ERPP_ESSECTELECOMPARIS_TEUSS_2010_PDF

Ars Data
Mastère Spécialisé
en Management des Systèmes d’Information Répartis
(MSIR)
Spécificités, conception et implantation d’un
ERP PEDAGOGIQUE
solution hébergée pour
collectivités territoriales et organisations
associatives.
Intérêt, démarche et mise en œuvre chez Ars Data,
concepteur et intégrateur de l’ERP DUONET
pour les écoles de Musique et d’Art.
Mémoire de thèse professionnelle
Auteur
Ilja Teuss
Tuteur de Thèse
Alain Lhommeau
Août 2010

INTRODUCTION Page 2
2 Ilja Teuss – Mastère MSIR
Remerciements
En premier lieu, je remercie particulièrement le Professeur Alain
LHOMMEAU, mon Directeur de thèse, pour son encadrement, ses
précieux conseils, et sa grande disponibilité.
J’adresse par ailleurs mes plus vifs remerciements aux
Professeurs René Joly et Isabelle WATTIAU, les responsables
pédagogiques du Mastère MSIR, de m’avoir fait confiance en retenant
ma candidature pour ce Mastère.
Mes sincères remerciements à ARS DATA pour la qualité de
l’encadrement et des ressources dont j’ai pu bénéficier au cours de ma
thèse.
Je remercie également mes collègues Frédéric ALBA-SAUNAL
et Viviane BEAUNAC pour leurs conseils et soutien.
Je remercie Andis DRAZNIEKS, le directeur de la société Ars
Data, de m’avoir accueilli au sein de sa société et de m’avoir fourni
les moyens et les données nécessaires à la réalisation de mon projet et
de ma thèse professionnelle. J’exprime par ailleurs mon entière
sympathie à tout le personnel d’Ars Data pour leur accueil chaleureux
durant ces deux ans passés en leur compagnie.
Enfin, je terminerai mes remerciements en exprimant toute ma
reconnaissance à mes parents pour le soutien qu’ils m’ont toujours
apporté.

INTRODUCTION Page 3
Résumé
L’objectif de cette thèse professionnelle est d’étudier l’implantation
d’un ERP (Entreprise Resource Planning) pour des activités de services gérées
par les collectivités territoriales. Il s’agit d’analyser les méthodes classiques
d’implantation des ERP dans le contexte industriel, proposées par des auteurs
spécialistes, pour ensuite les comparer et les appliquer à une niche particulière :
l’enseignement artistique.
L’entreprise Ars Data, son historique et sa structure organisationnelle,
sont présentés au chapitre 1, ainsi que le contexte socio-économique du projet.
Le chapitre 2 rentre plus dans le cadre du projet d’application, la répartition des
écoles de musique en France et particulièrement dans le Département de la
Haute Savoie. Dans le chapitre 3 nous décrivons le système d’information du
réseau pédagogique du Département de la Haute Savoie, pour enfin terminer
avec la description de l’outil DUONET, un ERP pédagogique à la base duquel
nous réalisons cette étude.
Pour traiter des aspects théoriques (chapitre 4), nous décrivons dans un
premier temps les méthodes d’implantation des ERP dans le contexte des
entreprises. Ensuite, nous présentons les facteurs clés de succès d’implantation
d’un ERP dans le contexte pédagogique et culturel, pour finalement trouver
une meilleure méthode d’intégration dans ce contexte particulier. Nous avons
choisi de nous concentrer sur deux approches reconnues, celle de Jean-Louis
TOMAS et celle de Jean-Louis LEQUEUX. Nous verrons que le milieu
pédagogique et culturel reste une « niche » à part (chapitre 5).Nous présentons
un modèle spécifique à ce milieu, l’ERP-P, que nous comparons aux ERP
traditionnels au niveau de leur conception, de l’implantation et de la couverture
fonctionnelle. Nous tentons de répondre à la question de la réutilisation de ce
modèle pour d’autres activités pédagogiques (scolarité, formation
professionnelle) de petites structures ou même des entreprises.
En conclusion, nous décrivons les perspectives mises à jour par l’ERP-
P, soit comme solution amenée à ajouter des modules complémentaires pour
devenir un ERP classique, soit à être incorporée dans des ERP d’entreprises
pour ses qualités de gestion de la relation pédagogique et de la formation, non
seulement artistique, mais aussi professionnelle.

INTRODUCTION Page 4
Spécificités, conception et implantation d’un
ERP PEDAGOGIQUE
Table des matières
INTRODUCTION...............................................................................................8
CHAPITRE PRELIMINAIRE ..........................................................................10
1. Définition, problème à résoudre, cas d’application...............................10
2. Pertinence du cas d’application.............................................................10
3. Démarche et Méthodologie de l’étude ..................................................11
CHAPITRE 1. LES ACTEURS, L’ENVIRONNEMENT ET LE CONTEXTE
SOCIO-ECONOMQUE DU PROJET D’ETUDE............................................13
1.1 Ars Data..............................................................................................14
1.1.1 Structure ......................................................................................14
1.1.2 Historique....................................................................................14
1.1.3 Structure organisationnelle..........................................................16
1.1.4 Mon rôle au sein de la société .....................................................19
1.2 Les écoles artistiques en Haute Savoie...............................................20
1.3 Rôle du Conseil Général de la Haute Savoie......................................21
1.3.1 L’intervention financière.............................................................21
1.3.2 Le rôle complémentaire du Conseil Général...............................22
CHAPITRE 2. ENJEUX & CONTRAINTES ..................................................23
2.1 L’enseignement et la formation : un enjeu capital de l’Etat et des
entreprises......................................................................................................24
2.2 Fonctionnement des écoles de musique en France.............................26
2.3 Réseau intercommunal des écoles de musique de la Haute-Savoie ...27
2.3.1 Affirmer le rôle de la direction pédagogique et administrative des
écoles .....................................................................................................28
2.3.2 Encourager l’adoption de projets d’établissement ......................28
2.3.3 Favoriser l’organisation de l’enseignement par cycles ...............29
2.3.4 Garantir une diversité de l’offre sur un bassin géographique .....30
2.3.5 Encourager les pratiques collectives ...........................................30
2.3.6 Favoriser la formation des enseignants .......................................31
2.3.7 Développer des actions en direction du milieu scolaire..............32
2.3.8 Accompagner les pratiques amateur ...........................................32

INTRODUCTION Page 5
2.3.9 Développer l’accessibilité au plus grand nombre .......................33
2.3.10 Améliorer la lisibilité de la gestion des écoles............................33
CHAPITRE 3. LES COMPOSANTES D’UN SYSTEME D’INFORMATION
PEDAGOGIQUE ..............................................................................................34
3.1 Systèmes d’information des écoles de musique .................................35
3.1.1 Contraintes de fonctionnement et de choix outils .......................36
3.1.2 Minimisation des coûts informatiques ........................................36
3.2 Un outil spécialisé : L’ERP DUONET...............................................37
3.3 L’ERP-P DUONET, termes clés et vue d’ensemble ..........................38
3.3.1 Objectifs ......................................................................................39
3.3.2 Processus métiers ........................................................................41
3.3.3 Catégories d’acteurs ....................................................................43
3.4 DUONET – Fonctionnalités...............................................................44
3.4.1 Fonctionnalités générales ............................................................44
3.4.2 Gestion administrative.................................................................45
3.4.3 Gestion pédagogique...................................................................46
3.4.4 Gestion comptable des cotisations ..............................................47
3.4.5 Gestion des ressources et des stocks ...........................................48
3.4.6 Communications vers l’extérieur (courrier, mails, SMS, exports) .
.....................................................................................................49
3.4.7 Extranets : Enseignants et Familles/Elèves/Public......................49
3.4.8 Statistiques et reporting...............................................................51
3.5 Bénéfices pour les utilisateurs de DUONET......................................52
CHAPITRE 4. THEORIE ET PRATIQUE DE L’IMPLANTATION D’UN
ERP....................................................................................................................54
4.1.2 Théories relatives aux ERP et à leur implantation..........................55
4.1.3 De la définition des ERP à leur implantation..............................55
4.1.4 Objectifs ......................................................................................57
4.1.5 Les bénéfices fonctionnels attendus d’un ERP ...........................58
4.1.6 Typologie de solutions ................................................................60
4.1.5 Facteurs clé de succès .................................................................64
4.1.6 Facteurs de risque........................................................................66
4.2 Présentation des méthodes de mise en ouvre des ERP dans les
entreprises......................................................................................................69

INTRODUCTION Page 6
4.2.1 Modèle Jean-Louis TOMAS – 12 étapes d’implantation...........69
4.2.2 Démarche selon Jean-Louis LEQUEUX.....................................70
4.3 Vers une généralisation des « ERP P »...............................................72
4.3.1 Contexte pédagogique.................................................................73
4.3.2 Contraintes informatiques et culturelles......................................74
CHAPITRE 5. UN MODELE SPECIFIQUE : L’ERP PEDAGOGIQUE, ou
« ERP-P »..........................................................................................................77
5.1 Une conception orientée vers la relation pédagogique.......................78
5.1.1 Une gestion qui se distingue de celle d’une PME.......................79
5.1.2 Un ERP Pédagogique pour gérer la relation « élève » et pas
seulement « client » ...................................................................................80
5.2 Un modèle adapté à un milieu pédagogique et artistique...................86
5.2.1 Une approche de « solution intégrée personnalisable»...............87
5.2.2 Un modèle SAAS........................................................................88
5.2.3 Les atouts d’un ERP P en mode SAAS : l’exemple de la Haute
Savoie .....................................................................................................89
5.3 Comparaison des modèles ERP et ERP-P, choix d’une approche .....93
5.3.1 Comparaison au niveau de la conception....................................94
5.3.2 Comparaison au niveau de l’implantation...................................94
5.3.3 Comparaison au niveau de la couverture fonctionnelle : vers un
module pédagogique pour ERP .................................................................96
5.4 Extension de l’approche ERP-P .........................................................98
5.4.1 Perspectives et extensions pour ARS DATA..............................98
5.4.2 Extension de l’approche globale ERP-P .....................................99
CHAPITRE 6. CONCLUSION.......................................................................100
GLOSSAIRE...................................................................................................103
BIBLIOGRAPHIE ..........................................................................................104
WEBOGRAPHIE............................................................................................104

INTRODUCTION Page 7
Table des illustrations
Figure 1: Approche méthodologique.................................................................12
Figure 2: Structure organisationnelle d'Ars Data ..............................................16
Figure 3: Architecture IT d'Ars Data.................................................................17
Figure 4: Croissance de la formation professionnelle (1995-2010)..................25
Figure 5: Procédure administrative de la mise en place d'un outil spécialisé ...36
Figure 6: Schéma général de l'application DUONET .......................................38
Figure 7 : Le concept d’ERP.............................................................................56
Figure 8: Les flux des délivrables entre les douze phases principales ..............70
Figure 9: Le degré d'informatisation des entreprises ........................................75
Tableaux
Tableau 1: Objectifs de l'ERP DUONET..........................................................40
Tableau 2: Processus métiers DUONET...........................................................41
Tableau 3: Catégories d'acteurs DUONET .......................................................43
Tableau 4 : Exemple de bénéfices attendus d’un ERP......................................59
Tableau 5 : Principales différences entre trois types d’ERP classiques............62
Tableau 6: Comparaison des trois types d'ERP par couverture fonctionnelle ..63
Tableau 7: Conception ERP vs ERP-P..............................................................94
Tableau 8: Implantation ERP vs ERP-P............................................................95
Tableau 9: Comparaison des 4 types d'ERP par couverture fonctionnelle .......96

INTRODUCTION Page 8
INTRODUCTION
Le concept d’ERP et les apports de ces solutions aux structures
publiques et privées sont un fait majeur pour l’histoire de l’informatique et de
l’organisation des entreprises.
Longtemps réservées aux seules grosses structures, avec une approche
sur-mesure, la conception et la mise en place d’un ERP se sont démocratisées,
ont intégré les spécificités des secteurs, des métiers. Les petites structures ont
désormais accès aux ERP : les petites entreprises, les services municipaux, les
associations. Souvent, par le besoin impérieux d’adaptation à ces organisations
plus petites et disposant de beaucoup moins de moyens, il a fallu faire émerger
des solutions « différentes », tant dans leur conception que dans leur mode
d’implantation. De cette recherche de solutions sous de fortes contraintes ont
émergé un ERP spécifique. Et parfois, parce que l’éclairage d’un sujet a été
différent et que les solutions trouvées sont généralisables, ce type de solutions
pourrait enrichir tout ERP d’entreprise, petite ou grande.
C’est selon nous le cas pour l’ERP Pédagogique DUONET, initié pour
une niche exemplaire : les écoles d’art (musique, danse, arts graphiques, art
dramatique). Leur vocation d’enseignement et de pratique est traditionnelle,
sans recours aux technologies, et l’équipement informatique des écoles y est
mineur. Mais les besoins d’information y sont croissants : organisation des
cours, emplois du temps, contrôle des absences, information des parents
(responsabilité juridique). La gestion des stocks s’élargit à de multiples
ressources physiques et supports : salles, prêts de livres, de partitions,
d’instruments, de documents de recherches de type manuscrits, etc. Enfin,
d’autres activités s’y connectent de plus en plus : concerts, master class, vie
culturelle.
Nous présenterons les méthodes et des types d’analyses qui peuvent
s’appliquer à ce domaine si particulier, et en quoi elles ont orienté le produit

INTRODUCTION Page 9
DUONET et son déploiement. Avec une application à un cas réel et une mise
en perspective, nous montrerons que l’ERP Pédagogique que nous avons
développé est, au-delà des écoles d’Art, destiné à tous les organismes
produisant ou consommant de la formation, notamment les entreprises.
A ce titre, DUONET pourra s’inscrire dans un marché bien plus large :
l’enseignement et la formation ont une place primordiale dans les
organisations, et pourraient donc rapidement avoir une place de choix dans la
plupart des ERP.

CHAPITRE PRELIMINAIRE Page 10
CHAPITRE PRELIMINAIRE
1. Définition, problème à résoudre, cas d’application
La majorité des établissements pédagogiques et des conservatoires de
Musique et d’Art de France cherchent à améliorer et à optimiser leur
fonctionnement à l’aide d’outils informatiques performants. Il s’avère par
ailleurs que de nos jours les règles de gestion IT1
de ces établissements sont
très hétérogènes et peuvent varier de façon considérable d’un établissement à
l’autre. Certaines écoles sont gérées à l’aide de tableurs et de traitements de
textes, d’autres par des logiciels de gestion spécialisés. Progressivement, la
plupart des établissements qui ont intégré un PGI spécialisé au sein de leur
structure ont vu leur processus s’améliorer, mais ils ont toutefois constaté une
période de retour sur investissement longue et un travail d’adaptation important
pour profiter au maximum du progiciel et de ses riches fonctionnalités.
Ainsi, le Conseil Général de la Haute Savoie et la société Ars Data ont
démarré en 2009 le projet d’équiper les écoles de musique du département d’un
outil spécialisé et homogène. L’objectif était d’améliorer les processus de
fonctionnement d’un réseau intercommunal d’écoles, en se basant sur le
fonctionnement du Conservatoire d’Annecy (équipé de DUO, version
précédente de DUONET, depuis plus de 10 ans). Ce projet important, compte
tenu de sa taille, et des capacités d’Ars Data, a été lancé au mois de novembre
2009 afin d’intégrer les solutions pour la rentrée scolaire 2010/2011.
2. Pertinence du cas d’application
Ce projet est intéressant à plusieurs titres. Il sera fondamental pour la
société Ars Data d’établir un modèle d’intégration de son progiciel, et de
1
Information Technologies

l’appliquer à un cas réel, soit 20 à 40 petits et moyens établissements. D’autre
part, ce projet permettra au Conseil Général de la Haute Savoie et aux
principaux établissements du département de définir des règles de
fonctionnement au sein d’un réseau pédagogique commun en se basant sur le
progiciel DUONET.
Le travail théorique réalisé en cours de cette étude permettra également
de voir les particularités de la conception et d’un modèle d’implantation d’une
solution ERP pédagogique, par rapport à des modèles classiques d’implantation
des ERP dans le contexte industriel.
3. Démarche et Méthodologie de l’étude
Dans un premier temps, nous allons étudier les principales étapes de
conception et d’implantation des ERP pour les entreprises. De nombreux
auteurs proposent des modèles différents d’intégration des ERP dans le
contexte des entreprises, avec des différences théoriques et pratiques parfois
importantes. Dans le cadre de notre étude, nous avons retenu plus
particulièrement les modèles proposés par deux auteurs reconnus et spécialisés,
Jean-Louis TOMAS et Jean-Louis LEQUEUX. Leurs approches constitueront
un point de référence et de comparaison avec l’approche par Ars Data d’un
ERP spécialisé.
L’objectif de cette démarche comparative est d’analyser les similitudes
et différences dans le processus d’intégration d’un ERP dit «classique » avec
un ERP « pédagogique » pour le monde culturel et artistique. Nous nous
baserons notamment sur les facteurs clés de succès identifiés dans les ouvrages
et les articles traitant des ERP, ainsi que sur nos retours d’expérience au cours
de notre mission sur le terrain.
L’objectif final sera de proposer un modèle général de conception et
d’intégration d’une solution d’ERP pédagogique, issue d’une niche particulière

(les écoles d’Art) mais qui pourrait être extensible à tout type d’organisation
productrice et/ou consommatrice de formation.
Figure 1: Approche méthodologique

SOCIO-ECONOMQUE DU PROJET D’ETUDE Page 13
CHAPITRE I
LES ACTEURS, L’ENVIRONNEMENT ET LE
CONTEXTE SOCIO-ECONOMQUE DU
PROJET D’ETUDE
CHAPITRE 1. LES ACTEURS, L’ENVIRONNEMENT ET LE
CONTEXTE SOCIO-ECONOMQUE DU PROJET D’ETUDE

CHAPITRE 1. LES ACTEURS, L’ENVIRONNEMENT ET LE
CONTEXTE SOCIO-ECONOMQUE DU PROJET D’ETUDE
L’entreprise, sa stratégie et sa structure opérationnelle seront décrites
dans ce chapitre. Par la suite, on présentera l’ensemble des établissements
artistiques, de leur implantation dans le Département de la Haute Savoie, et du
projet de la mise en réseau de ces établissements.
1.1 Ars Data
La société Ars Data s’est spécialisée depuis vingt ans dans les solutions
informatiques pour les écoles de Musique et d’Art. Elle présente des
caractéristiques spécifiques que nous décrirons. Ensuite, une présentation du
contexte socio-économique du projet sera proposée.
1.1.1 Structure
Ars Data est une SSII spécialisée dont les contours peuvent être
résumés par les chiffres suivants :
 salariés : 1 à 5 suivant les périodes (de TPE à PME)
 chiffre d’affaires : de 100 000 à 200 000 €
 nombre de clients : environ 170, clients fidèles depuis parfois 20 ans.
1.1.2 Historique
La société Ars Data a été créée en Avril 1987 sous la forme d’une
SARL, à Paris, avec sept actionnaires, dont deux associés directement
impliqués :
 Monsieur Andis DRAZNIEKS, informaticien, à l’origine du projet, et
qui prend en charge la gérance,
 Monsieur Daniel LAURENT, professeur de mathématiques.

Les statuts précisent l’objet de la société en ces termes :
« Création et gestion de services télématiques, à l'intention des entreprises et
des particuliers, dans tous les domaines d'application, et plus particulièrement
dans les domaines artistiques et culturels ; conseil, assistance, conception et
réalisation de systèmes et services télématiques ; toutes opérations
industrielles, commerciales ou financières, mobilières ou immobilières,
pouvant se rattacher directement ou indirectement à l'objet social ou
susceptibles d'en faciliter l'extension ou le développement. »
A l’époque, les services télématiques (Minitel) étaient les précurseurs,
du moins en France, des réseaux informatiques grand public, et plus tard, de
l’Internet. Ars Data développa ainsi sur des serveurs accessibles (PC) des
services télématiques permettant notamment de manipuler un grand nombre de
données.
Les principaux projets et étapes de développement de l’entreprise furent
les suivants :
1987 – 1989 Mise en place et édition d’une base de données accessible par
Minitel, dédiée au domaine de la musique classique. Mise en place d’un service
Minitel pour la société Dow Chemical.
1987 – 1991 Activité de conseil auprès de plusieurs sociétés, notamment la
SGI (Société immobilière de la Caisse des Dépôts & Consignations)
1991 – 1994 Etude et développement d’une application de gestion
documentaire, orientée Agence photographique, dont le premier et principal
client est l’agence Altitudes, à Paris (agence du photographe Yann-Artus
Bertrand). Cette application, qui a évolué depuis cette époque, est toujours
opérationnelle, et gère le fonds photographique de l’agence (fonds,
mouvements entrées/sorties, facturation, droits d’auteurs, et comptabilité
associée).
1992 – 1993 Etude et développement de l’application DUO, application dédiée
à la gestion intégrée des structures pédagogiques (Ecoles de musique, de danse,

d’arts plastiques, etc..). Ce produit est aujourd’hui implanté dans plus de 170
sites, en France, au Luxembourg, et en Outre-mer.
1.1.3 Structure organisationnelle
Ars Data étant une toute petite structure, des services nécessaires à son
fonctionnement sont sous-traités auprès de structures spécialisées
(comptabilité, hébergement) ou à des sociétés partenaires (développement des
applications pour téléphone mobiles - Forecomm, développement des solutions
de sécurité et d’authentification).
Figure 2: Structure organisationnelle d'Ars Data
Le siège d’Ars Data est aujourd’hui situé à Toulouse. La société est
gérée par Monsieur Andis Draznieks, son fondateur. Parmi les sept associés,
deux participent de façon active dans la vie quotidienne d’Ars Data. Tous les
stagiaires accueillis par la société travaillent à Toulouse (environ 2 à 3 par an).
Comme la société dispose d’un portefeuille de clients repartis dans
toute la France (Annecy, Grenoble, Strasbourg, Dunkerque, Bordeaux, Paris,
Saint-Raphaël, Lyon, Lille,…), la localisation sur Paris même n’était pas une

nécessité. Aussi la décision de relocaliser une partie de l’équipe à Toulouse a
été prise en début de l’année 2000.
Une activité importante de développement, notamment la gestion du
reporting, est sous-traitée. Les autres partenaires de la société sont répartis
entre la région Parisienne et la région Toulousaine.
L’infrastructure informatique d’Ars Data est essentiellement concentrée
autour d’un Data Center, hébergé par la société Occterra-Cadrus à Toulouse.
La connexion VPN vers tous les services est disponible à tout moment.
De nombreux services sont également hébergés par des éditeurs
spécialisés (Mail, Calendrier, certains documents par Google Apps, CRM par
Zoho, etc).
L’organisation structurelle de la société a beaucoup évolué pendant les
trois dernières années et ne cesse de se développer et de s’agrandir.
Figure 3: Architecture IT d'Ars Data

L’architecture comporte quatre parties qui correspondent chacune à une zone
géographique différente. Chaque zone peut soit être statique (Ars Data Office),
soit dynamique (DevTeam). Cette architecture ne représente pas le nombre de
machines, mais uniquement les machines ayant une signification différente que
l’on peut rencontrer dans telle ou telle zone.
 Cadrus. Le nom de cette zone correspond au nom de l’hébergeur du
serveur de production d’Ars Data. En effet, ce serveur contient les
informations les plus importantes pour le bon fonctionnement de la
société. Il y a trois instances de bases de données SQL Server :
ArsDataPublic (pour la base du site http://www.arsdata.fr et les
données clients), TFS pour tous les sources de code et les documents
relatifs aux projets, DUO (une instance propre au projet principal de la
société). L’accès à ces données se fait à travers un site Web virtuel de
Microsoft (IIS). Parmi les applications, qui ne sont pas citées sur le
schéma, on peut remarquer un site FTP public (pour les clients) et un
site privé (pour les équipes d’Ars Data et ses collaborateurs)
 Ars Data Office. Cette zone représente le bureau principal de la
société. Les principales machines qu’on peut voir ici sont des machines
de bureau avec SE Windows plus quelques serveurs de tests et des sites
web d’essai.
 DevTeam. Comme les membres de l’équipe de développement d’Ars
Data se déplacent beaucoup, cette zone correspond uniquement à un
ordinateur portable ayant accès au serveur Cadrus, et éventuellement le
bureau de la société.
 Google. Sur les serveurs de Google, Ars Data stocke tous ses emails,
les données des plannings, les calendriers, ainsi que certains documents
et tableurs partagés via Google Docs.
 Client. Cette zone correspond à chaque client d’Ars Data.
L’architecture des clients peut varier selon leurs besoins spécifiques
non liés au fonctionnement d’Ars Data, mais pour leur interaction avec
Ars Data il s’agit surtout d’un ordinateur connecté à Internet pour
pouvoir accéder au serveur Cadrus, et éventuellement à sa propre base
de données (liée à l’application DUONET).

1.1.4 Mon rôle au sein de la société
Mon rôle dans la société fut d’être le chef de projet de développement
et d’intégration de la solution DUONET.
Avec pour point de départ l’INSA de Toulouse, ma carrière
professionnelle pendant mes études à l’école d’ingénieurs et le mastère MSIR a
été centrée sur Ars Data. Dès 2004, j’y effectuais un stage de première année,
dans le développement Windows au sein de l’équipe MOE. En appui direct au
Chef de Projet, mon activité principale fut d’implémenter les petits modules du
logiciel de gestion DUO (le produit central de la société). J’ai pu aussi
apprendre à travailler en équipe opérationnelle sur les projets techniques de
développement.
Par la suite, je suis resté dans la société à temps partiel sur les projets de
la société : conception, développement et mise en place de leur site internet,
ainsi que l’intégration d’un projet de paiement en ligne SP SPUS (Caisse
d’Epargne).
Mon projet de fin d’études d’ingénieur fut également réalisé au sein
d’Ars Data. Pendant les six mois de stage a débuté le travail de conception et
de développement partiel d’une nouvelle version de DUO pour en faire l’ERP
« full web » DUONET. C’est ce projet, et son intégration au sein du réseau
pédagogique du Département de la Haute Savoie, qui est le cœur de ce
mémoire de thèse professionnelle.
Pendant ma formation à l’ESSEC/Télécom ParisTech, je me suis
essentiellement occupé de la mise en production de ce nouveau produit. A
quelques mois de cette mise en production, le logiciel présentait de nombreuses
erreurs fonctionnelles et techniques. J’étais en charge des procédures de tests
avec plusieurs clients pilotes. Chaque jour les anomalies étaient signalées pour
les processus d’inscription/réinscription, facturation, gestion d’inventaire, etc.
Chaque modification dans la partie fonctionnelle pouvait induire des erreurs
importantes dans l’interface utilisateur qui devaient être corrigées très
rapidement.

Mon rôle était d’apporter des solutions à des anomalies signalées,
d’expliquer aux clients les nouveaux processus et les nouvelles fonctionnalités
disponibles. Pendant toute cette période, les clients eurent une réponse rapide
et personnalisée à leurs requêtes, ce qui a permis de passer en production en
évitant les erreurs d’exécution critiques.
Ma participation, très active, dans ce projet, m’a permis d’acquérir des
compétences techniques et fonctionnelles solides dans le domaine de la gestion
des établissements pédagogiques et culturels. L’approche directe avec les
directeurs des établissements, ainsi qu’avec les utilisateurs finals de la solution
(secrétariat, corps enseignants) m’a permis de mesurer les résultats attendus du
projet. Ainsi j’ai pu mesurer et prendre en compte en direct les réactions à
l’évolution technique majeure que représente DUONET.
1.2 Les écoles artistiques en Haute Savoie
Le Département de la Haute Savoie comporte 52 établissements
subventionnés, représentant 9.873 élèves en 2008/2009 (9 110 pour la musique,
689 pour la danse, et 74 pour le théâtre). Les moins de 18 ans représentent 89
% des élèves dans ces domaines, et comptent pour 6,42 % de l’ensemble des
jeunes scolarisés du département.
Sur les 52 établissements répertoriés, deux statuts se complètent :
 16 %, soit 8 écoles, sont de statut Public.
Elles rassemblent 30,5 % de l’effectif et disposent de 161 postes
d’enseignants pour 3.009 élèves.
 84,6 %, soit 44 écoles sont Associatives.
Elles rassemblent 69,5 % de l’effectif avec 584 postes
d’enseignants pour 6.864 élèves.
A noter que 21 % des écoles effectuent des interventions en milieu
scolaire, régulières ou ponctuelles, grâce à des musiciens - intervenants (mais
certaines communes assurent directement cette mission).

1.3 Rôle du Conseil Général de la Haute Savoie
Au moyen de ses aides financières, le Conseil Général, par le biais de la
Commission Départementale de la Culture, affirme sa volonté de structurer sur
le territoire l’offre d’enseignement artistique et de garantir son accès au plus
grand nombre.
Il ne s’agit pas de vouloir développer exclusivement la pratique en
amateur, ou une pratique musicale particulière sur un territoire donné, mais de
pouvoir disposer d’un véritable réseau d’établissements mis en cohérence. A ce
titre, le département exerce son rôle pédagogique et culturel, en assurant une
mission de « service public » avec une cohérence territoriale.
Le Conseil Général souhaite rester vigilant quant à l’aide à apporter aux
structures d’enseignement artistique, cette aide constituant une reconnaissance
officielle et un cautionnement des enseignements artistiques mis en œuvre. Ces
aides doivent contribuer à l’harmonisation de cet enseignement sur un territoire
donné, et à un meilleur fonctionnement des établissements existants.
Le schéma départemental doit avoir pour conséquence d’éviter
l’émergence de « trop petits » établissements et donc l’émiettement des
ressources. C’est pourquoi il incitera au regroupement des structures dans une
même commune ou dans un bassin géographique donné, favorisera les
collaborations étroites entre structures différentes (musique/danse,
musique/théâtre) ou entre structures proches.
1.3.1 L’intervention financière
Aux structures satisfaisant les critères de base (seuil minimum d’élèves
et de professeurs formés, diversité de l’offre, soutien de la commune ou de la
communauté de communes), le Conseil Général demande de signer des
conventions d’objectifs d’une durée de trois ans, qui s’accompagnent d’un
soutien financier orienté sur des perspectives, définies conjointement, en

fonction des priorités du schéma. Ces conventions peuvent être cosignées avec
la Commune ou la communauté de communes (y compris dans le cas d’écoles
associatives).
1.3.2 Le rôle complémentaire du Conseil Général
L’aide du Département revêt aussi d’autres formes que l’aide financière
proprement dite :
 l’accompagnement des établissements dans leurs démarches de
progression et d’ouverture,
 l’organisation de formations (Rencontres Pédagogiques, stages, etc.),
 la participation financière à des formations diplômantes (Diplôme
d’Etat),
 l’organisation de l’examen départemental de formation musicale en fin
de cycle II,
 la prise en charge des frais de jury pour les examens d’instruments de
fin de cycle II au C.R.R. pour les élèves du département,
 la réponse ponctuelle à des sollicitations émanant d’une structure ou
d’un groupement de structures,
 la constitution d’une bourse de l’emploi, dans le double but :
- d’assurer une meilleure connaissance des offres de postes et des
candidatures,
- de favoriser la mutualisation des postes à temps partiel.

CHAPITRE 2. ENJEUX & CONTRAINTES Page 23
CHAPITRE 2.
ENJEUX & CONTRAINTES
CHAPITRE 2. ENJEUX & CONTRAINTES

CHAPITRE 2. ENJEUX & CONTRAINTES
Les enjeux de la gestion optimale des organismes pédagogiques sont
tout d’abord d’un poids économique majeur, souvent mal connu.
Les activités liées à la Formation, scolaire ou professionnelle, initiale ou
continue, liée à une pratique linguistique, artistique ou sportive, sont
omniprésentes dans la vie de chacun. Tout individu passe et repassera par une
sorte d’école, pour son travail ou par loisir. En 2008 par exemple, 43 % des
effectifs des entreprises de plus de 10 salariés avaient suivi un stage de
formation, soit 2 millions de personnes2
.
Toute formation est aujourd’hui « continue », voire permanente. Toute
organisation aura de plus en plus une fonction pédagogique, y compris les
entreprises privées. Pourtant, cette fonction complexe est peu appréhendée par
les PGI.
Au niveau d’un enseignement et d’une pratique culturelle, le besoin est
encore plus évident. C’est tout l’enjeu d’Ars Data depuis vingt ans, et
aujourd’hui de son ERP pédagogique « full web »3
. Ce projet, par ses
dimensions locales puis nationales, nous demande de mieux connaître encore le
fonctionnement des écoles de musique et des établissements pédagogiques en
France, notamment dans le Département de la Haute-Savoie. Une attention
particulière sera apportée à la notion de réseau pédagogique.
2.1 L’enseignement et la formation : un enjeu capital de l’Etat et des
entreprises
Au niveau du secteur public, le financement du « système éducatif »
représente 7 % du produit intérieur brut, soit 116,3 milliards d’euros. Les
2
Données de la FFP, Fédération de la Formation Professionnelle, reprises dans « le marché de
la formation en 2009 », Denis CRISTOL, chercheur au CREF (EA 1589), mars 2009.
3
Solution fonctionnant entièrement à l’aide d’un navigateur Internet

effectifs rassemblent près de 18 millions d’élèves sur 67.000 établissements, et
880.000 enseignants4
.
Dans les entreprises, la « formation professionnelle » a connu sur les
quinze dernières années une croissance soutenue, puisque le chiffre d’affaires
de la formation professionnelle a presque doublé.
Figure 4: Croissance de la formation professionnelle (1995-2010)
Source : Fédération de la formation professionnelle, 2009.
En 2008, selon la Fédération de la Formation Professionnelle, 42,9%
des personnels des entreprises de plus de 10 salariés ont suivi un stage de
formation, et le droit individuel à la formation a connu une croissance de 3
points en un an.
La formation est une priorité stratégique de l’Etat comme des
entreprises, et un poste essentiel de dépenses et d’investissement qui en fait un
marché incontournable pour les sociétés de services informatiques.
Le secteur de l’enseignement et de la formation sont incontournables, et
les segments de l’enseignement culturel, dont le premier est l’enseignement
musical, en sont une partie très modeste, mais aux exigences fortes et
exemplaires.
4
Fédération de la formation professionnelle, 2009

2.2 Fonctionnement des écoles de musique en France
Il y a plus de 3.000 écoles de musique officiellement enregistrées en
France, depuis les plus petites écoles communales ou municipales avec une
cinquantaine d’élèves jusqu’aux Conservatoires à Rayonnement Régional
(CRR) ou Ecoles Nationales Supérieures de Musique avec plusieurs milliers
d’élèves par an. La plupart des écoles dépendent de municipalités, de
Communautés de Communes ou de Communautés d’Agglomération, ou bien
sont de forme associative.
Les écoles de musiques (essentiellement les Conservatoires) ont un lien
fort avec le Ministère de la Culture, qui définit les règles de gestion
pédagogique des établissements à vocation culturelle. Le Ministère définit les
cursus diplômants, répartit des enseignements par cycles (Cycle 1, Cycle 2,
Cycle 3, CEPI : Cycle d’Enseignement Professionnel Initial).
Le Ministère définit également les titres des personnes ayant le droit de
travailler dans les établissements artistiques (directeur d’école, directeur
d’établissement, professeurs, titulaires, etc.). La sélection se fait après
différents concours nationaux.
Chaque structure pédagogique applique les règles imposées par le
Ministère de la Culture, mais de différentes façons. Toutefois, certains
principes sont respectés par tous les établissements :
 Organisation de l’année scolaire entre le mois de septembre et le mois
de juillet de l’année suivante en deux semestres ou trois trimestres,
 Facturation obligatoire en fonction des tarifs appliqués,
 Contrôles continus et évaluations périodiques
(semestrielles ou trimestrielles),
 Examens (annuels, au niveau de l’établissement,
du département, de la région, etc.).
Les contrôles de ces règles sont relativement rares et ne sont effectués
que dans le cadre des inspections demandées par les établissements.

Les établissements ont un certain degré de liberté dans leur
fonctionnement, cependant de nombreux problèmes de gestion et des
difficultés d’organisation se posent. A l’échelle d’un département comme celui
de la Haute-Savoie, il est relativement difficile d’organiser des événements
communs (de type examens, master class, concours) puisque chaque
établissement a tendance à appliquer son propre modèle de gestion. Une
décision de se baser sur le modèle de gestion du CRR d’Annecy et de son
logiciel DUONET a été retenue par le Conseil Général du Département. Le
projet de création d’un réseau des écoles de musique a été ainsi lancé.
2.3 Réseau intercommunal des écoles de musique de la Haute-Savoie
L’état des lieux effectué par le Conseil Général au début de l’année
2008 a fait ressortir le besoin de s’accorder sur les objectifs, le rayonnement,
les missions et l’organisation des établissements d’enseignement artistique,
qu’ils soient sous gestion territoriale ou associative.
Les écoles ne mettent pas toutes en œuvre des projets de même nature.
Le Département reconnaît cependant la place et la vocation de chacune dans le
dispositif départemental. Les orientations suivantes permettront de rassembler
les établissements d’enseignement artistique autour d’une plate-forme
commune de principes à mettre en œuvre dans ces structures d’ici un avenir
proche :
 Affirmer le rôle de la direction pédagogique des écoles,
 Encourager les projets d’établissements,
 Favoriser l’enseignement par cycles,
 Garantir la diversité de l’offre
 Encourager les pratiques collectives,
 Favoriser la formation des enseignants,
 Développer les actions en milieu scolaire,
 Accompagner les pratiques amateurs,
 Développer l’accessibilité,
 Améliorer la lisibilité de la gestion des écoles.

2.3.1 Affirmer le rôle de la direction pédagogique et administrative des
écoles
Il s’avère primordial que chaque structure d’enseignement artistique
soit dotée d’un directeur ou d’un professeur coordinateur (professeur ayant un
nombre d’heures de décharge estimé à ½ poste au minimum pour cette
mission).
C’est lui qui rédige, avec l’équipe pédagogique et le conseil
d’administration, un projet d’établissement, le défend auprès des collectivités
publiques et le met en œuvre, l’évalue et le fait évoluer. Il anime l’équipe
pédagogique, est à l’écoute des élèves et des familles, dialogue avec les élus et
entre en relation avec les directeurs des autres établissements d’enseignement
artistique ainsi qu’avec les partenaires culturels de son territoire (tels que
bibliothèques, M.J.C., associations de pratique amateur), et plus largement du
département. Ce poste de direction ou de coordination se doit d’être complété
par un poste de secrétariat installé dans les locaux (½ poste au minimum).
2.3.2 Encourager l’adoption de projets d’établissement
Ce document d’orientation générale, pluriannuel, détermine les
missions de l’établissement en lien avec son environnement et en cohérence
avec le schéma départemental. Il intègre le projet pédagogique, qui prend en
compte la notion de parcours individualisé de l’élève au sein de
l’établissement, mais aussi d’un établissement à l’autre.
Ce projet doit s’appuyer dans toute la mesure du possible sur des
actions interdisciplinaires (musique / danse, musique / théâtre, danse / théâtre,
musique / danse / théâtre), en organisant des collaborations avec d’autres
établissements sur un territoire donné, voire avec d’autres partenaires
(établissements scolaires, hôpitaux, MJC, établissements recevant des
personnes handicapées ou des personnes âgées, etc.).

Enfin, le projet doit permettre de développer dans l’établissement une
identité collective, au-delà de la primauté de la « discipline instrumentale ». Le
projet permet de consolider d’abord la structure d’enseignement, avant
d’envisager les collaborations extramuros nécessaires.
2.3.3 Favoriser l’organisation de l’enseignement par cycles
L’organisation de l’enseignement selon un cursus comprenant des
cycles est garant de la bonne progression de celui-ci. Le cursus est un contrat
de progression entre le formateur et l’élève, il permet, au travers des cycles,
une évolution du niveau et organise le parcours de l’élève.
Afin de favoriser une harmonisation sur l’ensemble du territoire
départemental puis régional et enfin national, il est souhaité que les
établissements adoptent les cycles préconisés par le schéma d’orientation
pédagogique du Ministère de la culture. Les élèves passant normalement d’un
établissement à l’autre, les références doivent être les mêmes. Ces dispositions
doivent améliorer la circulation des élèves et des enseignants. La progression
de l’élève est évaluée au sein de chaque cycle et en fin de cycle. Les fins de
cycle doivent progressivement être harmonisées (morceaux d’examen,
modalités de jugement) entre les cycles du schéma du Ministère et les cycles de
la Confédération Musicale de France (C.M.F.).
Pour autant, certaines disciplines, comme les musiques actuelles ou
traditionnelles, peuvent aussi être enseignées dans un autre cadre pédagogique
(ateliers, sessions, stages, etc.). Par ailleurs, des aménagements de cursus sont
aussi possibles à certaines périodes du parcours de l’élève (études, éloignement
géographique, …). Le projet pédagogique inclut ces aspects et les moyens de
leur mise en œuvre.

2.3.4 Garantir une diversité de l’offre sur un bassin géographique
Afin de pouvoir proposer une offre instrumentale plus complète, des
collaborations peuvent se mettre en place entre établissements proches au sein
d’un bassin géographique peu étendu.
La diversité peut exister au travers des familles d’instruments et des
esthétiques sous forme de « départements », notamment pour les écoles
importantes :
 cordes : pincées, frottées,
 vents : cuivres, bois,
 percussions,
 instruments polyphoniques : piano, orgue à tuyaux, clavecin, harpe,
clavier électronique, accordéon,
 voix : lyrique, jazz, chanson… (avec un cursus pour les enfants),
 musiques actuelles,
 musique électroacoustique.
En l’absence de département danse et théâtre, des collaborations avec
d’autres structures professionnelles sont souhaitables (par le biais de
conventions), dans la mesure où celles-ci respectent la législation en vigueur
(loi du 10 juillet 1989 pour la danse) et, pour ces deux disciplines, les
préconisations des schémas d’orientation pédagogique du Ministère.
2.3.5 Encourager les pratiques collectives
Dans le cadre du cursus d’enseignement, l’établissement
d’enseignement artistique doit développer des activités collectives :
 soit dirigées
(orchestre symphonique, big-band, orchestre d’harmonie, chorales, etc),
 soit non dirigées
(musique de chambre, petits ensembles de Jazz, vocaux, à vents ou à
cordes, etc.).

Il est clair que l’enseignement d’une technique instrumentale est une
étape clé dans l’acquisition d’une autonomie suffisante pour la pratique
collective. Cette pratique fait partie intégrante de l’action pédagogique. La
formation musicale (FM) procède de ce même principe (découverte des
formes, des esthétiques, pratique vocale, etc).
Des partenariats avec d’autres structures susceptibles d’accueillir les
élèves pour les pratiques collectives peuvent être envisagés, mais il est
préférable que ces pratiques soient en priorité développées au sein de l’école de
musique, de danse et de théâtre.
2.3.6 Favoriser la formation des enseignants
Le corps professoral doit être composé de professeurs diplômés
(diplômes pédagogiques) recrutés après appel d’offres. Il convient d’inciter les
établissements d’enseignement artistique à adopter une stratégie, dans le cadre
de leur projet d’établissement, en vue de qualifier leurs équipes enseignantes.
Cela passe notamment par un plan de formation adapté :
 formation diplômante pour les professeurs n’ayant pas de diplôme
pédagogique (Certificat d’Aptitude, Diplôme Universitaire de
Musicien Intervenant, Diplôme d’Etat),
 formation non diplômante pour l’ensemble des professeurs, sous
forme de stages (éventuellement en collaboration avec d’autres
écoles.) intra ou extra-muros, en liaison avec des organismes de
formations (stages, rencontres).
Le Centre de Formation des Enseignants de la Musique, le Centre de
Formation des Musiciens Intervenants, le Centre National de la Fonction
Publique Territoriale enregistrent les demandes de formations. Les organismes
tels que UNIFORMATION ou AGEFOS sont les interlocuteurs des
associations pour le financement de telles opérations. Des formations continues
sont également prévues pour les directeurs ou les coordinateurs déjà en place,
ainsi que pour les professeurs qui souhaiteraient jouer ce rôle.

2.3.7 Développer des actions en direction du milieu scolaire
Un autre axe, très important, est le fait qu’un établissement
d’enseignement artistique doit s’ouvrir sur la cité et au plus grand nombre,
notamment par le biais de séances régulières dans les écoles de la commune.
Celles-ci doivent alors être assurées par des intervenants professionnels
titulaires du DUMI, Diplôme Universitaire de Musicien Intervenant. Ils
conçoivent et initient ces actions en étroite concertation avec les enseignants et
en interaction parfois avec d’autres partenaires locaux (par exemple des
crèches, des haltes garderies). Des animations instrumentales et/ou des concerts
éducatifs peuvent venir en complément des séances régulières des « Dumistes
». Dans le cas où la commune est maître d’œuvre d’interventions en milieu
scolaire, il est souhaitable que celles-ci se fassent en étroite collaboration avec
l’établissement d’enseignement artistique.
2.3.8 Accompagner les pratiques amateur
L’établissement d’enseignement artistique doit être un lieu-ressource
pour toutes les pratiques amateur. Il doit aussi pouvoir accueillir ces mêmes
adultes pour des cours ou des stages de remise à niveau et d’entretien, avec un
cursus adapté, pour pérenniser une pratique collective de qualité et variée. Il
doit ainsi encourager les pratiques amateur. Dans certaines conditions, des
structures extérieures à l’établissement peuvent accueillir les pratiques
collectives des élèves.
Les enseignants devront se former à la direction d’ensembles, qu’ils
soient instrumentaux ou vocaux. Le Centre de Formation des Enseignants de la
Musique, le Centre de Formation des Musiciens Intervenants intègrent la
formation de l’encadrement des pratiques amateur dans leurs programmes.
Ainsi, une réflexion porte actuellement sur les cursus menant au Diplôme
National d’Orientation Professionnelle de chef.

2.3.9 Développer l’accessibilité au plus grand nombre
L’accessibilité des établissements d’enseignement artistique aux
personnes en situation de handicap et aux publics en difficulté est un objectif,
avec une mise en place progressive. Concrètement, les moyens d’atteindre cet
objectif sont en particulier de trois ordres :
 des aménagements réglementaires des locaux
(cf. la loi « pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la
citoyenneté des personnes handicapées » du 11 février 2005),
 des formations spécifiques pour les enseignants
(plan de formation continue),
 des collaborations avec des structures extérieures spécialisées.
2.3.10 Améliorer la lisibilité de la gestion des écoles
L’établissement d’enseignement artistique exerçant une mission de
service public, subventionné à ce titre par la commune et le Département,
dispose d’une autonomie de gestion s’il ne s’agit pas d’une école municipale en
régie directe. Dès lors, la gestion passe par :
 une comptabilité analytique permettant d’isoler ce qui relève des
enseignements artistiques,
 dans la mesure du possible, une structure de gestion propre aux
enseignements artistiques (conseil d’administration indépendant).

PEDAGOGIQUE Page 34
CHAPITRE 3.
LES COMPOSANTES D’UN SYSTEME
D’INFORMATION PEDAGOGIQUE
CHAPITRE 3. LES COMPOSANTES D’UN SYSTEME

PEDAGOGIQUE Page 35
CHAPITRE 3. LES COMPOSANTES D’UN SYSTEME
Ce chapitre traite la dimension SI5
du projet. La description du progiciel
DUONET, autour duquel le Département de la Haute Savoie construit son
réseau pédagogique, artistique et culturel, sera faite dans la suite de ce chapitre.
3.1 Systèmes d’information des écoles de musique
Suivant la taille de l’établissement, ainsi que les moyens financiers de
l’organisme gérant (Mairie, Commune, Communauté de Communes,
Communauté d’Agglomération), chaque structure possède son propre système
d’information. Pour les établissements dépendants des Mairies, le SI est
automatiquement appliqué et géré par le Service Informatique dédié.
Cela implique une grande diversité de processus et de méthodes
employés chez les clients et les clients potentiels d’Ars Data :
 Gestion parfois entièrement manuelle (fiches, dossiers, etc.),
 Gestion au moyen d’outils informatiques limités ou d’outils peu
adaptés (Works, Ciel, Magnus),
 Gestion au moyen des outils bureautique « modernes »
(Suite bureautique Microsoft ou Open Office),
 Moyen spécialisé (DUO, DUONET, IMuse, Rhapsodie).
Le problème du choix de l’outil le plus adapté est souvent pour les
écoles d’Art difficile à traiter. Comme dans tous les organismes publics, il
existe des procédures de choix par des appels d’offres, ce qui nécessite une
organisation importante, réalisée au préalable. Cette procédure est relativement
longue à mettre en place, par conséquent une école de musique qui souhaite
5
Systèmes d’information

PEDAGOGIQUE Page 36
intégrer un outil de gestion spécialisé peut attendre plusieurs mois avant que
l’outil ne soit opérationnel.
Figure 5: Procédure administrative de la mise en place d'un outil spécialisé
3.1.1 Contraintes de fonctionnement et de choix outils
Bien souvent, d’autres paramètres rentrent en jeu et compliquent encore
la sélection du produit. Par exemple, certaines collectivités travaillent avec des
outils open source6
, d’autres avec des solutions propriétaires. De même, les
compétences des équipes municipales sont très hétérogènes : une mise à niveau
minimale est même parfois nécessaire.
3.1.2 Minimisation des coûts informatiques
La notion de la crise budgétaire et donc de la réduction des coûts de
fonctionnement prend de plus en plus d’importance au sein des collectivités
locales.
La réduction des budgets de pratiquement tous les organismes publics,
y compris du service informatique, fait que la politique logicielle (acquisition
des licences, maintenance, formation) est revue entièrement afin de réduire
drastiquement les coûts.
Le choix d’un progiciel spécialisé est un investissement lourd à la fois
du point de vue humain, financier, opérationnel et technique. Par conséquent,
les DSI tendent vers les solutions hébergées (SAAS) – solutions idéales pour la
6
Logiciels libres

PEDAGOGIQUE Page 37
plupart des collectivités : pas d’investissement dans la maintenance, pas
d’investissement initial important.
3.2 Un outil spécialisé : L’ERP DUONET
La société Ars Data a conçu DUO, un de ses principaux produits,
logiciel de gestion pour les structures pédagogiques et les centres de formation,
il y a environ 15 ans.
La première version a été développée sous DOS et travaillait en mode
texte, et a par la suite été remplacée par une version Windows en 1998.
Révolution technique par rapport à la première version, cette deuxième version
proposait une interface graphique commune et beaucoup plus de
fonctionnalités avancées. En 2008, cette version du logiciel avait donc 10 ans.
Avec la sortie de Web 2.0, Ajax et de tous les outils Microsoft
Framework 3.5, une nouvelle vague de logiciels a pris une partie importante
sur le marché. Il s’agit des systèmes web, accessibles à partir de toutes les
machines d’un réseau local, ou de tout le réseau internet dans le cas général,
proposant une interface graphique riche et asynchrone, ce qui était difficile à
implémenter il y a encore peu de temps. Un des avantages principaux de ce
type de logiciels est un accès à partir d’un navigateur (IE, Firefox, Chrome).
Aucune installation client n’est exigée, car tout s’exécute sur les serveurs
dédiés externes.
La conception de ce nouveau système, qui doit progressivement
remplacer DUO, avait commencé un peu avant la sortie de Microsoft
Framework 3.5 (décembre 2007), et a nécessité un an de développement et de
tests. Il est proposé aux écoles d’Art depuis l’été 2009.
Si DUO se présentait sous l’aspect d’un logiciel de gestion spécialisé, le
vocable de l’ERP est maintenant employé, avec une spécialisation d’ERP
Pédagogique (ou ERP-P). C’est le terme que nous emploierons par la suite.

PEDAGOGIQUE Page 38
3.3 L’ERP-P DUONET, termes clés et vue d’ensemble
Le fonctionnement des écoles d’Art demande une analyse approfondie,
car il est très particulier. Il est nécessaire de bien comprendre ce type
d’organisations et notamment son lien avec des services municipaux (auxquels
les personnels sont attachés fonctionnellement)
Il s’agit bien d’une gestion à dominante «pédagogique», tant la part du
contrôle et du bon emploi des ressources est liée à la notion de service public.
Celui-ci est proposé à des « usagers » qui sont avant tout des citoyens, des
habitants de la commune ou du département. La notion de « client » n’est pas
utilisée à ce jour dans les écoles de musique.
Pour donner une vue globale de l’application et expliciter son rôle pour
la Direction des écoles et les instances qui y sont associées (par exemple les
Mairies), on dira que quatre objectifs et six processus métiers émergent.
Figure 6: Schéma général de l'application DUONET
Ces processus métiers impliquent les quatre catégories d’acteurs tout au
long de l’année, et pas seulement aux étapes clefs de la rentrée scolaire et des
examens de fin d’année : les paiements sont souvent mensuels, les évaluations

PEDAGOGIQUE Page 39
sont continues, et le reporting des présences est quotidien. C’est un flux
complexe et permanent de données.
3.3.1 Objectifs
Historiquement, les objectifs des écoles d’art de statut public et des
associations de type loi 1901 pouvaient être très différents de ceux des écoles
privées. Pourtant, avec la nécessaire rationalisation des dépenses et la
recherche de nouvelles recettes, les fonctionnements des écoles convergent. Par
exemple, mieux gérer les salles, les auditoriums, afin de permettre des
locations payantes à des tiers. Les différences sont de moins en moins grandes,
et intègrent notamment la nécessité d’être en relation plus directe et plus riche
avec les usagers (élèves) et avec les clients (le plus souvent : les parents
d’élèves). Les quatre objectifs principaux en 2010 sont ainsi les suivants :
1. Optimisation de l’ensemble des processus
Relève d’un besoin permanent d’optimisation et de rationalisation des
ressources (particulièrement en période de restrictions budgétaires).
2. Uniformisation des données et de leur présentation
Clarification et simplification des données, de plus en plus
volumineuses.
3. Pilotage, consolidation et partage des données, pour tous acteurs
Consolidation permanente des données, aux fins d’un pilotage plus
rigoureux.
4. Relations avec les usagers
Utilisation des extranets et messageries (mail, SMS) aux fins d’une
diffusion plus importante et plus rapide des informations (pédagogiques,
administratives et comptables).

PEDAGOGIQUE Page 40
Tableau 1: Objectifs de l'ERP DUONET
Nom Commentaire
1.
Optimiser l'ensemble
des processus
Le projet consiste en une refonte de l'ensemble des
fonctionnalités existantes en un outil de gestion
unique à destination des Conservatoires, des écoles
de musique, des écoles d’art dramatique et de
centres culturels.
La solution doit aussi assurer la fonction de suivi
pédagogique, et la fonction de production de
statistiques.
La solution doit aussi assurer la fonction
d'encaissement des factures, ainsi que toute la
comptabilité de base.
Le projet permet des gains de productivité
importants, notamment en évitant les saisies en
double, en automatisant certaines tâches
fastidieuses. De plus, l'outil implique une mise en
cohérence des pratiques et des procédures au sein
de tous les établissements afin de disposer de
données harmonisées et fiabilisées.
2.
Uniformiser,
moderniser la solution
informatique
L'outil doit être facilement déployable et à
maintenance facilitée. La mise en place d'une
solution unique doit faciliter l'administration de la
base et permettre des économies d'échelle en
matière de formation, d’assistance à l’utilisation, de
maintenance, etc.
3.
Piloter, consolider et
partager les données
L'outil doit permettre de disposer d'une base de
données centralisée et partagée avec une gestion
multi-établissements et la possibilité d'accéder aux
données de manière uniforme

PEDAGOGIQUE Page 41
4.
Faciliter les relations
avec les usagers
DUONET doit proposer des fonctionnalités
dématérialisées et utiliser les possibilités offertes
par la Ville (Communauté d’Agglomération,
Communauté de Communes…) en termes
d'administration électronique pour l'usager : télé
services de préinscription en ligne, de réinscription
en ligne, de visualisation du planning des élèves, de
visualisation des notes des élèves, etc.
D’autre part, l’intégration du projet au programmes
déjà existants (exemple : paiement par carte
bancaire, lien avec des cours de sensibilisation à la
musique en école primaire) doit être envisageable.
3.3.2 Processus métiers
Les six groupes de processus métiers reprennent les points clés de
conduite d’une école d’Art, avec une dimension de comptabilité publique. Ils
sont décrits dans le tableau ci-après.
Tableau 2: Processus métiers DUONET
Nom Commentaire
Les inscriptions L’inscription pédagogique et administrative d’un
nouvel élève ou d’un ancien élève (réinscription)
dans le cadre d’un cursus précis (exemple :
Horaires aménagés Danse)
Suivi de l’enseignement
artistique
Organisation et planification des cours, modules,
stages
Gestion des présences (information des parents en
cas d’absences)
Evaluations/Diplômes Organisation des contrôles pédagogiques
(concours d’entrée, contrôles continus,

PEDAGOGIQUE Page 42
évaluations périodiques, examens,…)
Enregistrement des résultats
Diffusion des résultats
Reporting Le pilotage du système avec production de
statistiques, reporting. Le Conseil Général et les
mairies ont besoin de produire un certain nombre
de données statistiques et de rapports
(indicateurs) sur l'activité des écoles de musique :
il faut donc accéder à ces données de manière
uniforme afin d’établir des requêtes et d’obtenir
des statistiques par établissement ou par groupe
d’établissements
Facturation/Recettes Facturation des cotisations et frais de locations
(instruments), en fonction des données
pédagogiques et des données sociales des familles.
Enregistrement des règlements (chèques, espèces,
prélèvements automatiques, carte bancaire, carte
bancaire via internet,…)
Suivi comptable des comptes non soldés, relances,
etc.
Gestion des ressources Attribution des salles et des moyens pédagogiques
matériels aux différents cours :
- salles et autres lieux d’enseignement
- parc d’instruments et autres matériels
(prêts, locations)
- bibliothèque, partothèque, enregistrements
audio/vidéo (prêts, locations)

PEDAGOGIQUE Page 43
3.3.3 Catégories d’acteurs
On doit distinguer quatre catégories d’acteurs, qui comprennent des
sous-catégories parfois nombreuses. Au total, le nombre d’acteurs pourra être
élevé, notamment parce que les possibilités offertes par une solution « full
web » élargissent naturellement les publics de l’information sur la vie des
écoles d’Art, tant du point de vue des pouvoirs publics que des usagers.
Tableau 3: Catégories d'acteurs DUONET
Nom Commentaire
Services centraux
Les services centraux désignent les services chargés de
l'harmonisation des pratiques, de la consolidation des données,
de la gestion des données gérées de manière centralisée ainsi
que de la production d'états statistiques et de restitution
permettant de faciliter le pilotage de l'activité (DSI mairie).
Etablissements
d'enseignement
artistique
Tous les établissements d'enseignement artistique, dont les
Conservatoires à Rayonnement Régional (CRR), Conservatoires
à Rayonnement Départemental (CRD), Conservatoires à
Rayonnement Municipal (CRM), Ecoles Nationales de Musique,
Ecoles de Danse, Ecoles d’Arts Dramatiques, Ecoles des Beaux
Arts.
Usager L'usager désigne le plus souvent les utilisateurs des services,
c’est-à-dire les « administrateurs » du logiciel.
Dans le contexte du présent projet « full web », l'usager désigne
à la fois les « élèves » et les « familles », qui ont désormais accès
à des informations en ligne.
Mairie, Communauté
La plupart des écoles d’Art dépendent juridiquement soit de la
Mairie, soit de la Communauté de Communes ou de la
Communauté d’Agglomération.

PEDAGOGIQUE Page 44
3.4 DUONET – Fonctionnalités
Les fonctionnalités de DUONET sont nombreuses. Nous en retiendront
ici les principales qui couvrent la majeure partie des possibilités de cette
solution « full web ».
3.4.1 Fonctionnalités générales
Les règles fondamentales de conception et de réalisation de DUONET
sont une ergonomie particulièrement soignée, des procédures intuitives, des
raccourcis « clavier » et souris, soit au total l’élaboration et la mise en place de
tous procédés permettant :
 Un accès rapide et intuitif aux informations,
 Une assistance contextuelle permanente,
 Une rapidité des opérations répétitives
(inscriptions, réinscriptions, facturations, etc.),
 L’impression des fiches et d’états simples, rapides, personnalisables
(restituées sous format PDF, Word, Excel),
 Les publipostages (fusions) intégrés.
L’accès aux informations (requêtes, sélections, tris, affichage, …) est
très intuitif, rapide et clair. Différents niveaux d’accès permettent
d’appréhender et progresser de l’information globale et synthétique à
l’information la plus détaillée. De nombreux accès « transverses » permettent
la consultation en parallèle (par exemple Cours-Enseignants et Cours-Elèves,
etc.).
Les requêtes, sélections et tris sont très complets : requêtes
multicritères, multi-valeurs pour chaque critère, accès aux opérateurs booléens
particuliers (exclusions, exclusivité, rubriques renseignées et non renseignées,
etc.).
Les résultats des requêtes sont affichés dans des tableaux aux
nombreuses possibilités de tris, et ouverts vers d’autres opérations, suivant les
besoins (impressions, envois de courrier, mails ou SMS, consultations
ponctuelles, etc.).

PEDAGOGIQUE Page 45
Les saisies d’informations sont assistées et sécurisées : aide auto-
suggestive en fonction des rubriques traitées, contrôles de cohérence des
informations saisies, sécurisation en fonction des rôles et profils attribués à
chaque utilisateur, etc.
3.4.2 Gestion administrative
La gestion administrative concerne ici les divers intervenants de
l’activité pédagogique (élèves, adhérents, leurs familles, professeurs, personnel
administratif, intervenants extérieurs, etc…) :
 inscriptions, réinscriptions
 relevé permanent des absences
 suivi administratif (adresses, coordonnées, données sociales, etc.…)
Cette gestion administrative s’apparente à une gestion de la relation
« client », dans le cadre d’un ERP traditionnel. Toutefois, nous devons
mentionner une première spécificité importante. Le client, dans notre cas est la
famille (compte de tiers, comptablement parlant), mais ce ‘client’ est
étroitement lié à l’élève qui lui est associé (ou les élèves qui lui sont associés),
par la responsabilité financière (le payeur) et la responsabilité juridique
(parents-enfants). Cette spécificité implique une contrainte de gestion très
importante, à savoir le suivi quotidien des absences, avec information
immédiate des familles responsables.
De l’architecture de la base de données jusqu’aux diverses procédures
de saisie, tout est fait pour rendre cette gestion rigoureusement complète et
néanmoins aisée. Les multiples informations gérées sont très complètes (une ou
plusieurs adresses de famille ou individuelles, historique des adresses, adresses
professionnelles, toutes les références de communications : téléphones,
mobiles, adresses mail, sites internet, etc.). L’organisation de ces informations
permet également de répondre aux situations familiales les plus complexes (par
exemple : le rattachement d’un élève à 1, 2 ou plusieurs familles recomposées).

PEDAGOGIQUE Page 46
Cette gestion est également complète dans la durée : chaque famille,
chaque individu est accompagné d’un « journal », historique de tous les
échanges importants (courriers, factures, mails).
3.4.3 Gestion pédagogique
La gestion pédagogique concerne le suivi exhaustif de l’activité
principale de l’établissement. Cette activité est matérialisée par les éléments
suivants :
 Cours-enseignants, et de manière plus générale, toute activité
pédagogique encadrée par des enseignants. Ces cours et activités se
traduisent par le planning (textuel et graphique) de chaque enseignant et
de chacune des salles associées, par l’élaboration des temps
d’enseignements hebdomadaires, mensuels, trimestriels, semestriels et
annuels,
 Cours-élèves, enregistrés en relation des cours-enseignants. Ces cours-
élèves permettent d’établir les effectifs par classe, par discipline, par
enseignant, ainsi qu’un suivi personnalisé de chaque élève, etc.,
 Concours d’entrée, préalables à l’ouverture d’une année scolaire,
 Evaluations et contrôles continus, tout au long de l’année scolaire,
 Examens (internes à l’établissement, inter-établissements,
départementaux, régionaux, nationaux, etc.).
Cette gestion ne serait pas complète sans la prise en compte de tous les
« accidents » de parcours que sont les absences (enseignants, élèves), les
annulations de cours, les remplacements, les déplacements de cours, etc.
Toutes ces « particularités » sont totalement intégrées dans les procédures de
DUONET.
Cette gestion pédagogique est tout à fait spécifique et ne trouve pas
d’équivalent dans le cadre d’un ERP traditionnel. En effet, l’aspect
pédagogique est matérialisé par :
 une forte relation Enseignant-Elève

PEDAGOGIQUE Page 47
quel que soit le type d’enseignement, mais surtout pour les cours
individuels. Cet enseignement, dispensé de manière
individuelle, est quasi général lors des formations pour la pratique d’un
instrument.
 la constitution progressive d’une carrière pédagogique pour chaque
élève (historique des enseignements suivis, tous types de résultats,
œuvres travaillées, etc.…)
3.4.4 Gestion comptable des cotisations
La gestion comptable permet le suivi de toutes les opérations
financières associées aux activités de l’établissement (cotisations, locations
d’instruments, location de salles, etc.). Cette gestion comptable est élaborée
selon les règles strictes de tout système comptable (plan comptable, écritures
en partie double, validations des « brouillons », procédures de ré imputation,
etc.).
Cette gestion s’appuie sur deux procédures fondamentales :
 La facturation, c'est-à-dire la détermination des montants dus par les
familles au titre des activités suivies par chacun des élèves ou la
location d’instruments par la famille, ainsi que la location de salles pour
les organismes extérieurs.
 L’encaissement, c'est-à-dire l’enregistrement des montants payés par
les familles, ou les organismes extérieurs.
La gestion comptable est matérialisée par tous les documents
comptables classiques : factures, remises à l’encaissement, Grand Livre des
comptes de tiers (familles, foyers), Balance des comptes de tiers, Grand Livre
des comptes généraux, Balance des comptes généraux, Journaux, etc..
La facturation, souvent associée au Trésor Public via les collectivités
territoriales, peut être annuelle, semestrielle, trimestrielle, ou avec tout autre
périodicité. Cette facturation peut être manuelle ou automatisée.

PEDAGOGIQUE Page 48
Les encaissements peuvent être effectués sous diverses formes :
chèques, espèces, prélèvements automatiques, carte bancaire, carte bancaire via
Internet, etc.
3.4.5 Gestion des ressources et des stocks
En fonction des établissements, la gestion des ressources concerne :
 La gestion du parc des instruments,
 La gestion des autres matériels et des équipements,
 La gestion de la médiathèque
(partitions, revues, livres, enregistrements audio et vidéo, etc.).
 La gestion des salles
Chaque fonds est enregistré selon ses caractéristiques : marque, modèle,
état, date d’achat, valeur d’achat, valeurs successives estimées, historique des
réparations, restaurations, accessoires, etc.
Les fonds « médiathèque » sont particulièrement riches :
caractéristiques de chaque document (document de type partition, ouvrage,
support type CD ou autre, etc.), éditeur, distributeur(s), auteur(s), liste des
œuvres de chaque document, avec pour chaque œuvre : instrumentation,
auteur(s), interprètes, etc. Bien entendu, toutes ces informations sont indexées
et peuvent faire l’objet de requêtes multicritères, etc.
Intervient ensuite la gestion des prêts / locations, dont les bénéficiaires
peuvent être des élèves, professeurs, enseignants, et des personnes ou
organismes externes. Chaque sortie d’objet est matérialisée par un bon de
sortie, accompagné d’une éventuelle facturation (pour les locations). Les bons
de sortie font l’objet de suivis ponctuels et de statistiques multiples suivant les
besoins des établissements. Des échanges d’informations sont intégrés (export,
import) vers des bibliothèques externes via le protocole Unimarc.
Enfin, La notion de gestion du TEMPS intervient en permanence dans
cette gestion, notamment dans la gestion des salles et autres lieux
d’enseignement. En effet, cette gestion du temps fait intervenir des contraintes

PEDAGOGIQUE Page 49
multiples (disponibilité des salles, planning des enseignants, disponibilité des
élèves, etc.) et devient très vite complexe. Cet aspect est également spécifique
à l’ERP-Pédagogique.
3.4.6 Communications vers l’extérieur (courrier, mails, SMS, exports)
Les technologies « Internet » permettent une extension très souple et
très riche des divers moyens de communication et de diffusion de
l’information. Cette communication peut prendre les formes suivantes :
 Courriers paramétrables, par publipostage,
 Echanges par voie électronique (documents à télécharger),
 Envois de mails ponctuels ou groupés,
 Envois de SMS ponctuels ou groupés.
Les destinataires peuvent être sélectionnés dans les populations
suivantes :
 Familles / foyers associés aux élèves,
 Elèves, adhérents,
 Personnes ou organismes extérieurs (carnet d’adresses).
Enfin, toutes les informations du système DUONET peuvent faire
l’objet d’un export vers des systèmes externes (dont les suites bureautiques) via
les formats Excel, Word, Acrobat Reader (PDF).
3.4.7 Extranets : Enseignants et Familles/Elèves/Public
Outre les outils de gestion exposés ci-dessus, DUONET propose un
ensemble de procédures à l’usage des professeurs / enseignants, regroupés dans
le module « DUO-Extranet Enseignants ».
L’accès à ces outils s’effectue via une procédure de connexion sécurisée
(mot de passe, vérification de rôle, éventuellement existence d’un certificat
numérique). Ces outils permettent les procédures suivantes :

PEDAGOGIQUE Page 50
 Consultation et éditions des élèves associés à l’enseignant,
 Consultation de son propre planning, et, sous réserve d’autorisations, le
planning des autres enseignants et des salles,
 Saisie des absences constatées dans ses propres classes et dans ses
cours,
 Envoi mails ou SMS à ses élèves et à l’administration pour tout report
ou modification horaire ou lieu de cours,
 Saisie des évaluations et contrôles continus,
 Consultation, réservation instruments ou matériels (gestion Inventaire),
 Consultation, réservation documents, partitions, enregistrements audio-
vidéo (gestion Bibliothèque, Partothèque).
Bien entendu, les procédures réellement ouvertes aux enseignants, qui
dépendent de chaque établissement, sont définies dans le cadre de la mise en
place des rôles attribués aux différents utilisateurs.
DUONET propose également une deuxième extension à destination des
élèves, des parents d’élèves, ainsi que d’un public plus large. C’est une
évolution très importante par rapport à la version précédente. Cette extension,
appelée « DUO-Extranet Elèves » permet d’effectuer de nombreuses tâches, en
fonction des différents publics :
a) A l’usage des élèves et des parents d’élèves
Après une procédure de connexion simplifiée (nom, prénom, code
d’identification DUO, date de naissance), il est proposé les procédures
suivantes :
 Consultation de son propre dossier (informations administratives,
planning des cours, cours éventuellement supprimés, déplacés,
modifiés, absences, compte des cotisations, etc),

PEDAGOGIQUE Page 51
 Demande de correction de dossier (adresses, téléphones, mails,…). La
demande est déposée en attente de traitement par un membre du
personnel administratif autorisé à modifier les dossiers,
 Paiement des cotisations en ligne par carte bancaire. Cette procédure
utilise un système de la Caisse d’Epargne (SPPlus) ou PayBox, pour un
processus sécurisé d’authentification, d’autorisation de débit de compte,
et d’enregistrement de la transaction,
 Réponses aux dossiers de réinscription, diffusés au préalable par voie
électronique,
 Demandes d’inscription,
 Recherches et consultations des fonds « médiathèque » (partitions,
ouvrages, enregistrements audio / vidéo, etc.),
 Consultation, réservation des instruments ou matériels (gestion
Inventaire),
 Consultation, réservation documents, partitions, enregistrements audio-
vidéo (gestion Bibliothèque, Partothèque).

b) A l’usage du public externe
Certaines informations de la base DUONET peuvent intéresser un
public plus large. A cet effet, les procédures suivantes sont disponibles :
 Consultation des cours et pratiques collectives (proposés par
l’établissement),
 Consultation du planning des événements (concerts, auditions, etc.),
 Recherches et consultations des fonds « médiathèque » (partitions,
ouvrages, enregistrements audio / vidéo, etc.).
Bien entendu, les procédures (ouvertes soit aux élèves, soit parents
d’élèves, soit à tous les publics) dépendent de chaque établissement, et sont
définies dans le cadre de la mise en place des rôles attribués aux utilisateurs.
3.4.8 Statistiques et reporting
Sur l’ensemble des activités et des fonctions décrites plus haut l’ERP P
doit permettre de produire des statistiques et des rapports d’activités.

PEDAGOGIQUE Page 52
Ils portent notamment sur :
 temps d’enseignement (par professeur, par discipline, par niveau, par
période)
 répartition des enseignements (nombre, temps, niveaux,..)
 analyses comptables
3.5 Bénéfices pour les utilisateurs de DUONET
Les apports utilisateurs d’un ERP PEDAGOGIQUE « full web » sont
multiples. On a vu précédemment à quel point la gestion des écoles était
facilitée, et l’on pourrait dire que tout le back office7
est par définition optimisé
(administrateurs, assistantes et secrétaires de l’école, comptable, etc.). Dans
cette partie, on se concentrera sur les bénéfices utilisateurs de ceux qui
n’étaient pas associés à la gestion de l’établissement alors qu’ils en sont les
premiers acteurs : les professeurs, les élèves.
En premier lieu, cet outil permet d’intégrer les professeurs à la gestion
quotidienne des élèves, notamment par les relevés des absences et les
appréciations. Le fait que les enseignants puissent, de chez eux ou de la salle de
classe, se connecter pour consulter et saisir des données est un bénéfice très
important. En outre, cela permet un travail à distance des professeurs sur les
aspects administratifs et pédagogiques (notes, saisie des évaluations détaillés,
etc.). Auparavant, les professeurs transmettaient des données manuscrites, ce
qui impliquait un coût de traitement important et des possibilités d’erreurs. Le
passage à une saisie en direct, sur clavier, est une évolution importante dans
l’univers de l’enseignement musical, presque une mutation culturelle, mais au
bénéfice de l’usager final : l’élève.
L’élève est par ailleurs au cœur du changement d’approche et des
conséquences à moyen terme de l’ERP-P DUONET. C’est le moyen de donner
à l’usager central de la prestation de service, et même de service personnalisé,
une position plus active. Il pourra ainsi consulter les horaires, les disponibilités
7
Service gérant la dimension administrative des achats ou des abonnements sans être en
contact avec le public

PEDAGOGIQUE Page 53
de remplacement, les programmes, ses appréciations. Mais il s’agira aussi
d’informations municipales que les Mairies auront avec le temps tout intérêt à
enrichir, par exemple de calendriers des événements culturels.
C’est l’occasion de renforcer le lien entre la vie de l’école et ses acteurs
centraux, voire de mieux les lier, à terme, à une « citoyenneté d’école » qui a
besoin d’un outil comme support. Autour des données essentielles de
disponibilités, de présences, de changements de dernières minutes, c’est la vie
quotidienne de l’école qui peut rentrer dans les foyers, touchant les clients que
sont les parents d’élèves.
En termes d’usages et d’interfaces, on peut même imaginer pour
certains établissements des applications dédiées, par exemple via des
applications pour iPhone et iPad, interfacées avec les données de DUONET
concernant un élève ou un professeur en particulier.
Avec l’optimisation explicite du back office, le développement d’un
front office8
plus ouvert, plus participatif, est à la portée des écoles d’Art, de la
vie associative et culturelle.
8
La gestion des services ou des abonnements en prise directe avec le client

CHAPITRE 4. THEORIE ET PRATIQUE DE L’IMPLANTATION D’UN ERP Page 54
CHAPITRE 4.
THEORIE ET PRATIQUE DE L’IMPLANTATION
D’UN ERP
CHAPITRE 4. THEORIE ET PRATIQUE DE L’IMPLANTATION
D’UN ERP

CHAPITRE 4. THEORIE ET PRATIQUE DE L’IMPLANTATION
D’UN ERP
Les ERP et leurs méthodologies d’implantation seront présentées pour
pouvoir ensuite passer à l’identification des facteurs clés de succès, afin
d’étudier une éventuelle application des modèles classiques au contexte
pédagogique et culturel. Cette partie sera conclue par une étude comparative et
par le commentaire des résultats obtenus.
4.1.2 Théories relatives aux ERP et à leur implantation
Dans cette partie nous donnerons les définitions existantes des ERP, les
bénéfices attendus et les facteurs clés de succès dans le contexte des
entreprises. Nos sources, au sein d’une littérature de recherche très étendue,
sont concentrées autour trois auteurs : Jean-Louis LEQUEUX (notamment
l’ouvrage « Manager avec les ERP – Architecture Orientée Services (SOA) »,
paru au Editions d’Organisation en avril 2008), Jean-Louis TOMAS (dont
« ERP et PGI sélection, méthodologie de déploiement et gestion du
changement : Les clés du succès, les facteurs de risques », co-signé avec Guy
Bourdellès paru chez Dunod en août 2007), et Laure LEMAIRE (notamment
pour l’ouvrage « Systèmes de gestion intégrés : des technologies à risques ?
L’impact des PGI sur l’emploi et le travail », paru chez Liaisons, 2003).
4.1.3 De la définition des ERP à leur implantation
Le nom «ERP » signifie «Enterprise Ressources Planning », traduit en
français par «Progiciel de Gestion Intégrée ». L’ERP désigne une application
informatique qui permet à une entreprise (établissement scolaire dans le cadre
du projet d’application) de gérer l’ensemble de ses ressources.
Jean-Louis LEQUEUX définit les ERP comme un sous-ensemble du
système d’information chargé de la gestion intégrale de l’entreprise, incluant la

gestion comptable et financière, la gestion de la production et la logistique, la
gestion des ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la gestion
des ventes et des achats.
Figure 7 : Le concept d’ERP
Jean-Louis TOMAS décrit un ERP comme étant le produit vendu par
un éditeur qui représente le type le plus sophistiqué parmi les progiciels
intégrés du marché. Il permet de fédérer l’ensemble des processus de
l’entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une
approche transversale qui optimise sa productivité. Il fournit à l’ensemble des
acteurs de l’entreprise une image unique, intègre, cohérente et homogène de
l’ensemble de l’information dont ils ont besoin pour jouer pleinement leur rôle.
On peut citer l’exemple des modules contenus dans un ERP : gestion
comptable et financière, contrôle de gestion, gestion de production, gestion des
achats et des stocks, administration des ventes, logistique, etc.

Figure 8 : Différentes fonctionnalités d’un ERP
Pour être intégré, un progiciel de gestion doit principalement :
 Emaner d’un concepteur unique,
 Garantir à l’utilisateur l’unicité de l’information, assurée par la
disponibilité de l’intégralité de la structure de la base de données à
partir de chacun des modules, même pris individuellement,
 Reposer sur une mise à jour en temps réel des informations modifiées
dans tous les modules affectés,
 Fournir des pistes d’audit basées sur la garantie d’une totale traçabilité
des opérations de gestion,
 Couvrir soit une fonction (ou filière) de gestion, soit la totalité du
système d’information de l’entreprise.
4.1.4 Objectifs
La mise en place d’un ERP répond à trois types d’objectifs :
 des objectifs économiques : réduction des coûts, optimisation des
processus internes (par un travail sur les meilleures pratiques),
 des objectifs organisationnels : réduction des délais de traitement et
d’acheminement des flux d’information dans l’entreprise. Ainsi, les
ERP s’appuient sur les meilleures pratiques pour offrir des
processus déjà optimisés,

 des objectifs humains : évolution des activités et performances du
personnel.
4.1.5 Les bénéfices fonctionnels attendus d’un ERP
Les bénéfices que les ERP apportent aux entreprises sont d’une part
difficiles à quantifier et d’autre part, si bénéfices il y a, encore faut-il être en
mesure de les attribuer à tel ou tel facteur : l’ERP, la réorganisation du travail
qui l’accompagne, etc.
Les technologies de l’information (TIC) ne garantissent pas une
meilleure productivité si elles ne s’accompagnent pas de changements
organisationnels réfléchis et concertés :
«Les TIC mettent des individus parfois physiquement distants en
relation, elles fournissent des informations qui vont nourrir le
processus de décision, elles transforment les tâches réalisées par
l’homme et par les machines. […] D’où la pertinence d’orienter la
réflexion et les dispositifs de mesure sur les liens entre le couple
information-organisation et les performances de l’entreprise ». 9
Selon Laure LEMAIRE les gains retirés d’un PGI dépendent de la
réorganisation du travail et de la formation qui ont accompagné son
implantation, ainsi que de l’organisation qui existait avant le PGI. La
rentabilité d’un PGI doit être évaluée par rapport aux objectifs initialement
fixés, et il ne s’agit pas toujours de la seule productivité.
Jean-Louis TOMAS considère que les nombreux apports d’un ERP,
montrent bien les dimensions de l’intégration, de réduction de temps de cycle
et de réduction des erreurs ; bref, un meilleur service pour le client final de
l’entreprise. Quelques exemples des bénéfices apportés par un ERP sont
résumés dans le tableau ci-après.
9
N.Greenan, V.Mangematin, « Autour du paradoxe de la productivité », dans Innovations et
Performances – Approches interdisciplinaires, sous la direction de Dominique Foray et Jacques
Mairesse, Editions de l’Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales, Paris 1999.

Tableau 4 : Exemple de bénéfices attendus d’un ERP
Fonctionnalité Bénéfice
Prix en temps réel sur les
commandes clients
Réduction des erreurs de prix et des
efforts manuels
Identification physique automatique
des produits à livrer
Réduction des erreurs, élimination de
l’identification manuelle des produits
Possibilité d’annuler un d’inverser
une expédition avant facturation
Gain de temps et d’effort pour
procéder aux multiples opérations
nécessaires
Disponibilité d’un suivi de
commande client, de la cotisation à
la facturation
Possibilités multiples de recherche et
de suivi à n’importe quel moment
Visibilité sur inventaire et
fabrication pour planifier les
commandes clients
Réduction de temps et d’effort pour
s’engager avec un client
Définition de critères client
spécifiques pour expédier une
révision de produit
Assurance du traitement intégral de la
demande spécifique d’un client
Selon le rapport « Retours d’expérience ERP » publié par le Cigref, la
démarche de choix d’un ERP est adaptée à un contexte, principalement
l’harmonisation et la modernisation des systèmes d’information pour répondre
aux besoins d’évolution de l’organisation.
En revanche, les principales circonstances qui motivent les entreprises à
intégrer un ERP dans leur système d’information sont extrêmement diverses.

Globalement, il y a trois ambitions principales :
1. Faire face à un contexte concurrentiel de plus en plus dur
(mondialisation du marché, concentration des acteurs et des clients,
exigences environnementales de plus en plus contraignantes…).
2. Créer de la valeur (amélioration de la productivité, des prestations de
service, accroître l’efficacité fonctionnelle, etc.).
3. Transférer à des tiers compétents la charge de la maintenance corrective
et de l’évolution des applications, de façon à se focaliser sur les aspects
« métiers » de l’entreprise.
Cette étude considère que l’approche d’une solution ERP, avec des
applications complémentaires, peut répondre à des enjeux importants tels
qu’une plus grande souplesse vis-à-vis des évolutions, une relative facilité de
mise en œuvre, et une garantie de pérennité des choix applicatifs.
Néanmoins, le principal frein à l’adoption d’un ERP est qu’il ne peut
pas répondre intégralement aux spécifications fonctionnelles des utilisateurs et
qu’il ne permet pas forcément le respect de la prise en compte de l’organisation
de l’entreprise. Aucun éditeur ne présente de solution immédiatement
opérationnelle dans tous les types d’environnements. Il n’y a pas de solution
générique.
4.1.6 Typologie de solutions
Il existe trois grands types d’ERP, caractérisés essentiellement par la
taille des entreprises auxquelles ils s’adressent :

Les ERP grands comptes, destinés aux grandes entreprises de plus de
2000 salariés. Le plus connu est bien sûr SAP avec sa solution pour les grandes
entreprises, se déclinant en ERP Financials pour la gestion financière, ERP
Human Capital Management pour la gestion des ressources humaines, ERP
Operations pour la gestion opérationnelle et ERP Corporate Services pour les
services d’entreprise.
Les ERP spécifiquement conçus pour les PME/PMI (100 à 2000
salariés) pour lesquels on retrouve des éditeurs tels que Sage, Microsoft, Cegid,
etc. Ces entreprises emploieraient au total plus de 5 millions de salariés en
France en 2009.
Enfin, les ERP TPE s’adressent aux entreprises de moins de 100
salariés, qui sont près de 1,1 million en France et emploient 5,6 millions de
salariés, soit plus encore que les PME/PMI. Mais l’offre s’adresse encore peu à
ces entreprises qui ont une approche moins systématique et structurée des
besoins d’informatisation. En effet leur raisonnement se fonde généralement
une logique de résolution de problématique au coup par coup : « Il nous faut un
logiciel pour gérer la paie de nos 10 collaborateurs… »
Le tableau ci-après couvre les principales différences entre les trois
catégories d’ERP définis auparavant.

Tableau 5 : Principales différences entre trois types d’ERP classiques
ERP Grand groupe ERP PME/PMI ERP TPI
· Présence de modules
périphériques autour du noyau
commun : CRM, SRM, PDM,
PLM, APS, e-business,
Transport, Projets
· Noyau commun : PDP, MRP,
Gestion d’atelier, Vente,
Approvisionnement, Stocks,
Comptabilités générale-tiers-
analytique, EDI
· Noyau commun : PDP, MRP,
Gestion d’atelier, Vente,
Approvisionnement, Stocks,
Comptabilités générale-tiers-
analytique, EDI
· Intégration financière
automatique de tous les flux
logistiques : mouvements de
stocks, d’en-cours, heures
absorbées, marge …
· Intégration financière
automatique de tous les flux
logistiques : mouvements de
stocks, d’en-cours, heures
absorbées, marge …
· Intégration financière souvent
limitée aux journaux d’achat et de
vente
· Fonctionnalités multi-site
étendues : niveaux groupe –
société juridique – établissement
– Business unit, partage des
données de base
· Fonctionnalités multi-site
limitées : niveaux groupe – société
juridique, partage des données
limité
· Pas de fonctionnalités multi-
site. Duplication de bases de
données.
· Fonctionnalités multi
langues : interface utilisateurs
disponible en plusieurs langues
· Fonctionnalités multi langues :
interface utilisateurs disponible en
plusieurs langues
· Interface utilisateurs Mono
langage
· Paramétrage étendu des
processus et procédures
(Workflow)
· Paramétrage limité des
processus et procédures
· Processus et procédures figés
· Découpage fin en activités
capables de répondre à la
répartition extrême du travail
dans un grand groupe
· Activités globalisées pour
répondre à une structure
PME/PMI – ou Regroupement
possible d’activités détaillées par
un enchainement transactionnel
paramétrable
· Activités globalisées pour
répondre à une structure
PME/PMI
· Paramétrage des règles de
gestion rendu nécessaire par la
grande flexibilité du produit
· Règles de gestion figées
d’après les meilleures pratiques
· Règles de gestion figées
· Nécessité d’assistance MOA,
en plus de l’intégrateur, pour
apporter une compétence métier
et retrouver les meilleures
pratiques
· Mise en œuvre par l’éditeur ou
un intégrateur agissant seul en
tant que Maître d’œuvre et
pilotant plusieurs corps de métier.
· Mise en œuvre par l’éditeur ou
un distributeur assurant
l’ensemble des prestations
· Nécessité d’une équipe pour
l’administration des plateformes
· Nécessité d’une ressource ou
d’une prestation de type ASP pour
l’administration
· Pas besoin de ressource pour
l’administration
· Multi SGBD · Multi SGBD · Mono SGBD ou SGBD
propriétaire
· Multi plateformes (UNIX,
autres)
· Multi plateformes UNIX · Mono plateforme
Source : Les critères de Classification: ERP Grand Groupe, ERP
et ERP PME/PMI [ACT]

Le tableau ci-dessous représente la comparaison de trois types d’ERP
par la couverture fonctionnelle.
Tableau 6: Comparaison des trois types d'ERP par couverture fonctionnelle
Modules fonctionnels ERP
Grand
groupe
ERP
PME/PMI
ERP TPE
MRP - Material Requirement Planning
  
CRP - Capacity Requirement Planning
  
SFC - Shop Floor Control
  
Gestion des approvisionnements
  
Gestion des achats
  
Gestion des ventes
  
Gestion des stocks
  
Prix de Revient industriel
  
Comptabilité générale Tiers Analytique
  
Gestion des immobilisations
  
EDI - Echange de Données Informatisé
 
WMS - Warehouse Management System

Gestion de Projets

SAV - Service Après Vente

Costing - Intégration financière de tous les flux logistiques

PDP - Plan Directeur de Production

Gestion de la Trésorerie


SCM Demand Planning

SCM Planning

SCM Scheduling

SCM Strategic Planning

TMS - Transport Management System

PDM - Product Data Management

PIC - Plan Industriel & Commercial

Gestion du transport

e-sales : Vente sur le Web

SRM - Supplier Relationship Management

e-procurement : Achats via le Web

BI – Décisionnel

Workflow

ABC Costing

Source : Les critères de Classification: ERP Grand Groupe, ERP
et ERP PME/PMI [ACT]
4.1.5 Facteurs clé de succès
Quel que soit la taille et le type d’organisation, un projet ERP doit être
un projet d’entreprise au sens propre, qui a des impacts importants sur les
organisations et le système d’information. Aussi, le premier facteur clé de
succès recensé est LA MAITRISE D’UNE REMISE EN QUESTION DES
ORGANISATIONS. Cela ne signifie pas forcément de tout mettre à plat
(analyse de type reengineering), mais le projet doit être l’occasion de
reconsidérer les mécanismes et d’améliorer les flux participant au

fonctionnement de l’entreprise, de préférence graduellement. Pour les grosses
organisations, le déploiement d’un ERP ne peut pas être envisagé sans une
démarche d’accompagnement du changement, souvent avec des aides externes.
Pour équilibrer les ressources internes et externes, la grande majorité des
installations d’ERP se font avec l’aide des consultants externes maîtrisant le
progiciel de l’éditeur, voire les techniques de gestion du changement sur le
plan purement organisationnel.
En second lieu, il est essentiel d’ANTICIPER : anticiper les réactions
de résistance en termes d’organisation, anticiper des éventuels problèmes
techniques, et enfin les impacts à moyen et long terme du projet ERP sur
l’organisation et les projets en cours (pour des projets menés en parallèle). Pour
aider à gérer ces éléments de planning et de calendrier, démarrer par des projets
pilotes est la méthode la plus sécurisante pour le déploiement d’un ERP, en
procédant par paliers, avec un calendrier réaliste et qui permet de programmer
les efforts et d’organiser l’implication des acteurs clés au bon moment.
Troisièmement, le succès de la mise en place d’un ERP passe par la
capacité à REAGIR, à prendre des décisions dans un environnement non
standardisé et relativement mouvant. Il est important de définir une méthode,
de s’y tenir, même lorsque la durée de la mise en place est longue. S’il y a
changement de chef de projet, il doit se tenir à la méthode décidée initialement
(si celle-ci a fait preuve de son efficacité).
Quatrièmement, un facteur clé consiste dans le fait de
TRANSMETTRE, d’établir des modèles de documentation précis, à respecter
et de bien détailler les concepts critiques à chaque phase du projet (de faire en
sorte que la solution système soit accessible, explicite, pratique,
compréhensible et pleinement appliquée au contexte opérationnel de
l’entreprise). Il est souhaitable de créer un centre de compétences dans
l’entreprise de ressources, avec des doubles compétences si possible :
techniques et fonctionnelles, pointues, au sein d’une même structure, pour
veiller à la qualité de l’ERP pendant et après le projet. Dans le même esprit,
s’entourer d’utilisateurs «experts » du démarrage de projet est un plus : les
informaticiens doivent s’entourer d’utilisateurs experts fonctionnels afin de

recueillir et comprendre en détail leurs besoins fonctionnels et les spécificités
de leurs activités).
Mettre l’accent et faire des efforts sur la formation est essentiel, les
plans de formation des utilisateurs étant la base de la maîtrise de la nouvelle
solution ERP.
Enfin, et même si cela paraît une évidence, la REPRISE OPTIMALE
DES DONNEES ANTERIEURES est un point à ne pas négliger. Il s’agit de
bien évaluer dès l’amont, au début du projet, les ressources et les charges à
consacrer pour la reprise des données existantes.
Pour un projet d’ERP PEDADOGIQUE, et pour une école donnée, les
écueils organisationnels à éviter sur un site donné se trouvent implicitement
dans cette liste, mais peuvent être complétés. Chaque mise en place d’un ERP
réserve des surprises, notamment en raison de questions organisationnelles, de
pouvoir, de freins psychologiques, s’ils ne sont pas résolus avant le passage à
un ERP.
4.1.6 Facteurs de risque
En termes de réputation, les risques inhérents à un projet ERP sont,
malgré toutes les précautions prises, assez élevés si l’on se réfère à la
perception qu’en ont les entreprises.

En 2009, l’étude annuelle de l’organisme Syntec Informatique indiquait
que 62% des entreprises et établissements considéraient leurs projets de
renouvellement ou d’acquisition d’un ERP comme « plutôt insatisfaisants ».
Les sociétés de consulting, tel Booz Allen & Hamilton font le même constat, et
font remarquer que « en dépit des promesses et des investissements élevés
exigés pour leur mise en place, les statistiques montrent que dans plus de 70%
des cas – qu’il s’agisse d’ERP ‘maison’ ou de systèmes vendus par des
éditeurs – c’est un échec par rapport aux buts de l’entreprise ». Pire encore, au
niveau du résultat final, la société Ernst & Young mentionnait lors d’une
conférence : « 1 projet sur 6 est un échec (dans le sens où ils dépassent les
délais et les coûts fixés). Enfin, les retours sur investissement des projets ERP
sont très difficilement calculables et quantifiables.»10
. Il semble donc essentiel
de cadrer ici les zones de risques, dont certaines vaudront directement pour la
conception et l’implantation d’un ERP Pédagogique.
Il existe selon nous six types de risques que l’entreprise peut rencontrer
durant les différentes phases d’intégration d’un projet ERP :
 LA TAILLE DU PROJET : un périmètre fonctionnel et organisationnel
large peut générer une faible visibilité, un nombre élevé
d’interlocuteurs, un morcellement du travail, des procédures de
participation et de décision lourdes ainsi que des conflits.
 LES DIFFICULTES TECHNIQUES qui proviennent souvent
de contraintes de performance imposées au projet sans s’assurer de la
disponibilité des compétences techniques nécessaires.
 LE DEGRE D’INTEGRATION avec les autres systèmes d’information
de l’entreprise, car il peut rendre difficile une identification claire et
partagée par tous des impacts de l’ERP, notamment ceux des choix de
conception. En outre, l’intégration se fait uniquement au niveau des
10
Conférence « e-business 3 », février 2008, organisée par Ernst & Young, le Master MC-SIC
et l’IAE de Lyon.

données en mode import/export du fichier et rarement au niveau de
l’interfaçage des applications.
 Le changement du à l’ERP génère souvent une sensation
d’INSTABILITE, qui constitue parfois un déclencheur d’une crise déjà
larvée autour de l’organisation de l’entreprise et de sa mutation (être
plus performante, plus rentable, etc). Les risques de rejet du futur
système sont souvent élevés, les effets de petites erreurs peuvent être
mal interprétés. Par conséquent, un effort important doit être réalisé
dans la conduite du changement et un budget spécifique doit être
dégagé pour accompagner les équipes ou les populations les plus
sensibles à la peur du changement.
 Les inquiétudes concernent souvent « L’APRES-PROJET » (durant
la phase de maintenance), telles que : « comment assurer une bonne
appropriation par les utilisateurs ? », « comment maintenir la cohérence
de la solution initiale ? », « comment conserver les compétences
internes ? ». La réponse à chacune de ces questions doit être explicitée
très tôt, pour ne pas se transformer en bombe à retardement.
 Enfin, une DEPENDANCE stratégique vis-à-vis de l’éditeur de la
solution peut clairement être un risque. Faire le choix d’un ERP, c’est
prendre le risque d’adopter la stratégie de l’éditeur pour de longues
années. En effet, si les fonctions de base restent relativement stables, les
technologies environnantes (SE, Portail Web, etc) évoluent dans cesse
d’une version à l’autre. Pour en bénéficier, les DSI sont généralement
contraintes d’effectuer des mises à jour dont le coût est loin d’être
négligeable. En plus, les technologies adoptées par l’éditeur ont un
impact sur le SI. Par conséquent, les DSI se retrouvent prises en otage
entre la stratégie de leur entreprise, sur laquelle elles doivent s’aligner,
et celle de l’éditeur de l’ERP.

4.2 Présentation des méthodes de mise en ouvre des ERP dans les
entreprises
Il existe beaucoup de méthodes d’implantation des ERP. Ce concept
relativement nouveau est essentiellement basé sur la gestion de projet de
systèmes d’information. Bien qu’il existe de nombreuses variantes dans le
monde de l’entreprise, il n’existe aucune méthodologie particulière pour la
mise en place d’un ERP dans le monde pédagogique et culturel.
Dans la suite de ce chapitre nous verrons deux exemples de méthode
d’implantation des ERP dans le monde de l’entreprise, celles de Jean-Louis
TOMAS et de Jean-Louis LEQUEUX, auteurs également reconnus pour leur
spécialisation dans la gestion de projet d’ERP, et le pilotage de leur mise en
place.
Chaque phase d’implantation sera vue par la suite, ainsi qu’une analyse
de compatibilité du modèle choisi avec le monde pédagogique sera réalisé.
4.2.1 Modèle Jean-Louis TOMAS – 12 étapes d’implantation
Jean-Louis TOMAS attire l’attention sur deux mots-clés à garder sans
cesse en mémoire : planifier et simuler. Planifier, parce qu’il faut coordonner
et ordonnancer un très grand nombre de tâches réalisées par une très grande
variété de profils différents et prendre en compte une très grande quantité de
paramètres. Simuler, parce que devant un projet aussi vaste et aussi complexe,
aucun des intervenants n’est en mesure d’appréhender pleinement l’impact
d’une option, d’un paramètre ou d’un changement sur le comportement global
de l’ERP.
La méthode décrite par Jean-Louis TOMAS comporte douze phases
principales d’implantation qui peuvent toutefois être déployées différemment et
où d’autres phases peuvent venir s’ajouter :
1. La planification
2. L’analyse opérationnelle
3. La formation des équipes projet

4. L’adéquation et la configuration
5. Les simulations grandeur réelle
6. La fermeture des trous fonctionnels
7. Les modifications spécifiques
8. La création des liens avec l’environnement
9. La documentation utilisateur
10. La formation des utilisateurs
11. La mise en production
12. Le déploiement
Le graphe suivant illustre l’ordre chronologique de ces douze phases :
1 12
Figure 8: Les flux des délivrables entre les douze phases principales
4.2.2 Démarche selon Jean-Louis LEQUEUX
Jean-Louis LEQUEUX dans son ouvrage «Manager avec les ERP»
décrit une démarche méthodologique pour implanter un projet ERP. Il conseille
de s’interroger sur la durée de vie du système applicatif sélectionné. Il
recommande d’avoir une approche "terrain" qui tient compte des dimensions

sociales et humaines de l’entreprise. Il préconise d’examiner la conformité de
l'environnement applicatif par rapport aux contraintes réglementaires et de
s’assurer de l'interopérabilité avec des systèmes tiers.
Cet auteur donne une grande importance à la constitution d’une équipe
projet et à l’élaboration d’un cahier des charges précis. Il doit notamment
décrire les contraintes environnementales, spécifier les besoins en termes de
métier, décliner les modèles conceptuels, spécifier l’architecture du système
applicatif. Il doit également spécifier les applications, les interfaces,
l’intégration, le rôles des intervenants, les besoins clés du support des produits
et la charte des normes et standards, et le plan d’assurance qualité.
Jean-Louis LEQUEUX considère le projet ERP comme un ensemble
complexe d’intégration, de mise en œuvre et de paramétrage. Il considère que
les fondements du projet doivent être basés sur :
 Des études d’opportunité
(description de l’existant, explication des objectifs recherchés,
définition des limites de projet),
 Des modèles conceptuels
qui décrivent le fonctionnement de l’entreprise,
 Des modèles organisationnels,
 Des modèles de données,
 L’architecture cible du système incluant l’ensemble des couches
logicielles recherchées,
 Le cahier des charges.
L’implantation de l’ERP selon Jean-Louis LEQUEUX est définie en six
phases, choisir, tester, intégrer, interfacer, valider et déployer :
 Choisir
Sélectionner le maître d’œuvre, choisir les applications (choisir et
configurer l’ERP, choisir les progiciels complémentaires, décider des parties

réutilisables de l’existant) et les aspects commerciaux concernant les produits
logiciels.
 Tester
Il s’agit ici de se concentrer sur les procédures de test pour être à l’abri
des surprises dans la mise en production. L’objectif principal est de détecter les
dysfonctionnements de la façon la plus exhaustive possible.
 Valider
La partie technique et fonctionnelle
 Intégrer
Soit à travers un partenariat fait entre la maîtrise d’œuvre interne et le
maître d’œuvre externe, un plan de cooptation, ou le protocole de transfert de
compétences.
 Récupération des données existantes
Définition du fonds de données à récupérer, traduction de la structure
des données vers le nouveau standard de format, changement des données
traduites sur les bases de données et le référentiel (à l’aide des tables de
transcodification), contrôle qualité du fonds des données (analyse détaillée)
ainsi que la mise aux normes.
 Déployer
Plan de déploiement, liste des actions avant le déploiement, mesures
d’accompagnement, de conduite du changement et formation
d’accompagnement.
4.3 Vers une généralisation des « ERP P »
Les écoles (écoles, universités, conservatoires de musique, centres de
formations, etc.) sont des structures avec un besoin réel en termes de gestion.
Comme toute entreprise, une telle institution pédagogique a des « clients » en

termes de facturation (le plus souvent, ce sont les parents des élèves), du
personnel (les enseignants, le personnel administratif), des ressources (salles,
matériel, instruments, partitions). Mais en plus de cette dimension, une école
propose un service éducatif, et la relation à l’élève est un processus « métier »
bien spécifique.
Dans la suite de ce chapitre, nous rentrerons dans les détails de la
gestion opérationnelle des établissements pédagogiques artistiques, avec toutes
les contraintes que cela peut imposer et les différences que cela peut
représenter par rapport à une entreprise classique.
4.3.1 Contexte pédagogique
Il faut remarquer que le contexte pédagogique est un contexte très
particulier. La conception de logiciels pour le milieu pédagogique culturel doit
prendre en compte un certain nombre d’aspects très importants que l’on va
développer ci-après.
Les utilisateurs, que ce soient les directeurs des établissements
artistiques, les secrétaires ou les enseignants, sont rarement des spécialistes de
la gestion commerciale, ou des informaticiens. Leur expérience des systèmes
d’informations est souvent très basique et se limite à l’utilisation de la suite
bureautique. Cependant, les responsables administratifs gèrent un grand
nombre de données très précises et mises à jour très fréquemment : cours, notes
des élèves, examens, absences, salles, partitions, instruments, etc. Ce ne sont
pas des données commerciales ou de production, et les ERP classiques sont de
ce fait très peu adaptables à la gestion des activités pédagogiques. C’est en
outre la dimension relationnelle d’un service culturel « public » qui domine, la
qualité de la relation avec l’élève, et pas un aspect transactionnel (orientée vers
la vente) comme dans les ERP classiques. On pourrait dire qu’un ERP
pédagogique dans une école d’Art gère un service public délocalisé.
L’adaptation d’un ERP classique n’est a priori pas possible pour ce contexte
particulier.

4.3.2 Contraintes informatiques et culturelles
Les établissements pédagogiques ne peuvent pas facilement être
comparés à des entreprises. En premier lieu la principale différence entre les
entreprises industrielles ou commerciales et par exemple une école de musique
ou une université est le but non lucratif de ces organisations. L’objectif
principal d’une entreprise est de générer du profit, alors qu’un établissement
pédagogique n’en génère pas forcément, et souvent il est même déficitaire. Les
établissements culturels en France vivent uniquement des cotisations des élèves
qui sont souvent minimes et des subventions publiques. Le faible budget des
établissements, et la crise de ces dernières années qui a touché toutes les
collectivités locales, font qu’il n’est pas possible pour un établissement
pédagogique culturel standard de s’offrir un système d’information « sur
mesure ».
Historiquement, les pratiques de gestion des établissements
pédagogiques étaient assez hétérogènes. Dans le milieu des écoles d’Art, bien
que la plupart des établissements soient guidés par le Ministère de la Culture,
l’expérience montre que, en dehors de l’application des règles de la
comptabilité publique, les établissements présentent souvent des spécificités
locales ou régionales. Néanmoins, elles tendent à s’atténuer nettement, et les
demandes de fonctionnalités propres à un établissement sont devenues des
exceptions. Cette harmonisation est déjà à l’œuvre dans d’autres secteurs
pédagogiques, et, par exemple, des écoles comme l’INSA de Toulouse et
SUPAERO utilisent des solutions de gestion similaires.
En ce qui concerne les institutions culturelles, elles sont très éloignées
de l’informatique au sens large. Dans certains établissements, les fonctions de
bureautique, lorsqu’elles existent, représentent les seuls îlots informatisés.
Dans la plupart des cas, l’effort n’est concentré que sur quelques processus clé
de fonctionnement qui sont relativement bien intégrés entre eux. En revanche,
une grande partie des processus clés et des processus secondaires doivent
encore être couverts. Si l’on représente ce cas de figure sur un schéma, on
pourrait classer les établissements comme étant une « entreprise peu ou pas
informatisée » ou éventuellement « entreprise partiellement informatisée ».

Figure 9: Le degré d'informatisation des entreprises
Enfin, il est utile ici de rappeler les contraintes matérielles qui pèsent
sur le système d’informations d’une école d’Art.
Très souvent, ces établissements font partie intégrante du système
d’information de la ville ou de la Communauté de Commune. Depuis près de
cinq ans, la totalité des établissements est équipée d’internet et de messagerie,
ce qui paraissait évident pour une entreprise depuis plus de dix ans. En général,
les établissements culturels ont une connexion internet à débit assez peu élevé,
et l’utilisation d’internet dans leur activité quotidienne n’a pas encore pris sa
place prépondérante, comme c’est le cas dans la plupart des entreprises.
De même, le parc d’ordinateurs des établissements culturels date des
années 2000, ce qui rend d’ailleurs souvent difficile le travail avec les dernières

versions de suites bureautique (Microsoft Office) ou des logiciels spécialisés de
dernière génération.
En conclusion, une école d’Art n’est pas, à première vue, un type de
client intéressant pour un gros éditeur de logiciels, puisqu’il s’agit d’un travail
lourd de conception, avec mise en place complexe.
Nous verrons dans le chapitre suivant que les différences entre le
monde des écoles d’Art et celui de l’entreprise sont réelles, et qu’un nouveau
modèle de conception et de mise en place était nécessaire.
C’est ce qu’a réalisé la société Ars Data.

CHAPITRE 5. UN MODELE SPECIFIQUE : L’ERP PEDAGOGIQUE, ou «
ERP-P » Page 77
CHAPITRE 5.
UN MODELE SPECIFIQUE : L’ERP
PEDAGOGIQUE (ERP-P)
CHAPITRE 5. UN MODELE SPECIFIQUE : L’ERP PEDAGOGIQUE,
ou « ERP-P »

ERP-P » Page 78
CHAPITRE 5. UN MODELE SPECIFIQUE : L’ERP PEDAGOGIQUE,
ou « ERP-P »
Il s’agit dans ce chapitre de dépasser la notion de solution pour
envisager celle de modèle, l’ERP Pédagogique. Dès sa conception, qui prend
tout particulièrement en compte une problématique d’élève, distincte de celle
de client comme nous allons le montrer dans ce chapitre, l’ERP-P se
différencie des ERP traditionnels.
Nous établirons des comparaisons également au niveau de
l’implantation et de la couverture fonctionnelle par rapport aux ERP destinés
aux grands groupes ou aux PME.
5.1 Une conception orientée vers la relation pédagogique
Le premier élément qui frappe l’observateur quand il se penche sur
l’organisation d’une école d’Art, en dehors du caractère par définition très peu
informatisé des cours (pas d’e-learning possible pour un instrument !), c’est
l’omniprésence du mot « élève ».
Plus encore que dans toute école, il semble que les élèves de ces écoles,
qui viennent sans obligation, qui sont des adultes ou des enfants, sont au cœur
de tout, et même bien plus que les professeurs. On les distingue de la notion
habituelle de « client », ne serait-ce que parce que les clients (qui achètent)
sont le plus souvent les parents, qu’il s’agit cependant d’informer (notamment
pour signaler rapidement une absence).
A ce jour, les écoles d’Art n’ont ainsi pas eu recours à des dispositifs de
type CRM, pas de démarche de fidélisation, ni de parrainage, et pas de mesure
de la satisfaction client. Cela viendra certainement avec la rationalisation de la
gestion des organismes publics, prenant modèle sur les entreprises.
Au total, on peut dire que l’aspect comptable étant maîtrisé (facturation,
relance, mensualisation, calculs du montant de la cotisation en fonction des
revenus du foyer), la gestion se concentre sur le RELATIONNEL ELEVE, et

ERP-P » Page 79
pas sur les transactions commerciales. Gérer ce relationnel consiste
principalement dans la gestion du temps. La formation est en effet dispensée
par un professionnel qui assure un nombre réduit d’heures de cours, pour des
élèves qui, ont peu de plages horaires de libres.
Le premier enjeu d’un ERP Pédagogique, c’est donc de permettre de
gérer le TEMPS :
 faire concorder celui des élèves, celui des professeurs, celui des
salles, voire de la disponibilité des instruments, matériels,
 gérer un parcours sur de nombreuses années, avec des étapes de
passage complexes (les examens et les concours),
 sous la contrainte de moyens informatiques limités et de
personnels administratifs dont le nombre est en constante
réduction.
Sur ce dernier point, qui impose des interfaces très simples et un
fonctionnement très robuste (pas de service informatique sur place), il faut
signaler que si la moitié des écoles d’Art sont récentes (elles datent des années
80), leurs équipements informatiques sont souvent obsolètes. A la différence de
ce qui peut se passer dans une entreprise, un projet d’ERP ne s’accompagne
pas obligatoirement d’un changement de matériel. Il faut s’adapter à une
configuration matérielle amortie comptablement depuis quelques années, sans
investir dans des machines plus rapides.
5.1.1 Une gestion qui se distingue de celle d’une PME
Les établissements pédagogiques culturels ont en apparence un certain
nombre de points communs avec une PME classique.
Tout d’abord on retrouve les rôles bien définis et une hiérarchie
généralement bien structurée. Le Directeur d’un établissement culturel est une
personne responsable de tout le fonctionnement de l’établissement. On pourrait
comparer le Directeur du Conservatoire à un PDG d’une PME de 30-40
personnes. Une équipe administrative bien structurée fait également partie

ERP-P » Page 80
d’une école d’Art (responsable de scolarité, responsable de comptabilité) et les
rôles sont bien définis au sein d’un établissement.
En second lieu, il y a la nécessité de tout rassembler, de tout organiser
et de tout homogénéiser pour faciliter la gestion. Mais, alors que pour une
entreprise un ERP pourra en outre permettre de prendre des décisions
commerciales et de les contrôler (adapter les prix, optimiser les paiements, la
fidélité des clients), pour les écoles d’Art il n’est pas question de vendre
davantage. Il faut optimiser le fonctionnement de l’établissement, mais dégager
des profits supplémentaires en vendant mieux ou plus cher n’est pas l’objectif
premier.
Certes, dans les deux cas, on cherche à quantifier et relier des flux de
personnes, des flux d’information, des flux de produits et services, des flux
monétaires. Mais il ne s’agit pas en école d’Art de mesurer un retour sur
investissement, ou la « rentabilité commerciale » d’un professeur. L’objectif,
c’est une Qualité peu chiffrable, la satisfaction des élèves et de leurs parents,
contribuant ainsi à une mission culturelle dans une ville.
Là où, en entreprise, il y a une « obligation de résultats », on parlera
pour une école d’Art d’une « obligation de moyens » (sans oublier toutefois la
qualité qu’on doit attendre). Et surtout d’une optimisation de moyens limités,
au service des « élèves ».
5.1.2 Un ERP Pédagogique pour gérer la relation « élève » et pas
seulement « client »
Il s’avère que malgré le fait qu’un ERP classique et un ERP
pédagogique ont un certain nombre d’aspects communs, ces deux notions sont
fondamentalement différentes. Un ERP classique était historiquement conçu
pour une gestion interne d’une structure orientée vers la production, les ventes
et par la suite vers le client. Un module CRM est un module clé d’un ERP
classique. Par contraste, un ERP Pédagogique est tourné vers le management
de l’école, les enseignants et les élèves. Le module CRM n’est pas utilisé dans
ce cas de figure. Nous allons démontrer par la suite qu’un élève n’est pas un

ERP-P » Page 81
client, ce qui remet en question un des aspects fondamentaux de conception
d’un ERP classique.
Un « client » n’est pas la même chose qu’un « élève », et c’est ce qu’un auteur
américain, Peter VAILL, de Virginia Commonwealth University, détaille en
douze points [VCU], dont nous traduirons ici les principales idées sur ce sujet
précis :
1. En ce qui concerne la formation, il s’agit toujours d’une notion de
service et pas de produit, ce qui implique que le mode de
fonctionnement orientée produit (ERP classique) est difficilement
applicable à cet environnement spécifique.
Education is clearly a service, not a product, and therefore the heavily
units-of-product mode of thinking characteristic of business may not
hold in a service endeavor. Many businesses, of course, are learning
these difficult lessons as well as higher education.
2. La notion de « business » implique forcément la notion de « clients ».
Le fait d’attirer les meilleurs élèves vers un établissement pédagogique
ou culturel pourrait amener à une débauche de promesses presque
publicitaires qui sont sans rapport avec ce dont les élèves ont besoin
pour avoir une formation de qualité.
Businesses compete for "customers." While any college or university
certainly hopes to attract the best students, to "compete for customers"
may lead schools into inflated and misleading claims that have little to
do with what will actually be required of the student to get a good
education.
En effet, dans le cadre des établissements artistiques il ne faut prendre
en compte que les obligations de service public (obligation de
moyens) : une école de musique ne garantit pas le taux de réussite au
concours, mais assure plutôt la disponibilité et la qualité de la
formation musicale (instruments, pratiques collectives).

ERP-P » Page 82
3. Pour valoriser sa formation, la participation active et permanente d’un
élève est nécessaire. Dans le monde des entreprises, contrairement au
monde pédagogique, on essaie de réduire la quantité de travail que le
client devrait réaliser pour être convaincu des bénéfices réels d’un
produit ou un service.
The student's active, continual participation in the educational process
is required for it to have the value the student wants it to have. Many
businesses, on the other hand, actually minimize the amount of work the
customer is going to have to do to realize the product or service's
benefits.
4. Un élève change à chaque achat de formation. Il suit de nouveaux
cours, apprend, enrichit sa personnalité de plus en plus. Ses exigences
en termes de formation évoluent tous les jours. Un client classique,
dans la plupart des cas, a un comportement relativement constant.
The student is not the same person from "transaction" to "transaction,"
but is instead growing, changing, becoming more discriminating and
sophisticated. The conventional customer's needs and expectations are
often assumed to be more constant.
Cet exemple illustre la différence entre le mode classique, dit
« transactionnel » et le mode pédagogique, dit « relationnel ». Un élève
par exemple ne peut pas, généralement, acheter un meilleur enseignant
ou choisir un meilleur cours en fonction de ses capacités financières.
5. Les fournisseurs du monde pédagogique – les enseignants – évoluent et
changent tous les jours. Leur relation vis-à-vis d’un élève n’est pas la
même le jour du premier cours et trois ans après. A l’inverse, dans le
monde de l’entreprise, une fois le client ciblé, on essaie de garder la
même relation le plus de temps possible. Un modèle standard vise à
éviter les changements inattendus dans le comportement des clients ou

ERP-P » Page 83
des fournisseurs. Enfin, les profils pédagogiques sont par définition
beaucoup plus fluctuants.
The provider--the professor--is also growing and changing and
becoming more discriminating, and so cannot be expected to regard the
student in a fixed and unchanging way. On the other hand, once the
conventional business has "figured out the customer," that view is
practiced as long as possible. The conventional business does not want
a lot of unplanned growth and change in either provider or receiver.
6. Un enseignant souhaite le changement. Cette notion est en contradiction
avec l’industrie où l’on cherche généralement à ce qu’un client achète
plus de produits mais ne change pas constamment de produits à acheter,
puisqu’autrement il pourrait aller chercher une alternative chez le
concurrent. On cherche la fidélité et la flexibilité : l’adaptation à la
personnalité du client.
The honest educator wants a lot of growth and change in the student
and in the professor-provider. The honest educator knows that an
assumption that students and professors never change is demeaning
and inconsistent with the goals of education.
7. Une formation est un service, qui souvent porte ses fruits à long terme.
La valeur ajoutée d’une formation peut souvent être appréciée bien
après le moment de l’acquisition de cette dernière.
The value of education often has long-delayed manifestations.
Frequently an educational experience dramatically improves in
perceived value as time goes on. It is not expected by a business that
customers might initially be neutral or even negative about the
product/service, but change their mind over time.
8. Un travail d’équipe est de plus en plus favorisé dans le milieu
pédagogique. Même si les entreprises commencent à permettre une

ERP-P » Page 84
communication entre les clients, elle est rarement liée à la valeur des
produits et services.
Students are more and more being asked to learn in teams and engage
in mutual learning with each other and with faculty. Business knows
that customers communicate with each other, but except in rare
instances does not depend for the value of its products and service on
such communication.
A titre d’exemple on pourrait citer la participation des élèves dans les
événements organisés par l’établissement, les cours d’orchestre ou les
master class. Ce phénomène est rarement observé dans le monde des
entreprises où les clients communiquent peu entre eux.
9. Il existe une notion d’implication par rapport aux dispositifs
pédagogiques. Afin d’avoir accès à la formation, les élèves doivent
remplir un certain nombre de critères ou même passer des concours.
Dans le mondes des entreprises on essaie de minimiser le niveau des
« pré-requis » des clients, afin qu’ils puissent avoir le plus large accès
aux produits ou services.
Students go through a rather rigorous qualifying process to participate
in the educational activity. Business tends to minimize the prior
qualifications and experience it demands of customers before they can
partake of its products and services.
10. Il n’y a pas d’apprentissage dans le statut de client, alors que le statut de
l’élève prévoit un apprentissage continu pendant plusieurs années :
l’accompagnement de la relation est très fort. Par exemple un élève de
4ème
année de l’école n’est pas du tout le même qu’un élève de 1ère
année. L’historique est très important et l’historique pédagogique fait
partie des fondamentaux dans un ERP pédagogique, alors qu’elle est
peu présente, ou même n’existe pas, dans le contexte des ERP
classiques.

ERP-P » Page 85
Furthermore, "being a student" is a always a complex multi-year
learning process. One's initial attempts may be very unsatisfying to
everyone. Business does not assume that "customership" is a complex
learning process, although for some products and services it clearly is.
11. Un ERP pédagogique comporte notamment la gestion de la relation
avec les élèves, qui est une gestion complexe. Dans le monde des ERP
classiques, la relation avec « les client »s est minimisée et simplifiée
pour la rendre la plus rentable. On pourrait même dire que la relation
avec le client est considérée uniquement si elle est rentable et utile.
Techniquement, la base de données d’un ERP pédagogique est
beaucoup plus ouverte en ce qui concerne un élève (la famille, la
proximité, etc.). Malheureusement, dans les ERP classiques, on crée
uniquement les « liens rentables », quitte à faire des erreurs de stratégie
par la suite.
The delivery of education is a complex interaction of multiple systems
that include students, professors, physical facilities, world events, time,
and very complex social relationships. There is nothing neat about it.
The conventional view of the customer is that such a complex set of
systemic relationships should be minimized and streamlined as much as
possible. Business does not want customer relations to be inefficient.
12. La notion de service public culturel est beaucoup plus large et
complexe, et également beaucoup plus orienté vers l’avenir. C’est une
fonction sociale pour les générations à venir. On passe d’une notion de
consommateur à celle de citoyen. Dans les écoles d’Art, cette
dimension est très présente.
Most businesses have one class of stakeholders they call "customers."
By definition of a university, all of its stakeholders are "customers," in
the sense that its conscious mission is to benefit everyone associated

ERP-P » Page 86
with it, including unborn generations. This is such a different meaning
of "customer" that I think the word is not appropriate at all.
Cette comparaison montre que les objectifs des deux types d’ERP ne
sont pas les mêmes et que les acteurs sont différents :
 La logique des ventes n’est pas égale à la logique des inscriptions et de
l’historique pédagogique, ce qui rend ces deux familles de produits
différents, ou au mieux complémentaires.
 La gestion des services n’est pas non plus la même, puisque les ERP
pédagogiques gèrent en plus l’occupation des salles, les instruments et
les partitions. Aspect important, il n y a pas (ou pas encore) de logique
de satisfaction client dans les ERP pédagogiques des écoles d’Art, alors
que dans les ERP classiques cette notion occupe une place importante.
 Un ERP pour entreprise est essentiellement introduit pour ajouter plus
de contrôle et de rigueur dans les processus industriels, mais dans une
école d’Art un ERP n’est pas fait pour « contrôler » des prestations,
mais pour en assurer le déroulement normal (le bon cours avec le bon
professeur au bon endroit).
Au final, on voit que ces deux types d’ERP ne gèrent pas la même
chose, ont des objectifs distincts et une approche de conception différente dès
l’amont.
5.2 Un modèle adapté à un milieu pédagogique et artistique
Ars Data proposait depuis les années 1990 un outil de gestion
spécialement adapté à un secteur artistique et culturel : les écoles d’Art. Cet
outil (DUO) était une suite intégrée et généraliste, prenant en compte tous les

ERP-P » Page 87
besoins spécifiques du secteur artistique, et s’appuyait déjà fortement sur un
modèle pédagogique tel que décrit plus haut.
Avec une approche de « suite intégrée personnalisable », et un modèle
SAAS, le produit DUO est devenu l’ERP-P DUONET, qui constitue une
nouvelle approche.
5.2.1 Une approche de « solution intégrée personnalisable»
Ars Data, dans sa démarche de conception de DUO, avait suivi une
logique de « suite intégrée généraliste » et peu personnalisable.
DUONET a tout d’abord rassemblé tous les besoins et outils spécialisés
qui avaient été mis en évidence par les 170 clients de DUO.
Un point essentiel du développement de DUONET a été le choix
d’outils de programmation partagés par une grande communauté
d’informaticiens. Le choix des outils Microsoft (technologie .NET) a été
notamment orienté par la possibilité de faire réaliser rapidement et par des tiers
des modules spécifiques pour des clients existants, ou des futurs clients de
secteurs variés. Cela signifiait un investissement important dont la rentabilité
ne se verra qu’à terme, sur des adaptations et personnalisations de l’ERP
DUONET, allant bien au-delà du marché des écoles d’Art.
Dans le cadre de l’entreprise Ars Data, le marché clé était jusqu’à
présent une « niche », celle des établissements pédagogiques à vocation
artistique et culturelle, qui impliquent des besoins très particuliers en termes
d’ERP. Mais l’extension naturelle de DUONET, qui est d’aller vers tous les
organismes pédagogiques, est une évolution pour Ars Data, qui pourra
proposer une « suite intégrée personnalisable», pour tout type d’entreprise avec
des besoins d’enseignement et de formation.
Ars Data a pour ambition d’aligner par la suite ses offres sur une
stratégie qui consiste à faire du sur-mesure qui convienne à la masse, comme
tout ERP. Dans le cadre du projet DUONET, il s’agit d’une application
multifonctionnelle, puissante, qui permet de s’adapter aux besoins des écoles

ERP-P » Page 88
d’Art mais aussi d’être personnalisées, à faible coût, à différents types
d’établissements pédagogiques ou même d’entreprises.
5.2.2 Un modèle SAAS
DUONET, le nouvel ERP-P d’Ars Data, est proposé aux clients en tant
que solution hébergée. Dans le monde pédagogique et culturel il s’agit d’une
solution très innovante, puisque dans les Mairies actuellement ce genre de
solutions est très peu répandu (à l’exception des solutions de paiement en ligne,
mais cet exemple reste rare). Historiquement les villes possèdent des
infrastructures très sécurisées et gérées de façons très différentes. Il s’avérait
difficile d’assurer un hébergement d’une solution type Extranet Enseignants ou
Extranet Elèves avec un suivi 24h/24h. Au total, ce modèle présente un nombre
important de nouvelles caractéristiques :
RESEAU
 Tous les acteurs du système participent
(Direction, Secrétariat, Enseignants, Elèves, Familles)
 Le réseau Internet permet la saisie et la fiabilité
(coûts diminués, mises à jour, permanence du service,
souplesse, télé-travail pour les enseignants pour la saisie des
notes et appréciations détaillées)
GESTION AMELIOREE
 Améliorations dans le fonctionnement des établissements
 Changement radical d’approche
(passage du mode Windows au mode « full web »)
 Renversement de la structure des activités des établissements
 Réduction des délais
 Amélioration des temps de réponse => réactivité
 Réduction des coûts
 Amélioration de la qualité
 Meilleure satisfaction du client

ERP-P » Page 89
 Meilleur travail en équipe
 Plus de partage de l’information
 Responsabilité plus forte de l’employé (secrétariat, enseignants)
 Gestion des établissements améliorée
 Processus plus clairs et bien définis
 Un outil qui fait tout, pas un ensemble d’outils de base comme
Excel ou Word.
5.2.3 Les atouts d’un ERP P en mode SAAS : l’exemple de la Haute
Savoie
Dans le cas du réseau des écoles de Musique de Haute Savoie, la
société Ars Data a pris en compte toutes les spécificités du SI des
établissements.
Que ce soit pour la mise en place, la formation, ou le suivi, l’ERP-P
DUONET se devait d’être d’une très grande facilité d‘accompagnement de
la part de l’entreprise Ars Data. Le maître mot était à la fois la rapidité et la
pérennité.
La mise en place de l’ERP-P DUONET est caractérisé par les atouts
portant sur trois points : la mise en place, la formation, l’évolution de
l’application, pour des risques maintenus à un niveau minimal.
 Mise en place rapide
La mise en place de solutions dans les infrastructures des villes peut
être longue, voire très longue. Une des raisons tient au fait que les
collectivités territoriales cherchent souvent à partager des ressources
informatiques communes (serveurs, normes de sécurité, technologie
particulière [exemple : Open Source], etc.). La prise en compte de
toutes ces contraintes et leur traduction en termes de développement
informatique spécifique ralentit la mise en place et peut en augmenter
le coût. La solution SAAS, quant à elle, permet une mise en place quasi
immédiate, puisque Ars Data gère son parc informatique et l’ouverture

ERP-P » Page 90
d’une base pour un nouveau client peut se faire en quelques heures (y
compris la migration de données existantes).
La démarche est de suivre les mêmes étapes que celles proposées dans
une approche classique d’ERP, mais elles sont beaucoup plus courtes.
La question principale est celle du transfert de données, dont la reprise
est plus facile pour les anciens clients DUO. L’installation, quant à elle,
est très rapide pour tout poste connecté à Internet et disposant d’un
navigateur récent. Enfin, la personnalisation des interfaces est prévue
comme légère (une image, quelques couleurs), et elle est vue et faite
pendant la formation.
 Formation standardisée des équipes, en moins d’une semaine
Du point de vue des formateurs d’Ars Data chaque nouvelle école d’Art
bénéficie des mêmes présentations et des mêmes supports
pédagogiques. Il s’agit notamment d’une démonstration dans des
conditions réelles d’utilisation de DUONET : l’application telle qu’elle
est implantée avec les fichiers des élèves de l’école.
Du point de vue des utilisateurs, Ars Data ne forme que le personnel
administratif. Les enseignants et les élèves n’ont en général pas besoin
d’explications sur le fonctionnement de l’extranet qui leur est dédié.
Cette formation est standardisée pour le moment sous forme d’un
séminaire couvrant deux journées. Par la suite, des modules vidéo de
formation via Internet seront diffusés pour accélérer encore cette
formation ou former un personnel administratif qui rejoindrait une école
d’Art.
 Evolution de version de DUONET
L’application DUONET étant commune à toutes les écoles d’Art, les
futures mises à jour se mettront en place en même temps, à distance et
sans incidence sur le travail quotidien des clients. Elles peuvent être
programmées le soir ou même en parallèle avec le travail du client (s’il
s’agit des mises à jour légères).

ERP-P » Page 91
 La maîtrise des risques techniques et des risques perçus
En termes de risques, on se doit de noter les facteurs suivants :
o Une dépendance totale vis-à-vis de la connexion internet.
En cas de coupure du réseau de télécommunications, il est
impossible d’accéder à l’application. Ces pannes sont
néanmoins de plus en plus rares, et de courte durée. Une école
ne peut se retrouver sans réseau Internet et/ou sans téléphone
plus de quelques heures (les opérateurs ont avec les entreprises
et les collectivités territoriales des obligations contractuelles de
rétablissement rapide des lignes).
o Une dépendance vis-à-vis de l’éditeur
Dans DUONET ce ne sont plus les informaticiens de la Mairie
ou de l’établissement qui s’occupent de la maintenance
matérielle, mais l’équipe d’Ars Data.
o Dépendance vis-à-vis de l’hébergeur
Certaines mairies veulent avoir toutes leurs données chez eux,
même si elles ne sont pas en mesure d’en assurer le support
24h/24h. La question de la dépendance vis-à-vis de
l’hébergement et de la sécurité des données est un souci
grandissant. Ars Data assure une sécurité informatique
importante grâce à la mise en place des doubles sauvegardes, ce
qui n’est pas forcement fait dans les collectivités territoriales.
L’ensemble des points précédents a fait l’objet en Haute Savoie d’un
test «grandeur nature » à l’échelle d’un département. DUONET a ainsi été
confronté à tous les aspects techniques et fonctionnels d’un réseau de 7
établissements associatifs et 21 écoles, réparties dans l’ensemble du
département.
Les contraintes techniques et les solutions apportées :

ERP-P » Page 92
 L’hétérogénéité des systèmes d’informations des différentes villes.
L’application DUONET s’exécutant depuis un navigateur Internet
standard, et la diversité des SI n’est donc plus une contrainte majeure.
Par exemple, les enseignants et les artistes, qui utilisent d’avantage les
ordinateurs APPLE, peuvent facilement accéder à leurs données.
 Les coûts et délais d’installation des postes clients.
Avec DUONET, il n’y a plus besoin d’installation sur les postes clients,
donc si un client supplémentaire veut adhérer au système d’information
du réseau, il peut le faire très rapidement sur une configuration par un
administrateur (pas besoin d’établir de devis spécifique pour les
interventions techniques).
Avec cette expérience grandeur réelle, nous avons notamment été
confrontés à une grande diversité de navigateurs internet et de limitations de
l’accès au site de l’application DUONET (mauvais paramétrage,
incompatibilité). Nous en avons tiré des conclusions très utiles pour la
diffusion de DUONET.
Sur le plan fonctionnel et pédagogique, les contraintes des
établissements de la Haute Savoie rejoignent celles de l’ensemble des écoles
d’Art en France. Les solutions proposées et mises en place par DUONET
apportent des améliorations significatives:
 Amélioration de fonctionnement des établissements :
o Etablissement des normes,
o La direction départementale a défini les niveaux d’exigences
pour faire partie du réseau (seules les écoles qui ont atteint un
niveau défini d’exigence requis peuvent faire partie du réseau),
 Harmonisation de l’offre pédagogique - Schéma régional
Les petits établissements peuvent désormais aligner leur offre
pédagogique en fonction d’un schéma régional défini par le
Conservatoire à Rayonnement Régional (site pilote du réseau)
Meilleure lisibilité de l’offre pédagogique globale

ERP-P » Page 93
 Accès des élèves aux informations du réseau
o Evénements,
o Résultats,
o Informations générales.
 Statistiques communes et homogènes pour l’ensemble d’établissements
du département.
Enfin, il ne faut pas oublier la réduction des coûts d’achat, puisque c’est
un outil informatique unique obtenu dans le cadre de l’achat global pour tous
les établissements. Le coût total est beaucoup moins élevé par rapport à la
situation antérieure où chaque école choisissait son propre outil de gestion.
Le test sur le réseau de la Haute Savoie nous a permis de lever des
freins tant techniques que fonctionnels à l’implantation de DUONET, qui
s’avère une solution économique pour les collectivités territoriales.
5.3 Comparaison des modèles ERP et ERP-P, choix d’une approche
La comparaison entre les modèles généraux d’ERP et celui d’ERP-P
sera faite ici au niveau de la conception, puis de l’implantation. Il s’agira,
comme on le verra par la suite, de mettre le modèle ERP-P dans une
perspective tout d’abord de court terme (celui du démarrage de l’ERP-P « full
web », sur quelques mois). Ensuite, on abordera les perspectives à plus long
terme qui placent l’ERP-P dans une position non plus d’alternative mais de
complément d’un ERP classique, dès lors qu’une fonction pédagogique est
importante pour une organisation (y compris les entreprises industrielles ou
commerciales).

ERP-P » Page 94
5.3.1 Comparaison au niveau de la conception
Au niveau de la conception, l’ERP-P DUONET se démarque clairement
des ERP classiques par une approche «solution intégrée personnalisable», telle
que décrite plus haut.
Tableau 7: Conception ERP vs ERP-P
Approche Force Faiblesse Commentaires
ERP
SAAS
« du sur-mesure
qui convient à la
masse »
Adaptation
Exhaustivité
Puissance
Interopérabilité
Coût et délais
importants
Risques
organisationnels
Une démarche
complète,
stratégique, qui
remet en
question des
pratiques pour
augmenter
l’efficacité
économique
d’une
organisation
ERP-P
SAAS
«solution
intégrée
personnalisable
» (DUONET)
Accessibilité
(tout le monde
peut s’en servir)
Rapidité de mise
en place
Coût limité
Collaboration
entre élève et
enseignant
Pas de mesure
de satisfaction
Pas de CRM
Une démarche
initialement
pour les écoles
d’Art,
permettant
d’optimiser les
relations élèves
et d’initier des
relations
directes via le
web
5.3.2 Comparaison au niveau de l’implantation
En termes de mise en place, les différences sont très nombreuses. On
peut les répartir pour chaque étape classique d’implantation d’un ERP, et
trouver des variations sur presque tous les points.

ERP-P » Page 95
Tableau 8: Implantation ERP vs ERP-P
Etapes :
ERP ERP-P
1. La planification
Difficile, et
retards fréquents
Facile, et
retards rares
2. L’analyse
opérationnelle Longue Rapide
3. La formation des
équipes projet Longue Courte
4. L’adéquation et la
configuration
Longue, parfaite en
théorie (ou à terme)
Courte
5. Les simulations
grandeur réelle Nécessaire Aucune
6. La fermeture des
trous fonctionnels Longue Sans objet
7. Les modifications
spécifiques Nombreuses Très peu nombreuses
8. La création des
liens avec
l’environnement
Importante,
Longue
Rapide
(ex : paiement CB)
9. La documentation
utilisateur
Volumineuse,
sur mesure
Légère,
Standard
10. La formation des
utilisateurs
Longue
(semaines)
Courte
(jours)
11. La mise en
production
Progressive
(pilotes)
Dès transfert des
données antérieures
12. Le déploiement Lourd Léger
Les apports de l’ERP-P dans l’implantation constituent un atout
important de l’ERP-P DUONET, et en permettent le déploiement rapide. Les
modifications spécifiques peu nombreuses, du fait de la prise en compte de
tous les cas de figures de 170 établissements clients de DUO, en font une
solution plus économique à mettre en place pour les écoles d’Art que les
solutions antérieures (dont DUO).

ERP-P » Page 96
5.3.3 Comparaison au niveau de la couverture fonctionnelle : vers un
module pédagogique pour ERP
Pour aller plus loin, et en prolongeant la comparaison aux ERP de
grands groupes et à ceux pour PME/PMI, le tableau ci-dessous représente la
comparaison des quatre types d’ERP par la couverture fonctionnelle.
Tableau 9: Comparaison des 4 types d'ERP par couverture fonctionnelle
Modules fonctionnels ERP
Grand
groupe
ERP
PME/PMI
ERP
TPE
ERP-P
MRP - Material Requirement Planning
  
CRP - Capacity Requirement Planning
   
Salles
SFC - Shop Floor Control
  
Gestion des approvisionnements
   
Partiel
Gestion des achats
   
Partiel
Gestion des ventes
   
Gestion des stocks
   
Partiel
Prix de Revient industriel
  
Comptabilité générale Tiers Analytique
  
Gestion des immobilisations
  
EDI - Echange de Données Informatisé
 
Gestion des élèves
(parcours, planning cours, résultats) 
Gestion des professeurs
(planning cours, reporting, résultats) 

ERP-P » Page 97
Lien avec l’environnement pédagogique
(préinscriptions, événements, ressources) 
WMS - Warehouse Management System, Gestion de
Projets, SAV - Service Après Vente, Costing -
Intégration financière de tous les flux logistiques,
Gestion de la Trésorerie, SCM Demand Planning,
SCM Planning, SCM Scheduling, SCM Strategic
Planning, TMS - Transport Management System,
PDM - Product Data Management
PIC - Plan Industriel & Commercial, Gestion du
transport
e-sales : Vente sur le Web, SRM - Supplier
Relationship Management, e-procurement : Achats via
le Web, BI – Décisionnel, Workflow, ABC Costing

On se rend compte de la véritable complémentarité entre un ERP
classique et un ERP-P : le premier apporterait au second une puissance de
gestion et de contrôle des processus organisationnels et en changerait aussi la
rentabilité. On pense évidemment à des structures publiques ou privées, de
taille importante (par exemple au niveau régional).
Dans l’autre sens, ce qu’apporte un ERP-P à un ERP classique
s’apparente à un module permettant de gérer tout type de formations (internes
ou externes) en l’interfaçant avec au moins une des bases de l’ERP (par
exemple la base salariés, gestion des Ressources Humaines, qui comprend en
théorie un axe formation, ne serait-ce que par le DIF11
).
La question est alors de percevoir des croisements à terme entre ces
deux types d’approches, chacune pouvant compléter l’autre. Si la force de
l’ERP-P est la simplicité d’installation, de formation et de mise à jour, offrant
un réel gain de temps (pour l’établissement, les professeurs, les clients, et les
élèves), le travail d’étude plus théorique engagé dans les précédents chapitres
permet une nouvelle vision du projet.
11
Droit individuel à la formation

ERP-P » Page 98
5.4 Extension de l’approche ERP-P
Elle peut être définie depuis le point de vue de l’entreprise Ars Data,
mais également de manière assez différente, depuis la vision issue du travail de
cette thèse, qui pose la question de l’avenir de l’ERP-P.
5.4.1 Perspectives et extensions pour ARS DATA
La première logique, après un développement spécifique aux écoles
d’Art, serait d’aller vers d’autres organisations pédagogiques ou associatives.
Des structures en réseau pourront profiter d’un ERP plus facilement et plus
rapidement, avec un potentiel important de liens avec leurs clients. Cela peut
être aussi envisagé par contacts et échanges d’expérience de nos clients au sein
d’une même ville, entre des organismes publics, des associations culturelles,
voire des entreprises.
La deuxième logique serait une évolution technique continue,
permettant avec des efforts de R&D une accélération de la mise en place d’un
ERP Pédagogique (migration facilitée depuis la version DUO, importation
accélérée de données provenant d’autres bases de données, formations en ligne,
développement d’extranets ou d’intranets spécifiques, nouvelles options telles
qu’un module de système expert d’optimisation des plannings, etc.).
La troisième logique consiste à définir le secteur de référence comme
étant celui de la Formation, et passer des écoles d'Art au monde scolaire, ou à
celui, prometteur, de l’e-learning. Cette approche comprend alors les trois
types de cibles classiquement utilisées : vers le BtoA (écoles d'art, mairies,
collectivités locales), le BtoB (formation des ou en entreprises), et même une
forme de BtoC (le quasi grand public que sont les centaines de milliers
d’associations, de clubs, de fondations, qui gèrent des membres/clients et
parfois aussi des services personnalisés, tout au long de l’année).

ERP-P » Page 99
5.4.2 Extension de l’approche globale ERP-P
On a mentionné plus haut des ajouts possibles à l’ERP-P d’Ars Data
pour s’adapter à de nouveaux clients (par exemple un organisme d’e-learning
privé), avec bien sûr un module de gestion commerciale et de CRM, à l’image
de ce que proposent les ERP classiques.
C’est une possibilité qui, du point de vue de la démarche, serait un
tournant pour Ars Data : après avoir conçu des solutions intégrées permettant le
pilotage, accessible et efficace, de la relation pédagogique dans les écoles
d’Art, Ars Data pourrait devenir un fournisseur de modules pédagogiques
auprès des (gros) éditeurs d’ERP. Le champ d’application sectoriel de
DUONET pourrait s’étendre bien au-delà des écoles d’Art à brève échéance.
De manière plus générale, et en anticipant sur le besoin des
organisations (publiques et privées) de gérer des formations, des
enseignements, un ERP-P pourra permettre à une organisation d’aider ses
équipes à maîtriser de nouveaux instruments de gestion et de suivi, d’intégrer
de nouveaux savoirs, de s’épanouir, etc.
La formation étant un enjeu stratégique, un ERP-P le deviendra
également, prenant à terme sa place au sein de l’ERP. Les entreprises prendront
naturellement appui sur les ERP existants pour former leur personnel, incluant
pour cela un module spécifique, interfacé avec l’ERP, et dont la spécificité
pédagogique sera adaptable, ouverte sur les élèves. Ce sera une chance pour les
initiatives du type de celle de DUONET, un ERP-P issu d’une combinaison des
contraintes importantes des écoles d’Art (ressources et équipements
informatiques réduits, etc.), mais qui ont été franchies.
La suite dépendra du développement des besoins de gestion de la
Formation au sens large, et pas seulement du développement d’un
enseignement si particulier, tel que celui des écoles d’Art.

CHAPITRE 6. CONCLUSION Page 100
CHAPITRE 6.
CONCLUSION
CHAPITRE 6. CONCLUSION

CHAPITRE 6. CONCLUSION
Notre sentiment est que, comme indiqué en tête du chapitre 4, la
question de la gestion du changement est très importante dans la mise en place
d’un ERP. C’est, tant du point de vue théorique que du point de vue pratique,
un critère dominant.
Le fait de développer une approche spécifique d’ERP, au point de parler
d’ERP Pédagogique, ou ERP-P, a demandé de dépasser la mission qui m’était
assignée par l’entreprise Ars Data. J’ai ainsi dû gérer ce changement-là, et
trouver à travers des sources et des informations nouvelles un éclairage adapté
à cette conception et à cette implantation d’un ERP dans les écoles d’Art.
Au fur et à mesure des étapes de ma réflexion, inscrites dans les
premiers chapitres, les champs de recherches et de découvertes se sont élargis
grâce à l’étude de la théorie des ERP. Cela a enrichi la pratique d’une nouvelle
approche sur laquelle je travaillais. Cela l’a spécifiée, car ce n’est pas un ERP
classique, cela en a éclairé les bénéfices, et j’en ai perçu les limites.
Les bénéfices sont en apparence ceux d’un ERP pertinent sur une
« niche » particulière, mais cela va au-delà. L’approche d’une «solution
intégrée personnalisable» qui a été utilisée portait sur des réseaux
d’organisations pédagogiques complexes, les écoles d’Art, et notamment de
musique. En échappant d’emblée aux spécificités et aux règles des grosses
entreprises industrielles, la conception même de cet ERP en faisait une
catégorie à part. En termes d’implantation, la contrainte était évidente : on fait
beaucoup moins de sur-mesure, mais plutôt une solution standard avec un
paramétrage raisonné, et une formation rapide.
Les avantages pour les écoles d’Art sont clairs, et entendus à chaque
implantation : utilisation simplifiée, processus métier intégrés, interconnexion
des acteurs (enseignants + élèves), travail beaucoup plus riche et efficace, etc.

On peut bien sûr toujours poser la question des gros organismes
d’enseignement (d’Art ou d’autres secteurs). Le choix de la méthode la plus
adaptée pour un organisme pédagogique au sens large nous semble être le
suivant : là où un ERP classique conduira à un changement orienté vers de la
rentabilité, l’ERP-P a pour destination l’optimisation du lien avec l’élève. Cela
reste de la gestion du changement, terme primordial.
Cependant, les perspectives ouvertes par les fondamentaux de l’ERP
m’ont incité à regarder le travail accompli et les perspectives avec une autre
vision. Avec le développement de la Formation, le rôle d’un ERP-P se
développera de plus en plus, passant à un schéma classique : le sur-mesure
pour le plus grand nombre. Elle peut donc s’incarner dans au moins deux
scenarios différents :
 soit vers un rapprochement avec des ERP plus complets, exploitant
l’expérience du travail sur la « niche » a priori très contraignante des
écoles d’Art, et du coup l’ERP-P devient un module à intégrer,
 soit au contraire par l’intégration de modules d’ERP « classiques «
(exemple : CRM) dans l’ERP-P DUONET.
En croisant la théorie des ERP et la pratique de gestion d’organisations
d’un type bien particulier et contraignant (la gestion des écoles d’Art), j’ai pu
considérer qu’un type d’ERP spécifique émergeait, l’ERP-Pédagogique, ou
ERP-P. Son domaine d’application peut être très large car il concerne
l’ensemble du secteur et des activités de Formation.
Son devenir, soit en tant que sous-partie d’un ERP, soit en tant que
famille de solutions de gestion d’organisme à dominante pédagogique, s’écrira
dans les entreprises et dans des travaux de recherche à venir.

GLOSSAIRE Page 103
GLOSSAIRE
PGI
Progiciel de Gestion Intégré (Anglais : ERP software), logiciels de gestion d'entreprise.
ERP
Anglais : Entreprise Resource Planning. Logiciel de gestion d'entreprise, PGI en français.
Logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intégrant l'ensemble
des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion
comptable et financière, l'aide à la décision, mais aussi la vente, la distribution,
l'approvisionnement et le commerce électronique.
CRM
Anglais : Customer Relationship Manager ; Logiciel de relation clientèle qui permet
d'optimiser les relations entre une entreprise et ses clients.
ASP
Anglais : Application Service Provider. Méthode de commercialisation et technique consistant
à louer sur un serveur une application logicielle.
SAAS
Le « logiciel en tant que service », ou Software as a Service (SaaS), est un concept consistant à
proposer un abonnement à un logiciel plutôt que l'achat d'une licence. Il n'y a plus besoin
d'installer une application de bureau ou client-serveur. Ce concept, apparu au début des années
2000, prend la suite de celui du fournisseur de service d'application (« application service
provider » - ASP).
Cigref
Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises. Groupe de réflexion sur l'informatique
des grandes entreprises françaises.

BIBLIOGRAPHIE Page 104
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
[TOM] TOMAS, Jean-Louis. ERP et PGI. Sélection, méthodologie et
déploiement et gestion du changement. 5ième
édition.
[MAR] MARTIN, Pierre-Yves. Guide de muse en place d’un progiciel.
Appel d’offres, négociation, maître d’ouvrage
[LEM] LEMAIRE, Laure. Systèmes de gestion intégrés : des
technologies à risques ? L’impact des PGI sur l’emploi et le
travail.
[LEQ] LEQUEUX, Jean-Louis. Manager avec les ERP. Architecture
applicative
Cours MSIR
[LHO 01] LHOMMEAU, Alain. Gestion du Changement. N’aie pas peur
d’avancer lentement ; ne crains que l’immobilité
[LHO 02] LHOMMEAU, Alain. Les ERP ou l’intégration des données et
des processus métier
[SAL] SALZMAN, Claude. La pratique de la gestion de l’informatique
Thèses professionnelles MSIR
[LOP] LOPEZ Maria Teresa. Méthode de gestion de projets ERP :
Implémentation d’un ERP dans le projet de centralisation de la
paie du Groupe Danone
[BIK] BIKO RO BIEKO Gilles. Conception d’une Offre SOA autour
d’un ERP : Intérêt, démarche et mise en œuvre chez SOFT &
BUSINESS, Intégrateur de l’ERP Mcrosoft Dynamics Nav.
WEBOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE Page 105
http://culture74.fr/
[ACT] Solutions Actors
Les critères de Classification: ERP Grand Groupe, ERP et ERP
PME/PMI
http://www.actors-solutions.com/Les-criteres-de-Classification-
ERP
[CHA] Gestion du changement : clé de réussite d’un projet d’ERP
http://www.journaldunet.com/solutions/dsi/gestion-du-
changement-et-projet-d-erp/
[VCU] Virginia Commonwealth University
http://www.vcu.edu/
http://www.people.vcu.edu/~rsleeth/NotCustomers.html
Peter Vaill
http://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Vaill

ERPP_ESSECTELECOMPARIS_TEUSS_2010_PDF

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