Benchmarking

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MÉMOIRE DE LICENCE OPTION
- GESTION DES ENTREPRISES-
THEME : LE BENCHMARKING
Préparé par : Encadré par :
AMANE Sofia Dr.Tarik KASBAOUI
LIOUAEDDINE Mariem

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On tient à remercier et à exprimer notre sincère reconnaissance à Monsieur Tarik
KASBAOUI pour sa qualité humaine, pour l’encadrement dont on a pu bénéficier et le temps
qu’il nous accordé dans une atmosphère de confiance et d’autonomie de notre recherche.
Nos remerciements à Mr le vice doyen pour sa veille du bon déroulement de la vie
estudiantine ainsi que des conditions d’études durant toutes nos années universitaire à la
faculté polydisciplinaire Chouaib doukkali.
Nous remercions l’ensemble du corps administratif pour son aide et le soutien qu’il
accorde à l’ensemble des étudiants.
Nous tenant à remercier le responsable de la bibliothèque de la faculté pour son aide et pour
sa disponibilité durant notre temps de recherche.
Nos remerciements s’adressent aussi à l’ensemble des personnes qu’on a rencontrées
durant nos travaux d’investigation et de recherches et qui nous ont vivement aidés.
Merci à Monsieur Mohamed JERRAF pour son aide qui nous a été très précieuse et du
grand intérêt qu’il a témoigné à l’égard de nos travaux et pour ses conseils.
On remercie également mesdames et messieurs les professeurs les membres du jury
pour avoir bien voulu participer à l’évaluation de ce travail.
En fin, Merci à nos parents pour leurs encouragements, leur soutien tout au long de
notre parcours scolaire et la confiance qu’ils nous ont accordés et aussi à nos frères et sœurs
pour leurs soutien moral.

3
SOMMAIRE
PAGES
REMERCIEMENTS …………………………………………......1
INTRODUCTION……………………………………………..…..4
I. LE CADRE THEORIQUE DU BENCHMARKING……….4
A. Présentation du benchmarking…………………………….9
1- Définition du benchmarking………….……………….………….9
2- Objectifs du benchmarking…………….…………………………........11
3- Typologie du benchmarking………….………………………….…....12
B. Conditions et sources d’efficacité du benchmarking……..26
1- Condition du succès d’une démarche benchmarking…………………...26
2- Sources d’information pour être plus efficace…………….…..….……28
3- Benchmarking : notion de veille……………………….…………...….31
C. Le benchmarking privé et le benchmarking public……...36
1- Le benchmarking privé………………………………………………...36
2- Le benchmarking public ………………………………………………36
3- Cas concrets …………………………………………………………...37
II. AVANTAGES ET LIMLITES DU BENCHMARKING……………40
A. Avantages………………………………………………….........40
1- Avantages du benchmarking pour l’entreprise….….….….………….40
2- Avantages du benchmarking pour les clients…..…….………...….…41
B. Limites……………………………………………………………42
1- Limites du benchmarking pour l’entreprise………..…………………42
2- Limites du benchmarking pour les clients…………...…..……………42
C. Étude de cas………………………………………………...44
CONCLUSION GENERALE …………………………………….50
GLOSSAIRE………………………………………………………………………………51

4
ANNEXES………………………………………………...……….52
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE…...…………………………………………...56
I- AUTOUR DU BENCHMARKING
La notion du benchmarking « appelé aussi étalonnage ou parangonnage » est une
pratique récente qui s’est avérée très bénéfique pour les entreprises désirant s’aligner où
devancer la concurrence .Cette pratique est devenue indispensable dans un contexte de
mondialisation caractérisé par une concurrence acharnée.
Les japonais exerçaient ce processus de comparaison bien avant les années 80 sous
l’appellation de « dantotsu ». Que peut être donc ce benchmarking ? En quoi consiste t-il ?
Qui sont ses pratiquants ? Comment Cette dénomination a donc évolué pour prendre enfin le
nom de ‘benchmarking’ ?
Dans l’analyse étymologique(1) du terme ‘Benchmarking ‘on distingue qu’il est composé de
2 mots :
Bench = banc d’essai
Marking = notation
De cette analyse on distingue que le Benchmarking est une sorte de mesure et ou de
comparaison avec une entité dans l’objectif de se rapprocher des meilleurs ou d’en faire
partie.
Le Benchmarking (de l'anglais benchmark, la borne, la référence) est un système organisé.
La spécifité de cette démarche tient au fait qu'elle ne cherche pas seulement à mesurer la
performance globale d’une entreprise mais aussi celle d’un service ou d’une tache avec des
entreprises ayant d’autres activités et qui ont des performances remarquables dans telle ou
telle tâche ou fonction analogue.

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Il concerne aussi l’ensemble des activités, produits et services liés aux processus d’une
organisation privée ou publique, commerciale, de production ou de services. (Développement,
conception de produits et/ou services, gestion financière, système d’information, ressources
humaines, administration, achats, production, communication, commercial, logistique…).sa
finalité est la mise en œuvre des meilleurs pratiques (best practices).». A cet effet la notion de
Benchmarking est plus connue à travers l’expression « meilleures pratiques
_______________________________________________________________________
(a)Mathieu Rosay (1985) «dictionnaire étymologique» édition Marabout 543p. Page 143
Pour un japonais « voler c'est voler ; copier c'est gagner du temps et de l'argent ! »
Normalement on sait bien que copier c'est voler et voler "ce n’est pas bien!" mais
heureusement aujourd’hui une vision plus pragmatique nous a sortis du dilemme en faisant du
copiage un "outil". Comme ça copier ce n'est plus voler car « celui qui ne copie point
n’avance point ».
Il est a signaler que le Benchmarking n'est en aucun cas le copiage de ce que fait l'autre
mais plutôt une sorte d’espionnage mais légal.
Appliquer alors une démarche qui s’est avérée bénéfique pour quelqu'un de meilleur n’est pas
du tout mal vue car aujourd’hui c’est le « que faire » qui devient le défi majeur du
management ; en particulier celui des grandes entreprises qui furent longtemps prospères et
tout le monde connait bien cette histoire : une entreprise hier au sommet de sa gloire se
retrouve soudain en état de stagnation, en détresse, souvent enlisée dans une crise qui semble
insurmontable. Bénéficier donc de l’expérience dans ces situations devient primordiale .Du
Benchmarking est désormais souhaitable.
Le Benchmarking se pratique au grand jour entre entreprises qui sont informées de la
démarche .Il est fait avec le consentement des entreprises concernées et en participent
activement.
Cette pratique d’étalonnage est considérée comme un outil puissant aidant les entreprises à
s’améliorer dans tous les domaines. C’est une technique marketing qui consiste à trouver dans
le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une
tâche, aller les étudier et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise.
Elle est aussi à la base d'une démarche Qualité qui a pour objectif l'analyse de trois axes
essentiels :
Organisation : définir l'entreprise en fonction de ses processus,

6
Évolution culturelle de l'entreprise (amélioration permanente et refonte des processus,
optimisation des processus).
Système de management : tout ce qui est fait doit rester cohérent. La progression doit être
régulière. Le travail doit être permanent sur les processus et il faut s'assurer d'une progression
perpétuelle.
L’une des grandes novations de la méthode est le fait qu’elle permet à tous ceux qui y
participent d'observer leur systèmes de référencement, d’en analyser les composants et
essayer de développer les cellules et ou critères benchmarqués a fin d’améliorer leur
rentabilité et de faire face a la concurrence.
Cependant si cette démarche est récente, comment a-t-elle prise ce nom de Benchmarking et
comment s’est elle développée ? En quoi consiste sa pratique ? Que peut-on tirer de bien de
cette méthode ? Qu’elles sont ces limites … ? Nous allons montrer ça à travers ce bref
historique.
Aperçu sur le Benchmarking
ORGINE ET DEVELOPEMENT DU BENCHMARKING
Le benchmarking est une notion ancienne qui a connu une évolution considérable
surtout au cour de ces dernières décennies ce qui prouve l’importance de cette démarche pour
les entreprises désirant améliorer leur rentabilité, compétitivité ou encore leur gestion dans
un environnement en mutation.
Nous présentons ainsi l’évolution du benchmarking à travers le temps (1) : en 1970 le
benchmarking était considéré comme syndrome de la qualité au Japon, dès 1976 Xerox (2)
devient pionnier de cette démarche, ainsi en 1987 les USA accordent le prix Malcom
balbridge pour les utilisateurs du benchmarking, le Québec pour sa part accorde depuis 1998
le prix de la qualité pour les meilleurs pratiques d’affaires.

7
500 ans avant J-C., Sun Tzu, général chinois, écrivait : « Si vous connaissez votre ennemi et
si vous vous connaissez vous-même, vous n’avez pas à craindre l’issue de cent batailles ».
Ces deux expressions forment la base du benchmarking : rechercher la supériorité tout en
ayant parfaitement identifié ses points forts, ses points faibles et en restant ouvert au monde
extérieur.
Cependant en 1970 les Japonais, qui n'ont pas déjà de mot équivalant à celui de benchmarking
tout en étant pourtant considérés être les leaders incontestés du benchmarking, doivent une
bonne partie de leur succès à cette notion de << dantotsu >>, caractérisant l’attitude de
chercher à être “le meilleur des meilleurs”.
__________________________________________________________________________
(1) Peter Drucker (2000) « à propos du management » édit, village mondial. Paris, pages 20-26.
(2) J. Brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management » édition d’organisation -chap. 9- Benchmarking
&reengeniring /page 287.
Cependant en 1970 les Japonais, qui n'ont pas déjà de mot équivalant à celui de benchmarking
tout en étant pourtant considérés être les leaders incontestés du benchmarking, doivent une
bonne partie de leur succès à cette notion de << dantotsu >>, caractérisant l’attitude de
chercher à être “le meilleur des meilleurs”.
Or en 1976 C’est la compagnie Xerox (leader des photocopieuses au monde) qui initie pour
la première fois un processus appelé benchmarking compétitif dans ses opérations
manufacturières.
En effet la division Fuji Xerox au Japon avait analysé les caractéristiques et la qualité de ses
produits et ceux de ses compétiteurs japonais;
Cette analyse comparative confirma que les coûts de fabrication américains étaient
sensiblement plus élevés, et révéla même au bout du compte que les concurrents vendaient
leurs machines au prix que leur fabrication coûtait à Xerox. Les unités de production de
Xerox aux États-Unis calquèrent rapidement leurs objectifs sur ceux que le Benchmarking
leur avait découvrir ailleurs.

8
En 1979, Xerox a initié un processus de « benchmarking concurrentiel » dans son
département production (Xerox Manufacturing Opérations) dans le but d’étudier ces coûts
unitaires de fabrication. On comparera toute une sélection de produits, ainsi que les capacités
et les caractéristiques de photocopieuses concurrentes. Les éléments de leurs mécanismes
furent démontés ou arrachés pour être analysés.
Ces nouveaux points de repères seront utilisés par la direction de Xerox dans ses plans
d’affaires et cette première phase s’intitulait « comparaison des caractéristiques et de la
qualité des produits. »
Le benchmarking a été formalisé avec l’analyse des copieurs produits par la filiale japonaise,
Fuji-Xerox, puis de copieurs d’autres fabricants japonais et en 1981 le benchmarking est
adopté dans toutes les unités d’affaires de Xerox, la part du marché mondial de Xerox était
passée donc de 41% à 82% au profit de Canon, Minolta, Ricoh et Sharp.
En 1987 le projet de loi public adopté en 1987 par les USA, créait le prix national de la
qualité Malcolm Baldridge aux USA. Le critère utilisé pour le Malcolm Baldridge encourage
le recours intensif au Benchmarking. Ce critère invite les participant à considérer la nature et
l’efficacité de leur démarche vers la qualité et des résultats obtenus en relation avec celles
d’organisations qui sont appelées « les meilleures de la classe » ou de la «classe mondiale ».
Ce programme exige des lauréats qu’ils partagent leurs outils et leurs méthodes en vue de la
qualité avec d’autres entreprises ; ceci explique qu’il y a plus d’entreprise qui font du
Benchmarking aux USA. En parallèle en 1989 Xerox remporte le prix de la qualité américain
Malcolm Baldridge. Le recours des entreprises au Benchmarking est en évolution
considérable.
1998 était l’année du prix de la qualité accordé par le Québec pour les meilleures pratiques
d’affaire.
Les Grands Prix québécois de la qualité, dont le critère est basé sur le Malcolm Baldridge,
recommandent l’utilisation du Benchmarking et ce depuis 1998.
Entre l’année 1998 et 2002 pour améliorer la compétitivité des entreprises «élaborée par le
ministère de l’Industrie et du Commerce a la stratégie québécoise avait pour objectif
d'accélérer l'adoption de meilleures pratiques d'affaires (Formation MPA) dans les entreprises
québécoises afin d'améliorer leur compétitivité et leur position concurrentielle sur les marchés
intérieurs et extérieurs. Une formation est dédiée spécialement au Benchmarking.

9
Le Benchmarking donc, aide à réaliser plusieurs objectifs mais suppose aussi que des
démarches doivent être respectées pour le bien mettre en place.
Cette démarche a des avantages mais aussi bien des inconvénients… .
Ainsi et Pour cerner au mieux notre thème « le Benchmarking » tout en mettant un point sur
sa pratique dans le monde réel, le plan de notre mémoire s’articulera logiquement en deux
parties. Une traitant le Benchmarking dans son cadre théorique et une autre partie pratique
traitant le Benchmarking sur et le monde réel.
Par ailleurs, nous allons présenter dans notre première partie le cadre théorique du
Benchmarking. En premier axe nous allons aborder le cadre théorique du Benchmarking
tout en présentant sa définition, objectifs et ses différents types qui lui on été attribués.
Enfin dans ce premier axe nous allons traiter les différentes démarches pour la mise en œuvre
d’un processus Benchmarking.
La mise en œuvre du Benchmarking suppose cependant quelques normes, sources
d’informations voir une mise en place d’une veille ainsi que des conditions à respecter a fin
d’assurer son efficacité et sa réussite.
Que peuvent être donc ces normes de réussite, source d’efficacité ou encore ces normes a
respecter ?qu’elle relation entretient le Benchmarking avec la veille ? La réponse à ces
questions fera l’objet du deuxième axe de la première partie.
À l’origine le Benchmarking a été principalement utilisé par les multinationales, aujourd’hui
il est un outil de management utile tant aux PME PMI qu’aux collectivités territoriales .On
parle alors d’un Benchmarking public et d’un autre privé .Ces deux catégories de
Benchmarking seront traités dans le troisième et dernier axe de la première partie ainsi qu’un
aperçu sur l’actualité du Benchmarking au niveau mondial.
Qu’on est il du Benchmarking dans la réalité ? Quels sont ces avantages et ces limites ? Par
qui a-t-il été utilisé ? Ou se concrétise t-il ? …Nous allons aborder dans la deuxième et
dernière partie du mémoire le Benchmarking dans sa face pratique.

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Cette partie comportera aussi des études de cas des différentes entreprises ayant déjà pratiqués
cette démarche ainsi que le résultat d’une investigation réalisée sur le terrain des affaires
précisément auprès des entreprises nationales (Marocaines).
A- PRESENTATION DU BENCHMARKING
La définition du Benchmarking a fait l’objet d’intéressement d’un grand nombre
d’économistes, de gestionnaires et de professionnels en la matière. Chacun d’eux a proposé
une définition qui peut être soit complémentaire soit apportant un nouvel aspect à prendre en
compte.

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1-DEFINITIONS
Parmi les multiples définitions du Benchmarking on peut distinguer :
Selon J. BRILMANE : J. Brilmane définit le Benchmarking comme « e processus qui
consiste à identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les
plus performantes dans le monde en vue d’améliorer les performances de sa propre
organisation » (1)
Selon Brilmane l’adoption d’un benchmarking implique d’être assez modeste pour
admettre que quelqu’un d’autre est meilleur dans un domaine, et assez sage pour essayer
d’apprendre comment l’égaler et même le surpasser.
Le Benchmarking n’est pas la simple identification des « Best practices»mais il va au delà
car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances puis celles du
partenaire, et la mise en œuvre dans son organisation.
Brilmane considère que la démarche Benchmarking peut être une des pierres angulaire des
organisations apprenantes car il encourage les personnages à aller voir d’autres pour
apprendre d’elles mais cela n’est pas du tout facile à faire comme à dire.
Selon Claude DEMEURE* (professeur en BTS, intervient également dans le cadre de la
formation continue des enseignants de l’Académie de Rennes) : il s’agit
« Analyser et de s’approprier les méthodes les plus efficaces des entreprises concurrentes ou
bien des entreprises reconnues comme étant les meilleures dans un domaine donné » (2)
Selon J.Lendrevie, J.levy, D.Lindon: le Benchmarking est considéré comme une méthode
par laquelle on évalue les performances d’une entreprise en les comparant a celles de
concurrents significatifs. (3)

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Définition opérationnelle Selon Robert C.CAMP qui considère que «Le Benchmarking est la
recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de
s’assurer une supériorité » (4)
Définition du dictionnaire Webster : Le Webster définit ainsi le mot “ benchmark ” : “ un
repère de géomètre… marquant une position…et utilisé comme point de référence…, norme
d’après laquelle quelque chose peut être mesuré ou évalué. ”(5)
Définition selon le Code de conduite européen sur le benchmarking : la définition est la
suivante : « Le benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se
compare à d'autres organisations et au terme duquel elle tire des leçons ». (6)
Définition Selon l’Entreprise Xerox l’inventrice du concept de benchmarking : « Le
benchmarking est la méthode par laquelle on évalue ses produits, ses services et ses pratiques
par rapport à ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des entreprises bénéficiant sur
le marché du statut de leader ». (7)
Cependant ce nombre de définitions peut être une source de confusion mais en résumé
on peut déduire que le benchmarking implique de manière fondamentale l'apprentissage, le
partage d'informations et l'adoption des meilleures pratiques pour introduire des changements
dans les performances. Ainsi, et tout simplement, le benchmarking signifie : S'améliorer en
apprenant des autres.
___________________________________________________________________________
(1) J.Brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management» édit, d’orga –chap.9-Benchmarking & reengeniring / pages
288-289.
(2) Claude Demeure (2005) « MARKETING » édit, Sirey, /4ème partie, -chap.1- : page 87.
(3) J.Lendrevie, J.levy, D.Lindon « le Mercator » Edit.Dalloz page 1
(4) robert c. Camp (1992) « le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents », édit, d’orga. Page
32.
(5) le websteradresse url www.webster.edu
(6) www.journaldunet.com/0306/030630fedma.shtml
(7)Anne PARMENTELOT 2004 « Le management ces fondement et ces applications»Édit .D’orga.Ch8 ; p70

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En pratique, le benchmarking englobe :
♦ Une comparaison régulière des aspects résultats (fonctions et processus) avec les
meilleurs praticiens;
♦ L'identification des écarts de résultats ;
♦ La recherche de nouvelles approches pour introduire des améliorations dans les
résultats;
♦ Le suivi avec la mise en place des améliorations;
♦ Le suivi avec le contrôle des progrès et l'étude des avantages.
L’entreprise mettant en place un Benchmarking, s’attend à réaliser certains objectifs. Que
peuvent être donc les objectifs d’une démarche Benchmarking ?
2- OBJECTIFS DU BENCHMARKING
Le Benchmarking ou l’étalonnage des performances compétitives des organisations
constitue un instrument de qualité qui a pour objectif l’amélioration continue des processus
de management des organisations. Il permet une recherche permanente des meilleures
pratiques en se comparant, dans un domaine précis, à d’autres organisations leaders.
Il permet d’accéder aux meilleures pratiques opérationnelles et d’être réactif face à la
concurrence exacerbée due à la mondialisation des marchés, à la rapidité des mutations
technologiques et à l’évaluation des systèmes d’informations.
Ce processus d’étalonnage a une double vocation. Il permet d’une part d’analyser la
conformité de sa propre organisation aux pratiques, méthodes, processus et outils des
meilleurs, d’autre part il constitue un processus d’apprentissage permanent.

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Il a pour objet l’observation et l’analyse des processus décisionnels, organisationnels,
industriels, et commerciaux. Il fournit également des points de référence qui servent de base
pour évaluer les performances.
L’organisation peut, à partir de ceux-ci ; concevoir et/ou améliorer ses processus mais elle
doit d’abord procéder à l analyse et la mesure de ses propres performances. Elle doit donc
« s’étalonner ».
L’étalonnage n’est pas synonyme d’analyse de compétitivité qui et il repose sur l’analyse de
chiffres, de ratios, d’indicateurs et d’autres éléments statistiques car il permet également
d’identifier, d’analyser les meilleures pratiques et la manière dont elles sont réalisées d’en
mesurer les écarts avec celles de l’entreprise pour pouvoir ensuite les adapter voire les
transposer a l’organisation.
Le Benchmarking relève le niveau de performances auquel l’organisation peut prétendre. Il lui
révèle aussi comment atteindre ce niveau.
En final on peut dire que le Benchmarking crée de la valeur.
Utilisée à bon escient, cette méthode a prouvé être l'un des outils les plus efficaces pour
enregistrer des progrès décisifs au niveau des performances. Le Benchmarking donne(1) :
• Une fixation d’objectifs d’après une vision concertée de l’environnement extérieur.
• Une détermination de mesures exactes de la productivité.
• L’obtention d’un avantage concurrentiel.
• La prise de conscience de l’existence de méthodes particulièrement performantes et
leur recherche constante.
• Un signal d'alarme et permet de bâtir un dossier fort au soutien du changement;
• Des moyens pratiques par le biais desquels des changements importants dans les
performances peuvent être suivis en bénéficiant de l'expérience d'autres qui ont déjà
mis en oeuvre de tels changements;

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• L'élan nécessaire à la recherche de nouvelles manières de faire les choses et la
naissance d'une culture avide d'approches et d'idées nouvelles;
• La possibilité pour le personnel de bénéficier de nouvelles compétences et d'être
impliqué dans le processus de changement depuis le début.
___________________________________________________________________________
(1) J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page
289
Malgré les nombreuses définitions et objectifs assignés au benchmarking aucune d’elles n’a
fait allusion à l’existence d’un ou plusieurs types du benchmarking.
Dans ce cadre nous précisions qu’il existe à peu près 9 types, chaque type est utilisé dans
une situation précise, impliquant des partenaires spécifiques.
3-TYPOLOGIE DU BENCHMARKING
Le Benchmarking est un outil très souple pouvant être appliqué de différentes façons pour
répondre aux besoins d'un éventail d'impératifs d'amélioration.
Des termes différents sont utilisés pour distinguer les multiples manières d'application du
benchmarking. Au début d’un projets de benchmarking, il est primordial de s'accorder
clairement sur ce qui doit être réalisé par l'analyse et d'appliquer une méthodologie
appropriée.
Parmi les différents types (1) de benchmarking, figurent:
Le benchmarking interne
Le benchmarking externe
Le benchmarking stratégique
Le benchmarking des performances ou compétitif

16
Le benchmarking des processus
Le benchmarking Fonctionnel ou générique
Le benchmarking International
Le benchmarking Coopératif
Le benchmarking Organisationnel
Nous présenterons dans ce tableau les différents types du Benchmarking, l’objectif visé par
chacun , la situation dans laquelle il peut être utilisé, les partenaire qu’il engage et enfin ces
avantages et ces inconvénients :
___________________________________________________________________________
(1) Claude demeure «Marketing » édit, Sirey, 2005 /4ème partie, -chap.1- : page 87-88 /consultation de :
* J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 289-
290
* robert c. camp « le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents », édit, d’orga. 1992, page 28
Types
de
benchmarkig
Objectifs Contexte
d’utilisation
Partenaires Avantages Inconvé-nients

17
Interne
Analyser et
comparer des
concepts,
méthodes,
outils,
processus,
produits et
services divers
à l'intérieur de
l'organisation.
C’est une phase
d’apprentissage qui
donne une première
expérience utile
avant d’effectuer un
benchmarking
externe.il doit mener
progressivement au
processus de
benchmarking
coopératif
A l’intérieur de
sa propre
organisation.
Les informations
à partager sont
facilement
accessibles. Elles
restent en
interne.
Le partage de la
même culture
facilite la
transposition des
solutions
identifiées la
mise en pratique
de celles-ci
permet des gains
de performances
immédiates.
Les
informations
sont partielles
elles concernent
uniquement
l’environnemen
t interne de
l’entreprises et
du groupe. Les
informations
peuvent aussi
être parcellaire,
tronquées et/ou
orientées,
chacun volant
protéger les
intérêts de son
service ou les
siens propres. Il
existe aussi un
risque
d’autosatisfacti
on voire de
consanguinité
intellectuelle.
EXTERNE
concurrentiel
Analyser et
comparer des
concepts,
méthodes,
outils,
processus,
produits et
services divers
Ponctuellement ou
en permanence avec
la collaboration d’un
ou plusieurs
concurrents directs
Concurrents
directs
Les partenaires
sont très faciles à
identifier. Ils sont
en général
fortement
motivés il met
rapidement en
évidence tous les
écarts de
performance
entre les
concepts,
méthodes et
outils, processus
produits, services
de l’organisation
e ceux des
concurrents.
le partage des
informations est
limité. Elles
sont parfois
laborieuses à
collecter. Il y a
peu de
véritables
révélations. Il y
a le risque de
perdre des
informations
sensibles et de
révéler des
processus
critiques. Enfin
les autres
agents
économiques,
s’ils sont
informés

18
risques
d’imaginer
qu’il y a des
possibilités
d’ententes.
fonctionnel
Analyser et
comparer ses
propres
fonctions avec
des fonctions
similaires
Identifier et
documenter les
processus reliés aux
performances
Organisations
leaders non
concurrentes à
l’intérieur du
même secteur
d’activité
Les partenaires
sont relativement
faciles à
identifier. les
informations
sont aisément
accessibles. les
solutions
identifiées
facilement
adaptables. C’est
un benchmarking
porteur
d’innovations
fonctionnelles
I L se limite
souvent à des
comparaisons
de coûts. Le
risque est de
privilégier
l’analyse
quantitative à
l’analyse
qualitative et de
négliger le
facteur humain.
organisationnel
Améliorer les
activités ayant
une forte
incidence sur
l’organisation.
Mettre en relief les
insuffisances et
dysfonctionnement
internes
Organisations
leaders non
concurrentes à
l’intérieur du
même secteur
d’activité
Forte remise en
question de la
culture de
l’organisation. Il
permet d’adapter
l’organisation à
un contexte de
forte
compétitivité et
de concurrence
exacerbée.
Il se limite
souvent à la
gestion
administrative
il se heurte à
une forte
résistance aux
changements.
Des processus
Analyser et
adapter les
opérations de
processus
Mettre en évidence
la spécificité de
certaines opérations
du processus
Organisations
leader dans
leur secteur
d’activité
Il permet
l’identification
rapide des
facteurs clés de
Les partenaires
potentiels sont
difficiles à
identifier.

19
critiques
sachant qu’à
chaque
processus
correspond des
entrées et des
sorties
mesurables
critique succès. Il
favorise les sauts
de performances.
l’adaptation et
le transfert sont
parfois
difficiles par
manque de
savoir-faire.
générique
Observer,
analyser,
comparer les
meilleures
pratiques des
organisations
ayant des
méthodes de
travail et des
processus
similaires
La découverte de
nouveaux niveaux
de performances
favorise
l’acquisition de
concepts et d’idées
nouvelles.
Organisations
leader dans des
secteurs
d’activités
différents.
Le benchmarking
générique semble
être la méthode
non seulement la
plus productive
et la plus
créative, mais
aussi la plus
efficace. Il fait
découvrir et
crédibilise de
nouveaux
niveaux de
performances. La
découverte de
nouveaux
environnements
favorise
l’ouverture
d’esprit et fait
disparaitre de
nombreux a
priori. Il
déclenche des
sauts de
performances et
des innovations
de rupture.
Les partenaires
potentiels sont
difficiles à
identifier. ils
sont souvent
sollicités et
doivent trouver
un intérêt réel
pour établir un
nouveau
partenariat.il y
a parfois des
difficultés pour
comprendre
l’organisation
partenaire et
pour adapter et
transférer
certains
processus.
stratégique
Analyser et
adapter des
stratégies
gagnantes.
Faciliter l’analyse
prospective qui
alimente
l’imagination de
futurs possibles et la
réflexion
stratégique.
Partenaires
avec qui
l’organisation
a déjà une
collaboration
établie ou une
organisation
leader.
Il aide à la
décision et à
l’allocation de
ressources. C’est
une relation à
long terme. La
confiance est
établie et
réciproque. Les
informations sont
très accessibles.
Les
organisations
potentielles qui
ne sont pas
déjà partenaires
sont très
difficiles à
identifier. par
contre les
partenaires de
l’organisation

20
En ce qui concerne le benchmarking international (1), ce dernier peut être utilisé avec les
organisations disposant de bonnes pratiques et se trouvant dans d'autres pays.
L'objectif visé par ce type de benchmarking est d'atteindre un statut de catégorie mondiale.
Il existe donc plusieurs types de benchmarking utilisés selon le contexte et ayant chacun son
apport et ces limites .Cependant qu’elle démarche doit on procéder pour réaliser un
benchmarking ? À cet effet nous préciserons qu’il existe plusieurs méthodes.
a. MISE EN OEUVRE D’UNE DEMARCHE BENCHMARKING
Il existe de nombreuses méthodes pour la mise en place d’une démarche benchmarking mais
qui ne différent que par les détails. On citera celle utilisés par RENAULT, les méthodologies
de RC CAMP &GERALD G.BALM qui sont universellement reconnue, une proposition du
Il y a échange
permanent
d’informations.
sont difficiles à
convaincre pour
adopter cette
approche.
coopératif
Être le meilleur
et rester.
C’est la suite logique
d’un benchmarking
stratégique.
Partenaires
avec qui
l’entreprise a
déjà établi une
collaboration
long terme
fructueuse.
C’est une remise
en question
permanente, une
mutualisation de
l’information et
de nombreuses
autres ressources.
c’est l ultime
étape du
processus de
benchmarking.
C’est aussi la plus
aboutie et la plus
créatrice de valeur
et de profits. C’est
la voie royale.
Les partenaires
sont quasiment
impossibles à
identifier s’il
n’existe pas une
relation de
partenariat
préalable. Les
partenaires
d’autres
benchmarking
sont difficiles à
convaincre.

21
cabinet ERNST&YOUNG dont une analyse est donnée sur le site d’Internet d’ALTIS et enfin
la méthode du benchmarking qui a été utilisée par l’entreprise XEROX leader des
photocopieurs.
La pratique ci-après est inspirée de la pratique de la compagnie RENAULT qui a recourue
au benchmarking en l’an 2000 pour savoir comment positionné son site par rapport à la
concurrence et comment en augmenter l'impact commercial.
___________________________________________________________________________
(1) R.Gauthier « veille et benchmarking : méthodes d’identification et d’évaluation des bonnes pratiques»adresse URL :
www.glsreseau.com/veille_strategique/benchmarking consulter aussi :
* Claude demeure «Marketing » édit, Sirey, 2005 /4ème partie, -chap.1- : page 87-88
* J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 289-
290
La démarche Benchmarking poursuivie par la compagnie RENAULT comporte les stades
suivants (1) :
1) Déterminer le processus a benchmarquer
2) Connaitre et décrire dans le détail son processus.
3) Constituer l’équipe de travail avec les acteurs concernés par le processus (Une étude
benchmarking ne se fait jamais seule !)
4) Choisir les partenaires avec lesquels ces processus seront comparés
A cet effet il faut préciser que le benchmarking peut être effectué avec d’autres services ou
filiales de l’entreprise, des concurrents directs et des entreprises d’autres secteurs d’activités
qui ont des performances remarquables dans tel ou tel processus ou fonction analogue
5) Préparer et envoyer le questionnaire de benchmarking aux partenaires a l’avance
6) Visiter le partenaire, toujours faire un compte rendu de la visite
7) Vérifier les résultats obtenus
8) Analyser les écarts, fixer les objectifs, sélectionner les meilleurs processus et les
adapter à son activité.
9) Communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter
10) recommencer

22
Le processus du benchmarking n’attire pas seulement les entreprises désirant
benchmarquer mais aussi plusieurs spécialistes, théoriciens et auteurs, ainsi les
méthodologies pour benchmarquer avancés par R.C CAMP (2) et de Gerald J.BALM (3)
sont universellement reconnues.
___________________________________________________________________________
(1) J.brilman « les meilleurs pratiques du management » édit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page
290
(2) R.C Camp«Le benchmarking pour atteindre l’excellence et dépasser ces concurrents»Edit AFNOR ; Paris page 78
(3) Gerald J.Balm (1994) « évaluer et améliorer ses performances : le benchmarking » édit, AFNOR. PARIS, page86.
Nous nous inspirons de ces deux approches et des recherches récentes pour proposer une
démarche en 6 phases et 20 étapes, nécessaires au succès de ce processus :
PHASES 1 : DIAGNOSTIC
Étape 1 : Analyser les activités et leur résultat
Étape 2 : Analyser les systèmes de mesure et les mesures réalisées
Étape 3 : Évaluer la performance actuelle de l’entreprise
PHASE 2 : PLANIFICATION
Étape 4 : Constituer et former l’équipe du benchamrking
Étape 5 : Définir l’objet du benchmarking et les benchmarks
Étape 6 : Identifier les meilleures organisations a sélectionné les partenaires potentiels
Étape 07 : Établir la relation et rédiger le protocole d’accord
Étape 08 : Déterminer une méthode de collecte des données et de recherche d’information
PHASE 3 : TRAITEMENT DE L’INFORMATION

23
Étape 09 : Collecter et organiser les données
Étape 10 : Analyser les indicateurs et comparer les écarts de performance
Étape 11 : Comprendre l’écart et fixer les futurs niveaux de performance
PHASE 4 : APPROPRIATION
Étape 12 : communiquer les résultats du benchmarking
Étape 13 : Établir les objectifs fonctionnels et opérationnels
Étape 14 : Élaborer des plans d’actions et allouer des ressources
PHASE 5 : ACTION
Étape 15 : Mettre en œuvre les actions définies
Étape 16 : Évaluer la performance
Étape 17 : Encourager les prises d’initiatives
PHASE 6 : SUIVIS ET AJUSTEMENT
Étape 18 : Analyser les retours d’expériences
Étape 19 : Ajuster si nécessaire
Étape 20 : Pérenniser la pratique du processus
Ce processus demeure théorique certes mais cela n’empêche qu’il s’est basé sur des études
rigoureuses a fin qu’il puisse être le plus proche de la réalité de façon a permettre a son
adopteur de réaliser un résultat satisfaisant.
Outre le modèle de R.C CAMP et de Gerald J.BALM, le modèle présenté par le cabinet de
ERNST&YOUNG (1) installé au Canada a pour sa part une importance considérable vu sa
présentation très détaillée et ce en 4 phases et 9 taches nottement en terme de temps
nécessaire pour une démarche benchmarking. Le model est comme suit :

24
Figure 1.Methode du benchmarking par ERNST&YOUNG
___________________________________________________________________________
(1) source cabinet de conseil ERNST YOUNG publié sur le site d’Altis.
Explication de la figure donnée par ERNST&YOUNG :
Phase 1 :
Cette phase permet de repérer le processus à améliorer et à définir l’objectif à atteindre.
Pendant cette phase, les acteurs vont être sélectionnés. Il ne faut pas hésiter à faire intervenir
des personnes de tous les niveaux hiérarchiques. Ceci est très important pour l’acceptation du
projet. A cet effet et a titre d’exemple nous citerons le cas d’un employé de guichet,
représentant syndical qui a été sélectionné dans le cadre d’un benchmarking pour le crédit du
nord.

25
Phase 2
Cette phase concerne l’établissement du référentiel de base, c'est-à-dire la mise en place
d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs
Phase 3
Après la sélection des entreprises partenaires de faire le recueil d’information. Le mot
partenaire est très important, car le benchmarking n’est pas de l’espionnage industriel .C’est
dans cette phase qu’il faudra être le plus sensible a l’éthique et aux questions juridiques.
Phase 4
Ce stade concerne l’analyse des données afin d’élaborer un plan d’action .Il ne faut pas
oublier que le benchmarking nécessite un suivis continu des résultat de la démarche
d’amélioration, ainsi que des entreprises partenaires.
On traitera aussi le cas de « kodak » qui a été le gagnant du prix benchmarking attribué en
1994 par l’International Benchmarking Clearinghuse, service de l’American Productivity and
Quality Center.
La démarche benchmarking poursuivie par kodak (1) se résume ainsi :
Les principales étapes de la démarche :
• Création d’un service - groupe(corporate) de benchmarking en 1990, dirigé par Turk
Enustun, qui joue un triple rôle : porte d’entrée des demandes de benchmarking des

26
autres entreprises, base de données des « best-practices » de kodak du monde entier, et
consultants pour le projets de benchmarking des différentes unités.
• Janvier1992, lancement par Harvey Berson directeur de l’Ingénierie et de la
maintenance, du projet du benchmarking de la maintenance des équipements de
production de film dans 9 usines à travers le globe.
• Création d’une équipe centrale de cinq membres.
• Identification parmi les nombreux indicateurs mesurables de ceux qui sont clés pour
les affaires. Mise au point préalable de définitions telles que rotation des stocks
(incluant ou pas les stocks chez les clients par exemple).
• Accord sur 12 indicateurs couvrant le coût, La qualité et les délais de la maintenance
(maintenance préventive, réactive et niveau des stocks).
• Collecte des informations statistiques par questionnaire sur les 12 indicateurs auprès
de toutes les usines. Validation des informations. En particulier, remise des
informations à une seconde équipe issue de 36 responsables de fonctions de
maintenance chez Kodak pour les impliquer dans l’analyse des informations.
• Le point clé est de découvrir où faire les améliorations. Ces données ne servent que de
gâchette ».
• Le Benchmarking interne a permis de voir, par exemple, comment l’usine australienne
avait réussi à baisser ses coûts de stock à travers de contrats avec les fournisseurs.
___________________________________________________________________________
*(1) J.Brilman1992 « les meilleurs pratiques de management » édit, d’orga –chap.9- benchmarking & reengeniring / page
294.
*(2) karlof &partners Déc. 1994 « pratiquer le benchmarking » édit, d’orga. page12
• Début de la recherche de partenaires via 2 associations professionelles : PEMMC
(Plant Engineering Maintenance Manager Conference)- réseau de huit entreprises - et

27
SMRP (Society for Maintenance and Reliability professionals (19 entreprises). (L’IBC
juge que KODAK, sur ce point, s’est un peu trop limité dans la recherche des best
practices).
• Conception d’un questionnaire fondé sur 7 des 12 indicateurs. Questions tournant
autour du coût et de la manière de réduire les interventions d’urgence.
• Envoi, plusieurs moi avant les meetings, des questionnaires aux futurs partenaires, ce
qui a permis de faire établir les données par une tierce partie.
• Regroupement des données internes et externes sur les graphiques
On peut également s’inspirer de la méthode poursuivie par les créateurs du benchmarking
(1) « XEROX »:
___________________________________________________________________________
(1) J.brilman 1992 « Les meilleures pratiques de management » Édit. D’orga,-Ch.9-Benchmarking&reengeniring / page 292
Consulter aussi : Peter Drucker « À propos du management », Edit.village mondial ; 2000 ; Paris page 21

28
Figure N.2 : Rank Xerox : les phases d’un processus de benchmarking(1)
Cette méthode de Benchmarking peut être considéré comme la plus adaptée et la plus
complète car elle a permit et ces adopteurs de réaliser des résultats excellents sur tous les
niveaux benchmarqués.
Par ailleurs la réalisation d’une démarche benchmarking ne se limite pas juste a la mise en
place de ce processus mais suppose que des facteurs ethniques et juridiques soient respectés
pour que la procédure soit réussie.
Planificatio
1. Identifier l’objet des recherches
2. Identifier les entreprises a comparé
3. Choisir la méthode de collecte des
données
Analyse
4. Déterminer l’écart de performance
5. Fixer les futurs seuils de
performance
Intégr
6. Communiquer les résultats du
benchmarking et les faire accepter
7. Etablir des objectifs fonctionnels
Intégration
8. Élaborer des plans d’action
9. Démarrer des actions spécifiques
et assurer le suivi de la progression.
10. Redéfinir les « Benchmarks »
Position de leadership
Méthode totalement intégrée
Action
Maturité

29
1) J.brilman 1992 « Les meilleures pratiques de management » Édit. D’orga,-Ch.9-Benchmarking&reengeniring / page 292
b- FACTEURS ETHIQUES ET JURIDIQUES
Vu que le benchmarking est effectué sur la base d’une comparaison entre différentes
entreprises parfois concurrentes , des tentations ou tout simplement des maladresses peuvent
apparaître .Il est donc indispensable d’établir une relation basée sur une confiance mutuelle
entre les différents partenaires concernés par cette démarche .
Ainsi avant de commencer tout étalonnage concurrentiel, le respect de quelques aspects est
nécessaire. A savoir :
ASPECTS ETHIQUES
Le Benchmarking n’est pas une opération de copiage et ou d’espionnage mais c’est
un processus permettant la mise en place d’un protocole d’échange favorable et avec le
moins de désagréments/surprises possibles.
Dès lors il faut avoir la capacité de déterminer tout ce que l’autre peut avoir à offrir et tout ce
que l’on est disposé à offrir dans ce processus. Cela nécessite à cet effet un important travail
de recherches et de préparations préalables.
Pour certains, plus pragmatique, la question éthique se résume à une obligation générale de
bonne foie et d’honnêteté suivant le principe de ne pas faire à autrui ce que l’on ne voudrait
pas qu’il nous fasse, en tenant compte bien sûr du fait que la loi ne protège pas les
insouciants.
Pour plus de précision et pour éviter toute confusion ou maladresse lors d’une démarche
benchmarking, On présente ici une liste de 10 règles qu’il faudra respecter (1):
MENSONGES TU NE DIRAS PAS
Le cas classique, c’est celui d’une personne qui se fait passer par un étudiant et qui, sous
prétexte d’un travail de fin de cycle, interview le directeur du marketing, d’une boite
concurrente.

30
Un autre cas est celui du protocole d’accord qu’on a pas l’intention de mener a terme ou bien
des demandes de soumissions pour des projets fantômes ou encore des offres d’achat bidon
civilement cela peut constituer de la fraude et donner lieu a des dommage et intérêts .
___________________________________________________________________________
(1) Cabinet LEGER ROBIC RICHARD inspiré de l’ouvrage de : Léonard FULD « Quelques réflexions sur les aspects
éthiques et juridiques de l’étalonnage concurrentiel » (www.robicaltis.com) consulter aussi
R.F. Beltmamini (1986) « Ethics & use of compétitiviti information acquisition stratégies » voL5 journal of business ethics
n°307. Page 30.
Charles R.(1993) « Lawyers eye Benchmarkers »edit, day. Page242
RESPECTER TON PARTENAIRE TU DEVRAS
« À Rome fais comme les romains », adage spécialement vrai si vous faites partie d’un
échange dans une contrée aux mœurs juridiques plus exotiques que celles prévalant dans votre
pays d’origine.
ENREGISTRER TU NE POURRAS PAS
Cela peut constituer une atteinte à la vie privée
SOUDOYER TU NE DEVRAS PAS
Cela ne vise pas que la main qui donne, mais aussi toute personne qui contribue à l’infraction.
WATER GATE TU NE PRODUIRAS PAS
Il est interdit de mettre quelqu'un sur écoute .il s’agit d’une atteinte a la vie privée et cela peut
entraîner des sanctions civiles ou pénales.
TROMPER TU NE DEVRAS PAS
C’est la cas des petites annonces ou des faux chasseurs de têtes .on cible un responsable
d’une entreprise concurrente , on fait passer une annonce bidon « taillée sur mesure « et on
fait intervenir , le cas échéant un chasseur de tête , ça flatte toujours l’ego !

31
Et sous prétextes de donner une entrevue on tente alors d’extirper de l’information sur le
concurrent. Si l’interviewé et «si bon que ça» il va rapidement se rendre compte du caractère
factice de l’entrevue et vous en serez pour vos frais .de toute façon, cela devrait constituer un
acte de concurrence déloyale.
RESPECTER LE PRICINCIPE DE LA CONCURRENCE TU DEVRAS (1)
Tout accord limitant la concurrence n’est pas sympathique pour le consommateur. A cet effet
le texte de la loi marocaine 6-99 relatif a la loi sur la concurrence vise cependant a améliorer
le bien être des consommateurs.
___________________________________________________________________
(1) loi 6-99 du code de commerce marocain sur la liberté /Dahir 1-00-225 .Rabii 1421 du 5 juin 2000.
CACHER FALSIFIER DE L’INFORMATION TU NE DEVRAS PAS
Cela constituera généralement un manquement à l’obligation contractuelle qui fait l’objet du
protocole d’échange et outre une perte de crédibilité certaine dans le milieu, donnerait sans
doute ouverture à des recours civils pour recouvrer des dommages résultants des
conséquences de cette désinformation délibérée.
SECRET PROFESSIONNEL TU RESPECTERAS
La divulgation de tout secret professionnel peut donner ouverture à divers recours judiciaires
et aux dommages et intérêts .Au Maroc La divulgation du secret professionnel est soumise a
des sanctions prévues par l’article 446 du code pénal marocain.
DEBAUCHER LES EMPLOYERS DES PARTNAIRES TU NE DEVRAS PAS
Tout employé est soumis à l’obligation de fidélité et discrétion pendant l’emploi durant un
temps raisonnable âpres celui ci .une compagne systématique de débauche d’employés
pourrait être considérée comme un fait de concurrence déloyale.
ASPECTS JURIDIQUES

32
Il existe un grand nombre d’aspects juridiques (1) qu’il faudra prendre en considération
dés le départ de la démarche de benchmarking .en voici les principaux :
→ SECRET PROFESSIONNEL
L’efficacité de toute démarche de benchmarking repose sur la transparence et la confiance
entre les différents partenaires .il est donc primordiale de respecter le secret professionnel.
→ CONSIDERATION CONTRACTUELLES
Pour éviter tout malentendu, un contrat devra être signé au début de la mise en place de la
démarche de benchmarking .il est préférable d’honorer ses engagements.
___________________________________________________________________________
*(1) Carmen Lavalée (1993-1994) « à la frontière de l’éthique et du droit » édit, Yvon Blais Page 1-70
Il est à noter que seuls les benchmarking internes ne nécessitent pas ou peu de
précautions juridiques. Dans tous les autres cas il faudra avoir recours à des spécialistes.
→ LES LOIS ANTI-MONOPOLE (1)
Le but des lois antitrust* est généralement de préserver et de favoriser la concurrence et
assurer aux consommateurs des prix compétitifs et un choix dans les produits.
Comme pour toute règle, il y a des exceptions aux exceptions qui semblent taillés sur mesures
pour les situations traditionnelles de benchmarking puisqu’il est édicté qu’il ne constituera pas
de complot, association d’intérêt, accord ou arrangement prohibé ce qui se rattache
exclusivement à un ou plusieurs des actes suivants :
Échange des données statistiques ;
La définition de normes de produits ;
L’échange de renseignements sur le crédit ;
La collaboration en matière de recherche et de mise en valeur ;

33
La taille ou la forme des emballages, etc.
Le Benchmarking ou étalonnage est donc la voie privilégiée pour l’échange d’information sur
tout sujet. Par voie de conséquence, les dispositions des lois anti-monopole qui régissent
l’échange d’informations vont s’appliquer à l’information échangée dans le cadre d’une
relation de benchmarking.
Il est important de noter que ces lois peuvent s’appliquer même s’il ne s’agit pas d’échanges
entre concurrents puisque le critère à retenir est celui de l’effet du marché
L’échange d’information est parfaitement légitime parce qu’il permet généralement
d’améliorer l’efficacité d’une entreprise et sa compétitivité.
___________________________________________________________________________
*(2) Brian r.Henry “benchmarking et anti-monopole” anti trust Law-journal; 1994 n°483 page 510.
→ LES SECRETS DE COMMERCE
A ce niveau, on regroupe deux concepts (1) :
Le secret de fabrique (2), c’est un savoir ou une expertise particulière à une entreprise,
non protégée brevet ou dessein industriel, et qui tient la valeur de sa non divulgation. Connue
des tiers, ceux-ci peuvent l’utiliser et l’entreprise perd alors son avantage concurrentiel. Cela
vise généralement un procédé de fabrication, une formule chimique, une recette. Au Maroc
les brevets d’inventions sont protégés par la loi n°17/97.
Le Benchmarking n’est pas de l’espionnage industriel il faut donc respecter les brevets des
partenaires et tout ce qui est soumis à la propriété industrielle.

34
L’information confidentielle couvre des renseignements ou des documents sur le
fonctionnement d’une entreprise, son organisation, ses projets, etc.
Quoi qu’il en soit, ils ont en commun le fait qu’ils ne soient pas des connaissances générales
et qu’ils ne sont pas divulgués au public.
Le propriétaire de ces secrets de commerce doit donc prendre toutes les dispositions pour
protéger ce qu’il considère comme sa propriété. Dans le cadre d’une relation ouverte de
benchmarking, ce type de « propriété » ne devrait pas créer trop de difficultés.
En effet, les secrets de commerce auront généralement fait l’objet d’un protocole d’accès
« serré » aux termes desquels la partie à laquelle est divulguée l’information s’engage à
maintenir celle-ci confidentielle et à ne pas l’employer pour d’autres fins que celles
spécifiées.
Il existe toute fois quelques recommandations à suivre pour garantir la mise en place d’une
démarche benchmarking efficaces.
___________________________________________________________________
*(1) H.A. Simon 1983 « administration et processus de décision », édit. Économica , Paris
*(2) Dahir n°1-00-91 du 9 kaada 1420 février 2000, portant promulgation de la loi 17-97 relative à la propriété industrielle
marocaine.
B- CONDITIONS ET SOURCES D EFFICACITE DU BENCHMARKING
1- Condition du succès d’une démarche Benchmarking
Comme toute opération générant des changements plus ou moins importants, il est
indispensable que la direction générale s’implique fortement lors de l’élaboration du projet et
tout au long du déroulement de celui-ci (1).La communication interne devra faire l’écho de

35
l’implication de la direction générale et elle informera régulièrement sur le déroulement du
Benchmarking.
La direction générale manifestera sa forte implication en :
Assignant des collaborateurs a la mission
Attribuant un budget suffisant a la réalisation de la mission
Désignant un cadre dirigeant qui participera a la mission
Établissant le planning avec le chef de projet
Réalisant un reporting hebdomadaire avec le chef de projet
Validant et approuvant l’information qui sera transmise
Cette démarche demande une plus grande ouverture d’esprit, pour analyser le plus
objectivement possible ses propres processus et pour les comparer, il faut les comprendre et
les documenter.
La réalisation d’un Benchmarking est complexe et ne peut se comprimer en quelques
semaines .La durée moyenne est comprise entre 6 et 8mois.Par contre un projet qui
dépasserait une année devrait être reconsidéré : L’équipe projet est en difficulté ou fait du
« tourisme ».
En résumé, pour réussir une opération de Benchmarking, il faut prendre soin de réaliser les
opérations suivantes (2):
☺ Identifier les organisations ayant les meilleurs pratiques
___________________________________________________________________________
(1) J.brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management» édit, d’orga–chap.9-Benchmarkiing & reengeniring / pages
292
(2) Hermel&P.Achard (2007) « 100 questions pour comprendre le benchmarking » édition AFNOR page 92
☺ Parrainage de l'opération
☺ Importance du relationnel

36
☺ Identifier dans l’organisation les bons interlocuteurs les convaincre.
☺ Établir le contact et créer des liens tout en respectant le / les partenaire(s)
☺ Établir et maintenir une relation de confiance et respecter la confidentialité des
informations stratégiques
☺ Avoir de la considération pour ses partenaires qui consacrent au projet ce qu’ils ont de
plus précieux : du temps.
☺ S’immerger dans l’organisation pour s’imperger et comprendre sa culture afin de
parler le même langage
☺ Comparer ses processus, méthodes, ratios et résultats avec les meilleurs, avec
suffisamment d’humilité pour reconnaître que d’autres font mieux que nous .En
d’autres terme il faut s’accepter d’être dépasser !
(La comparaison peut se faire soit a l’intérieur de son organisation soit avec des entreprises
de classe mondiale dans son pays et à l’étranger, dans le même secteur d’activité ou
totalement en dehors de son secteur)
☺ Demander uniquement les informations que vous seriez disposés à fournir dans des
conditions similaires.
☺ Mettre en œuvre les actions pour égaler ou dépasser le ou les meilleurs.
☺ Reconnaître que les autres progressent aussi
☺ C’est un processus « donnant, donnant », « gagnant, gagnant »

37
☺ Il existe toute fois certains actes à éviter pour promouvoir et favoriser le succès d’une
démarche benchmarking.
PIEGES A EVITER
Lorsque l'on procède au benchmarking pour la première fois, il est préférable de
prendre exemple sur les personnes qui se sont forgées une solide expérience en effectuant des
processus de parangonnage dans des situations comparables. En règle générale, il est
important de ne pas :
Procéder à un benchmarking comme une fin en soi ;
Se focaliser exclusivement sur les mesures de performance mais de se pencher
sur les processus et activités permettant d'acquérir des bonnes pratiques ;
Passer trop de temps sur un aspect du processus tout en négligeant d'autres
aspects importants, en particulier obtenir un soutien au niveau de vos
recommandations ;
S’attendre à trouver des partenaires de en tous points comparables à votre
organisation ;
Demander des renseignements ou des données si vous n'êtes pas disposé à les
partager avec d'autres personnes. Inversement, n'attendez pas des organisations
qu'elles vous fournissent des informations à caractère commercial.
Cependant malgré ces mesures qui peuvent freiner ou limiter l’utilisation du benchmarking, il
existe de toute façon plusieurs sources d’informations légales et qui peuvent aussi être très
utiles pour les entreprises.

38
En effet vu que le monde dans lequel nous vivons est en pleine mutation, les informations
sont de plus en plus nombreuses et circulent de plus en plus vite (ce qui les rends accessibles a
tous le monde) et ou les situations économiques, politiques sociales et culturelles évoluent de
façon tout aussi rapide, ce qui les rend difficilement appréhendables. Dès lors, il convient de
guetter et de surveiller tout ce qui environne l’entreprise .cette vigilance et cette veille devient
ainsi un facteur clef de l’adaptation de l’entreprise aux changements, et de sa réussite.
L’information dont l’entreprise a besoin existe ; elle est accessible a partir du moment ou l’on
a constitué son réseau de relation, repéré les sources et organisé rapidement le traitement des
données. Une bonne information doit être une information «fraîche », récurrente, mais
également vérifiée, traitée, précise, relativement concise et ciblée dans sa distribution .en
effet, comme le montre Herbert Simon (1), « Les systèmes de traitement de l’information de
notre monde contemporain baignent dans une abondance excessive d’informations et de
symboles. Dans un tel monde, la ressource rare n’est pas l’information mais la capacité de
traitement pour s’occuper de cette information » .une fois l’information jugée utile, il faut
avoir la capacité de la communiquer. L’entreprise à cet effet peut recourir à plusieurs sources
d’informations pour être plus efficace dans son monde.
2- Sources d’informations pour être plus efficace
Récupérer un maximum d’informations pertinentes et efficaces .Voici quelques pistes
pour s’aider à en trouver (2).
EN INTERNE
Normalement on se trouve dans le cas de figure le plus favorable a l’échange d’information
.il faut donc arriver a mobiliser tous les participants du projet de benchmarking a l’intérêt de
partage .les sources seront variées, allant des bibliothèques internes a l’intranet.
EN EXTERNE
Dans le cadre du contexte actuel de la mondialisation et de la concurrence acharnée les
entreprises se trouvent obligée de répondre rapidement et efficacement aux besoins du

39
marché. Le partage d’expériences permet aux entreprises d’accélérer leur évolution et de
limiter les risques de « fausse route » lors d’une éventuelle réorganisation.
C’est sur cette volonté de partage que le benchmarking s’appuie essentiellement .Des clubs
d’échanges (3) on été à cet effet créer pour faciliter cette démarche qui demande un fort
investissement humain et financier.
___________________________________________________________________
(1) H.A SIMON (1983) « Administration et processus de décision » Edit Economica, Paris. Page 63
(2) E. Sutter 1994 « benchmarking et management de l’information » Le documentaliste Vol 31 n°1/page44-46
(3) J .Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » édition d’organisation, CH 9 page 294
Les clubs de benchmarking : le principe est simple : créer une communauté d’entreprises qui
veulent partager des informations diverses.
L’instauration d’un club de benchmarking (1) permet aussi aux entreprises de se contacter
facilement et de connaître les entreprises ayant des processus performants.
Historiquement les créations on été les suivantes :
D’abord les clubs Américains :
-The Concil on benchmarking par le Stratégique Planning institut (Banque de donnée
PIMMS) fin 1989.
-IBC International Benchmarking Clearing house dans le cadre de l’APQC (American
Productivity&Quality Center) Février 1992, groupe environ 400 membres
-The Benchmarking Exchange (TBE) sur internet 1992
Puis des créations de Clubs en Europe, d’abord en Grande-Bretagne puis dans d’autres pays
.Et nottement en France :
-Groupe Benchmarking de l’IQM1995
-BCP, Benchmarking Club de Paris 1995.

40
Le Benchmarking club de Paris rassemble de nombreuses entreprises de tous les secteurs. Il
est ouvert à toutes les entreprises, petites et ou grandes, et a toutes les collectivités
territoriales, organisation publiques et privées.
Parmi les membres de ce club on peut citer (Renault, ACCOR, PSA, DARTY, France
telecom, Aérospatiale, Bull, Ericsson, brasserie Heineken …).
L’intérêt de créer ces clubs de benchmark vise essentiellement à satisfaire plusieurs
services auprès des entreprises désirant effectuer un benchmarking. Les clubs de
benchmarking ont pour objectif de :
___________________________________________________________________________
⇒ Créer un réseau étendu de contacts et de possibilités de benchmarking entre
les entreprises nationales ainsi qu’avec les entreprises internationales ;
⇒ Développer une base de données ;
⇒ Animer des « groupes d’intérêts communs » (GIC) se réunissant pour échanger
sur des « best practices » choisies et détecter les entreprises à benchmarquer ;
⇒ Mener des études spécifiques de benchmarking en participation entre plusieurs
membres, à leur demande ;
⇒ Promouvoir le benchmarking dans l’ensemble des entreprises ;
⇒ Faciliter le contact et la relation de confiance entre les partenaires ;
⇒ Diffuser une note d’information régulière aux membres sur les activités et les
résultats du club ;
⇒ L’ensemble de ces services est couvert par les contributions annuelles des
membres.

41
• La presse, les livres : On entre ici dans le cadre de la veille technologique et de l’analyse
concurrentielle.
A cet effet il faut préciser que toutes les sources d’informations (1) sont bonnes à prendre
qu’il s’agit de revues généralistes, spécialisées et bien sur des salons ou expositions .A ce
stade Le respect des normes éthiques ne doit pas être négligé.
• Internet : L’Internet est une source intarissable d’information .Malheureusement, il n’est
pas toujours évident de trouver l’information souhaitée du premier coup.
Cependant vu qu’on s’est penché sur cet axe, et sans pour autant trop rentrer dans les détails
nous allons citer quelques conseils et éclaircissements :
Pour effectuer des recherches sur Internet il existe plusieurs moteurs généralistes de
recherches tels que Yahoo, Google, Altavista qui nous offre divers services très bénéfiques.
___________________________________________________________________________
(1) B.PRAS 1997 « l’information au cœur des évolutions du marketing, de l’échange et des relations entre les acteurs »
encyclopédies de gestion, Édition Économica article n°144 pages 2760-2764.
Dans le même cadre, l’existence des portails thématiques ou moteurs spécialisés
fonctionnent comme leurs confrères généralistes, a la différence qu’ils ne concernent q’une
activité.
On cite aussi l’existence des revues spécialisées qui possèdent leurs sites internet et y place
des dossiers de très bonnes qualités.
3-BENCHMARKING : LA NOTION DE VEILLE
Le benchmarking est une démarche qui n’est pas autonome. Il contribue avec la veille et
l’analyse concurrentielle au développement des performances de la firme et à compléter et
enrichir de façon permanente l’entreprise désirant s’aligner avec la concurrence par des
informations sur son environnement et de toutes ces composantes.
Pour cela la veille et l’analyse concurrentielle sont deux outils essentiels pour effectuer un
benchmarking.

42
La notion de veille
« La veille est une fonction qui s’inscrit dans une pratique de gestion des ressources de
l’information pour rendre l’organisation plus intelligente et compétitive »P.BOURGERON
1994(1).
La veille stratégique désigne la recherche de l’information grâce à une vigilance constante
et une surveillance permanente de l’environnement pour des visées stratégiques (2).
Par le cumul des informations, leur bon traitement et leur bonne utilisation pour une bonne
fin la veille stratégique constituent un apport considérable pour une démarche benthamienne
.A quoi sert elle ? Qu’elles sont ces types ? Qu’elle relation entretient elle avec le
benchmarking ? C’est ce qu’on va traiter dans cette partie. A quoi sert la veille ?
Vu son rôle important pour la firme, la veille est devenue un outil indispensable dans un
environnement en mutation.
___________________________________________________________________________
Pierrette Bergeron, Sept 1994 «Observations sur le processus de veille et les obstacles à sa pratique»Revue Argus,; Vol.24,
N°3; P.17-22.
(2) Hélène Larouche, « La veille technologique : PQ? Comment, Pour qui?»Bulletin scientifique et technologique Juin 2000
; N° 8; P.6-10.
Tous les universitaires, spécialistes en la matière et les chefs d’entreprises sont unanime sur le
fait que nous sommes a l’aube d’une nouvelle ère .Cette nouvelle vague est nommée l’ère du
savoir .Nous somme désormais dans une époque ou les matières premières s’achètent, les
technologie se copient, l’argent s’emprunte et il ne reste donc que la compétence et
l’information comme facteur d’avantages concurrentiels.
La veille sert donc :
À transformer les informations en renseignements
À Aider le décideur dans sa prise de décision
À Réduire les incertitudes
À Saisir les opportunités

43
À Augmenter la collaboration entre les individus et unités
S’aligner ou à Devancer la concurrence
À Agir plus rapidement
Types de veille
Certaines entreprises sont plus sensibles à l’évolution de la concurrence, o u de la
société ; d’autres au contraire, privilégient la surveillance de nouvelles technologies porteuse
d’avenir ou encore l’intégration de ces derniers dans les foyers.
Les dirigeants a cet effet doivent associer un système de communication performant, tenir
compte de la culture de l’entreprise et se soucier de la dynamique de confiance a fin de
faciliter la veille (1).Nous allons cependant évoquer successivement la veille concurrentielle,
la veille technologique, la veille commerciale, la veille environnementale et enfin la veille
sociétale.
___________________________________________________________________
(1) E.Pateyron 1997« Veille stratégique » Encyclopédie de gestion, 2eme édit. Édition Économica article 183.
a. La veille concurrentielle :
M.Porter énumère les informations succeptibles d’être collecté pour comprendre le
comportement du concurrent et surtout pour anticiper ses actions futures .Celle-ci peuvent être
rassemblées en cinq points principaux :
-Les performances actuelles du concurrent
-La stratégie des concurrents
-les nouveaux objectifs du concurrent

44
- les capacités du ou des concurrent (s) en question.
-Les hypothèses qui sous tendent son action et ses décisions
Dans ce cadre, il faut signaler que les données qualitatives (image de marque, force de vente
…) sont aussi importante que les données quantitatives.
L’exemple qui peut illustrer cette idée c’est le cas d’une entreprise de cosmétiques qui doit
surveiller de plus près ses concurrents sur les efforts fournit en matière de recherche-
développement , les relations avec de nouveaux fournisseurs , le lancement de nouveaux
produit , le déclenchement d’une nouvelle compagne de publicité etc. ….Toutes ces
informations sont très importantes a fin d’anticiper les réactions envisageables des
concurrents concernés par une nouvelle stratégie ou par une action de l’entreprise .
b .La veille technologique :
La notion de veille technologique (1) désigne les efforts que l’entreprise songe à faire,
les moyens dont elle se dote et les dispositions qu’elle prend dans le but d’être a l’afflut et de
déceler toutes les évolutions et toutes les nouveautés qui se font chaque jour dans les
domaines des techniques et des technologies qui la concerne actuellement ou sont susceptibles
de la concerner dans le futur.
Cette veille est essentielle pour les entreprises faisant un recours essentiellement à la
technologie .Les entreprises doivent en effet connaître l’ensemble des technologies existantes
dans leur secteur d’activité et leur créneau.
___________________________________________________________________________
*(2) P.AJulien Mai 1997 « La veille technologique »interface, Volume18; n°3 pages 54-55
Il ne suffit pas de bien connaître la stratégie du concurrent et les attentes du client. La
réflexion stratégique d’une entreprise ne serait dans ce cas que partielle. La recherche-
développement et les découvertes technologiques peuvent mettre en péril la survie de
l’entreprise .Le système de veille technologique (1) devra donc connaître l’existence de
l’information qui pourra l’intéresser, en prendre note, et renseigner les éventuels intéressés.

45
L’exemple reflétant cette veille est la réussite économique éclatante du Japon qui est due en
grande partie à une collecte organisée, minutieuse et systématique des informations publiées
dans l’ensemble du monde.
Dans notre monde économique caractérisé par des mutations permanentes, l’entreprise
qui surveille les dernières percées technologiques dans les domaines ou les secteurs la
touchant est plus encline a tirer bénéfice des innovations.
c .La veille commerciale :
À coté de la veille concurrentielle et la veille technologique, l’entreprise doit
également développer une veille commerciale active (2).
Il s’agit de s’intéresser essentiellement à l’évolution des besoins des clients à long terme, à
l’évolution de la relation des clients à l’entreprise et dans une moindre mesure a la solvabilité
des clients.
Cependant il faut également songer à l offrir de nouveaux produits, à créer de nouveaux
marcher ou encore de nouveaux créneaux. L’entreprise devra tout de même suivre de plus
près l’évolution de l’offre des nouveaux produits ainsi que l’évolution de la relation du
fournisseur à l’entreprise et enfin la capacité du fournisseur a procuré les produits dont
l’entreprise a besoin et ce a moindre coût (sur une période déterminée).
d .La veille sociétale :
La veille sociétale consiste a discerner parmi un certain nombre de changements
(exemple des modifications de la démographie, l’évolution des villes et celle de la condition
féminine …) les grandes fracture qui s’opèrent dans la société et qui risquent de transformer
ou de perturber l’entreprise et son environnement.
___________________________________________________________________________
(1)F.Jakobiak 1991 « Pratiques de la veille technologique »Edit Orga Paris; page 232
(2) D.Rouach 1996 « La veille technologique et l’intelligence économique »Paris, collection que sais-je? Page 128.
e .La veille environnementale

46
Les informations doivent être analysées pour fournir les éléments utiles a une action
stratégique rapide et adaptée aux circonstances spécifiques de l’environnement.
Nous allons résumer la démarche d’étude de l’environnement à l’aide des questions
suivantes (1) :
-Quels sont les risques pouvant affecter le secteur d’activité de l’entreprise ?
- ont-t-ils étés analysés ?
-Peut on les éliminer ou les réduire ?
-le risque est il important ou catastrophique ?
-Qu’elles sont les dispositions a prendre ?
-Faut il opérer des transferts (contrats, assurance …) ou mettre en place des dispositions
d’auto assurance (diminuer l’effet si l’événement est produit ) ou d’auto protection (
réduire la probabilité du risque ) ??
Dans ce cadre, nous signalerons que les enjeux portés par une crise sont généralement lourds.
Aucune entreprise n’est véritablement à l’abri d’une attaque sur ces produits.
Parmi les produits les plus exposés a un risque figurent les produits « sensibles » vis-à-vis de
la santé humaine (alimentation, pharmacie, cosmétique …) et ceux qui font l’objet d’une
constant vigilance de la part des pouvoirs publics, des consommateurs et des distributeurs.
Nous citerons a titre d’exemple des marques qui on été durement touchées comme : Bic,
Tylenol (Johnson&Johnson), Bel, Mars (2).

47
________________________________________________________
(1) E.Pateyron 1997« Veille stratégique » Encyclopédie de gestion, 2eme édit. Édition Économica article 183.
(2) R.A.Thietart « la stratégie d’entreprise »,2eme édition, McGraw-Hill ; Paris, 1984.
Comme précisé, la veille repose essentiellement sur la collecte des informations, cependant et
dans le même cadre, chaque type de veille a besoin d’un certain type d’information qui
provient d’une source déterminée.
Ce tableau résume les différentes sources que chaque type de veille utilise dans son processus
(1) :
FIGURE N.3 quelles sources d’informations pour quelle type de veille
En récapitulation nous pouvons retenir quatre enseignements majeurs .La veille est
indivisible et globale. Elle exige une méthodologie rigoureuse pour exploiter efficacement
les sources d’informations (2) . Elle requiert une organisation pour faire jouer la synergie
entre les différents veilleurs, une information pouvant concerner plusieurs acteurs .Elle
nécessite des gestionnaires de haut niveau .Le veilleur doit avoir désormais le sens des
relations humaines, la curiosité intellectuelle, un bon langage et de bonne connaissances
techniques ainsi qu’une grande faculté d’écoute auprès des décideurs.

48
Le Benchmarking repose sur une phase de collecte d’informations pour déterminer le ou les
facteurs de succès d’une firme. La veille joue donc dans se sens un rôle très efficace pour
une démarche benchmarking .Ce point la nous ramène alors à étudier dans l’axe qui suit la
relation existant entre la veille et le benchmarking.
________________________________________________________________
(1) R.Gauthier « veille et benchmarking : méthodes d’identification et d’évaluation des bonnes pratiques»adresse URL :
www.glsreseau.com/veille_strategique
(2) Pierrette Bergeron, «Observations sur le processus de veille et les obstacles à sa pratique»Revue Argus, Sept 1994 ;
Vol.24, N°3; P.17-22.*Emmanuel Pateyron « Veille stratégique » Encyclopédie de Gestion, 2eme édition ; article 183 ;
Édition Economica ; Paris1997.
VEILLE ET BENCHMARKING
La veille est un processus continu de gestion de l’information. Cette pratique permet de
collecter, traiter et stocker de l’information pour soutenir la prise de décision.
Pour effectuer du benchmarking, il est impératif de posséder des informations utiles, fiables et
à jour. La veille permet de collecter de l’information en continu de façon à faciliter et à
accélérer le processus de benchmarking.
Le benchmarking vise à améliorer les performances, il n’est pas une démarche propre aux
entreprises mais peut être utilisé même par des administrations publiques.
C-LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PRIVEE ET PUBLIC
Le Benchmarking peut être effectuer par des entreprises privée a l’initiative du
propriétaire ou du dirigeant comme il peut être appliquer dans des administrations,
collectivités bref dans le secteur public, tout en ayant comme objectif commun et principal
l’amélioration des performances et s’aligner avec le développement pour ne pas être dépasser.
Que peut être la différence entre un benchmarking dans un secteur privée ou public ?
1- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PRIVE

49
Dans le secteur privé, le but du benchmarking est de gagner un avantage sur la
concurrence. Une approche comparative fait partie intégrante des moyens de recherche de
solutions innovantes en dehors des modèles traditionnels de l'industrie. C’est aussi un moyen
de rester au devant de la compétition.
Dans ce sens le benchmarking est un des outils de gestion les plus utilisés et l'intérêt qu’il
suscite dans le monde entier continue de croître.
Le benchmarking est également un outil reconnu en matière de stratégies d'apprentissage
externe.
2- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PUBLIC
Dans ce cadre le benchmarking est utilisée comme un outil puissant d'amélioration et
d'introduction des changements nécessaires à des services publics modernes. Cela se fait
sentir dans un contexte dans lequel les forces du changement deviennent aussi intenses que les
pressions de la concurrence ressenties dans le secteur industriel.
Il est également reconnu que des services publics efficaces et performants jouent un rôle tout
particulier dans l'amélioration de la compétitivité du secteur privé en réduisant la charge des
frais commerciaux et de conformité.
Le benchmarking est l'un des moyens donnant naissance à un nouvel élan pour le
changement, au niveau des activités principales et autres ainsi que pour élever les normes du
service public par la diffusion des bonnes pratiques.
3- CAS CONCRET DU BENCHMARKING DANS LES DEUX SECTEURS
Nous présentons des cas concrets du benchmarking utilisé dans le secteur privé marocain et
aussi dans le secteur public marocains :

50
Cas du benchmarking dans le secteur privé marocain
Sonasid/Arcelor : Le recours a un benchmarking entre l’entreprise Sonasid (principal
acteur de l’industrie sidérurgique au Maroc) et Arcelor Mittal (leader mondial de l’acier)(1).
C’est le cas le plus récent ; L’alliance entre ces deux entreprises a permis de procéder a de
grands changements au niveau manageriels et stratégiques. Pour favoriser un échange des
meilleures pratiques un benchmarking a été mis en place entre les usines du groupe les plus
performantes et se fixe pour objectif le transfert de savoir-faire et de meilleures pratiques
qui doivent être appliquées partout. Cette opération est considérée comme un grand atout au
niveaud’ArcelorMittal.
___________________________________________________________________________
*(1) Khadija EL HASSANI « Sonasid/Arcelor : Les nouveaux appétits de Mittal au Maroc » l’Économiste édition n°2530,
21Mai 2007 /page 11
Cas du benchmarking dans le secteur public marocain
La reforme du secteur public marocain : Il s'agissait en fait d'un rapprochement
voire une étude comparative avec les expériences italienne, canadienne et vietnamienne.
A ce stade une sorte de benchmarking a permis de tirer les leçons des trois réformes et
adapter au maximum les résolutions au cas marocain. En fait, ce travail effectué par la
Direction de la Politique Économique Générale (DPEG) du Ministère des Finances, a été
inspiré d'un séminaire organisé par la Banque Mondiale, en mars 2001, sur l'expérience
vietnamienne en matière de réforme administrative. «Nous nous sommes penchés sur d'autres
expériences qui ont réussi et nous en avons retenu trois», est-il indiqué auprès de la DPEG.
Le rapprochement avec la France a été écarté, car «là aussi les réformes sont lentes et les
résultats ne sont pas probants», est-il expliqué.
C'est l'Italie qui s'est taillé la part du lion dans cette étude. Le choix a été justifié par
l’existence de nombreuses similitudes avec le cas marocain, notamment sur le plan des
problèmes administratifs et de la corruption. «Ce pays a entamé des réformes courageuses qui
ont été bien accueillies par les syndicats et le gouvernement» indique la DPEG.

51
Les objectifs de ce benchmarking ont été essentiellement : l'allégement des structures
administratives par la réduction du nombre de Ministères ainsi que l'élimination des doubles
emplois, cela est la base même de la réorganisation de l'Administration.
Pour ce qui est des résultats* de ce benchmarking il est a signaler que la liste des ministères a
effectivement été écourtée mais il s'agissait essentiellement de regroupements. Quant aux
doubles emplois, des tentatives ont été observées dans quelques départements. Autre
principale résolution est celle de la simplification des procédures, notamment avec la mise en
place d'une loi annuelle de simplification, d'un observatoire et des guichets uniques.
En ce qui concerne les procédures budgétaires et comptables des administrations marocaines,
il a été recommandé de s'inspirer des méthodes du management privé.
___________________________________________________________________________
.
*(2) Hanae Foulani « Réforme du secteur public : encore une étude plus »l’Économiste édition n° 1094, 5 Sept 2001/page 14.
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
En conclusion, on peut dire que le benchmarking permet aux entreprises d’accroître
leurs performances, grâce à l’obtention d’informations riches sur les pratiques d’affaires
qu’utilisent des entreprises relativement comparables.
Ainsi, une exploitation complète et surtout correcte des possibilités offertes par le Dantotsu
permettra de profiter de nouvelles occasions, par sa réalisation dans le cadre d'une culture de
transfert des compétences ; en intégrant son utilisation à d'autres outils et initiatives; et aussi
en encourageant une gestion efficace du savoir et en tenant le personnel informé sur les
bonnes pratiques. Il faudra tout de même souligner que qu’elle que soit le contexte de son
utilisation – dans un secteur public ou privé- la prise en considération : des types, étapes,

52
démarches et méthodes présentés dans cette première partie considérée comme étant
théorique est essentielle.
Étant donné que le benchmarking implique des changements, il présente désormais des
avantages ainsi que des inconvénients qu’on entamera leur étude dans cette deuxième partie
par la présentation d’une part des avantages et des limites du parangonnage, et d’une autre
part des résultats d’une étude de cas et d’une enquête sur terrain réalisée dans le but de
mesurer le degré d’utilisation du benchmarking au sein des entreprises marocaines.
II- AVANTAGES ET LIMITES DU BENCHMARKING
L’étalonnage concurrentiel présente d’une part des avantages pour l’entreprise
l’effectuant ainsi que pour ces clients et d’une autre part il présente aussi des inconvénients
pour la firme et sa clientèle.
A- AVANTAGES DU BENCHMARKING :

53
On distingue des avantages pour l’entreprise ainsi que pour sa clientèle :
1- Avantages du Benchmarking pour l’entreprise :
Le benchmarking présente plusieurs avantages pour l’entreprise, cette démarche d’étalonnage
permet de :
♦ Reconnaître l’excellence de certains services et fonctions
♦ Identifier les collaborateurs les plus performants
♦ Comparer et échanger sur ses pratiques
♦ Découvrir de nouvelles pratiques
♦ Mieux connaître son environnement économique
♦ Motiver les collaborateurs et réduire le « turn over »
♦ Convaincre les salariés de potentiel améliorations possibles
♦ Réduire les temps de retour sur ses investissements
♦ Améliorer l’utilisation et l’efficacité des ressources de l’organisation
♦ Augmenter la productivité
♦ Réduire les coûts
♦ Limiter les risques

54
♦ Accroître la performance globale
♦ Donner des arguments au DRH lors des concertations et négociations syndicales
Le processus d’étalonnage développe le sens et la remise en question et enrichit
l’intelligence collective de nouvelles compétence et nouveaux savoir faire tout en alimentant
le processus d’innovation.
Il permet aussi de réaliser des sauts de performances plus particulièrement en productivité et
compétitivité et il accélère les innovations d’amélioration en favorisant celles de rupture tout
en assurant un accroissement d’efficacité et de profits.
D’une part Cette démarche stimule la créativité par l’adaptation des pratiques les plus
performantes à la culture de l’organisation dans la recherche de l’excellence et renforce la
cohésion sociale par un consensus sur les performances développe la flexibilité de la firme
d’une autre part vu qu’elle accélère la rapidité de réponse des organisations aux changements
dans le marché mondial et les rends plus actives.
Enfin, le benchmarking ‘étalonnage ou parangonnage ' permet de sortir du syndrome « pas
inventé ici ».l’essence même du benchmarking est de capitaliser sur les idées, les pratiques et
le travail des autres
La performance de l’entreprise après un benchmarking a des effets positifs aussi sur ses
clients.
2- Avantages du Benchmarking pour les clients :
Le benchmarking présente plusieurs avantages pour les clients car il offre :
♦ Meilleurs délais de livraison (réductions des délais)
♦ Concentrer l’effort sur les sources de coûts les plus importantes
♦ Excellent accueil des clients
♦ Développer le sens du commerce
♦ Renforcer l’image de l’entreprise auprès de ces clients
♦ Déceler les besoins potentiels à l’avance et songer à mieux les satisfaire
♦ Intégrer les technologies éprouvées

55
♦ Détecter de nouveaux modes de payements
♦ Rechercher les méthodes les plus performantes
♦ Tendre à la simplification
♦ Être créatifs, et utiliser les outils de l’amélioration de la qualité
♦ Le benchmarking se pose comme intérêt principal une satisfaction totale de la
clientèle.
Outre ces avantages, le benchmarking ‘étalonnage’ ou encore ‘parangonnage’ présente aussi
des limites, tant pour l’entreprise que pour ces clients.
B- LIMITES DU BENCHMARKING :
On distingue aussi des limites pour l’entreprise et pour sa clientèle :
1- Limites du benchmarking pour l’entreprise :
Pour une démarche benchmarking le choix des partenaires est extrêmement important, mais il
ne suffit pas a assurer a lui seul le succès d’un benchmarking .il faut que ceux-ci aient
également un comportement résolument coopératif a l’égard des autres partenaires.
L’état d’esprit conquérant c'est-à-dire quand l’entreprise refuse de reconnaître que d’autres
entreprises sont plus performantes qu’elle.
Le choix des collaborateurs qui constitueront l’équipe du benchmarking est lui aussi
extrêmement important. La direction générale s’impliquera suffisamment pour vaincre les
résistances et permettre a chacun de s’approprier le processus
Deux entreprises du même métier ne sont pas toujours et vraiment comparables
Le risque est de comparer des éléments qui ne sont pas comparables
Il n’y a pas de « meilleures pratiques », standard et universelle, adaptable a toute organisation.
Il faut s’assurer que les données fournies par les partenaires du benchmarking sont récentes et
complètes.

56
La démarche s’attache essentiellement aux éléments tangibles. Elle ne permet pas toujours
d’identifier et de documenter toutes les variables explicatives du différentiel de performances.
Il faut toute fois vérifier qu’il n’y ait pas de rétention d’information tant du partenaire que de
l’équipe de l’entreprise qui réalise le benchmarking
Un benchmarking n’est pas synonyme d’analyse de compétitivité
Un benchmarking nécessite énormément de moyens matériels, de temps et de personnel
dirigeant compétent.
En fin comme toutes démarche exigeant un changement et modifiants des habitudes, la
résistance au changement sera au rendez vous.
2-Limites du Benchmarking pour le client :
L’échec d’une procédure d’un benchmarking se reflète sur les clients de l’entreprise car :
Certains Domaines d’activités sont désormais réservés aux entreprises qui opèrent une
démarche qualité : Les petites et moyennes entreprises sont généralement exclues du champ
d’application de cette technique et ce faute de moyens et de structures souvent indispensables
ou inqualifiables pour le lancement de ce genre d’opération et donc une certaine catégorie de
clientèle approprié a ces PME exclue de la démarche ne bénéficient pas de ces apports
bénéfiques.
Des domaines d’activités sensibles : Certains secteurs d’activité sont très sensibles aux
changements surtout si celui-ci est négatif. Un mauvais benchmarking alors peut avoir des
effets très néfaste tant pour les consommateurs clients que pour l’entreprise car il peut aller
même jusqu'à signer la mort de l’entreprise .exemple d’entreprise de produits cosmétiques ou
pharmaceutiques ou encore de l’alimentation * (Johnson&Johnson ; Mars ; Bic ….).
Perte de confiance : Cette perte de confiance peut être le résultat d’un échec de benchmarking
qui peut causer le fument des clients cette situation est très délicate vu que c’est très difficile
de regagner la confiance (sur une durée déterminée) de quelqu'un quand on a pas su la garder
Non adaptation d’un changement a la culture du consommateur ou de la population
bénéficiaire : Un Benchmarking impliquant des changements structurels peut être refusé voir

57
inadapté avec la culture voir situation dans certains cas. Le Benchmarking instauré dans un
secteur public en est un exemple .C’est le cas pour le système éducatif importé de la France et
instauré au Maroc qui a et qui aboutit a un échec totale la preuve en est le niveau des études
au Maroc ainsi que le dernier classement du Maroc comme le 5eme avant derniers dans
l’enseignement des mathématique et physique !
C- ETUDE DE CAS
D’une part on traitera les cas de firmes ayant réussies le processus de benchmarking et
d’une autre part on présentera les résultats de l’enquête réalisée auprès d’entreprises
marocaines a fin de déterminer le degré d’utilisation du benchmarking par les firmes
marocaines.
1- Cas d’entreprises ayant réussi le benchmarking
⇒ La société Mobil Oil :
Mobil Oil a fait de même pour ses stations-service aux Etats-Unis. Une enquête (1) auprès de
4000 clients lui montra que seulement 20% s’intéressaient au prix, les autres voulaient l’une
des trois choses suivantes : des employés aimables et dévoués, entrer et sortir vite de la
station, et de la reconnaissance pour leur fidélité.
A partir de ces données Mobil se mit à réfléchir sur la reconcéption du service dans ses
stations.
Mobil benchmark le Ritz-Carlton pour l’accueil aimable et le service, The Home Dépôt pour
la fidélisation, et Team Penske pour la rapidité d’action de ses équipes durant les arrêts de
course automobile (dus en partie à un équipement électronique fixé sur la tête leur permettant
de communiquer entre eux).
A partir de cela, Mobil lança des stations pilotes appelées Friendly Serve en Floride : les
pompiers ont des uniformes, l’accueil y est agréable, ils ont des systèmes électroniques fixés
sur la tête leur permettant de relayer les demandes des clients vers la caisse, et ceux qui
veulent un service rapide ont une voie spéciale. Le chiffre d’affaires de ces stations augmenta
de 10%.

58
⇒ La société GTE :
Pour ses opérations de dépannage de téléphone, GTE a benchmarqué (2) le géant de la vente
par correspondance Land’s End. Dans cette entreprise, les nouveaux employés recevaient 80
heures de formation, avant de prendre leurs premiers appels.
___________________________________________________________________________
(1) Harvard school Video-Benchmarking for continuous improvement-Boston-1995
Cet investissement de départ, accompagné d’une formation continue, leur avait donné des
compétences exceptionnelles de contact avec les clients et avait permis à l’employeur de
laisser d’importants pouvoirs de décision aux employés pour faire immédiatement face à
n’importe quelle situation.
De même les équipes de GTE ont benchmarqué Otis Elevator, connu pour son remarquable
système de dépannage. Ils visitèrent Otis Line, un service de dépannage et de communications
de 24 heurs sur 24. Tous les appels de réparation viennent à travers un numéro gratuit 800, les
réparateurs ont accès à une base de données où sont stockées les caractéristiques de chaque
ordinateur et sont équipées de portables munis de communications radios qui permettent de
leur transmettre immédiatement les demandes des clients et l’historique des réparations de
l’ascenseur.
⇒ Cas de Renault :
Ainsi après la mise en œuvre d’une démarche benchmarking, Renault s’est vu réaliser
plusieurs résultats positifs à savoir (1) :
L’augmentation du Le chiffre d'affaires de 4,1 % à structure et méthodes identiques par
rapport à l'exercice précédent.
La réduction des frais de structure.
L'amélioration des conditions d'exploitation au premier semestre 2002 contribue à la
réduction de 1 300 millions d'euros de l'endettement des activités industrielles et
commerciales.

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Les ventes totales de véhicules particuliers et utilitaires du Groupe Renault dans le monde, au
premier semestre 2001ont connues une hausse de 1,3 %.
Les volumes de Renault en Europe occidentale progressent de 0,7 % dans un marché en
retrait de 4,7 %
L’amélioration de la performance commerciale en Europe.
La hausse des ventes de 3,9 % du Groupe hors Europe occidentale.
___________________________________________________________________
⇒ Cas de KODAK :
Après la mise en place d’un benchmarking, Kodak Park a remarqué qu’elle faisait trop de
’’Maintenance réactive ’ (34 % du temps), moins bien que la moyenne des 19 entreprises du
SMRP (19 % du temps).
Pour améliorer la démarche Berson implique le client interne, c'est-à-dire le directeur
d’usine, par un questionnaire de 32 questions sur les 12 indicateurs dans le but de noter la
performance. Résultats :
. Partout dans les usines, accroissement du travail de prévention, réduction des stocks et du
temps passé en réparations urgentes.
. Dans la seule usine de Kodak Park, l’usine la plus importante du groupe dans la ville
d’origine d’Eastman Kodak, les résultats ont été les suivants :
Le travail préventif augmenta de 6 % en un an.
La rotation du stock a été accélérée, permettant dès la première année, une économie de 15
millions de FF, et la deuxième année de 27.5 millions de FF.
⇒ Cas de XEROX :

60
L’analyse comparative réalisée par XEROX confirma que les coûts de fabrication américains
étaient sensiblement plus élevés, et révéla même au bout du compte que les concurrents
vendaient leurs machines au prix que leur fabrication coûtait à Xerox.(1)
Le benchmarking est adopté alors dans toutes les unités d’affaires de Xerox, la part du
marché mondial de Xerox était passée donc de 41% à 82% au profit de Canon, Minolta, Ricoh
et Sharp.
___________________________________________________________________
2- Résultat de l’enquête réalisée auprès des entreprises marocaines *
Le questionnaire réalisé avait pour objectifs de savoir si les entreprises marocaines
connaissaient la notion du benchmarking si oui dans ce cas la pratique t’elle ? Sont elles
satisfaites des résultats ? L’objectif visé était aussi de déterminer les causes limitant le recours
à cette démarche. Les résultats sont les suivants :

61
FIG.1 :
Les entreprises de l’échantillon avoir dit connaissant le benchmarking, sont dans la majorité
de grandes entreprises dont le capital dépasse les 300000 DH. (ALTADIS, ACIMA,
SONACAR…).

62
L e tx des entrepris es utilis atrices du
Benchmarking
75%
25% Les entreprisé ayant déjà
utilisé le Benchmarking
Les entreprisé n'ayant jamais
utilisé le Benchmarking
FIG.2 :
Les entreprises avoir déjà utilisé le Benchmarking sont également toutes satisfaites des
résultats obtenus par ce processus.

63
FIG.3 :
La majorité des entreprises de l’échantillon ne sachant pas la notion du Benchmarking
bénéficient comme même des expériences des autres entreprises performantes (ou d’autres
e/ses ont bénéficiées de leur expériences ex : LESIEUR CRISTAL avec Coca Cola) et en
sont satisfaites. Quand aux entreprises n’ayant jamais profité des expériences externes ,
elles expliquent cette position par le simple manque d’occasion d’échange.

64
FIG.4 :
Après avoir écouté les définitions du benchmarking (Voir le questionnaire en annexe) les
entreprises échantillonnées ont eu une position positive à l’égard de ce processus et se sont
dites prêtent à recommander son utilisation auprès des autres entreprises (minuterie de
doukkala, W.I.D, SOMADIR…).

65
FIG.5 : Selon l’échantillon, les raisons pouvant empêché les entreprises à échanger et à
profiter réciproquement de leurs expériences sont respectivement : le manque de firmes
voulant partager ses expériences pour des raisons de concurrence ; suivis par les
disponibilités financières souvent limitées et enfin pour des raisons de confidentialité des
informations.
En conclusion de notre enquête nous avons déduit que le processus du benchmarking
est désormais utilisé par les grandes entreprises disposant de cadres excellant dans les
domaines de gestion et de marketing… .
En effet vu que le tissus économique marocain est caractérisé par l’existence essentielle des
PME et de PMI généralement fondés par des familles, le recours à des pratiques de haut
niveau est très limité car il suppose des cadres compétents et à jour avec les techniques de
gestions universelles.
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

66
Le Benchmarking est avant tout une ouverture permanente vers le changement. Il est
clair qu’il a des conséquences qui vont bien au-delà de son processus lui-même : il réforme
tous les niveaux de l’entreprise.
Ces conséquences qu’on a traitées sous le titre «Avantages et limites ». Une étude de cas ainsi
qu’une enquête ont aussi été présenté pour permettre d’avoir une photographie assez réaliste
de l’état ou plutôt de l’évolution du benchmarking au sein d’entreprises ayant déjà réussi
cette démarche; d’autres l’utilisant sans connaitre son vrai nom ou encore celles l’ignorant
complètement et déclarant n’ayant jamais eu recours à cette procédure.
CONCLUSION GENERALE
Le Benchmarking est donc une pratique à part entière de management puisqu’il
représente une technique de gestion de l’entreprise ; son utilisation conduit à une amélioration
de l’efficacité du métier de l’entreprise. Son enjeu est important car ce processus est une
forme d’étude comparative cherchant à appuyer la direction dans ses efforts pour apporter
des changements stratégiques (améliorer la compétitivité, réduire les coûts, améliorer le
niveau de satisfaction de la clientèle, …) et à valider le progrès réalisé à l’intérieur d’une
démarche d’amélioration continue de l’efficacité.

67
Le benchmarking permet en effet de réaliser des sauts de performance, en particulier de
productivité et de compétitivité. Sa force est d’autant plus justifiée qu’elle concerne la totalité
des activités, des produits et services liés aux processus de l’entreprise : conception,
développement, production, commercial, organisation, systèmes d’information,
administration, financement, gestion des ressources humaines.
De nombreuses entreprises dans le monde entier utilisent ce concept et le recommandent
vivement comme étant un outil d’amélioration de performances très efficaces. Cependant il
faut être extrêmement attentifs aux facteurs humains et toujours prendre en compte les
cultures des entreprises.
L’étalonnage concurrentiel doit être institutionnalisé en un processus permanent. « Les
meilleurs continuent à s’améliorer».
Or, au Maroc des efforts sont à déployer car ce processus demeure malheureusement peu
reconnu par les PME& PMI alors, qu’il constitut un élan pour leur développement dans un
contexte économique mondiale où l’unicité joue un rôle important.
Pour réussir dans le contexte actuel l’entreprise doit fixer ses objectifs d'exploitation à partir
des méthodes le plus performantes. La pratique du "Benchmarking" permet de relever ce défi,
de même ‘nul’ n’est contre l’apprentissage des autres si cela peut l’aider a développer ses
performances en matière de Qualité, formation du personnel, C.A…. alors pourquoi ne pas
faire du benchmarking l’outil clé de sa relance .Cette notion n’est pas propre aux entreprises
ou aux administrations publics mais peut être aussi utilisée par des particuliers dans leur vie
journalière vu que : « qui n’imite point n’avance point! »
GLOSSAIRE
Analyse comparative: Une confusion existe entre l'analyse comparative et le Benchmarking.
C'est la comparaison d'un produit de l'entreprise avec des produits concurrents équivalents. Cette
analyse s'effectue sur des caractéristiques techniques, ergonomiques, esthétiques, de service et de
prix.
Par contre, dans l'esprit du Benchmarking, c'est l'analyse des processus fondamentaux utilisés
pour concevoir le produit, le fabriquer, le commercialiser et le distribuer.

68
Benchmark : Repère ou balise, indicateur de référence, étalon
Benchmarking : appelé aussi parangonnage et, à tord, analyse comparative.
Efficacité: Atteinte des objectifs, voire rapport entre les résultats obtenus et les objectifs
assignés. L'efficacité est orientée sur la qualité des prestations réalisées. Elle ne vise pas les
moindres coûts mais la réalisation des objectifs.
Efficience: Capacité d'atteindre les objectifs au moindre coût, c'est-à-dire l'économie des
ressources nécessaires pour atteindre les objectifs, voire le rapport entre les résultats obtenus et
les moyens mis en œuvre. L'efficience est orientée sur la productivité.
Meilleures pratiques (Best practices) : « une façon éprouvée, reconnue par une
Industrie » Aidan Lawes, CEG de l'ITSMF International. Ce sont des performances supérieures,
concepts, méthodes, processus 00 approches qui conduisent à des
Performances exceptionnelles. C'est aussi un terme relatif. Il y a lieu d'être attentif aux pratiques
de travail, aux situations et aux circonstances
Processus: Succession d'étapes constituées elles-mêmes d'activités qui contribuent à la
réalisation d'un produit, d'un service, d'un résultat final défini. Chaque étape implique les
Hommes, les matériaux, les biens d'équipement et autres moyens nécessaires à sa réalisation.

69
UNIVERSITE POLYDISCIPLINAIRE CHOUAIB DOUKKALI

70
Filière d’économie et de gestion
Année universitaire 2006/2007
Questionnaire pour le mémoire de fin d’étude du 1er cycle,
option « Gestion des
entreprises »
Sujet du questionnaire : « Fréquence de l’utilisation du benchmarking dans les
entreprises marocaines »
Réalisé par : AMANE SOFIA et LIOUAEDDINE MARIEM
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
-Dénomination sociale : _______________________________________________________
-Forme juridique : S.A S.A.R.L S.N.C S.C.S
S.C.A
Sté en participation AUTRE
-Activité de l’entreprise : Commerciale ; Industrielle
Services Autre (précisez) _____________________
-Le service questionné : service

71
-Si c’est un responsable indiquez sa fonction ou son service : Responsable de
QUESTIONS
1) Connaissez-vous la notion du benchmarking : OUI ; NON
2) Si oui, avez-vous déjà utilisé cette pratique ? : OUI ; NON
(Si les réponses à 1 et 2 sont non passer a la 3eme question)
2) a. Si oui, Veuillez préciser :
.Avec qui ?_____________________________________
.Dans quel domaine ?_____________________________
.Que visez-vous par ce
benchmarking ?__________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______
2) b. Qu’elle est la fréquence moyenne du benchmarking dans votre entreprise ?
Une fois /an ; tous les 2 ans
Selon la situation ; Autre
2) c. Êtes-vous satisfait des résultats obtenus ? OUI ; NON indifférent
3) Pouvez-vous Recommander les autres entreprises à utiliser le benchmarking ? OUI ; NON
PARTIE 1
COMMENTAIRES :
___________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

72
1) Profitez vous des expériences des autres entreprises ? OUI ; NON
(Si non indiquer une raison et passer a la 2eme série)
a. Si non, Cela est du a (choisir une raison ou plus) :
.Des Raisons financières
.Des raisons de confidentialité
.Pas eu l’occasion
.Autres
b. Si oui, êtes vous : Satisfait ; Non satisfait ; Indifférent
2) Pouvez vous et /ou Aimeriez vous profiter des expériences réussies des entreprises ?
OUI ; NON
QUESTIONS SERIE 2
+Quelques définitions du benchmarking :
_______________________________________________________________________________________________
PARTIE 2
QUESTIONS SERIE 1

73
« Le benchmarking est la méthode par laquelle on évalue ses produits, ses services et ses
pratiques par rapport à ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des entreprises
bénéficiant sur le marché du statut de leader ».XEROX
« Le benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se compare à
d'autres organisations et au terme duquel elle tire des leçons ».Code de conduite européen sur
le benchmarking.
Après avoir entendu ces définitions et compris l’explication du benchmarking Veillez
répondre à ces questions :
1) Que pensez-vous du benchmarking ?
.Intéressant .Ça nous tente
.On va y pensez .Indifférent
2) Selon vous que peuvent être les avantages de cette démarche ? (citez au max 4 avantages)
._________________________
.__________________________
.__________________________
.__________________________
3) Selon vous que peuvent être les limites de cette démarche ?
.Le manque d’entreprise voulant partager l’expérience
.Les Disponibilités financières
.La Confidentialité des informations
Autres Précisez _______________________________________
COMMENTAIRES :
___________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

74
MERCI
♦ G.J BALM (1994) « évaluer ses performances : le benchmarking »Édit. AFNOR,
Paris pages 85-88.
♦ R.F BELTAMINI (1986) « ethics and use of competitivite information acquisition »
Journal of business ethics vol5 n° 307 page 30.

75
♦ Pierrette BOURGERON (1994) “Observation sur le processus de veille et les
obstacles a sa pratique” revue Argus Vol 24, N° 3, page 17-22.
♦ J.BRILMAN (1992) « Les meilleures pratiques du management »Edit. d’organisation
CH.9 ‘Benchmarkin&Reengeniring’, page 287-296.
♦ R.C.CAMP (1992) « Le benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos
concurrents » Edit. d’orga. Page 32-36.
♦ R.CHARLE (1993) “Lawyers eye benchmarkers “Edit. Day, page 242.
♦ Code de commerce &tribunaux de commerce marocain (2006) Edit. Legis Plus.
♦ Claude DEMEURE (2005) « Marketing »Edit.Sirey, 4eme partie, CH.1page 87-88
♦ Peter Drucker (2000) « A propos du management » Edit village mondial, Paris page
20-26.
♦ H.FOULANI « Reforme du secteur public : encore une étude de plus » L’économiste
.Edit.N°1094 du 5 Sept2001.
♦ Leonord FULD (1990) « Quelques réflexions sur les aspects éthiques de l’étalonnage
concurrentiel » Edit. Economica, page 87.
♦ B.R. HENRY « benchmarking et anti-monopole » anti trust journal 1994 N°483 page
510.
♦ HERMAL et P. ACHARD (2007) « 100 questions pour comprendre le
benchmarking »Edit AFNOR.
♦ F.JAKOBIAK (1991) « Pratique de la veille technologique » Edit. Orga, Paris, page
232.
♦ H.JOHN (2000) « Faire attention au secrets de commerce : le contrôle d’exploitation
dans le secret de commerce »Edit.R.T.Hugles, Toronto.
♦ P.A. JULIEN (1997) « Veille technologique » Interface Vol 18.
♦ KARLOFf&PARTENERS (1994) « Pratiquer le Benchmarking » Edit. d’Orga. Page
12.
♦ K.El hassani « Sonasid/Arcelor : Les nouveaux appétits de MITTAL
Maroc »L’économiste édition N° 2530 du 21 MAI.
♦ Hélène LAROUCHE « La veille technologique : Pq ? Comment ? Pour
qui ? »Bulletin scientifique et technologique Juin 2000 N° 8, page6-10.
♦ Carmen LAVALAI (1993-1994) « la frontière de l’éthique et du droit »Edit. Blais
page 1-70.

76
♦ E.PATEYRON (1997) « Veille stratégique » Encyclopédie de gestion 2eme édition
Economica, article 183.
♦ Anne PARMENTELOT (2004) « Le management ces fondements et ces applications »
Edit. d’Orga CH.8 page 70.
♦ B.PRAS (1997) « L’information au cœur des évolutions du marketing : de l’échange
et des relations entre les acteurs » Encyclopédie de gestion, Edit Economica, article
N°144, page 2760-2764.
♦ D .ROUACH (1996) « Pratique de la veille technologique »Edit orga, Paris page 232
♦ Mathieu ROSAY (1985) « dictionnaire étymologique » Edit. Marabout 543p. / page
143 et 302.
♦ H.A SIMON (1983) « Administration et processus de décision » Edit Economica,
Paris.
♦ E.SUTTER (1994) « Le benchmarking et management de l’information »Le
documentaliste Vol 31, N°1, page 44-46.
♦ R.A THIETARD (1984) « La stratégie d’entreprise » 2eme édition MC Graw Hill,
Paris

77
♦ Cabinet ERNST&YOUNG www.altis.com
♦ Cabinet Leger RICHARD www.robicaltis.com
♦ R.Gauthier “veille et benchmarking : méthode d’identification et d’évaluation des
bonnes pratiques” adresse URL : www.glsreseau.com/veille_strategique
♦ Le webster , adresse URL : www.webster.edu

78
Documents mis à disposition par :
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Attention
Ce document est un travail d’étudiant,
il n’a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr.
En conséquence croisez vos sources :)

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