Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà giai đoạn 2016-2020 cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà giai đoạn 2016-
2020” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu được sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận văn này chưa
từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Lê Đức Nam

2. ii
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này tôi được sự
giúp đỡ tận tình của rất nhiều Quý thầy cô giáo, các cơ quan và địa phương.
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS NGUYỄN VĂN PHÁT đã tận tình
hướng dẫn tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế; Phòng
Đào tạo sau đại học; các Khoa, Phòng ban chức năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp
giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân viên; Các đồng
nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình cộng tác, cung cấp những tài liệu thực tế và thông tin
cần thiết để tôi hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, bạn bè đã nhiệt
tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài.
TÁC GIẢ
Lê Đức Nam

3. iii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS NGUYỄN VĂN PHÁT
Họ và tên học viên: LÊ ĐỨC NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Niên khóa: 2013-2015
Tên đề tài: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ TÀI NGUYÊN MÔI TRƯỜNG ĐÔNG HÀ GIAI ĐOẠN
2016-2020
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khóc liệt hiện nay, việc Hoạch định một
chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp có được một lợi thế cạnh tranh bền vững
nhằm duy trì sự tăng trưởng ổn định và phát triển bền vững.
Đối với Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà hoạt động
kinh doanh về lĩnh vực tư vấn xây dựng, giao thông, hạ tầng kỹ thuật, công trình
thuỷ lợi, thủy điện.
Xuất phát từ những vấn đề trên của Công ty, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông
Hà giai đoạn 2016-2020”
2. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
phương pháp luận, phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, sơ cấp, phương pháp tổng
hợp và xử lý số liệu, phương pháp chuyên gia.
3. Kết quả nghiên cứu
Chiết lược có tầm quan trọng hết sức thiết thực, đem lại sự sống còn và phát
triển của doanh nghiệp, thực trạng công tác hoạch định chiết lược của công ty rất cụ
thể với nội dung chiết lược đề xuất là pát triển thị trường trong nước.

4. iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu
AS
ASEAN
BCG
CA
CBCNV
CNTT
CPI
DN
ĐVT
EFE
ES
EU
FS
GDP
ODA
KD
IFE
IS
QSPM
SPACE
SWOT
TAS
TNDN
TNHH
TSCĐ
TSLĐ
VAT
WTO
Nghĩa
: Điểm hấp dẫn.
: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á.
: Boston Consulting Group (Ma trận phát triển và chiếm lĩnh thị trường
Boston).
: Competitive Advantage (Lơị thế caṇh tranh).
: Cán bộ công nhân viên
: Công nghệ thông tin.
: Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng).
: Doanh nghiệp.
: Đơn vị tính
: External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài).
: Environment Stability (Sự ổn điṇh môi trường).
: European Union (Liên minh Châu Âu).
: Financial Strengths (Sức maṇh tài chính).
: Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội).
: Organization Development Bank (Nguồn vốn ODA)
: Kinh doanh
: Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong).
: Internal Strengths (Sức maṇh của ngành).
: Ma trận hoạch định có khả năng định lượng.
: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động.
: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức.
: Tổng điểm hấp dẫn.
: Thu nhập doanh nghiệp.
: Trách nhiệm hữu hạn.
: Tài sản cố định
: Tài sản lưu động
: Value Added Tax (Thuế giá trị gia tăng).
: Tổ chức thương mại thế giới

5. v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ...........................................ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................................iv
MỤC LỤC .................................................................................................................................v
DANH MỤC BẢNG...............................................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH ẢNH.......................................................................................................x
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................................2
3. Câu hỏi nghiên cứu ...............................................................................................................2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................................3
6. Kết cấu của luận văn.............................................................................................................4
PHẦN THỨ HAI......................................................................................................................5
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU........................................................................5
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..................................................................................5
1.1 Khái niệm, mục đích và vai trò của chiến lược kinh doanh............................................5
1.1.1. Khái niệm..................................................................................................................5
1.1.1.1. Chiến lược kinh doanh..........................................................................................5
1.1.1.2. Hoạch định.............................................................................................................7
1.1.2. Mục đích chiến lược kinh doanh.............................................................................8
1.1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh...........................................................................9
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh.............................................................................9
1.1.4.1. Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược...................................................................9
1.1.4.2. Căn cứ vào tính chất và phạm vi áp dụng.........................................................10
1.1.5 Quản trị chiến lược..................................................................................................11
1.1.5.1 Khái niệm về quản trị chiến lược........................................................................11

6. vi
1.1.5.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược.......................................................................11
1.1.5.3 Lợi ích của quản trị chiến lược............................................................................12
1.1.5.4 Lợi thế của quản trị chiến lược............................................................................12
1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh..................................................................................12
1.2.1 Định nghĩa................................................................................................................12
1.2.2. Các căn cứ để hoạch định chiến lược (3C) ..........................................................13
1.2.2.1. Căn cứ vào khách hàng (Customers).................................................................13
1.2.2.2. . Căn cứ vào doanh nghiệp (Company).............................................................14
1.2.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh (Competitors)...................................................14
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược ....................................................................................14
1.3.1 Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản.................................................................14
1.3.2. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu.........................................................15
1.3.2.1 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu........................................................15
1.3.2.2 Nhu cầu các nhóm lợi ích....................................................................................17
1.3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược.........................17
1.3.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài công ty..........................................................17
1.3.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong công ty..........................................................22
1.3.4 Các giai đoạn xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược................................24
1.3.4.1. Giai đoạn nhập vào (giai đoạn1)........................................................................25
1.3.4.2. Giai đoạn kết hợp (giai đoạn2)...........................................................................28
1.3.4.3. Giai đoạn quyết định (giai đoạn3) .....................................................................34
1.3.4.4 Lựa chọn phương án chiến lược..........................................................................35
1.3.5. Thực thi chiến lược.................................................................................................38
1.3.6. Chu trình phản hồi..................................................................................................38
1.3.7 Tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược.............................................................39
1.3.8 Kiểm tra đánh giá kết quả chiến lược....................................................................40
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ TÀI NGUYÊN MÔI TRƯỜNG
ĐÔNG HÀ...............................................................................................................................42

7. vii
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà............42
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty...........................................................42
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty.........................................................................42
2.1.3. Đặc điểm hệ thống tổ chức sản xuất và sản phẩm của Công ty.........................43
2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty......................................................................45
2.1.4.1. Đại hội đồng cổ đông..........................................................................................46
2.1.4.2. Hội đồng quản trị.................................................................................................46
2.1.4.3. Ban kiểm soát.......................................................................................................46
2.1.4.4. Giám đốc và phó giám đốc.................................................................................46
2.1.4.5. Các phòng ban trực thuộc...................................................................................47
2.2. Nguồn lực của Công ty....................................................................................................48
2.2.1. Nguồn nhân lực.......................................................................................................48
2.2.2. Vốn và sử dụng vốn................................................................................................50
2.2.3. Cở sở vật chất hiện có...........................................................................................50
2.2.4. Một số nguồn lực khác..........................................................................................51
2.2.5. Kết quả kinh doanh của công ty............................................................................51
2.3. Đánh giá về công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần tư vấn và Tài
nguyên môi trường Đông Hà .................................................................................................52
2.3.1. Những kết quả đạt được.........................................................................................53
2.3.2 Những tồn tại............................................................................................................53
CHƯƠNG 3:XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP TƯ
VẤN VÀ TNMT ĐÔNG HÀ GIAI ĐOẠN 2016-2020 ....................................................55
3.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của công ty đến năm 2020 .....55
3.1.1 Sứ mệnh của Công ty..............................................................................................55
3.1.2. Tầm nhìn..................................................................................................................55
3.1.3. Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2020.................................................56
3.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi
trường Đông Hà.......................................................................................................................57
3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty................................................................57

8. viii
3.2.1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................................58
3.2.1.2. Môi trường vi mô ................................................................................................61
3.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.................................................................64
3.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................................................65
3.2.4. Phân tích môi trường bên trong Công ty..............................................................67
3.2.4.1. Nhân sự.................................................................................................................67
3.2.4.2. Marketing.............................................................................................................68
3.2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong..................................................................69
3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần tư vấn và TNMT Đông Hà
giai đoạn 2016 - 2020..............................................................................................................70
3.3.1. Xây dựng các chiến lược thông qua hình ảnh ma trận SWOT..........................70
3.3.2. Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM............73
3.3.3. Xây dựng các phương án chiến lược....................................................................77
3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược...........................................................................79
3.3.1. Thiết lập mục tiêu hàng năm.................................................................................79
3.4.2. Các chính sách của Công ty cần để hỗ trợ chiến lược ........................................79
3.4.3 Kiểm tra chiến lược.................................................................................................82
3.4.3.1 Các hệ thống kiểm tra chiến lược: ......................................................................82
3.4.3.2 Các nội dung chủ yếu cần kiểm tra.....................................................................83
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...............................................................................................85
1. Kết luận................................................................................................................................85
2. Kiến nghị..............................................................................................................................85
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................87
Phụ lục .....................................................................................................................................89
BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG
NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 1 + 2
BẢN GIẢI TRÌNH
XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

9. ix
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận EFE.......................................................................................................26
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.............................................................................27
Bảng 1.3: Ma trận IEF........................................................................................................28
Bảng 1.4: Ma trận SWOT..................................................................................................28
Bảng 1.5: Ma trận QSPM...................................................................................................34
Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động của Công ty cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi
trường Đông Hà qua 3 năm..............................................................................49
Bảng 2.2: Cơ sở vật chất của Công ty cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông
Hà qua 3 năm.....................................................................................................50
Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm....................................................52
Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE...................................................64
Bảng 3.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.............................................................................66
Bảng 3.3: Bảng dự kiến tuyển dụng nhân sự năm 2016.................................................68
Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE.....................................................69
Bảng 3.5: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT)......................71
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm S-O ........................................................................73
Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm S-T.........................................................................74
Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm W-O.......................................................................75
Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm W-T......................................................................76

10. x
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Sơ đồ quản trị chiến lược toàn diện......................................................................15
Hình 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược...............................................................25
Hình 1.3: Ma trân SPACE......................................................................................................29
Hình 1.4: Ma trân BCG ..........................................................................................................30
Hình 1.5 : Ma trân BGE..........................................................................................................32
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty....................................................45
Hình 3.1. Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô.................................................................62

11. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện toàn cầu hóa hiện nay, những công ty thành công đã sẳn sàng
đương đầu với những thay đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với
sự thay đổi đó. Hầu như không có công ty nào có thể tồn tại và phát triển lâu dài
trên thị trường mà không có định hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn cho sự
phát triển của nó. Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp phát huy những
điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời giúp doanh nghiệp
tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra. Trong điều kiện cạnh
tranh ngày càng khóc liệt hiện nay, việc hoạch định một chiến lược đúng đắn sẽ
giúp doanh nghiệp có được một lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự tăng
trưởng ổn định và phát triển bền vững.
Đối với Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà hoạt động
kinh doanh về lĩnh vực kiểm định và đánh giá tác động môi trường, tư vấn lĩnh vực
xây dựng, tư vấn, giám sát, thiết kế, thi công xây dựng các công trình thuỷ lợi, thủy
điện, giao thông, hạ tầng kỹ thuật.
Ngoài mục đích kinh doanh, tìm kiếm lợi nhuận, Công ty có một vai trò và
mức độ ảnh hưởng lớn trong xã hội. Đó là vì sản phẩm của Công ty - những dự án
thuỷ lợi mang tính xã hội hoá cao, là cơ sở để xây dựng nên các công trình thuỷ lợi
phục vụ cho sản xuất nông nghiệp, dân sinh, cải tạo môi trường trong khu vực. Góp
phần thúc đẩy nền kinh tế địa phương ngày càng phát triển .
Tuy nhiên trong quá trình hoạt động kinh doanh, Công ty vẫn còn có những
vướng mắc, hạn chế trong việc định hướng một kế hoạch phát triển mang tính chiến
lược lâu dài, nhằm đạt được những mục tiêu, hiệu quả cao trong kinh doanh. Đồng
thời có thể hạn chế phần nào những rủi ro có thể xảy ra, nhất là hiện nay Công ty
đang hoạt động trong cơ chế thị trường với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Bằng nổ lực của mình, Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường
Đông Hà đang trên đà khẳng định là một doanh nghiệp uy tín. Một trong những yếu
tố mang lại thành quả này là công ty đã chọn một hướng đi đúng đắn. Song môi

12. 2
trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng đòi hỏi mỗi công ty phải có chiến
lược kinh doanh cho từng giai đoạn phát triển.
Xuất phát từ những vấn đề trên của Công ty, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường
Đông Hà giai đoạn 2016-2020” Làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích kết quả thực hiện chiến lược của Công ty trong thời gian
qua, đánh giá tiềm năng, lợi thế, cơ hội và thách thức của công ty trong thời gian
đến, đề xuất giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020
nhằm duy trì sự tăng trưởng ổn định và phát triển bền vững.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược
kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà giai trong thời gian qua.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh giai đoạn 2016-2020.
3. Câu hỏi nghiên cứu
3.1. Các điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ và thách thức của Công ty?
3.2. Các phương án chiến lược kinh doanh có thể của Công ty?
3.3. Bằng giải pháp nào để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của Công ty?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh của Công ty.
4.2 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài tập trung vào việc Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty.

13. 3
- Về địa điểm nghiên cứu: tại công ty cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi
trường Đông Hà
- Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động
kinh doanh trong giai đoạn từ năm 2012-2014. Đưa ra chiến lược kinh doanh và các
giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2016 - 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập số liệu
- Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động
kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà; từ
niên giám thống kê tỉnh Quảng Trị và trên sách báo, tạp chí , trên mạng internet.
- Số liệu sơ cấp: Được thu thập từ các chuyên gia và các đối tượng có liên
quan để đánh giá tính phù hợp và khả thi của chiến lược kinh doanh được xây dựng.
Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xữ lý những đánh giá, dự
báo bằng chách tập hợp và hỏi các ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực
hẹp. Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia được chia thành ba giai đoạn lớn
(Lựa chọn chuyên gia; Trưng cầu ý kiến chuyên gia; Thu thập và xữ lý các đánh giá
dự báo)
5.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích
- Sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh để
phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn
và Tài nguyên môi trường Đông Hà, so sánh hiệu quả kinh doanh của các
phương án chiến lược.
- Phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia được vận dụng để phân tích,
đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh và lựa chọn
chiến lược kinh doanh của Công ty.
- Phương pháp phân tích SWOT được sử dụng để phân tích và xác định các
chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng cơ hội và điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và
thách thức.

14. 4
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung nghiên cứu gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược và hoạch định
chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần tư vấn và Tài nguyên môi trường Đông Hà.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn và
Tài nguyên môi trường Đông Hà giai đoạn 2016-2020.

15. 5
PHẦN THỨ HAI
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm, mục đích và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Strator”
(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng
đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn nhằm xoay chuyển tình thế,
thay đổi tương quan so sánh lực lượng từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động
để chiến thắng đối phương. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và
nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành
những chiến dịch có quy mô lớn.
Từ thập kỷ 50 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về chiến
lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận
nó theo nhiều cách khác nhau.
* Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh mang tính cạnh tranh:
Micheal Porter cho rằng:”Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi
thế cạnh tranh”
Theo K.ohmae thì: “Mục đích của chiến lược là mang lại điều thuận lợi
nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới
của sự thoả thuận”
Như vậy không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược. Mục đích
của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.

16. 6
Theo Fred. R. David [9]: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa
dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt
giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Alfred Clandler (Đại học Harvard) [24]: Chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
hoặc tiến trình hành động, phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó.
Theo General Ailleret [24]: Chiến lược là những con đường, những phương
tiện vận dụng để đạt đến mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách .
Theo Alain Charles Matinet [24]: Chiến lược của các doanh nghiệp là
nhằm phác họa những quĩ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh
những quĩ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác
của doanh nghiệp.
Theo Rudolf Grünig và Richard Kühn [8]: “Chiến lược kinh doanh xác định các
nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động kinh doanh, sao cho có thể đạt
được hoặc bảo vệ được các vị thế thị trường mục tiêu đã được thiết lập trong chiến lược
Công ty. Sau cùng chiến lược kinh doanh nhận dạng những lợi thế cạnh tranh nào cần
được xây dựng hay duy trì, phải nhận dạng các lợi thế cạnh tranh ở hai mức độ: các
phối thức thị trường và các nguồn lực. Thêm vào đó cần đảm bảo các tiềm lực thành
công khác nhau được ăn khớp với nhau để tạo ra những cộng hưởng tích cực”.
* Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh khi coi chiến lược là một phạm
trù quản lý:
- Alfred Chander cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo James B.Quinn: “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một
kế hoạch phối hợp các mục tiêu, chính sách và hành động của tổ chức thành một
tổng thể cố kết chặt chẽ”.

17. 7
- Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
- Mintzberg tóm lược định nghĩa chiến lược bao gồm “5P” mà doanh
nghiệp có được hoặc muốn đạt được trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh,
với 5P có nghĩa là: Plan (Hoạch định): chuổi nhất quán hành động dự định; Ploy
(Mưu lược): thủ thuật hành xử với đối thủ; Pattern (Mô thức): sự kiên định về hành
vi; Position (Vị thế): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó; Perspective (Quan
niệm): cách thức nhận thức.
Nhìn chung, các khái niệm về chiến lược kinh doanh tuy khác biệt về cách
diễn đạt nhưng một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những định hướng
dài hạn được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt
tới các mục đích của tổ chức và bao gồm các bước công việc sau:
1- Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.
2- Xây dựng và lựa chọn các phương án, giải pháp hỗ trợ để thực hiện mục tiêu.
3- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó.
1.1.1.2. Hoạch định
Trong thực tế nói chung và trong kinh tế nói riêng, thuật ngữ về hoạch định
có thể hiểu theo những khái niệm sau:
- Hoạch định hay thiết lập kế hoạch là chức năng cơ bản nhất của nhà quản
trị. Hoạch định là tiến hành ấn định các mục tiêu và biện pháp tốt nhất (biện pháp
tối ưu) để thực hiện các mục tiêu đó.
- Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để quyết định hiện tại về việc phải làm
trong tương lai nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã định của tổ chức quản trị.
Hoạch định là một quá trình chuẩn bị cam kết các nguồn lực theo cách kinh
tế nhất và bằng cách chuẩn bị cho phép các cam kết này được thực hiện nhanh hơn.
Tóm lại, hoạch định là một quá trình xác định các mục tiêu và phân bổ nguồn lực để
thực hiện các mục tiêu đó. Hoạch định có quan hệ tới tương lai, nhưng nó không
giống như dự báo. Nói chung, hoạch định có thể được phát biểu như sau: Là một

18. 8
quá trình quyết định phân bổ tổng các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện
những mục tiêu đã đề ra trong tương lai.
1.1.2. Mục đích chiến lược kinh doanh
Mục tiêu doanh nghiệp được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng
và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh
tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những
điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài..., do vậy sẽ là
những mục tiêu khác nhau, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý
và nhân viên. Mục tiêu của Doanh nghiệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn,
hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Do vậy mục đích của chiến
lược không thể tách rời với mục tiêu của Doanh nghiệp, cụ thể mục đích của chiến
lược là :
+ Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các
chính sách, chiến lược kinh doanh đưa ra một bức tranh toàn cảnh về thể loại cơ sở
kinh doanh nào mà doanh nghiệp muốn vươn tới. Giúp các doanh nghiệp thấy rõ
mục đích kinh doanh và hướng đi của mình.
+ Chiến lược còn được phác họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình
ảnh của doanh nghiệp trong tương lai.
+ Chiến lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản
lý tư duy và hành động.
+ Có chiến lược, kinh doanh sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận với đỉnh cao
sức mạnh trên thương trường [11].
+ Tạo thế lực trên thị trường: Mục tiêu lớn nhất của mỗi doanh nghiệp
thường là tối đa hoá lợi nhuận, song trong môi trường kinh doanh đầy những sự
thay đổi, đôi khi mục tiêu cơ bản đó của Doanh nghiệp có thể thực hiện mục tiêu
thứ hai của mình bằng cách tạo ra thương hiệu mạnh để người tiêu dùng biết đến
mình nhiều hơn, từ đó gia tăng thị phần sản phẩm hay dịch vụ. Trong trường hợp
này, Doanh nghiệp đã lựa chọn mục tiêu dài hạn đi liền với chiến lược dài hạn thay
vì mục tiêu ngắn hạn (tối đa hoá lợi nhuận).

19. 9
Thế lực thị trường của Doanh nghịêp thường được đo bằng thị trường mà
Doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của Doanh nghiệp so
với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường, khả năng tài chính, khả
năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước, mức độ phụ thuộc của các Doanh
nghiệp khác vào Doanh nghiệp, thương hiệu sản phẩm đối với khách hàng.
1.1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, việc hoạch định chiến lược có vai trò
như sau:
- Vai trò hoạch định hướng dẫn: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp
thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các
chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Vai trò dự báo: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những bất
trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, dựa trên tiềm lực của
mình, doanh nghiệp chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.
- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng
một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng
một cách hợp lý. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ
chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.4.1. Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược
Chiến lược có thể quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một Doanh nghiệp
nhưng thông thường có 03 cấp chiến lược cơ bản:
- Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của Doanh
nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn
lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định
một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà
Doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành
kinh doanh) mà các Doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được
kinh doanh như thế nào [5].

20. 10
Yêu cầu của chiến lược cấp Doanh nghiệp là cần xác định mục tiêu của các
vị thế cạnh tranh, thông thường theo khía cạnh thị phần tuyệt đối hoặc tương đối
ngoài việc nhận dạng các loại sản phẩm và các thị trường địa lý Doanh nghiệp sẽ
tham gia cạnh tranh [6].
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là
một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà Doanh nghiệp lựa chọn
để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh
và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của
mỗi ngành [6].
Vấn đề tối quan trọng là xác định đầy đủ các đặc trưng mục tiêu của phối
thức thị trường, bởi vì thông qua các lợi thế cạnh tranh cụ thể này chúng ta sẽ đạt
đến vị thế thị trường mục tiêu. Ngoài ra cần phải xác định những lợi thế cạnh tranh
nào có tính quyết định trong nguồn lực, làm nền tảng để duy trì giá trị và sự bền
vững của các lợi thế trong kế hoạch tham gia thị trường. Do vậy nội dung của chiến
lược kinh doanh về cơ bản bao gồm các phát biểu cụ thể về sự phát triển hoặc duy
trì các tiềm lực thành công. Chiến lược kinh doanh có thể sử dụng như điểm khởi
đầu của việc hình thành các biện pháp thực hiện [6].
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các
nguồn lực của Doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành niên. Các chiến lược chức
năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp Doanh nghiệp [6].
1.1.4.2. Căn cứ vào tính chất và phạm vi áp dụng
Chiến lược cạnh tranh: Chiến lược này được thể hiện qua các yếu tố: Mục
đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét công ty có nên tham gia hay tiến
hành cạnh tranh với các công ty khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính

21. 11
của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà công ty đang
có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh nanh nhằm giành một vị thế
vững chắc trên thị trường.
Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh: Tạo uy tín, hình ảnh, thương hiệu; Tận
dụng mọi hoàn cảnh/biến cố (circumstances/events); Khởi đầu doanh nghiệp/đã
phát triển.
Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: Chiến lược thâm nhập thị trường;
Chiến lược phát triển thị trường; Chiến lược phát triển sản phẩm; Chiến lược kinh
doanh kết hợp; Chiến lược kinh doanh mở rộng;…
1.1.5 Quản trị chiến lược
1.1.5.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình bắt đầu từ việc nghiên cứu các môi
trường và dự báo tiền đề cho tương lai đến hoạch định các mục tiêu của doanh
nghiệp, đề ra các biện pháp thực hiện các mục tiêu đó, thiết lập các chính sách và
chương trình hành động, cách thức để phân bổ các nguồn lực, triển khai quy trình
kiểm tra quá trình đó và kết quả hoạt động, đồng thời tiến hành các điều chỉnh cần
thiết nhằm từng bước tiến dần đến những mục tiêu đã định trước.
Quá trình quản trị chiến lược có thể có ba giai đoạn chủ yếu: Hoạch định
chiến lược; Thực thi chiến lược và triển khai chiến lược. Nó được coi như là một
nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá một quyết định có liên
quan đến nhiều chức năng khác nhau, cho phép doanh nghiệp tiến đến một mục tiêu
đề ra trong một khoảng thời gian nhất định.
1.1.5.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau:
- Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của Công ty
- Thiết lập các mục tiêu
- Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn
- Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu
quả và hiệu quả.

22. 12
- Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định
hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược, các ý tưởng và các cơ hội mới.
1.1.5.3 Lợi ích của quản trị chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày một gay gắt, một doanh nghiệp
muốn sản xuất và kinh doanh thành công điều tất yếu là phải có những khả năng
ứng phó với mọi tình huống ở mọi lúc mọi nơi. Phải biết đánh giá đúng thời điểm,
địa bàn triển khai các hoạt động, phải nắm rõ quy mô các hoạt động, mục tiêu cơ
bản, các phương pháp sử dụng sức mạnh, lợi thế của mình như thế nào trong chiến
lược kinh doanh?
1.1.5.4 Lợi thế của quản trị chiến lược
Chiến lược được xây dựng giúp cho doanh nghiệp có được những lợi thế sau:
a- Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi, xác định doanh nghiệp phải đi
theo hướng nào và đạt mục tiêu vào lúc nào?
b- Xây dựng chiến lược làm xuất hiện các cơ hội và nguy cơ mà các nhà
quản trị dự báo trước để chủ động xử lý các tình huống xảy ra để hạn chế rủi ro và
khai thác các cơ hội.
c- Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt việc đối phó với
những thay đổi của môi trường và làm chủ được tình hình.
Các doanh nghiệp thực hiện tốt việc quản trị chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu
suất tốt hơn so với các tổ chức không thực hiện quá trình này.
Lợi ích của quản trị chiến lược tóm lại có 3 điểm cơ bản nhất, đó là:
- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho Công ty
- Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược.
- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1 Định nghĩa
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh:
- Theo Anthony (2002) cho rằng: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là
một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong

23. 13
các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, về các chính sách
để quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt các nguồn lực”.
- Còn theo Denning (2003) thì: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định
các tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm
- thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với
lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”.
Mục tiêu của quá trình hoạch định chiến lược là nhằm đảm bảo việc hoàn
thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của Công ty [6]. Đây là giai đoạn đầu
tiên của quá trình quản trị chiến lược.
Quá trình hoạch định chiến lược tập trung vào những quyết định đầu tư cần
thiết nhằm đảm bảo duy trì các tiềm lực thành công hiện có và xây dựng những tiềm
lực mới. Điều này đảm bảo sự thành công trong tương lai, cả trong khi và sau khi
hoạch định. Vì vậy, xây dựng các tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch
định chiến lược [6].
Như vậy, có thể hiểu chung nhất là: hoạch định chiến lược kinh doanh là việc
xác lập các mục tiêu chiến lược, các chính sách và giải pháp phân bổ nguồn lực và
thực hiện chiến lược kinh doanh đã xác định.
1.2.2. Các căn cứ để hoạch định chiến lược (3C)
1.2.2.1. Căn cứ vào khách hàng (Customers)
Doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường thành những nhóm khách hàng rồi
chọn một hay vài nhóm khách hàng để tập trung nỗ lực đáp ứng nhu cầu của họ tốt
nhất. Biết rõ đặc điểm của khách hàng doanh nghiệp có khả năng thiết lập được sự
phân biệt tích cực [10].
- Phân đoạn thị trường theo mục đích sử dụng của khách hàng: Vấn đề cần
giải quyết là những nhóm khách hàng được phân chia có đủ lớn về quy mô để đảm
bảo cho doanh nghiệp hay đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm hay dịch vụ khác
nhau để phục vụ họ hay không.
- Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp cho khách
hàng: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì có giới hạn không thể bao quát hết
toàn bộ nhóm khách hàng.

24. 14
- Theo sát và thích ứng nhanh với sự thay đổi: Xu thế tiêu dùng, cơ cấu
khách hàng...
1.2.2.2. . Căn cứ vào doanh nghiệp (Company)
- Xác định chức năng then chốt tạo ra sức cạnh tranh mạnh hơn các đối thủ
cạnh tranh.
- Dựa vào chức năng then chốt để cạnh tranh.
- Giảm thiểu và tiết kiệm hợp lý các chi phí chức năng, chi phí này thường
là chi phí cố định.
1.2.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh (Competitors)
- Tạo ra được sự phân biệt với đối thủ cạnh tranh trong các chức năng cơ bản.
- Xem xét hiện tượng rò rỉ khách hàng do các đối thủ cạnh tranh đã tạo ra
được sự khác biệt tốt hơn, họ thu hút khách hàng của doanh nghiệp.
- Khai thác những ưu thế hữu hình như hệ thống phân phối, khả năng tài
chính, trang thiết bị công nghệ.
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược
1.3.1 Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản
Mỗi mô hình có một khuôn khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược dựa
trên một số quan niệm. Việc xem xét quá trình hoạch định như là một điểm xuất
phát có ích cho hành trình của chúng ta vào thế giới chiến lược.
Quá trình hoạch định chiến lược gồm 5 bước chính bao gồm:
- Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
- Phân tích môi trường bên ngoài
- Phân tích môi trường bên trong
- Lựa chọn các chiến lược
- Thực thi chiến lược

25. 15
Hình 1.1: Sơ đồ quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
1.3.2. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây
dựng các chiến lược.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì?
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong
phạm vi trung và dài hạn.
1.3.2.1 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
a- Xác định chức năng nhiệm vụ
Để có được mục tiêu đúng đắn doanh nghiệp phải đề ra chức năng, nhiệm vụ
của mình một cách phù hợp nhất. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp được coi
như một định hướng cơ bản của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh

26. 16
doanh, niềm tin kinh doanh. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải thoả mãn
các nhu cầu sau.
- Bảo đảm sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực cho doanh nghiệp.
- Đề ra các tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực và chi dùng các nguồn lực đó.
- Hình thành một không khí hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi.
- Thu hút sự đồng tình của mọi thành viên đối với hoạt động của doanh nghiệp
tạo điều kiện để chuyển hoá các mục đích thành mục tiêu, từ mục tiêu thành các
chiến lược và các hoạt động cụ thể.
Tóm lại một bản trình bày đầy đủ về chức năng, nhiệm vụ doanh nghiệp cần
phải đề cập 9 nội dung sau đây :
1. Khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp là ai ?
2. Sản phẩm của doanh nghiệp là gì ?
3. Thương trường của doanh nghiệp cạnh tranh đến đâu ?
4. Mức độ quan tâm của doanh nghiệp về công nghệ kỷ thuật thế nào ?
5. Mức độ qua tâm của doanh nghiệp đến sự phát triển và khả năng sinh lợi
thế nào?
6. Niềm tin cơ bản là gì ? Giá trị, nguyện vọng, ưu tiên ?
7. Đánh giá năng lực đặc biệt ,ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp ?
8. Việc xây dựng hình ảnh ngày càng tốt đẹp trước công chúng như thế nào?
9. Thái độ của doanh nghiệp đối với thành viên ?
b- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là các chuẩn đích hoặc kết quả cuối cùng, cụ thể mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nào đó .Mục tiêu được đề ra trên cơ sở
chức năng nhiệm vụ. Có hai loại mục tiêu chính là :
- Mục tiêu dài hạn: đề cập đến các vấn đề như: Lợi nhuận, năng xuất , vị thế
cạnh tranh ,phát triển việc làm ,quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức, vị trí dẫn
đầu về công nghệ, trách nhiệm của doanh nghiệp trước công luận .

27. 17
- Mục tiêu ngắn hạn : Là mục tiêu cụ thể , chi tiết hoá các mục tiêu dài hạn
, cụ thể hoá bằng các chương trình hành động dưới một năm.
Sự phân cấp mục tiêu : Ở một cấp độ tổ chức đều xác định mục tiêu như
nhiệm vụ của mình. Mục tiêu ở cấp cao hơn bao giờ cũng bao quát và có thời gian
dài hơn, mục tiêu của cấp trên là điểm mốc cho các mục tiêu của cấp dưới. Và một
mục tiêu được coi là đúng phải đáp ng các yêu cầu sau:
- Mục tiêu phải cụ thể và đặc trưng cho mỗi chức năng của ngành và phải ngắn
liền với thời gian hoàn thành ( Thực hiện theo nguyên tắc cam kết, thoả thuận).
-Mục tiêu không cứng nhắc mà phải linh hoạt để có điều chỉnh được nhằm thích
ứng với hững điều kiện chưa thể lường trước được của các yếu tố môi trường .
- Mục tiêu phải có tính hiện thực, vừa phải có tính thách thức, tích cực.
- Các mục tiêu phải đồng bộ về mặt lợi ích của doanh nghiệp, không được
trái ngược nhau. Phải tính đến mong muốn các bên liên quan đến doanh nghiệp và
cuối cùng là mục tiêu phải có tính định hướng rõ ràng.
1.3.2.2 Nhu cầu các nhóm lợi ích
Những thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu bao gồm các nhóm lợi ích như:
Mục tiêu đó mang lại lợi ích gì cho chủ sở hửu, nhân viên, khách hàng và xã
hội. nếu mục tiêu thoả mãn được lợi ích của các nhóm một cách tối đa thì tính khả
thi của mục tiêu cao và khả năng thành công trong quá trình thực hiện mục tiêu lớn .
Để giải quyết mâu thuẫn giữa các nhóm lợi ích, thường phải được giải quyết một
cách thoả đáng với tài nghệ của các nhà chiến lược. Theo quan điểm của Maryket
Follet thì giải quyết giữa bốn nhóm lợi ích trên bằng cách: áp chế , nhân nhượng.
1.3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược
Có hai loại môi trường là:
1.3.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài công ty
a, Các yếu tố Môi trường Vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động một cách gián tiếp
và đến nhiều doanh nghiệp ở các lĩnh vực khác nhau

28. 18
+ Yếu tố kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành.
Vì thế doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi,
các thay đổi, các khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của họ.
Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: Tăng trưởng kinh
tế, yếu tố liên quan đến tiền tệ (lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, lạm phát); Chính
sách kiểm soát giá cả, lương bổng của Chính phủ. Các yếu tố kinh tế nói trên ảnh
hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân
theo các quy định về thuê mướn, thuế, vật giá, quảng cáo, bảo vệ môi trường..
+ Yếu tố tự nhiên
Tác động chủ yếu của các yếu tố tự nhiên đối với các chính sách trong kinh
doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Các vấn đề giải quyết xử lý chất
thải, ô nhiễm môi trường. Sự cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên luôn luôn mâu thuẫn
với nhu cầu ngày càng lớn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải
thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động sao cho phù hợp với tình hình.
+ Yếu tố chính trị- luật pháp
Các nhân tố chính trị và pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ của các
cơ hội và đe doạ từ môi trường. Các quyết định của chính phủ có ảnh hưởng lớn đến
các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, các hệ thống
tư tưởng, đảng phái, các đạo luật liên quan đến kinh doanh, liên quan đến vấn đề
bảo vệ môi trường, bảo hộ mậu dịch, hàng rào thuế quan, sự bình đẳng của các
thành phần kinh tế, hoạt động đối ngoại,các luật lệ quy định của chính phủ. Tất đều
có thể tạo ra nguy cơ hoặc cơ hội đối với doanh nghiệp.
+ Yếu tố môi trường văn hoá xã hội
Các giá trị văn hoá và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên nó
thường dẫn dắt các thay đổi về các điều kiện công nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế,
nhân khẩu.

29. 19
Đối với yếu tố này cần chú ý tới các yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp như: Sự đa dạng của lực lượng lao động, sự đa dạng về văn
hoá, dân tộc và giới, chất lượng đời sống nhân dân, các chuẩn mực về đạo đức và
phong cách sống, tình hình về nhân lực, truyền thống văn hóa, tập tục xã hội, các
tôn giáo.
+Yếu tố công nghệ
Với một không gian lan toả và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên
nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá
trình công nghệ và vật liệu mới.
Từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên,
mở ra một quá trình được gọi là “sự bùng nổ liên tiếp phá huỷ và sáng tạo”. Thay
đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu nhanh chóng, đồng
thời có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới.
Rõ ràng, với công nghệ internet, công nghệ không dây, công nghệ sinh học
và hàng loạt phát minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời dang định hình lại cấu
trúc cạnh tranh ở hầu hết các ngành. Các kiến thức công nghệ là đặc biệt quan
trọng. Chắc chắn trên một không gian toàn cầu, các cơ hội và đe doạ về công nghệ
trong môi trường vĩ mô có một tác động đáng kể lên các Công ty kể cả việc mua từ
bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới.
+Yếu tố nhân khẩu học
Nhân khẩu học của môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, công
bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Nhân khẩu học cần được phân
tích trên nên tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới
quốc gia và có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.
+ Môi trường toàn cầu
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị
trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc điểm
thể chế và văn hoá cơ bản trên các thị trường toàn cầu. Toàn cầu hoá các thị trường

30. 20
kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe doạ. Các doanh nghiệp cần nhận thức về các đặc
tính khác biệt về văn hoá xã hội và thể chế của các thị trường toàn cầu.
Tóm lại các yếu tố của môi trường vĩ mô và sự tác động của nó làm cho
doanh nghiệp phải thích ứng thì chiến lược mới có hiệu quả. Các yếu tố vĩ mô hình
thành nên các tiền đề của chiến lược, đồng thời nó tạo ra cơ hội và đe doạ các doanh
nghiệp. Phân tích môi trường vĩ mô không phải chỉ để biết cái quá khứ, hiện tại mà
để dự đoán tương lai tác động đến doanh nghiệp.
b, Các yếu tố Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành các yếu tố ngoại cảnh đối
với công ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó và môi trường nội bộ công ty. Sự am hiểu các yếu tố này giúp công ty
nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà
ngành kinh doanh đó gặp phải.
- Đối thủ cạnh tranh
trong quá trình họat động, công ty phải đối đầu với nhều loại đối thủ cạnh
tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng
quan trọng đối với công ty. Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu biểu như:
+ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: là các
công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng
khách hàng mục tiêu với giá tương tự.
+ Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: là các công ty sản
xuất các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các công ty ra đời sau, ứng dụng công
nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của công ty và các đối
thủ cạnh tranh trực tiếp. Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một mối
đe dọa thường trực đối với các công ty. Do đó, các công ty cần theo dõi sát tình hình
thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải pháp để đối
phó hữu hiệu.

31. 21
+ Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu:
Đây là các công ty sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng cùng hướng đến túi
tiền của khách hàng mục tiêu của công ty. Nỗ lực hoạt độ Marketing của các công ty
đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong việc mua sắm hàng hóa, nhất
là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng thời kỳ nhất định.
- Khách hàng
Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất của công ty. Mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên yếu tố
này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng
xâm nhập thị trường mới Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là
thách thức đối với mỗi công ty. Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ
chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của
công ty khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất. Điều đó lại làm cho
công ty phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó
của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để
giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động. Điều đó thật khó vì trong đó tồn
tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu công ty không làm
được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của công ty rất thấp và công ty dễ dàng bị
đánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh. Làm được như vậy công ty mới
thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình. Việc xác lập
những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống
cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty sẽ
khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác
các thông số Marketing có liên quan tới khách hàng như: thu nhập, sở thích, nhu
cầu, để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Mỗi
đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị của công ty cần hiểu rõ để có cơ
sở phục vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Nhà cung cấp
Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động
của công ty. Khi nhìn nhận công ty như một hệ thống mở thì điều tất yếu là công ty sẽ

32. 22
phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Như vậy, công ty sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng. Một sự chọn lựa
không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là công ty sẽ không được dáp ứng đầy đủ
những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình hoặc một sự phản ứng tiêu cực
của nhà cung ứng cũng có thể làm gián đoạn sự liên tuc của quá trình sản xuất kinh
doanh. Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng
không đúng trong hợp đồng cam kết. Do vậy, công ty hết sức quan tâm tới thị trường
này, cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ
trứng vào một giỏ. Điều đó sẽ cho phép công ty tránh được những rủi ro đem lại từ
nhã cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác. Mặt khác cần lựa
chọn những nhà cung cấp truyền thống ,đảm bảo cho công ty khai thác được tính ưu
thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng
vốn Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cũng là những điều kiện tốt để
công ty xác định được chất lượng,cũng như giá cả của đầu vào.
- Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế luôn có ảnh hưởng mạnh đến tình hình kinh doanh của
công ty, nhất là các công ty họat động trong các ngành có khách hàng nhạy cảm với
việc sử dụng các sản phẩm thay thế. Bên cạnh việc quan tâm đến sản phẩm thay thế
hiện có, công ty cũng phải quan tâm nhiều đến khả năng sản xuất các sản phẩm thay
thế mới trong tương lai.
1.3.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong công ty
Môi trường nội bộ trong công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của công ty. Các công ty phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó
nhắm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phục
nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ gồm các
lĩnh vực, chức năng chủ yếu như:
- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự
thành công của công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục
tiêu,phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược

33. 23
của công ty. Vì vậy, công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao cho phát
huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra. Nguồn nhân lực của công ty bao gồm:
lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở các bộ phận. Các công ty
cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về đạo đức nghề nghiệp, kỹ
năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy,
Đồng thời công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá về đạo đức nghề
nghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề đối với nhân viên thừa hành nhằm hoạch định
các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng.
- Cơ sở vật chất, công nghệ: Đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu thế cạnh
tranh của công ty. Việc đầu tư cho cơ sở vật chất - công nghệ giúp công ty tạo ưu thế về
lâu dài. Đối với các ngành cạnh tranh về qui mô, việc đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất sẽ
giúp công ty có lợi thế về qui mô, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường.
- Tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất vị
thế cạnh tranh của công ty và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư. Để xây
dựng chiến lược, cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Các yếu
tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế
hoạch của doanh nghệp. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi
nhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của công ty có thể làm
cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn.
- Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh
doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng
của tất cả các tổ chức. Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông
tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ. Mục đích
của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công ty bằng cách nâng
cao chất lượng của các quyết định quản trị.
- Hoạt động Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác
định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối
với sản phẩm hay dịch vụ. Vì vậy, Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong
việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của công ty.

34. 24
- Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của
công ty. Các công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp và
phong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong
việc phát huy các nguồn lực trong công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các hoạt động nghiên
cứu và phát triển của công ty có thể giúp cho công ty giữ vị trí đi đầu trong ngành
hoặc ngược lại bị tụt hậu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, sản lượng sản
phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực
chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà bộ phận chức năng này cần
phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công
nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi
thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt
động khác, đặc biệt là bộ phận Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự
thành công của công ty.
1.3.4 Các giai đoạn xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến
lược, thực hiện chiến lược, đánh giá kiểm tra chiến lược. Các giai đoạn này được thực
hiện một cách tuần hoàn nối tiếp nhau.
Muốn xây dựng các phương án chiến lược, trước hết chúng ta phải đi sâu,
phân tích các điều kiện môi trường kinh doanh của tổ chức trong các phương án
chiến lược, được xây dựng và lựa chọn các chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu
đã đề ra. Trước hết doanh nghiệp cần nhận biết rõ chiến lược doanh nghiệp đang
thực hiện là gì ?
Bởi vì chiến lược hiện tại cũng có thể là đường hướng đang được thừa kế
trong tương lai hoặc là để rút kinh nghiệm. Nếu thừa kế được thì đó là phương sách
tốt cho doanh nghiệp vì ít phải thay đổi về tổ chức và ít phải thay đổi về cách thức
điều hành điều đó chắc chắn sẽ có lợi hơn cho doanh nghiệp.
Trong xây dựng chiến lược việc phân tích các danh mục đầu tư nhằm cung
cấp thông tin về những yếu tố liên quan có thể lựa chọn được chiến lược chung

35. 25
cũng như chiến lược riêng cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ( Gọi là SBU ).
Thực chất đó là thách thức phân bổ nguồn vốn một cách hợp lý nhất , nhằm thực
hiện có hiệu quả nhất mục tiêu chiến lược.
GIAI ĐOẠN I: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài
(EFE)
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE)
GIAI ĐOẠN II: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận nhóm tham khảo ý
kiến Boston (BCG)
Ma trận SWOT
Ma trận vị trí chiến lược
và đánh giá hành động
(SPACE)
GIAI ĐOẠN III: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược
có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
1.3.4.1. Giai đoạn nhập vào (giai đoạn1)
Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích
của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các
chiến lược.
1.3.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Khái niệm: Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh
tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Cách thiết lập: Các bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE).

36. 26
+ Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng
đến hoạt động của Công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan
trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số
của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
+ Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân
loại các yếu tố từ 1 tới 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và
1 là thấp nhất.
+ Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân
trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng tất cả các điểm tầm quan
trọng để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Công ty. Tổng số điểm quan
trọng cao nhất là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Bảng 1.1: Ma trận EFE
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu
Mức độ quan
trọng
Điểm
phân loại
Sốđiểm
quan trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
...........
Yếu tố n
Tổngcộng 1,0 XX
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4,0 thì cho thấy Công ty đang
nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài. Nếu
tổng số điểm là 1,0 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thể
kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
1.3.4.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong các yếu tố môi trường bên ngoài thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan trọng
nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên

37. 27
ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có
cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp cho Công ty có chiến lược phù hợp.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
TT Các yếu tố
Mứcđộ
quan
trọng
DNX DNY DNZ
Điểm
phân
loại
Điểm
quan
trọng
Điểm
phân
loại
Điểm
quan
trọng
Điểm
phân
loại
Điểm
quan
trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
3 ...........
4 Yếu tố n
Tổngcộng 1,0 xx xx xx
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
1.3.4.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Khái niện: Ma trận các yếu tố bên trong là ma trậhn giúp đánh giá các yếu
tố bên trong có ảnh hwongr đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm mặt mạnh và
mặt yếu của doanh nghiệp, phân tích để xây dựng chiến lược.
Cách thiết lập: Việc thiết lập ma trận IFE cũng giống như đối với ma trận
EFE. Nhưng với đối tượng là Công ty đang nghiên cứu, Xác định tổng số điểm về
tầm quan trọng của Công ty (bằng tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao
nhất là 4 và thấp nhất là 1,0 trung bình là 2,5; số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho
thấy Công ty không có nhiều điểm mạnh và chưa khắc phục hết các yếu kém của
Công ty, điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty có nhiều điểm mạnh và có thể khắc
phục tốt các điểm yếu.

38. 28
Bảng 1.3: Ma trận IEF
TT Các yếu tố
Mứcđộquan
trọng
điểm phân
loại
số điểm
quan
trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
3 ...........
4 Yếu tố n
Tổngcộng 1,0 XX
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
1.3.4.2. Giai đoạn kết hợp (giai đoạn2)
1.3.4.2.1 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ để tập hợp những thành phần của các yếu tố bên
trong và bên ngoài Công ty đã đề cập và dựa vào điểm phân loại mà xếp chúng vào
những chiến lược cơ bản:
Bảng 1.4 Ma trận SWOT
Cơ hội:O (OPPORTUNITY)
1. Các cơ hội đối với Công ty
2.
...
Đe dọa:T (THREATEN)
1. Liệt kê các điểm yếu
2.
...
Điểm mạnh: S (STRENGTH)
1. Liệt kê các điểm mạnh
2.
...
Các chiến lược (S-O)
1.
2.
….
Các chiến lược (S-T)
1.
2.
...
Điểm yếu: W (WEAKNESS)
1. Liệt kê các điểm yếu
2.
....
Các chiến lược (W-O)
1.
2.
....
Các chiến lược (W-T)
1.
2.
...
Nguồn: [ Nguyễn Khắc Hoàn (2012), Bài giảng và giáo trình Quản trị chiến lược]
Phát huy các điểm
mạnh để tận dụng cơ
hội
Phát huy các điểm
mạnh để tránh, né
tránh các nguy cơ
Khắc phục điểm
yếu, tận dụng cơ hội
Khắc phục điểm
yếu, né tránh
nguy cơ.

39. 29
Việc sử dụng công cụ SWOT được tiến hành thông qua các bước:
+ Bước 1: Liệt kê những vấn đề SWOT đã được phân tích, nhận diện vào
bảng ma trận, theo mức độ tầm quan trọng. (Ở đây, chúng ta có thể sử dụng
các ma trận: Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận ảnh
hưởng của các yếu tố bên trong (IFE), để lựa ra các vấn đề (SWOT).
+ Bước 2: Đưa những vấn đề SWOT vào ma trận ở những ô thích hợp.
+ Bước 3: Phối hợp theo từng cặp những vấn đề SWOT.
+ Bước 4: Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành
liên kết đồng thời cả 4 vấn đề SWOT với nhau theo nguyên tắc "Phát huy thế
mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro". Từ đó Công ty
có thể nhận dạng được các chiến lược cạnh tranh của mình.
1.3.4.2.2 Ma trận SPACE
Ma trận SPACE là ma trận xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động.
Ma trâṇ SPACE cho thấy công ty nên lưa chon chiến lươc tấn công, thâṇ trong
phòng thủ hay cạnh tranh.
Hình 1.3: Ma trân SPACE
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

40. 30
Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính FS , lợi thế cạnh tranh
CA, sự ổn định của môi trường ES và sức mạnh của ngành IS . Các bước xây dựng
ma trâṇ SPACE:
+ Bước 1: Ấn định giá trị từ -1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số.
+ Bước 2: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA.
+ Bước 3: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục
chính của ma trận SPACE.
+ Bước 4: Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trrên X.
Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y. Đánh dấu
giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY này.
+ Bước 5: Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến giao điểm này. Vectơ biểu thị
loại chiến lược cho tổ chức: phòng thủ, tấn công, cạnh tranh hay thận trọng.
1.3.4.2.3 Ma trận BCG (Boston Conculting Group)
Ma trâṇ BCG là ma trâṇ phát triển và chiếm lĩnh thi ̣trường. Ma trâṇ đươc
đưa ra nhằm giúp các công ty đanh giá tinh hình hoaṭ đông của cac đơn vi kinh
doanh chiến lươc. Từ đó giúp nhà quản trị chiến lược phân bổ vốn và đánh giá tình
hình tài chính của công ty.
Hình 1.4: Ma trân BCG
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

41. 31
Ma trâṇ BCG là ma trâṇ phát triển và chiếm lĩnh thi ̣trường áp dụng khá
thành công trong công việc hoạch định chiến lược đối với công ty lớn (Hình 1.4)
các công ty này có nhiều chi nhánh và những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU:
Strategit Business Units) đó là những đơn vị kinh doanh được tổ chức cho một sản
phẩm hay một nhóm sản phẩm.
Đối với đồ thị trên: Trục tung trên ma trận biểu thị độ tốc độ tăng trưởng thị
trường (doanh số của một sản phẩm nào đó , trên thị trường nào đó ) nó cũng cho
thấy sức hấp dẫn của thị trường sản phẩm được bán. Tốc độ tăng trưởng thị trường
được phân chia ước lệ thành hai phần trên trục tung từ mức thấp là 0 đến 10%, tiêu
biểu cho một nguy cơ cần phải thận trọng đối phó, đến mức cao từ 10 đến 20% hoặc
hơn nữa cho thấy một cơ hội phát triển của ngành kinh doanh.
Trục hoành mô tả tỷ trọng thị trường tương đối ứng với phần thị trường của
SBU so với phần thị trường của đơn vị đứng đầu trong ngành . Đây là cung cụ đo
lường sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường. Trục thị phần được lấy theo tỉ lệ
xích LOGARIT.
Để định vị các đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận cần xác định 2
thông số sau:
+ Thị phần tương đối (P).
Q SBUnghiên cứu
p =
Q SBU đối thủ cạnh tranh
+ Tốc độ tăng trưởng thị trường (V%).
Q1 - Q0
V = 100%
Q0
(Q0,Q1 : là sản lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường hoặc doanh số của sản
phẩm đó trên thị trường năm sau & năm gốc)
Độ lớn của các vòng tròn trên ma trận biểu thị các doanh số của các SBU.

42. 32
-Thông thường SBU nằm ở ô số I (Dấu hỏi) là các đơn vị kinh doanh mới ra
đời nếu sản phẩm ở thị trường có tốc độ tăng trưởng cao nhưng doanh số thấp, hiệu
quả thấp, đòi hỏi phải đầu tư thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần.
- Ở ô số II (Ngôi sao) thường là những đơn vị kinh doanh chiến lược có tốc
độ tăng trưởng thị trường cao, vừa có doanh số cao, thể hiện SBU đang đà phát triển
mạnh, là những đơn vị chiến lược kinh doanh cần lưu ý để phát triển .
- Ở ô số III (Bò sữa) chứa đựng các đơn vị kinh doanh chiến lược rất có hiệu quả
vì nó đã có bề dày kinh nghiệm. Doanh số của nó rất lớn, lợi nhuận tạo ra rất nhiều
nhưng sản phẩm thị trường cũng như SBU đó đã ở thời kỳ chín muồi, khả năng phát
triển lâu dài không có , nó thể hiện ở chổ tốc độ thị trường tăng trưởng chậm lại .
- Ở ô số IV (Chú chó) là các đơn vị làm ăn thua lổ, sản phẩm thị trường và
các SBU đã đến thời kỳ suy thoái.
1.3.4.2.4 Việc phân tích các danh mục đầu tư còn được thực hiện trên ma trận
Boston GE , ma trận tóm tắt danh mục đầu tư.
SỨC MẠNH CẠNH TRANH
Mạnh Trung bình Yếu
Cao 1 2 3
SỨC
HẤP
DẪN T.Bình 4 5 6
CỦA
THỊ
TRƯỜNG Thấp 7 8 9
Hình 1.5 : Ma trân BGE
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
Mỗi SBU đều được đánh giá theo 2 chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và xếp vị
trí của nó trên ma trận GE là sức hấp dẫn của ngành (trục tung) và sức mạnh cạnh

43. 33
tranh (trục hoàng). Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố được trình bày ở
dưới đây theo tầm quan trọng và điểm đánh giá của từng yếu tố đó.
Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của ngành, được đánh giá qua các yếu tố sau:
- Quy mô thị trường: Thị trường có quy mô càng lớn thì sức hấp dẫn càng cao.
- Tốc độ tăng trưởng thị trường: Thị trường có mức tăng trưởng cao có sức
hấp dẫn hơn thị trường có mức tăng trưởng thấp
- Cường độ cạnh tranh: Những ngành có cường độ cạnh tranh càng cao thì
càng kém hấp dẫn.
- Lợi nhuận biên: Lợi nhuận biên càng cao tính hấp dẫn càng cao.
- Tính chu kỳ: Những ngành nào ít bị ảnh hưởng bơie chu kỳ kinh doanh thì
hấp dẫn hơn.
- Tính hiệu quả theo quy mô: Những ngành có chi phí tính theo đơn vị sản
phẩm giảm xuống do sản xuất và phân phối với quy mô lớn thì mang tính hấp dẫn
hơn những ngành kĩ nghệ có phí tổn cố định.
- Hiệu ứng đường cong kinh nghiệm: Ngành nào có phí tổn đơn vị giảm do
quá trình tích luỹ kiến thức và kinh nghiệm gia tăng thì ngành đó là hấp dẫn.
Sức hấp dẫn ngành được phân chia thành 3 mức đọ: cao, trung bình, thấp
Trục hoành biểu thị sức mạnh cạnh tranh, được đánh giá qua các yếu tố sau:
- Thị phần tương đối: Thị phần tương đối càng cao thì sức mạnh kinh doanh
càng lớn.
- Sức mạnh cạnh tranh của giá bán càng cao thì sức kinh doanh càng lớn.
- Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm có sức cạnh tranh cao thì
doanh nghiệp càng có sức mạnh kinh doanh lớn.
- Sự hiểu biết về khách hàng: Doanh nghiệp càng hiểu biết khách hàng tường
tận thì càng có sức mạnh kinh doanh cao.
- Hiệu quả của việc bán hàng: Việc bán hàng của Doanh nghiệp càng có hiệu
quả thì sức mạnh kinh doanh của nó càng lớn.
- Địa lý: Doanh nghiệp càng có lợi điểm về mặt địa lý thì sức mạnh kinh
doanh càng lớn.

44. 34
Sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp có thể biểu thị bằng 3 mức độ: mạnh,
trung bình, yếu.
1.3.4.3. Giai đoạn quyết định (giai đoạn3)
Người ta dùng ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) đánh giá những
chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai đoạn trên để lựa chọn
những chiến lược tối ưu nhất. Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ các ma trận EFE,
IFE, SWOT làm thông tin đầu vào để phân tích. Giống như các ma trận khác, ma trận
QSPM cũng còn phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán đoán của nhà chiến lược.
Bảng 1.5: Ma trận QSPM
Các chiến lược chính
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2
AS TAS AS TAS
I. Các yếu tố bên trong
Yếu tố 1
Yếu tố 2
..........
Yếu tố n
I. Các yếu tố bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
..........
Yếu tố n
Cộng các điểm hấp dẫn XX VV
Nguồn: Fred R.David, Các bước để xây dựng ma trận QSPM
+ Bước 1: Nghiên cứu đưa vào ma trận QSPM các chiến lược chính và các chiến
lược có thể thay thế được hình thành từ ma trận SWOT.
+ Bước 2: Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE
trong giai đoạn kết hợp của các chiến lược được nghiên cứu.
+ Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2.

45. 35
+ Bước 4: xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiến
lược. Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là không hấp dẫn; 2
là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn.
+ Bước 5: tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại
và điểm hấp dẫn đối với từng yếu tố.
+ Bước 6: cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược.
Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược còn lại dùng
làm chiến lược thay thế.
1.3.4.4 Lựa chọn phương án chiến lược
Các doanh nghiệp khi hướng về tương lai với những mong muốn phát triển
mọi mặt. Nhưng ở hoàn cảnh, thời gian cụ thể, ở những bộ phận cụ thể, có khi lại
giảm bớt hoặc chấm dứt một số hoạt động, nhưng đều với mong muốn làm cho hoạt
động của doanh nghiệp phát triển tốt hơn, có hiệu quả hơn. Các quyết định quan
trọng của doanh nghiệp thường có liên quan đến các yếu tố sau:
- Thị trường: Yếu tố này cho chúng ta thấy cần phải tiếp tục tác động mạnh
vào thị trường, hay từ bỏ thị trường hoặc tìm thêm thị trường mới ...
- Sản phẩm và dịch vụ : tức là tùy theo tình hình của doanh nghiệp mà duy trì
sản phẩm và dịch vụ củ hay phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.
- Kỹ thuật sản xuất : Xem xét lại điều kiện vật tư kỹ thuật để quyết định sử
dụng kỹ thuật hiện tại hay trang bị thêm ...
- Ngành: Yếu tố này có nghĩa là duy trì ngành sản xuất củ hay chuyển sang
ngành mới.
Tóm lại khi doanh nghiệp tác động vào các yếu tố đó là một hành vi có tính
chiến lược. Cho nên các loại chiến lược đều nhằm vào các yếu tố trên để thay đổi
cho phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp.
Thông thường các doanh nghiệp có các phương án chiến lược để lựa chọn
sau đây :
a- Chiến lược tăng trưởng tập trung :( chiến lược phát triển chuyên sâu )
Các doanh nghiệp khi hướng về tương lai với những mong muốn phát triển

46. 36
mọi mặt. Nhưng ở hoàn cảnh, thời gian cụ thể, ở những bộ phận cụ thể, có khi lại
giảm bớt hoặc chấm dứt một số hoạt động, nhưng đều với mong muốn làm cho hoạt
động của doanh nghiệp phát triển tốt hơn, có hiệu quả hơn. Các quyết định quan
trọng của doanh nghiệp thường có liên quan đến các yếu tố sau:
- Thị trường: Yếu tố này cho chúng ta thấy cần phải tiếp tục tác động mạnh
vào thị trường, hay từ bỏ thị trường hoặc tìm thêm thị trường mới ...
- Sản phẩm và dịch vụ : tức là tùy theo tình hình của doanh nghiệp mà duy
trì sản phẩm và dịch vụ củ hay phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.
- Kỹ thuật sản xuất : Xem xét lại điều kiện vật tư kỹ thuật để quyết định sử
dụng kỹ thuật hiện tại hay trang bị thêm ...
- Ngành: Yếu tố này có nghĩa là duy trì ngành sản xuất củ hay chuyển sang
ngành mới.
b- Chiến lược phát triển hội nhập
Các doanh nghiệp hoạt động trong những ngành sản xuất mạnh mà thấy
rằng con đường phát triển theo chiến lược tăng trưởng tập trung thấy khó khăn ,
hoặc không tập trung nguyên liệu không chủ động hoặc bỏ lỡ cơ hội ở khâu phân
phối, hoặc khó thâm nhập sâu thị trường , hoặc thị trường của doanh nghiệp đã bị
bảo hòa mà doanh nghiệp không muốn đi tìm thị trường mới thì có thể tìm cách
phát triển hôị nhập sẽ làm tăng được quy mô kinh doanh và củng cố được vị thế
cạnh tranh của mình .
- Có hai cách để phát triển hội nhập :
+ Hội nhập ra phía trước: Là hội nhập tìm kiếm sự tăng trưởng của doanh
nghiệp bằng cách thâm nhập vào quá trình về phía chức năng, cung cấp nguyên liệu
và hàng hoá đầu vào cho hoạt động hiện tại.
+ Hội nhập phía sau: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách phát triển các
hoạt động của doanh nghiệp sang những chức năng gắn với thị trường cuối cùng .
c- Các chiến lược đa dạng hoá
Trong trường hợp sản phẩm hiện có đã bị bảo hòa , hoặc doanh nghiệp có