İstanbul Bilgi Üniversitesi, MBA, İşletme Yönetimi Dersi kapsamında Sn. Duygu UYGUR'un yönlendirmesi ile hazırlanmış dönem ödevidir.

1. İŞLETME YÖNETİMİ
KONU :
Değer İnovasyonu kavramının tanımlanması ve bu kavramın bir şirketin iş modellerini nasıl
etkileyebileceğinin İş Modeli Kanvası üzerinden tartışılması
HAZIRLAYAN :
SİNAN KONUKOĞULLARI
19.04.2015
İstanbul Bilgi Üniversitesi, Bursa MBA

2. İÇİNDEKİLER Sayfa
1- DEĞER İNOVASYONU 3
1.1-DEĞER İNOVASYONUNUN ANA UNSURLARI 3
1.2-DÖRT YÖNLÜ ÇERÇEVE (FOUR ACTIONS FRAMEWORK) 4
1.3-KLASİK STRATEJİK YAKLAŞIM İLE DEĞER İNOVASYONU 5
YAKLAŞIMININ KIYASLANMASI
2- İŞ MODELİ KANVASI 5
3- VAKA ANALİZİ 8
3.1- NESPRESSO 8
3.2- BİM 10
4- KAYNAKÇA 11

3. 1-) DEĞER İNOVASYONU
Değer inovasyonu kavramı ilk olarak W.Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından ortaya atıldı. Bu kavram, mavi
okyanus stratejisinin temelini oluşturuyor ve Michael Porter’ın ortaya koyduğu klasik strateji kavramından farklı
olarak, düşük maliyet ile farklılaşmayı aynı anda eş zamanlı olarak bir çizgide buluşturmayı hedefliyor.
Klasik (rekabet odaklı) stratejinin en önemli ezberlerinden biri değer-maliyet dengesidir. Buna göre şirketlerin
müşterilerine daha fazla değer sunması ancak daha fazla maliyetle mümkün olabilir ve farklılaşma ile düşük maliyet
arasında bir seçim yapılır. Ancak mavi okyanuslar peşinde koşanlar, farklılaşma ile düşük maliyeti aynı anda elde
ederler. Mevcut endüstrinin kuralları dahilinde kısılıp kalmak ve rakibi yenmeye odaklanmak yerine, eğer rekabeti
konu dışı bırakmaya odaklanılabilirse, şirketler için yeni ve henüz girilmemiş bir pazar alanı keşfetmek mümkün
olabilir.
Değer inovasyonu, inovasyon faaliyetlerini daha odaklı hale getirebilecek bir kavram, çünkü tek başına inovasyon,
teknoloji yönelimli ve fütüristik ürün ve servisler ortaya çıkartır, bunlarda müşterilerle buluşma noktasında başarısız
olur. Çünkü müşteri ihtiyaç, istek ve değerlerini görmezden gelerek by-pass eden her ürün ve servis ile neticede
‘’inovasyon için inovasyon’’ yapılmış olur. İnovasyonu gözardı ederek ürün ve servislerimize değer katmaya
kalkıştığımızda, maliyetleri artırmak suretiyle değeri de artırmış oluruz. Ancak bu müşteriler nezdinde pazar payı
oluşturabilecek bir gelişme ortaya çıkarmaz ve yapılan şey ‘’değer için değer’’ üretmek olur. İlk durumda ortaya
komplike ve müşterinin hiçbir zaman talep etmediği fonksiyonları olan, hatta karşısında kendisini biraz aciz hissettiği,
ürün ve hizmetler sözkonusu iken diğer durumda ise maliyetleri aşırı şişmiş ve şirketleri karlılıklarını ciddi anlamda
zorlayan ürün ve hizmetler ortaya çıkar.
Hem müşterinin hem de üretici firmaların giderek kaybettiği bu durumu değiştirmenin yolu Değer İnovasyonu’ndan
geçiyor. Değer İnovasyonu için rekabete değil, müşteriye odaklanmak ve müşteri için yüksek değer taşıyacak
unsurları ön plana çıkarmak gerekiyor.
1.1- Değer İnovasyonu Kavramının Ana Unsurları:
- Müşteri olandan da çok, müşteri olmayan kitlenin ihtiyaçlarını anlamaya çalış. Mevcut durumda ihtiyaçlarını nasıl
karşıladıklarını ve bunun nasıl iyileştirilebileceğini düşün.
- Müşteriye ve müşteri için sunulan değer konsantre ol, rakiplere değil.
- Müşterilerin ifade edemedikleri sorunları tespit etmeye ve bunlara çözüm üretmeye çalış
- Müşterilerin yüksek değer vereceği unsurları artır veya yenilerini keşfet.
- Maliyetleri düşürmek için müşteri için değer ifade etmeyen unsurları azaltmak veya yok et.

4. 1.2- Dört Yönlü Çerçeve (Four Actions Framework):
Değer inovasyonun ortaya koyabilecek 4 faktör sözkonusudur. Bunlardan ikisi ile maliyet ve fiyat avantajı yakalanırken
diğer ikisi ile ürün veya hizmetin farklılaşması ve değer ortaya konması hedeflenmektedir.
Maliyeti aşağı çekebilecek faktörler ;
•ORTADAN KALDIRMA (Elimination) ve ‘AZALTMA (Reduction)
Farklılaşma ve değer üretmeyi sağlayacak faktörler ise;
•YÜKSELTME (Raising) ve YARATICILIK (Creativity)
şeklindedir.
MALİYET
(COST)
DEĞER
(VALUE)
ORTADAN KALDIR (ELIMINATE)
AZALT (REDUCE)
YÜKSELT (RAISE)
YARAT (CREATE)
DEĞER İNOVASYONU
(VALUE INNOVATION)
COST ADVANTAGES FROM
HIGH VOLUME

5. İKİ STRATEJİ MANTIĞININ KARŞILAŞTIRILMASI
STRATEJİNİN 5 BOYUTU KLASİK YAKLAŞIM DEĞER İNOVASYONU YAKLAŞIMI
Endüstri Varsayımı (Kabulü)
Endüstrinin şartları tespit edilir ve
referans alınır.
Endüstrinin şartları şekillendirilir, oluşturulur.
Stratejik odaklanma
Şirket rekabet avantajları
oluşturmalıdır, amaç rekabette
kazanmaktır.
Rakipler benchmark noktası değildir, şirket
pazarı yönlendirebilecek dev atılım düşüncesi
içinde olmalıdır.
Müşteriler
Şirket mevcut müşteri profilini farklı
segmentlere hitap ederek ve daha
bireysel isteklere cevap vererek
genişletir. Müşterilerin değerleri
arasındaki farklılıklara odaklanmak
durumundadır.
Değer inovatörü ise pazardaki tüm satınalıcıları
hedefler ve bazı müşterileri kaybetme pahasına
müşteri değerlerindeki ortak veya benzer
noktalara odaklanır
Varlık ve yetkinlik
Şirket halihazırdaki varlık ve
yetkinliklerine dayanır
Şirketi halihazırdaki varlıkları sınırlayamaz,
yeniden başlasaydık ne yapadık diye sorulur
Ürün ve hizmet gamı
Şirketin ürün ve hizmet gamını
endüstrinin geleneksel limitleri
belirler amaç mevcut ürün ve hizmet
gamının değerini maksimize etmektir
Kendi endüstrisi içindeki geleneksel ürün ve
hizmetlerin ötesinde bile olsa, değer inovatörü
ise müşterilerin ihtiyacı olan toplam çözümü
dikkate alır.
1.3-Klasik Stratejik Yaklaşım ile Değer İnovasyonu Yaklaşımının Kıyaslanması :

6. 2) İŞ MODELİ KANVASI
İş Modeli Kanvası Alex Osterwalder tarafından geliştirilen bir stratejik yönetim aracıdır ve bir iş modeli oluştururken
dikkate alınması gereken tüm unsurları toplu halde tek bir diyagram üzerinde tanımlar. Dokuz temel yapı taşından
oluşmaktadır. Yeni bir ürün geliştirirken bu dokuz yapı taşının dokuzu da belirsizdir. Bu nedenle ürün geliştirme
sürecinde en önemli amacımız, bu belirsizlikleri olabildiğince hızlı ve düşük maliyetle belirgin hale getirmek olmalıdır.
Şimdi bu yapı taşlarını inceleyelim :
Müşteri Segmentleri,
Kimler bizim hedef kitlemiz?
En önemli müşterimiz kim?
Farklı müşteri segmentlerine mi hitap ediyoruz?
Değer Önerisi,
Bizim müşteriye sunduğumuz en önemli değer önerisi nedir?
Müşterilerin hangi problemlerine çözüm üretebiliyoruz? Nasıl?
Ürettiğimiz değerler müşterilerin hangi sıkıntılarına deva oluyor?
Şu anda karşılayamadığımız hangi talepler var?
Kanallar
Müşterilerimiz ile nasıl iletişim kuruyoruz?
Değer önerilerimizi müşterilerimize hangi yollarla ulaştırıyoruz?
Doğrudan veya dolaylı olarak tanımlanabilecek teslimatlarımız
var mı?
Hangi dağıtım kanalımız daha iyi çalışıyor, maliyetleri nasıl?

7. Anahtar İşbirlikleri Anahtar Faaliyetler Değer Önerisi Müşteri İlişkileri Müşteri Segmentleri
Anahtar Kaynaklar Kanallar
Maliyet Yapısı Gelir Akımları
Model Blokları

8. Müşteri İlişkileri
Müşterilerimizi nasıl kazanıyoruz?
Kazandığımız müşterilerin devamlılığını sağlayabiliyor muyuz?
Müşterilerimiz kendileri ile nasıl ve hangi yollarla iletişim kurmamızı talep ediyor?
Gelir Akımları
Müşterilerimizden gelir akışını hangi yolla sağlıyoruz?
Gelir akışımızda içerisinde tek seferlik ve tekrarlanan gelirlerimizin oranı nedir?
Müşterilerimiz, ürettiğimiz hangi değerler için para ödemeye istekli?
Gelir akışımız ile müşteri segmentleri arasında bir bağ var mı?
Kilit Faaliyetler
Operasyonlarımızı gerçekleştirebilmek için hangi faaliyetler bizim için kilit önemdedir?
Hangi faaliyetler değer önerilerimizi üretmek için mutlak öneme sahiptir?
Üretim, dağıtım, pazarlama, lojistik?
Kilit Kaynaklar
Değer önerilerimizi gerçekleştirmek için hangi kaynaklara ihtiyacımız var?
Mevcut kaynaklarımız neler?
Soyut (patent ve telif hakları), soumut (tesisler, altyapı), İK, Finans?
Kilit İşbirlikleri
İşbirliği içinde olduğumuz ortak ve tedarikçilerimiz kim?
Hangi kilit faaliyetlerimizi taşere etmiş durumdayız?
Değer önerilerimizi gerçekleştirmek için kilit kaynakları kim sağlıyor?
Maliyet Yapısı,
Faaliyetlerimizi gerçekleştirirken ödemek durumunda olduğumuz maliyetler nelerdir?
Maliyetin türü nedir? Sabit, değişken?

9. NESPRESSO
STRATEJİNİN 5 BOYUTU KLASİK YAKLAŞIM DEĞER İNOVASYONU YAKLAŞIMI
Endüstri Varsayımı (Kabulü)
Kahve makinası büyük ve maliyetli
birşeydir ve bunu ancak şirketler ve
kurumsal müşteriler alır
Basit, pratik ve ucuz kahve makinaları ile evinde
kahve keyfi yaşamak isteyen büyük kitlelere
ulaşılabilir.
Stratejik odaklanma
Daha çok kahve ve kahve makinası
satabilmek için rakiplerle mücadele
halinde şirketlere ulaşılmaya çalışılır.
B2B İş Modeli
Odak nihai tüketicidir. Pazarlama teknikleri ve
kaynakları bütünüyle ona yöneliktir.B2C İş Modeli.
Müşteriler Ofis ve işyerleri
İşte ve evde espresso içmek isteyen tüm
tüketiciler
Varlık ve yetkinlik
Dağıtım kanalları sadece B2B
müşterilerle kısıtlıdır
Son tüketiciye ulaşacak kanallar oluşturabiliriz
(mail order, nespresso.com, nespresso store, çağrı
merkezleri)
Ürün ve hizmet gamı
Endüstri tipi kahve makinası, kahve
çekirdeği
Ev tipi kahve makinası ve kahve kapsülü (makine
başka bir kapsül ile çalışmıyor)
3) VAKA ANALİZLERİ
3.1) NESPRESSO
Nestle insanların evde kahve tüketmek için ciddi bir bedel ödemeye razı olduklarını görünce ev tipi bir kahve makinası ve
alüminyum kapsüller içine konan kahve modelini geliştirdi. Değer inovasyonu kavramı içerisinde bu vakayı analiz edelim :

10. Nespresso İş Modeli - ÖNCE
Anahtar İşbirlikleri Anahtar Faaliyetler Değer Önerisi Müşteri İlişkileri Müşteri Segmentleri
Anahtar Kaynaklar Kanallar
Maliyet Yapısı Gelir Akımları
Kurumsal müşteriler
Nespresso sistem
JV makine üreticileri
ile
Makine üreticileri

11. Nespresso İş Modeli - SONRA
Anahtar
İşbirlikleri
Anahtar Faaliyetler Değer Önerisi Müşteri İlişkileri Müşteri Segmentleri
Anahtar Kaynaklar Kanallar
Maliyet Yapısı Gelir Akımları
Bireysel müşteriler
Nespresso makinesi
Makine üreticileri
Nespresso.com
Kurumsal müşteriler
Mail sipariş
Çağrı merkezi
Nespresso store
Perakendeci
Nespresso kapsülü
Makine satış
geliri (x1)
Kapsül satış gelirleri
(x N)
Patent
Marka
Lojistik
Üretim ekipmanları
Üretim
Pazarlama
B2C Dağıtımı
Patent
Üretim
Pazarlama
Lojistik

12. 3.2) BİM
BİM Parekende marketler zinciri 21 mağaza ile başladığı yolculuğunda bugün 4000 in üzerine çıkmıştır.
Peki BIM bu başarıyı yakalamak için nasıl bir değer inovasyonu ortaya koydu?
Şimdi bunu ‘4 YÖNLÜ ÇERÇEVE (FOUR ACTIONS FRAMEWORK)’ yöntemi ile inceleyelim;
ORTADAN KALDIR (ELIMINATION)
Ürünleri sergilemek için pahalı raflar
Reklam harcamaları
Otopark alanı
AZALT (REDUCTION)
Mağaza metrekaresi
Eleman sayısı
YÜKSELT (RAISING)
Tüketiciye yakın konumlanma
Sorgusuz iade kabul
YARATICI OL (CREATIVITY)
Üreticilerin boş kapasitelerine
talip olup ve alım garantisi vermeDEĞER İNOVASYONU

13. Görüldüğü gibi BIM, perakendecilik alanında farklı bir açılım sağlayarak hem tüketiciye yakın (çoğunlukla yürüyüş mesafesi) bir
mesafeye mağazalarını konumlandırmış ve bu sayede büyük süpermarketlerin arabanızı park edip içeri giriş-çıkış’ın bile ciddi bir
süre alması dezavantajını ortadan kaldırmış hem de küçük mağaza boyutları (ortalama 400 metrekare) ve minimize edilmiş raf
düzeni ile maliyetlerini aşağı çekmiştir.
Müşteri Segmenti :
Yakınlığı ve hızlı alışverişi sebebi ile Bakkal’I tercih eden tüketici grubu,
Ucuzluğu, farklı markaların bulunabilirliği, güvenilir gıda sunması sebebi ile süpermarketleri tercih eden tüketici grubu
Değer önermesi :
Ucuz, güvenilir, bol çeşidi olan, gerektiğinde sorgusuz iade edilebilen gıda vb tüketim maddeleri.
Kanallar:
BIM Mağazaları
Müşteri İlişkileri.
Müşteri markette eğer isterse bir süpermarket’teki kadar serbest veya çok az sayıda eleman olduğu için bir bakkal kadar samimi.
Gelir Akımı:
Müşterilerin yaptığı peşin (nakit veya kredi kartı) ödemeler
Kilit İşbirlikleri;
Ucuz ürünün en büyük kaynağı üretici firmalar
Kilit Faaliyetler:
Mağazacılık, lojistik yönetimi, satınalma faaliyetleri,
Kilit Kaynaklar;
Güçlü finansal yapı
BIM Markası
Maliyet Yapısı:
Mağaza kirası, tedarikçi ve üreticilere ödenen bedeller, mağazacılık genel giderleri

14. 4) KAYNAKÇA;
www.blueoceanstrategy.com
www.hbr.org
www.slideshare.net
www.wikipedia.com
www.sloanreview.mit.edu
www.businessmodelgeneration.com
www.youtube.com
www.hbrturkiye.com