Le forum sur l'écosystème cloud aborde la transformation des modèles d'affaires des ISV vers le SaaS, soulignant les défis techniques et stratégiques associés à cette transition. Il met en évidence les avantages du SaaS, tels que les revenus prévisibles et une meilleure visibilité sur l'utilisation, tout en soulignant les risques et la nécessité d'adapter le modèle commercial. La discussion inclut des recommandations pour redéfinir la proposition de valeur et améliorer la relation client afin de réussir cette transformation.

1. Cloud Ecosystem Forum – ISV - 5 Juillet 2013
Transformation des business model vers le Cloud

2. En guise de préambule
Que cela soit pour faire croître leur business ou bien pour
le protéger, les ISV évolueront probablement vers le Cloud
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Dans ce contexte, ce n’est pas la partie technique qui sera
la plus complexe mais l’évolution du business model

3. Agenda
A propos de SmartLinks
Contexte et enjeux spécifiques des ISV dans le Cloud (SaaS)
Considérations générales sur l’évolution des produits vers les services
Enjeux et stratégie de développement des services
Transformer l’entreprise, les ventes et les relations partenaires
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Illustration de quelques changements spécifiques à la transformation SaaS
Prix et constitution du chiffre d’affaire
Le processus de vente
Pour aller plus loin et accompagner la transformation des ISV

4. Constructeurs HW – Editeurs SW – SSII – Infogérants – Cloud Providers – Telcos
SmartLinks : performance business des IT managed services
Conseil en organisationAccompagnement managérial
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Service infusion / Cloud evolution
Key account management
Delivery reengineering
Competitive value proposition
Contract negotiation / management
Account relationship focus

5. Contexte et enjeux spécifiques des ISV dans le Cloud (SaaS)
Bénéfices du SaaS pour les ISV Risques du SaaS pour les ISV
Une application SaaS peut permettre l’accés à
de nouveaux clients dans des marchés plus
larges.
Le SaaS requiert des changements majeurs
dans le business avec de nouvelles
approches pour fixer les prix, pour vendre, …
Le SaaS permet de vendre directement aux
décisionnaires métiers sans avoir à
forcément passer par la DSI.
Un ISV qui évolue vers le SaaS doit
démontrer une valeur ajoutée très tôt
dans le cycle de vente via l’usage de sa
solution.
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solution.
Une application SaaS peut fournir des revenus
plus prévisibles que le licencing traditionnel.
Le revenu se construit plus lentement en
raison du pricing model caractéristique du
SaaS.
Le SaaS peut réduire les coûts de support
en raison du partage d’applications multi-
tenants.
Le SaaS peut diminuer la capacité des ISV
à vendre de la customisation.
Le SaaS donne aux ISV plus de visibilité sur
l’utilisation de l’application .
Le SaaS peut induire de nouveaux
challenges commerciaux et en particulier
sur les conflits possibles de channels.

6. Enjeux et stratégie de développement des services
Service centré sur le
produit du fournisseur
Service centré sur le
processus du client
Services de base liés au
cycle de vie du produit
Services de support au
processus client
Services d’optimisation des
investissement
Services de prise en charge
du processus client
Engagement de
résultats
Engagement de
moyens
Quand un ISV évolue vers le
Cloud ses services se
recentrent sur les processus
client et le client passe
souvent d’une DSI à une
direction métier
Anticiper un changement d’environnement vers des services plus riches / critiques
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Impliquer les dirigeants pour lever certains freins culturels
« Les services mettent en danger la rentabilité de l’entreprise »
« Les services nuisent à la vente de nos produits »
« Vendre du service n’est pas de notre ressort », etc, etc
Redéfinir la mission et positionnement concurrentiel de l’entreprise
Nécessité de faire évoluer le business model de l’entreprise (proposition de valeur,
équation de rentabilité, ressources clés, processus clés, indicateurs de performance)

7. Transformer l’entreprise pour développer l’activité de service
Transformer la relation client pour gagner en crédibilité dans les services
Créer une intimité avec le client
Bâtir une proposition de valeur
Evoluer vers la vente consultative
Adapter le business model
Un leadership adapté à la transformation et qui accompagne le changement
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Concilier produits et services au sein d’une même entreprise
La segmentation volume / valeur
S’adapter aux « produits » et aux « services »
Evoluer graduellement vers les services
Concevoir et « industrialiser » les services
Adopter une approche processus
Distinguer le back-office du front-office
Organiser les moyens : de la production de masse au « lean service production »

8. Transformer ventes et relations partenaires pour développer les
services
Dans le monde des « produits », la signature d’un contrat indique que l’on se
trouve à la fin d’une transaction commerciale …
… dans le monde des « services », la signature d’un contrat signifie le
démarrage du projet
Processus de vente
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Processus de vente
Importance de la qualification pour éviter les pertes
Des contrats plus complexes à construire et à gérer
Une phase de suivi prépondérante pour gérer les engagements et la satisfaction client
Développement de nouvelles compétences
Couverture commerciale et accès au marché
D’abord segmenter et choisir ses clients …
… puis adapter sa stratégie de go-to-market en fonction du niveau de customisation de
l’offre et de la complexité de la problématique client
Des partenariats plus tenus pour une plus grande collaboration et des «routes » plus courtes

9. Business model SaaS : prix et constitution du chiffre d’affaire
Souscriptions Unités d’œuvre Gratuité
Le prix par utilisateur et par mois est
l’option de souscription la plus utilisée
bien que des options comme le poste de
travail par an sont aussi possibles.
Ce choix correspond à une facturation à
la transaction, au Gb, à la connection ou
sur tout autre élément caractéristique
de l’usage
Cette option communément appelé
“freemium” consiste à offrir les
fonctionnalités de base et faire payer les
fonctionnalités avancées (en incluant
aussi parfois de la publicité)
Nécessité de choisir et combiner différentes options de pricing
Un revenu qui se construit plus lentement, de nouvelles métriques
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Un revenu qui se construit plus lentement, de nouvelles métriques
Revenu
Temps
Applications traditionnelles
Applications SaaS
Potentiel pour plus
de revenu récurrent
Break even plus long
Croissance plus lente
mais plus régulière
Investissement initial
plus important

10. Business model SaaS : processus de vente
Le client comprend la valeur ajoutée de l’application SaaS quand la décision d’achat est prise
Décision d’achat pour une
application traditionnelle
Décision d’achat pour une
application SaaS
Présentation du
produit au client
Le client a une première
impression de la valeur
Le client a déjà une
expérience significative du
produit
Le client comprend
parfaitement la valeur du
produit
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Le dilemme des commissions de vente
Le vendeur reçoit une commission immédiatement sur la base du revenu total attendu en 1ère année
Le vendeur reçoit des commissions mensuelles sur la base des souscriptions reçues
L’ISV s’arrange pour vendre par paliers importants et paie des commissions standards
Des équilibres perturbés dans les partenariats
Le modèle de souscription induit moins de revenu à partager, au moins au début.
Dans le Cloud, il n’y pas de besoin d’installation / management et l’ISV en fait plus, au détriment
des partenaires historiques …
Moins de spécifique à développer et donc potentiellement moins de business pour les intégrateurs

11. Pour aller plus loin et accompagner la transformation des ISV
Un séminaire complet et spécifique proposé à la rentrée
Des prestations d’audit « flash » pour vérifier le niveau de maturité d’un ISV
souhaitant s’engager vers les services / le SaaS et identifier les zones clés de
changement
Des prestations pour accompagner la transformation de l’organisation et/ou
accompagner l’amélioration de la performance opérationnelle au quotidien
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accompagner l’amélioration de la performance opérationnelle au quotidien
Merci !