Описана технология диагностики системы управления, дано определение системы управления, сформулировано главное условие управляемости компании

1. Диагностика системы
управления компанией
Александр Шохов
www.shokhov.com
1

2. Система управления – это система связанных друг с
другом уровней коллективной деятельности
Детерминирующий уровень.
Здесь в непрерывном режиме идет процесс
принятия решений.
Коммуникативно-смысловой уровень.
Здесь в непрерывном режиме идет процесс
осмысления ситуаций, моделирования
вариантов и сценариев развития
событий, осуществляется подготовка Развитие
решений.
Организационно-деятельностный
уровень (здесь идет процесс
организации деятельности:
перевозятся грузы, двигаются
денежные потоки и т.д.)
2

3. Идеальная система управления фрактальна
Такая система управления в
состоянии реагировать быстро, по
уровням управления передается
сверху вниз информация о
политиках и приоритетах
компании (то есть
Разви стратегическая), а снизу вверх –
тие отчеты о результатах, все
тактические решения
принимаются на местах.
Поэтому система
послушна, управляема, устойчива
и адекватна внешней ситуации.
В крупных компаниях такая система управления
называется дивизионной (когда за каждое направление
деятельности отвечает отдельный уполномоченный
управленец). В мелких и средних компаниях описанные
уровни управления часто помещаются в сознание одного
или нескольких менеджеров.
Следствие. Идеальная система управления не может быть построена из
«исполнителей». Но не могут же все быть управленцами?!
3

4. Управленец – это субъект деятельности, у которого «капитан внутри»
Управляю логикой построения
деятельности, приоритетами, прини
В А** маю решения о том, какую
деятельность строить, генерирую
политики, нормирую других
субъектов по эффективности
Понимаю и формирую условия,
Б А* ставлю цели, строю планы,
нахожу способы действий,
анализирую ситуацию, считаю
сценарии, вижу интересы,
позиции, мотивы свои и других
участников
А А Осуществляю деятельность
А - Исполнитель А - Управленец
4

5. Целостную деятельность можно строить только из
управленческой позиции
А* Подчиненный всегда ожидает, что
кто-то поставит цель за него, за него
составит проект, план и программу
действий, за него выберет способ
действий и подскажет, как
А анализировать ситуацию, а потом
оценит достигнутые результаты.
Управленец всю деятельность для
себя строит сам, ему не нужен
начальник, чтобы двигаться по
кольцу.
Следствие: Идеальная система управления может быть построена только из
рефлексирующих сотрудников.
5

6. Действительность – это результат наших
действий. Реальность – это «объективный»
мир, на который мы (пока) не влияем
Естественная эволюция человека –
переходить из позиции «в рамочке» в
позицию со звездочкой.
Этическая граница («добра» и «зла») в
А* деятельности управленца проходит
именно здесь: либо Вы даете своим
подчиненным шанс выйти в позицию со
звездочкой, либо Вы манипулируете
ими, бесконечно ставя за них цели и
полностью собирая все кольцо
деятельности.
Генератор реальности
В экзистенциальном смысле речь идет о
духовной эволюции человека, поскольку
сама идея человека, сотворенного по
подобию Создателя, состоит в
том, чтобы стать генератором
реальности. 6

7. Симулякры идеальной системы
управления – это лишь временная помощь
Симулякрами идеальной системы управления
являются описания бизнес-
процессов, должностные
инструкции, корпоративная культура, бизнес-
литература, тренеры, консультанты и прочие
приглашенные специалисты.
Симулякр не означает «ненужный». Симулякр
– это знак, не имеющий означаемого объекта в
реальности. То есть все эти описания и
тренеры содержат и транслируют
информацию об идеальной системе
управления, которой на самом деле в
компании нет.
Конечно, если человек не ходит на
собственных ногах сам, ему нужна или
каталка, или костыли, или трость, - своего
рода симулякры отсутствующих или не
полностью функционирующих ног.
Но задача все-таки состоит в том, чтобы
научиться ходить самостоятельно. 7

8. Как изменяется коммуникация при выходе
участников в рефлексивную позицию
8

9. Как поставить диагноз системе управления?
Функциональная диагностика:
Как распределены функции, какие функции имитируются (а не исполняются
реально), какие – избыточные, какие – отсутствуют (хотя и необходимы), где
избыточная концентрация функций, а где функциональная поляна разрежена.
Структурная диагностика:
Отличие реальной структуры и документальной, наличие двойного
подчинения, подчинения через одну иерархическую ступень,
неопределенность (нечеткость) структурных связей.
Диагностика принятия решений
Как быстро и насколько качественно принимаются решения, как они
реализуются, как осуществляется контроль за их исполнением. Обеспечивают
ли информационные потоки в системе управления полноту и
своевременность принятия решений?
Диагностика позиционных конфликтов
Наличие противоречащих друг другу точек зрения, сценариев развития
компании, видений сегодняшней ситуации среди управленцев и ключевых
специалистов компании.
9

10. Как поставить диагноз системе управления (2)
Диагностика распределения полномочий и ответственности
Как распределены полномочия? Где они закреплены? Каковы отличия между
описанными в должностных инструкциях и положениях полномочиями и
реальными? В чем выражается ответственность? Каким образом
анализируется качество управления (качество применения полномочий)?
Диагностика системы стимулирования
Кого и как именно (к чему) стимулирует действующая в компании система
стимулирования? Какие существуют в компании точки
зрения, мнения, позиции насчет совершенствования системы
стимулирования?
Диагностика бизнес-процессов
Насколько существующие бизнес-процессы обеспечивают эффективную
деятельность? Разрывы и противоречия в бизнес-процессах. В чем отличия
описанных бизнес-процессов и реальных? Как отслеживается качество
деятельности сотрудников и качество продукции в рамках бизнес-процессов?
Диагностика управленческого потенциала команды
Находятся ли управленцы и ключевые специалисты компании в
рефлексивных позициях или они просто «осуществляют деятельность»?
10

11. Вы можете с помощью простого теста сделать экспресс-
диагностику системы управления Вашей компании
Да Нет Вопрос
-1 1 Есть ли отделы (руководители), перегруженные функциями
(работой)?
-1 1 Есть ли отделы (руководители), которые практически не загружены
функциями (работой)?
-1 1 Есть ли функции, которые не исполняются должным образом
(имитируются)?
-1 1 Есть ли объективно необходимые функции (маркетинг, например),
которые никто не выполняет (они ничьи)?
1 -1 Четко ли Вы представляете себе, кто кому подчинен в компании?
-1 1 Есть ли противоречия между логикой подчиненности «по бизнес-
процессу» и логикой иерархического подчинения?
-1 1 Часто бывает, что принятые решения «запаздывают», и их
выполнение оказывается бессмысленным, но система все равно
выполняет их?
1 -1 Есть ли в компании персоны, которые анализируют информацию и
готовят решения для руководства с моделированием, расчетом и
обоснованием каждого варианта?
11

12. Диапазон суммы баллов: от -17 до +17
Да Нет Вопрос
1 -1 Достаточно ли полномочий делегировано средним управленцам для
принятия решений и для полноценного выполнения своих функций?
-1 1 Есть ли руководители, которые стремятся принимать все решения, не
позволяя менеджерам среднего звена проявлять даже малейшую
инициативу и не передавая им полномочий и ответственности?
1 -1 Хотят ли руководители среднего звена брать на себя ответственность
и принимать полномочия?
1 -1 Есть ли согласованное между топ-менеджерами и владельцами
единое видение развития бизнеса?
1 -1 Есть ли четкие критерии оценки эффективности управления
компанией (каждым направлением деятельности)?
1 -1 Есть ли четкое понимание, в чем выражается ответственность
управленцев на каждом уровне?
1 -1 Система материального стимулирования действительно стимулирует
лучше работать на увеличение доходов и прибыли компании?
-1 1 Отличаются ли реальные бизнес-процессы, которым Вы следуете, от
описанных в Ваших должностных инструкциях?
1 -1 Ваш непосредственный руководитель - человек в рефлексивной
позиции? (Если Вы – владелец или первое лицо, ответьте на этот
вопрос о себе).
12

13. Задача – вывести в рефлексивную (управленческую)
позицию как можно большее число менеджеров компании
Поскольку рефлексивная позиция (иными
словами понимание сотрудниками смысла 100
собственных действий в ситуации «здесь и грн
сейчас») является ключевым ресурсом
эффективности компании, необходимо
рассмотреть социальные технологии
формирования и выращивания управленческих
позиций.
Наиболее эффективная социальная технология –
живое моделирование коллективной
деятельности.
Менее эффективная – но не требующая
существенных затрат – это кропотливая работа
по усложнению сознания управленцев компании,
в которой может помочь моя книга.
Решение большинства управленческих проблем
невозможно «из одной точки» в системе: даже
если эта «точка» – владелец или генеральный
директор компании. Идеальная система
управления имеет фрактальную природу.
13

14. Благодарю за внимание
www.shokhov.com
shokhov@gmail.com
(093)1840333
14