Le document traite de l'évolution de la gestion des ressources humaines, soulignant la transition d'une gestion traditionnelle, bureaucratique et techniciste vers une approche moderne et stratégique qui valorise le personnel comme une ressource. Il aborde également les défis liés aux changements économiques et technologiques ainsi que les aspects juridiques de la fonction, notamment le droit du travail et les obligations des employeurs et des employés. Enfin, il décrit les activités de la gestion des ressources humaines, y compris la planification, l'évaluation, et les relations avec les employés.

1. 1Bilal ezzarouali

2. 2Bilal ezzarouali
Partie 1 : Émergence et évolution de la fonction
I : La gestion traditionnelle du personnel
1 Les caractéristiques de la gestion du personnel
Une gestion bureaucratique et
universelle
La notion de l’≪ homme machine ≫ est
applicable
Une gestion techniciste -une approche technique
-la confiance illimite
-la manière routinier
-la mécanique
Une gestion difficile à justifier -A cause de l’absence de lien entre les activités de gestion
de personnel et les objectifs organisationnelle.
-la fonction n’pas de résultat propre.
2- L’attitude des gestionnaires à l’égard du personnel :
La main-d’œuvre est
abondante
-pas de manque de MD
-qu’accepte les conditions de travail.
-interchangeable
-inutile d’investir dans MD
La main-d’œuvre est
un coût
-les salaires des employées est un cout pour entreprise
-dépens de recrutement et de formation
L’économie et la
technique
l’emportent sur
l’humain
Le rôle de gestion du personnel consiste :
- à adapter la main-d’œuvre à ces tâches ;
- à choisir l’individu le mieux qualifié pour effectuer le travail prévu.
3- Pouvoir et responsabilité de la gestion du personnel
Pouvoir de la function Dans le modèle traditionnel, la main-d’œuvre est une ressource
abondante, malléable, qui vient boucler un trou dans
l’organisation.
-Tout ceci engendre une réduction du pouvoir de la fonction
personnel.
Manque de considération
des ressources humaines
au niveau stratégique
Les dirigeants traditionnels accordent peu d’importance à la
fonction ressource humaine lors de l’élaboration des stratégies et
des politiques de l’entreprise.
Sous-estimation de la
variable personnelle par
les cadres hiérarchiques
En l’absence de cadre intègre et de directives précises, les
gestionnaires hiérarchiques ont du mal à établir, au niveau
opérationnel, les liens que leurs supérieurs ne sont pas en mesure
d’établir au niveau stratégique avec la fonction ressources
humaines.
Délégation d’autorité Autorité conseil :
-détenir le droit d’être consulte
Autorite fonctionnelle : -les cadre hiérarchique
-les spécialiste de service du personnel

3. 3Bilal ezzarouali
4- Les activités de gestion du personnel
Organisation du
travail : design
organisationnel
-Division et Spécialisation du travail.
- Organisation hiérarchique
-Le contrôle est assure par la hiérarchie pour vérifier les règles et les
objectifs.
Organisation du
travail : design de
l’emploi
-Les emplois sont fragmentes et spécialises
-Les exigences d’emploi définissent le profil
-Pour faciliter les controles,
Recruitment -En pas de post vide
-L’adéquation entre les exigences d’emplois et les compétences de
l’emplois
Evaluation de
l’employé
-avec des normes définissent la contribution attendue de l’emploi.
Gestion des
carrières
-Dans la condition Eco favorables : l’entreprise garantie le servite
d’emploi.
Formation et
développement
-Le développement des emplois n’est pas une préoccupation de
l’organisation traditionnelle
Rémunération -La rémunération est liée au rendement dans la production
-La rémunération en fonction de poste et de l’ancienneté pour hiérarchie
Relation avec les
employés
-La communication
-En cas de suggestions, elles doivent passer par la hiérarchie
5- Le responsable du service personnel
- S’occupant d’une ressource peu valorisée,
- S’occupant des taches d’utilité douteuses
II : La gestion du personnel face au défi du changement
1. Le défi lancé par les changements économiques
Limitation de la croissance
économique
1945-1974 : trente glorieuses ; forte période de croissance
1973 : croissance limite dans la production et de l’emplois
Augmentation de l’incertitude -le climat d’incertitude augmente le niveau de stress des
entreprises ; elles doivent s’y adapter pour survivre
Augmentation de la
concurrence
-limitation de la croissance du marché.
-augmentation de la compétence étrangère.
Impact sur les ressources
humaines
-ces stratégies exigent que le RH soit : plus productivités,
plus polyvalentes, et mobilisée.
2. Le défi technologique
Le changement technologique Impacts sur la ressource humaine
-Nouveau produit (axe vertical)
-produit déjà existant (axe horizontal)
Changement technologique :
- supprime les emplois
-changer les conditions de travail.
3. Le défi de la main-d’œuvre
Féminisation accrue de marché
de travail
-le nombre de femmes est en augmentation

4. 4Bilal ezzarouali
Niveau d’instruction plus élevé -Élévation du niveau de scolarité
-Elévation du niveau des connaissances
-Main-d’œuvre professionnelle de plus en plus importante
Nouvelles attentes au travail -des nouveaux cadres utilisent leur compétence
-l’amélioration des compétences des emplois
-la volante de travailleur d’apprendre
III : Les caractéristiques de la nouvelle gestion des ressources humaines
Une gestion
stratégique
-accompagnement de la GRH aux besoin organisation et aux objectif
stratégique pour s’assure à l’avance.
Une gestion
contingente et
culturelle
-contingente : il n’y a pas une bonne manier des gères les RH. Mais
autant de pratique qu’il y a des contextes particuliers
-culturel : une gestion qui par des symboles et des pratiques transmet
aux emplois des valeur libéraient leur créatif
Une gestion de plus en
plus mobilisante
L’employé est essentiel au succès de l’entreprise et que sa mobilisation
est indispensable et nécessite
de grands efforts
Une gestion de plus en
plus individualisée
Chaque employé à des caractéristiques particulières. Donc les
organisations tendent à gérer chaque emploi comme un système
indépendant.
Le personnel est plus
une ressource qu’un
coût
L’approche moderne considère le personnel comme une ressource sur
laquelle il faut investir.
Partie 2 : Fonctions des ressources Humaines
I : Définition de la GRH,
La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de fonctions et de pratiques
ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus
grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association,
entreprise, administration, etc.).’ (Source : Wikipédia)
La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines :
administration du personnel.
gestion des rémunérations.
gestion de la formation.
gestion des compétences.
gestion des conflits.
II : Les objectifs de la fonction
Attirer
Vers l’organisation le nombre suffisant de personnes possédant des
habilités et de l’expérience.
Conserver Par la gestion de la carrière, promotion interne, ...
Développer Par la formation

5. 5Bilal ezzarouali
Motiver et
satisfaire
Par l’évaluation des performances des salariés et la rémunération au
mérite ; bonne communication avec les salariés et avec les représentants
des salariés ;
Être efficace
Par l’acquisition et la conservation de RH qualifiées ; l’atteinte de haut
niveau de performance et la production de produits de qualité; le Contrôle
des coûts, …
III: Employ
1- Decomposition de l’ employ:
2- Définitions(exemples) : Geste-opération - tâche - poste - emploi
Terme Définition Exemple
Gests Toute action observable, accomplie par un membre
du personnel en vue de l’exécution d’une
opération.
Manipulation d’un
ordinateur pour le
traitement de
texts
Opération Toutes les composantes d’une tâche, à la fois
physiques et mentales. Requérant des aptitudes, des
connaissances des habilités.
Taper des factures
pour des clients
débiteurs
Tâche
(ou
attribution)
Partie d’une fonction de travail, d’un emploi ou
d’un poste, demandant un effort physique ou
mental en vue de l’atteinte d’un objectif spécifique.
Taper des lettres ;
classer des dossiers ;
accueillir et répondre
à des clients
Poste Ensemble de tâches, de devoirs et de
responsabilités. C’est un terme à connotation
individuelle,
Secrétaire
Employ Ensemble de postes, de devoirs et de
responsabilités qui regroupent un ensemble de
postes ayant des caractéristiques semblables
Personnel de bureau
Function Terme utilisé pour résumer ce qui doit être fait
pour s’acquitter des obligations d’un poste.
Effectuer du travail de
bureau
IV : Différence entre fonction RH et SRH :

6. 6Bilal ezzarouali
➢ La fonction RH naît en même temps que l’organisation, dès que le promoteur de
l’entreprise décide d’embaucher une personne pour l’aider.
➢ C’est un choix de l’organisation que d’avoir ou non un SRH.
➢ La fonction RH conditionne la structure du SRH
V : Service des ressources humaines :
Création du Service
ressources humaines
Ça dépend le nombre de travailleur et le nombre d’activité de la
fonction RH dans l’organisation
Structure
organisationnelle du
SRH
-La structure organisationnelle se définit à travers des voies normales
de Communication par lesquelles l‘information circule du haut vers le
bas et inversement.
- Il n’y a pas de structure-type idéal du SRH.
Type d’autorité du
SRH
Hiérarchique : - autorité direct (de supérieur a subordonne)
-l’individu relevé d’un seul supérieur pour activité
Fonctionnelle
Etat-major : -Pas d’autorité
De spéciale : Autorité liée à la spécialisation
Mixte : l’individu relevée d’un ou de plusieurs supérieur
Titre du responsable
du service RH
Dans la plupart des grandes organisations, on attribue l’un des titres
suivants à ce responsable :
« Chef du service du personnel »
« Directeur de personnel »
VI : Les activités de la GRH
Activités de base
Il y a principalement cinq types d’activités opérationnelles de la GRH :
- planification de la main-d’œuvre
-L’analyse des emplois et évaluation des emplois
-Gestion de la rémunération
-Acquisition des RH
-Développement des RH
Activités
mobilisatrices
-Planification des effectifs -analyse des emplois -évaluation des emplois
-rémunération direct -avantage sociaux -recrutement -sélection -
évaluation de la performance -formation -gestion de carrières.
Activité
mobilisatrice
Leadership satisfaction et motivation -partenariat salaries -
communication -culture au travail -rapport collectif de travail -contrats
de travail -santé et sécurité.
Activité
d’équilibre et de
rééquilibre
Gestion de l’équilibre -gestion des emplois -gestion de stress -gestion de
temps.
-gestion de la discipline -gestion de dysfonctionnement.
Partie 3 : Aspects juridiques de la fonction
I- Définition du code de travail
« Le droit du travail est l’ensemble des règles juridiques applicables aux relations
individuelles et collectives qui naissent à l’occasion du travail entre les employeurs privés ou
assimilés et ceux qui travaillent sous leur autorité »

7. 7Bilal ezzarouali
II- Historique du droit marocain du travail
- promulgation → 11 septembre 2003
-Des modifications de la loi 65-99 ont été publiées dans le bulletin officiel du 6 mai 2004
III- Conventions collectives
Définition
La convention collective est un « contrat écrit » régissant les relations de
travail conclu entre, les représentants des organisations et des employeurs.
Objet
-La détermination du salaire de chaque catégorie professionnelle
-L’organisation de la formation
-Les conditions de travail,
Obligations
Les entreprises se doivent d’afficher toutes les informations concernant la
convention collective
IV- Règlement intérieur
L’employeur et les salariés sont tenus au respect des dispositions du règlement intérieur.
V- Contrat de travail
Définitions
Acte par lequel une personne s'engage à travailler sous l'autorité
d'une autre, moyennant rémunération et pour une durée
déterminée ou indéterminée.
Les types de contrats de
travail
Le contrat à durée indéterminée (CDI)
Le contrat à durée déterminée (CDD)
Le contrat pour accomplir un travail déterminé :
-le remplacement d’un salarié ;
-L’accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise ;
-Lancement d’un nouveau produit.
La période d’essai
La période d’essai : est un temps pendant lequel, le candidat est
mis à l’épreuve, avant d’être embauché
définitivement.
La période d’essai dans le cas du CDI est fixée à :
-trois mois pour les cadres et assimilés
-un mois et demi pour les employés
-quinze jours pour les ouvriers
La période d’essai dans le cas du CDD :
-Une journée au titre de chaque semaine de travail :
→2 semaines lorsqu’il s’agit de contrats d’une durée inférieur à
6 mois
→1 mois pour une durée supérieure
Les obligations du salaries
- responsable de ses actes, de sa négligence
- respecter les dispositions législatives ou réglementaires
- soumis aux dispositions des textes réglementant
Les obligations de
l’employer
- préserver la sécurité, la santé
- maintien des règles de bon conduit, de bonne moralité dans
l’entreprise.
- communiquer aux salariés par écrit lors d’information :
+Le règlement intérieur ;
+Les horaires de travail ;

8. 8Bilal ezzarouali
VI- Cessation du contrat de travail
6.1 Préavis
- Délai minimum du préavis est 8 jours.
-une permission d’absence pour que le salaries recherche des emplois.
- doit être observé dans tous les licenciements sauf dans le cas de faute grave.
6.2 Fautes graves
Fautes graves commises par
l’employeur à l’encontre du salarié
Fautes graves pouvant provoquer le
licenciement du salarié
L’insulte grave ; violence contre le
salarié ; le harcèlement sexuel ;
l’incitation à la débauche.
- Commettre les actes suivants à l’intérieur de
l’établissement ou pendant le
Travail
- Le refus délibéré et injustifié du salarié
d’exécuter un travail de sa compétence
- L’absence non justifié ≥4 jours, pendant une
période de 12 mois ;
6.3 Indemnités de licenciements
-Pour le salaries a un CID après 6mois de travail
-96H→ inferieurs de 5ans d’ancienneté
-144H→ 6-10 ans d’ancienneté
-192H →11-15 ans d’ancienneté
-240H→ supérieurs de 15ans d’ancienneté
6.4 Cessation du contrat de travail par type de contrat
Type A la fin de contrat
CTD À la fin du travail qui a fait l’objet du contrat.
CDD Prend fin au terme fixé par le contrat.
CDI
-volante du salarie (démission)
-volante de l’employeur (licenciement)
6.5 Licenciement
Est interdit le licenciement d'un salarié sans motif
Les motifs : -faut non grave
-faute grave
- technologiques, structurels, économiques ou fermeture des entreprises.
Sanctions disciplinaires pour faute non grave
L'employeur peut prendre l'une des sanctions disciplinaires suivantes à l'encontre du salarié
pour faute non grave :
-l'avertissement
-le blâme
-Un deuxième blâme ou la mise à pied pour une durée n'excédant pas huit jours
-un troisième blâme ou le transfert à un autre service ou, le cas échéant, à un autre
établissement, le lieu de résidence.
Licenciement pour faute
grave
Le salarié peut être licencié sans préavis ni indemnité ni
versement de dommages - intérêts.

9. 9Bilal ezzarouali
Pour motifs tech,
Struc ou éco
Les salariés bénéficient des indemnités de préavis et de
licenciement, en cas de l'obtention ou non par l'employeur
de l'autorisation de licenciement.
Licenciement abusif
Le salarié bénéficie, de versement de dommages intérêts et
de l’indemnité de préavis et de l’indemnité de perte
d’emploi.
VII- Durée du travail
Activités non agricoles :
+ 2288 heures dans l’année
+ 44 heures par semaine
+ 26jours pour mois
Activités agricoles :
+ 2496 heures dans l’année
VIII- Heures supplémentaires
activités non agricole
-25% : 6H-21H (jour ouvrable)
-50 % : 21H-6H (jour ouvrable)
-50 % : 6h-21h (jour du repos)
-100 % : 21h-6h (jour du repos)
activités agricole
-au lieu de 6-20 →5-20
-au lieu de 20-6 →20-5
IX- Salaires
Le salaries minimum légal (fixe par la loi) :
-SMIG : horaire est de 13,46DH/H
-SMAG : horaire est de 69,73DH/J
X- Repos hebdomadaire et jours fériés
- Le repos hebdomadaire : (moins 24 heures)
- Les jours fériés : les jours de fêtes payer, les jours déterminée par voie réglementaire.
XI- Congés annuels payés
Après 6 mois de service continu le salarie à doit à un congé annuel paye :
-un jour et demi : mois de services
-2 jours : mois de service (salaries âges <18)
XII- Caisse Nationale de la Sécurité Sociale (CNSS)
La CNSS assure à ses assurés :
-une protection contre les risques de suppression de revenu en cas de maladie
-des allocations familiales.
-une pension de survivants.
XIII- Inspection du travail
Les agents de l’inspection du travail sont chargés :
-d’assurer l’application des dispositions législatives et réglementaires relatives au travail.
-de fournir des informations et des conseils techniques aux employeurs.
-de procéder à des tentatives de conciliation en matière de conflits individuels du travail.
XIV- Missions et effectifs des délégués des salariés

10. 10Bilal ezzarouali
Mission
- présenter à l'employeur toutes les réclamations individuelles qui sont
relatives aux conditions de travail
- saisir l'agent chargé de l'inspection du travail de ces réclamations, au cas
où le désaccord subsiste
Effectif
-10-25 salaries→1 titulaire et 1 suppléant
-26-50 salaries→2 titulaires et 2 suppléants
-50-100 salaries→3 titulaires et 3 suppléants
-100-250 salaries→ 5 titulaires et 5 suppléants
-250-500 salaries→7 titulaires et 7 suppléants
-500-1000 salaries→ 9 titulaires et 9 suppléants
XV- Comité d’enterprise:
Mission
« Un mission consultatif »
- les transformations structurelles et technologiques
- le bilan social de l'entreprise
- la stratégie de production de l'entreprise
- l'élaboration de projets sociaux.
Effectif
- 'employeur ou son représentant
- deux délégués des salariés
- un ou deux représentants syndicaux dans l'entreprise,
Partie 4 : Planification des ressources Humaines
Définitions PRH Objectif PRH
C’est l’activité de base qui regroupe l’ensemble des
activités permettant aux dirigeants d’une organisation,
en collaboration étroite et harmonieuse avec tous les
niveaux hiérarchiques, d’identifier, d’analyser,
d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs humains
qui répondront à la fois aux objectifs de l’organisation et
aux objectifs particuliers des salariés à travers des
stratégies à court, moyen et long terme.
-Prévoir l’équilibre entre les
disponibilités et les besoins en main-
d’œuvre.
-Élaborer des programmes pouvant
prévoir les besoins en main-d’œuvre.
-Prévoir les contraintes financières liées
aux coûts de la main-d’œuvre.
Processus de planification des RH
Analyse de
l’environnement
Externe : on examine les transformations (politiques, économiques,
techniques, pénurie et surplus de main-d’œuvre sur le marché de
travail, etc.)
Interne : -les aspects internes actuels de l’organisation : (objectifs
Stratégiques…)
-Les caractéristiques de ses RH (le climat organisationnel …)
Identification des objectifs
et des besoins
-L’organisation se fonde sur ses objectifs globaux pour déterminer
ses besoins éventuels en main-d’œuvre.
-L’analyse des besoins futurs en main-d’œuvre d’une organisation
exige des réponses à des questions fondamentales.

11. 11Bilal ezzarouali
Inventaire des postes et des
effectifs existants
Inventaire des postes existants : Une étude approfondie de la
structure actuelle.
Inventaire des effectifs existants : doit être fait avec soin en
recueillant le plus de renseignements possibles.
Postes et effectifs
prévisionnels
Postes prévisionnels : les post à créer dans le futur
Effectifs prévisionnels : le besoin futur en main-d’œuvre
Postes à éliminer et les
départs
Postes à éliminer : pour modifier la structure (supprime les postes
existant)
Les départs : décès, retraites, licenciements, démissions, …
Analyse des écarts
Postes disponibles = postes existants + postes prévisionnels - postes
à éliminer
Effectifs moyens en place = effectifs existants + effectifs prévus
d’embauche - départs
Ecarts = postes disponibles – effectifs moyens en place
Etablissement de plans
d’actions
Les écarts étant évalués, il faut passer à l’étape de l’élaboration du
programme d’actions qui sera le plus apte à satisfaire les besoins
réels de l’organisation.
Vérification du processus
et ajustement
-Toute bonne planification des effectifs suppose l’anticipation de
certain résultat.
-Il importe de mesurer ces écarts durant et à la fin de la période de
planification.
Partie 5 : Analyse des emplois
I : Définitions de l’analyse des emplois :
Est une procédure qui utilise une méthode appropriée pour la collecte systématique de faits
précis concernant un emploi étudié à une période donné, permettant ainsi de tracer le profil de
cet emploi avec toutes ses composantes, soit sa description et sa spécification
II : Processus de l’analyse des emplois :
Etapes Description
Préparation
Détermination des objectifs et des responsabilités pour chaque
personne implique dans l’organisation.
Identification des
emplois
Spécification des déférents catégorie d’emplois à analyse
Choix de la technique
et d’analyse
Entrevue, journal, titulaire de l’emplois, analyse spécialité.
Recueil de
l’informatique
Question à se poser sur l’informations à recueillie.
Rédactions des
descriptions d’emplois
Établissement du contenu des taches liées aux postes de chaque
emploi a analysé.

12. 12Bilal ezzarouali
Spécification des
emplois
Identification des factures exigées par les spécifications des taches
décrites.
III : Descriptions des emplois et exemple :
Identification de l’emploi
- situer l’emploi dans l’organigramme de l’organisation ;
- identifier l’emploi.
Sommaire
C’est un résumé dans lequel on trouve les principales tâches de
l’emploi.
Tâches
- les tâches secondaires et principales : présentées par ordre
d’importance.
- les tâches occasionnelles sont également spécifiées.
IV : Définitions du profile d’emplois :
Le profil des emplois fait appel à des capacités personnelles qui sont déterminées à partir
d’indications précises et essentielles que l’on trouve dans le contenu de l’analyse des emplois.
Chapitre 6 : évaluation des emplois
I- Définition :
Est une activité de la GRH reposant sur une démarche pour analyse et comparer les exigences
des différents emplois au sien d’une organisation en vue de détermine, sur une base logique,
leur valeur relative et d’établir une hiérarchie des emplois.
II- Utilité de l’évaluation :
-résoudre les écarts de salaire de base.
-attribuer un salaire de base équitable.
-hiérarchiser les emplois en fonction de leur exigence.
-facilite une comparaison des rémunérations de base.
III- Facteurs d’évaluation :
Sont des éléments permettent d’apprécier la valeur d’une personne dans l’exécution des
taches de son emploi.
IV- Niveaux, pondération des facteurs et allocation des valeurs :
Niveaux
- Une fois les facteurs choisis, il faut détermine des niveaux pour
chaque D’eau.
- Les niveaux doivent être clairement définis et gradues.
- Il n’y a pas de règle générale pour établie le nombre minimum ou
maximum de niveau.
Pondération des
facteurs
Consiste à établir le poids de chaque facture, à les comparer et classer
suivant les exigences prioritaires de chaque emploi.

13. 13Bilal ezzarouali
Allocation des
valeurs
- L’allocation des valeurs consiste à attribuer des valeurs.
- L’allocation peut varier en fonction de la technique d’évaluation
appliquée.
Partie 12 : Concepts liés à la GPEC
Aptitude
Ensemble des dispositions physiques et intellectuelles, naturelles
ou acquises d’une personne à accomplir une tâche.
Habilité
Qualité d'une personne compétente dans un champ d'activité
donné ou dans l'accomplissement d'une tâche particulière.
Compétence
Un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être qui sont
manifestés dans l’exercice d’un emploi/métier, dans une situation
donnée.
Validation d’une
compétence
Il s'agit de la reconnaissance explicite et officielle de la
compétence du salarié. Cette reconnaissance peut être interne à
l'entreprise ou externe.
Compétence
individuelle
Est la capacité d’un individu à mobiliser ses propres ressources et
celles de son environnement de travail pour atteindre des
résultats prédéterminés en situation professionnelle.
Compétence collective
Est un agrégat entre les compétences que possèdent les individus
augmentées d’un effet groupe provenant de la dynamique
collective des acteurs.
Compétences requises
Compétence associée à un emploi, et dont l'entreprise estime
qu'elle est indispensable, à un certain niveau, pour une personne
occupant l'emploi.
Compétences acquise
(réelle)
-Compétence maîtrisée par un salarié.
-Cette compétence doit correspondre à la compétence requise par
l'emploi qu'il occupe, et donc faire l'objet de perfectionnements
et de mises à niveau réguliers.
Les « savoirs », les «
savoir-faire » et les «
savoir-être » et le «
savoir agir »
Savoirs : Ensemble des connaissances théoriques et pratiques.
Savoir-faire : Mise en œuvre d'un savoir et d'une habileté
pratique maîtrisée dans une réalisation spécifique.
Savoir-être : Terme communément employé pour définir un
savoir-faire relationnel.
Savoir agir : caractérise le professionnel. Il ne se réduit pas au
savoir-faire ou au savoir opérer.
Compétences
spécifiques et
Compétences spécifiques : ce sont les compétences spécifiques
du métier qui ont une composante directement utilisable dans
l’emploi.

14. 14Bilal ezzarouali
Compétences
transversales
Compétences transversales : permettent de maîtriser son emploi
dans un environnement ouvert.
Niveau de maîtrise
d’une compétence
Une compétence peut être maîtrisée à des niveaux plus ou moins
élevés. Il est donc souvent utile d'associer à une compétence
plusieurs niveaux de maîtrise.
Professionnel
Trois niveaux de professionnalisme peuvent être distingués :
- Débutant,
- Professionnel confirmé,
- Expert.
La performance,
l’expérience, les
compétences et le
potentiel
La performance : qui mesure les résultats qu’une personne atteint
L’expérience : qui est l’ensemble des situations vécues à
l’intérieur de l’entreprise
Les compétences : qui définissent ce que la personne maîtrise
Le potentiel : qui est l’ensemble des dispositions personnelles
encore incomplètement exploitées qui permettent à une personne
d’évoluer vers d’autres fonctions ou métiers.
Emploi
Regroupe un ensemble de poste présentant des proximités
suffisantes en termes de contenu d’activité et de compétences.
Emploi type
Regroupement sous un même intitulé de plusieurs postes actuels
ayant une proximité de contenu et d'exigences de compétences
Familles
professionnelles
Ensemble cohérent d’emplois-types entre lesquelles il existe une
proximité de compétences professionnelles fondée sur un partage
d’outils, de techniques et de connaissances.
- Un niveau d’agrégation qui sous-tend la logique métier ;
- Un espace naturel de mobilité et d’évolution de carrière.
Emploi cible
C'est un emploi futur exprimant un choix de l'entreprise sur les
évolutions souhaitables.
Emploi clé ou
stratégique
Emploi-type ayant pour l'entreprise une importance cruciale.
Emploi sensibles
Emploi-type pouvant être profondément modifié
(quantitativement et/ou qualitativement) en raison de
transformations prévues
Macro compétence
C'est un regroupement de compétences collectives dans un
ensemble plus large définissant un savoir-faire fondamental de
l'entreprise.
L’employabilité
Est la capacité d’un salarié à conserver ou obtenir un emploi,
dans sa fonction ou dans une autre fonction
Cartographies des
compétences
Est un outil se présentant sous forme de tableau à double entrée,
permettant de croiser les compétences requises dans un périmètre
donné et les compétences détenues par les salariés actuels.
Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des
Compétences
Consiste à identifier les écarts actuels ou potentiels entre besoins
et ressources, collectivement et individuellement, et à mettre en
œuvre les actions appropriées pour combler ces écarts.