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![Objectif Résultats clés
Réduire le risque de
construction d’usages
isolés/spécifiques à
chaque filiale
Réduire le nombre d’usages isolés de
50% à 20% du catalogue des
plateformes
Renforcer la satisfaction des filiales de
5/10 à 7/10
Capter 20% de demandes des filiales
en plus via les plateformes à disposition
Objectif Résultats clés
Réduire les aléas
impactant les équipes
Réduire l’écart entre prédictibilité totale
et initiale de 50% à 20%
Réduire le TTR de 7 mois à 3 mois
Fiabiliser les plateformes communes
Réduire la quantité de Hot Fix livrés au
trimestre (de 30 à 5)
Un OKR de transformation en exemple?
Objectif Résultats clés Métriques ayant du sens
Réduire les aléas
impactant les équipes
[X] TTR/TTM
[X] Qualité
[ ] Productivité
[X] Engagement
collaborateur
Réduire l’écart entre prédictibilité totale
et initiale de 50% à 20%
Prédictibilité, vélocité
Réduire le TTR de 7 mois à 3 mois TTR Feature
Fiabiliser les plateformes communes
Temps d’indisponibilité, Taux de retour
plateforme, taux de satisfaction usages
Réduire la quantité de Hot Fix livrés au
trimestre (de 30 à 5)
Taux d’utilisation des ressources, taux
de satisfaction plateforme, % innovation](https://image.slidesharecdn.com/ag2025roicoachscrummaster-251211233146-793e6701/75/Agile-Grenoble-2025-Ca-se-mesure-comment-le-RoI-du-coach-et-du-Scrum-Master-18-2048.jpg)
Téléchargé parMaxime Bonnin
[Agile Grenoble 2025] Ca se mesure comment, le RoI du coach et du Scrum Master?
Présenté à Agile grenoble 2025 Atelier de présentation d'axes pour mesurer le retour-sur-investissement de l'action menée par un Coach Agile ou un Scrum Master: - Limites des KPI habituellement mesurés (TTR, TTM, Prédictabilité, Temps de flux) concomitants aux actions menés par les équipes ou l'organisation - Détail sur le calcul du RoI d'un coach agile ou d'un Scrum Master et d'éléments financiers pertinents (visuel des gains espérés, visuel des coûts à mettre en lumière, coût du point et du bug, autres gains financiers à comptabiliser) - Aller plus loin avec des OKR de transformation pour se lier aux OKR de l'organisation ou des OKR de l'équipe: présentation des bases d'une approche de pilotage stratégie OKR - Visuel des OKR de transformation comme leviers d'un OKR d'entreprise sous 4 aspects: améliorer la satisfaction client, réduire le risque, réduire les coûts, augmenter les bénéfices - Détail sur le processus de construction d'un OKR de transformation - Exemple d'un OKR de transformation et bonnes pratiques à adopter
[Agile Grenoble 2025] Ca se mesure comment, le RoI du coach et du Scrum Master?
- 2.
- 4. “The purpose ofbusiness is to create and keep a customer.” Peter Drucker
- 5. "What I learnt... about working through change fatigue" – The Times (December 10, 2024) A survey of 700 leaders from companies with over 1,000 employees revealed that 38% would prefer to resign than lead another change initiative
- 6. Comment montrons-nous notrevaleur? Performance du Scrum master ou du coach est souvent concomitante à l’amélioration de la performance et de l’autonomisation de l’équipe, la création de valeur, les impacts business, et la résilience de l’organisation.
- 7. Quels KPI sontles plus pertinents pour un Scrum Master? Et pour un Coach Agile?
- 8. Quels KPI sontles plus pertinents pour un Scrum Master? Et pour un Coach Agile?
- 9. Quels KPI sontles plus pertinents pour un Scrum Master? Et pour un Coach Agile?
- 10.
- 11. Qu’est-ce que leRoI? 𝑅𝑜𝐼(𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑢)= 𝐺𝑎𝑖𝑛𝑠𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑢𝑠 𝐷é 𝑝𝑒𝑛𝑠𝑒𝑠𝑒𝑛𝑔𝑎𝑔é 𝑒𝑠 Statut 1: avant le lancement • Projection des besoins • Hypothèses de gains et de dépenses Gains à considérer: • Coût d’un bug • Coût d’un mois de retard d’une feature • Coût de la documentation • Coût d’un blocage dans l’équipe Dépenses à prévoir: • Salaires de l’effectif • Formations • Outils Statut 2: après la mise en oeuvre • Projection des besoins • Hypothèses de gains et de dépenses (avec ces KPI) Gains à intégrer • Résultat des produits accompagnés • Gains sur les sujets transverses (formation, modes opératoires, etc) 𝑅𝑜𝐼(à𝑣𝑒𝑛𝑖𝑟 )= 𝐺𝑎𝑖𝑛𝑠𝑒𝑠𝑝é 𝑟 é 𝑠 𝐷é 𝑝𝑒𝑛𝑠𝑒𝑠à𝑒𝑛𝑔𝑎𝑔𝑒𝑟
- 12. Avant l’accompagnement: • Vélocité~ 20 points par sprint • Taux de bugs en production ~15% • TTR ~ 6 mois Après X mois d’accompagnement: • Vélocité ~ 30 points par sprint • Taux de bugs en production ~10% • TTR ~ 4 mois Un exemple de RoI? Coût du point: 1000€ 1% de bug ~100K€ de rabais 1 mois d’avance ~ +10% clients fidélisés Autonomie Performance Autonomie Performance
- 13. En ont-ils pourleur argent?
- 15. Qu’est ce qu’unOKR? Source: manager-go.com (Laurent Granger) Objectif: Plus de bénéfices? Moins de coûts? Moins de risques? Une meilleure satisfaction client? Une meilleure attractivité des talents? Key Results: - Quantifiable - Ayant une valeur départ et cible - Mesurable/Comparable
- 16. Objectif Résultats-clés Une améliorationsignificative de notre façon de travailler qui permet d'améliorer considérablement notre manière de faire des affaires pour notre entreprise, nos produits et services. Indicateur(s) sur le délai de mise sur le marché Indicateur(s) sur la qualité Indicateur(s) sur la productivité Indicateur(s) sur l’engagement des collaborateurs Et l’OKR pour la transformation dans tout cela? En lien avec les résultats souhaités par l’organisation: Plus de bénéfices? Moins de coûts? Moins de risques? Une meilleure satisfaction client? Une meilleure attractivité des talents?
- 17. Identifier l’objectif commercialde l’organisation et les résultats espérés Proposer un objectif de transformation: Qu’allons-nous changer dans notre manière de faire? Est-ce en lien avec l’objectif commercial? Qu’est-ce que cela va permettre? Tester des résultats clés et indicateurs Clarifier l’intention/les intentions derrière l’objectif commercial pour la transformation: Plus de bénéfices? Moins de coûts? Moins de risques? Une meilleure attractivité des talents? Comment monter un OKR pour sa transformation?
- 18. Objectif Résultats clés Réduirele risque de construction d’usages isolés/spécifiques à chaque filiale Réduire le nombre d’usages isolés de 50% à 20% du catalogue des plateformes Renforcer la satisfaction des filiales de 5/10 à 7/10 Capter 20% de demandes des filiales en plus via les plateformes à disposition Objectif Résultats clés Réduire les aléas impactant les équipes Réduire l’écart entre prédictibilité totale et initiale de 50% à 20% Réduire le TTR de 7 mois à 3 mois Fiabiliser les plateformes communes Réduire la quantité de Hot Fix livrés au trimestre (de 30 à 5) Un OKR de transformation en exemple? Objectif Résultats clés Métriques ayant du sens Réduire les aléas impactant les équipes [X] TTR/TTM [X] Qualité [ ] Productivité [X] Engagement collaborateur Réduire l’écart entre prédictibilité totale et initiale de 50% à 20% Prédictibilité, vélocité Réduire le TTR de 7 mois à 3 mois TTR Feature Fiabiliser les plateformes communes Temps d’indisponibilité, Taux de retour plateforme, taux de satisfaction usages Réduire la quantité de Hot Fix livrés au trimestre (de 30 à 5) Taux d’utilisation des ressources, taux de satisfaction plateforme, % innovation
- 19. Et ensuite? Revoir lesmétriques utilisées et leur acculturation Construire d’autres OKR à partager (tous les 3 mois) Réévaluer les valeurs cibles tous les 6 mois Revoir les objectifs de l’organisation tous les 3 mois OKR RoI KPI
- 20. Exemple 1: Réduirele risque Objectif Résultats clés Exemples Réduire le risque … XXX Indicateur(s) sur le délai de mise sur le marché Part de marché Prédictibilité de livraison Indicateur(s) sur la qualité Disponibilité de service Temps moyen de restauration Indicateur(s) sur la productivité Précision de l’estimation Stock disponible Indicateur(s) sur l’engagement collaborateur Accidents du travail Taux de turn-over Résultats d’audit Objectif Intentions Réduire le risque… … en livrant plus vite … en livrant une meilleure qualité … en produisant plus rapidement … en renforçant la culture d’entreprise
- 21. Exemple 2: Satisfactionclient Objectif Résultats clés Exemples Améliorer la satisfaction client… XXX Indicateur(s) sur le délai de mise sur le marché Revenu récurrent On-Time In-Full Indicateur(s) sur la qualité Satisfaction client Taux de conversion/attrition Quantité de clients Indicateur(s) sur la productivité Temps de résolution Volume du SAV Indicateur(s) sur l’engagement collaborateur Taux d’abandon Taux de rappel Temps d’appel Objectif Intentions Améliorer la satisfaction client… … en livrant plus vite … en livrant une meilleure qualité … en produisant plus rapidement … en renforçant la culture d’entreprise
- 22. Exemple 3: Bénéfice ObjectifRésultats clés Exemples Augmenter nos bénéfices … XXX Indicateur(s) sur le délai de mise sur le marché Nombre de ventes Délai de paiement Indicateur(s) sur la qualité Ventes dédiées / commissions Ventes récurrentes Indicateur(s) sur la productivité Rendement par employé Bénéfice récurrent par produit Indicateur(s) sur l’engagement collaborateur Revenu par employé Objectif Intentions Augmenter nos bénéfices… … en livrant plus vite … en livrant une meilleure qualité … en produisant plus rapidement … en renforçant la culture d’entreprise
- 23. Exemple 4: Réduireles coûts Objectif Résultats clés Exemples Réduire les coûts… XXX Indicateur(s) sur le délai de mise sur le marché Nombre de ventes Coûts variables Indicateur(s) sur la qualité Coût par défaut Coûts de retour Coûts de garantie Indicateur(s) sur la productivité Rendement par employé Taux d’utilisation des ressources Indicateur(s) sur l’engagement collaborateur Taux de turn-over Coût de recrutement Objectif Intentions Réduire les coûts… … en livrant plus vite … en livrant une meilleure qualité … en produisant plus rapidement … en renforçant la culture d’entreprise
- 24.
- 25. Le rôle decoach agile ou de Scrum Master est souvent perçu comme intangible ou pire, comme un gouffre financier… et pourtant, il impacte profondément les équipes et les organisations. Alors comment rendre cet impact visible et mesurable sans tomber dans le piège des KPI absurdes ? Au travers de l'usage des OKR d'une transformation ou d'une entreprise, je vous propose un atelier de co- construction du retour sur investissement (ou RoI) d'un coach agile, des retours d'expériences sur l'usage de certaines métriques d'impact, pour faire du coach agile un levier visible et reconnu de la transformation. Description Sessionize Ca se mesure comment, le RoI du coach et du Scrum Master?
- 26. The Practice ofManagement, Peter F. Drucker, Harper Business, 0060878975 What I learnt … about working through change fatigue manager-go.com (Laurent Granger) OKR - Le Guide Complet - My Agile Partner Scrum What Matters: Home: Leadership, goal-setting, and the OKR methodology Atlassian Analytics | Atlassian Atlassian Analytics dans Jira Service Management | Atlassian SAFe ROI Calculator | Scaled Agile How to Measure Effective Agile Coaching ROI of Agile Coaching Measuring the ROI of Coaching: A Pragmatic Approach for Coaches – ICF How to measure ROI in Scrum – StarAgile Les trois bénéfices du Scrum Master – SmartView Measure and Grow - Scaled Agile Framework Impact Mapping Evidence-Based Management Guide | Scrum.org Sources & liens utiles
Notes de l'éditeur
- #5 UK (IT Jobs Watch) - 9,8% pour des Coachs Agiles en CDI - 24-28% pour des Coachs Agiles en CDD ou missions + 73% pour des Project Manager IT Junior + 2% pour des Agile Delivery Lead
- #10 Parler du quantifiable, mois du qualitatif (autonomie/performance)
- #14 Différences entre un KPI et un résultat clé d'un OKR : le KPI mesure la performance d'un processus, d'une activité, d'un service, d'une campagne, etc. Le KPI peut être utilisé comme signal d'alerte, pour identifier les problèmes et ce qu'il faut améliorer. Il permet de surveiller et piloter une activité à travers un tableau de bord . Le résultat clé fixe une valeur à atteindre pour participer à la réussite de l'objectif. Il possède une forte dimension managériale en s'intégrant dans un système de pilotage complet et cohérent. Le metric utilisé dans le résultat peut être un KPI.
- #20 … en livrant plus vite: réduire la menace de competition, réduire le risque opérationnel de livraison dans les temps … en livrant une meilleure qualité: réduire les failles de sécurité, réduire les indisponibilités, etc … en produisant plus rapidement: meilleure estimation, fiabilité de l’inventaire et des quantités … en renforcant la culture d’entreprise: Meilleure conformité, moins de vulnérabilités, moins de turn-over
- #21 … en livrant plus vite: besoins clients remplis régulièrement, loyauté client … en livrant une meilleure qualité: amélioration de l’adoption production, bouche-à-oreille … en produisant plus rapidement: résolution des incidents, valeur maximisée sur un court laps de temps … en renforcant la culture d’entreprise: service client, experience client end-to-end
- #22 … en livrant plus vite: récupérer le profit de nos ventes plus vite, améliorer sa part de marché … en livrant une meilleure qualité: améliorer les ventes récurrentes, par bouche-à-oreille, augmenter les prix … en produisant plus rapidement: innovation plus fréquente, cohérence produit … en renforcant la culture d’entreprise: innovation premise, recompense et engagement aux résultats de bénéfices
- #23 … en livrant plus vite: récupérer le profit de nos ventes plus vite, améliorer sa part de marché … en livrant une meilleure qualité: améliorer les ventes récurrentes, par bouche-à-oreille, augmenter les prix … en produisant plus rapidement: innovation plus fréquente, cohérence produit … en renforcant la culture d’entreprise: innovation premise, recompense et engagement aux résultats de bénéfices