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La revue d'itération intégrée… Et autres fabuleuses pratiques Agiles adaptées au contexte de la SIQ
Le document traite de la mise en œuvre de pratiques agiles au sein de la Société Immobilière de Québec pour moderniser ses systèmes de gestion, en réponse à des défis tels que l'intégration de 44 systèmes différents et la nécessité d'une gestion efficace des ressources. Il souligne l'importance de l'adoption de méthodes agiles comme Scrum et XP, ainsi que la nécessité d'une collaboration étroite entre les équipes IT et les unités d'affaires. La conclusion recommande d'adapter l'agilité à la culture organisationnelle et de mettre en place des structures favorisant une gestion proactive des problèmes.
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- 1. La revue d'itération intégrée… Et autresfabuleuses pratiques Agiles adaptées au contexte de la SIQ Agile Tour Ottawa / Gatineau 28 novembre 2012
- 2. Société Immobilière deQuébec (SIQ) • Gestion du parc immobilier des ministères et organismes publics; • 5,5 millions de mètres carrés d’espaces répartis; • Plus de 1300 édifices en propriété et location.
- 3. , c’est plusde 12 ans en formation, accompagnement et développement Agile : Collaborateurs passionnés; Montréal, Québec, Genève (Suisse); Plus de 200 clients.
- 4. Qui sommes-nous? Guy Rochette(grochette@siq.gouv.qc.ca) •Directeur général des TI à la SIQ. Mathieu Boisvert (mboisvert@pyxis-tech.com) •Architecte fonctionnel agile à la SIQ; •Coach agile à Pyxis; •Chargé de cours à l’UQAM; •Co-Auteur du livre Choisir l’agilité.
- 5.
- 6. Le programme demodernisation • Architecture actuelle manquant de cohérence: 44 systèmes différents; • Infrastructure désuète; • Information de gestion déficiente: qualité des données compromises sans des sources uniques et fiables.
- 7. Enjeux • Livrer dansle budget et les temps: – Nouvelle phase chaque année pendant 6 ans; • Projet capital: – 11 000 j/h en 2011 sur 19 000 j/h planifiés en 2011, 35 ressources TI, 15 ressources affaires; • Nouvelles technologies: – Web et .NET; • Nouveau processus de développement: – Scrum, XP et Agile UP.
- 8. Pourquoi Agile? • Bâtirle meilleur logiciel possible dans les ressources disponibles; • Valeurs humaines enlignées avec la vision des gestionnaires; • Hypothèse que le coût total de développement sera moins élevé.
- 9.
- 10. Manifeste comme systèmede valeurs pour la SIQ • le logiciel fonctionnel est la meilleure façon de mesurer l’état d’avancement; • les conversations sont plus importantes que les processus en place, et; • accepter les changements, selon le contexte, est plus utile que le suivi d’un plan rigide.
- 11. Défis de l’adoptionde la méthode SCRUM • Livrer un nouvel incrément à tous les mois; • Documenter de manière incrémentale; • Découvrir le rôle du responsable de produit: cadence difficile pour les experts affaires; • Apprivoiser les pratiques agiles, comme l’engagement et la définition de terminé.
- 12. Rédaction d’un cadreméthodologique • Pour évaluer les incidences sur l’organisation; • Servir de base au matériel de formation: introduction au processus, introduction au rôle de responsable de produit; • Assurer la pérennité des façons de faire;
- 13. Vue d’ensemble del’organisation
- 14. Cadre méthodologique –Vue Globale
- 15. Cadre méthodologique -Détail
- 16.
- 17. Défis du développementd’une solution intégrée • Livrer une solution intégrée et fonctionnelle à toutes les itérations; • Résoudre les dépendances entre les carnets de produit des différents domaines d’affaires; • Coordonner le développement des liens inter-système; • Maîtriser les pratiques de développement logiciel XP.
- 18. Nouvelle relation avecles unités d’affaires • Expert affaires: Implication des directeurs immobiliers et propriétaires de processus aux démarrage de chaque phase; • Responsable de produit (RP) : Des employés d’expérience par équipe; • Coordonnateur des RP: Un directeur soutien à l’exploitation pour coordonner la planification de haut niveau; • Une démonstration à chacune des itérations au reste à l’organisation (affaires et TI) .
- 19. Stratégie pour livrerun système utile Comprendre les processus d’affaires et leurs liens Identifier les événements de vie et rédaction des cas d’utilisation Fixer la priorité des éléments des carnets de produit 19
- 20. Planification intégrée entreplusieurs équipes Processus d’affaire Coordonnateur responsable de la vision systémique Les carnets découlent Projet A Projet B Projet C des RP et RP et RP et processus son équipe son équipe son équipe d’affaires 20
- 21. Exemple d’un casd’utilisation Description du cas d’utilisation Projet mineur en construction de 15000$ en gré à gré en réparation majeure. Ordre Id de l’activité / Nom processus Intrants Extrants Remarques et descriptions Nom de l’activité du processus 1 CB1- Projet +/- 100k --- --- Réparation majeur / Amélioration 2 CB3- Créer un contrat Données relatives aux --- contrats 3 CB4 - Choix du mode de sollicitation --- --- Gré-à-Gré 4 CB5 - Autorisation choix du Vérifier licence Demande d'exception aux règles fournisseur d'attribution de contrat 5 CB7 - Saisir résultats --- nom fournisseur + montant 6 CB9 - Adjuger le contrat ? Oui- Cocher M3- Contrat publié dans SEAO l'adjudicataire 7 CB10 - Inscrire garanties, assurances Inscrire licence --- et licences 8 CB11 - Émettre le contrat Inscrire Date signature + Commande d'exécution Bloquer la CE nom signataire 9 PD- Réalisation des travaux Processus Parallèle : PD-CP1 à PD-CP4 21
- 22. La fabuleuse revued'itération intégrée !
- 23.
- 24. Suivi du projet •Pour l’ensemble des projets • Indices de performance des coûts et des délais • Sun Set Graph agrégé • Suivi de la livraison des fonctionnalités Programme selon les points d’efforts estimés pour l’ensemble des projets •Indicateurs traditionnels (faits, saillants, coûts, Projet demandes de changement, points en suspens et gestion des risques) •Indices de performance des coûts et des délais Itération •Sun Set Graph •Parking Graph •Suivi de la livraison des fonctionnalités selon les points d’efforts estimés •Indicateurs traditionnels (Faits saillants, coûts, demandes de changement, points en suspens et gestion des risques) •Carnet de commande •Stories et les tâches sont décrites et suivies dans un outil (URBAN TURTLE) •Burndown •Bilan de l’itération
- 25. Suivi de l’Itération Carnetde Graphique l’itération d’avancement (Burndown) Bilan de l’itération
- 26. Suivi du projet- SunSet Graph
- 27. Suivi du projet– cas d’utilisation (Parking Graph)
- 28. Reddition de compte– Programme ou projet Suivi de la livraison selon les points d’efforts estimés Faits DDC saillants Points en suspens Risques
- 29. Reddition de compte(suite) Indicateurs Sunset Graph Budget restant agrégé traditionnels
- 30. Reddition de compte(suite)
- 31.
- 32. Dynamique des équipes Analyste organique Développeurs Scrum Master Équipe Analyste Responsable fonctionnel de produit
- 33. Dynamique de gestion Coordonnateur des Architectes responsables de produit Coordonateur Bureau de des Scrum projet Masters Équipes
- 34. Mécanismes décisionnels Règlements des points en suspens •Lorsque la vision Niveau Comité Directeur nécessite des stratégique clarifications, le point est (décisionnel) soulevé au coordonnateur des responsables de produits Registre points en suspens (CRP) ou à l’architecte fonctionnel (AF) Niveau Chef de •Si le point n’est pas résolu rapidement tactique Directeur Projet projets TI et nécessite une recherche ou de le (vision) documenter, un point en suspens est Comité architecture soulevé par le CRP ou l’AF •Le point est adressé à la personne ayant la responsabilité ou les connaissances requises pour apporter Niveau Scrum une solution rapidement et selon le délai opérationnel Coordonnateur de Scrum requis; si le point n’est pas résolu en des RP (réalisation) Comité intégration temps opportun, le CRP ou l’AF fera une interprocessus proposition au comité d’architecture •Le comité d’architecture fait un suivi Rencontre hebdomadaire des points en suspens et organique s’il n’y a pas consensus, le point est Équipes de amené au comité directeur pour réalisation décision
- 35.
- 36. Culture du testet de développement • Nouvelles pratiques d’ingénierie et de programmation (orienté-objet, mock, services, composant web) • Intégration à tous les mois • Apprentissage du TDD (test-driven development) et BDD (behavior-driven development)
- 37. Implantation d’un serveurd’intégration continue
- 38.
- 39. Conclusion • Adaptez l’Agilité à la culture de votre organisation • Implantez l’Agilité par palier • Faites-vous appuyer pendant la transition • Pensez, dans le contexte multi-projets, à implanter rapidement, les moyens permettant la collaboration entre les équipes • Mettez en place une structure qui permet de régler rapidement les points en suspens • Pensez à adapter votre message, surtout en reddition de compte, aux différentes catégories de personnes qui le reçoivent • Adaptez votre style de gestion afin de ne pas faire d’ingérence tout en étant proche des équipes et informé • Évitez de prendre les crises à la légère. • Pensez à la pérennité
- 40.
Notes de l'éditeur
- #3 Organisme responsible de la gestion immobilière des
- #5 Guy est le mandataire de initiative AgileMathieu est conseiller avec les gens de la SIQ depuis le début de initiative en 2009
- #7 Projet ambitieux de renouveler les systèmes de mission, pour plusieurs raisons stratégiques pour la SIQ
- #8 État des lieux au démarrage de la transitionPlusieurs défis à relever pour les équipes de développement. La seule adhésion au .NET représente en lui seul tout un défi.Projet d’important pour la SIQ: environ la moitié des ressources sont engagés dans le projet de modernisation
- #9 Hypothèse que ça coutera moins cher: certains indice comme la simplification de la documentation et le la portée est balisé selon la portée, ce qui évite les dépassements de coûts, mais c’est lorsque nos systèmes seront majoritairement en entretien que nous serons en mesure de mesurer les gains véritables.
- #10 Présentation de soi et de nos entreprisesDurée: 10 minutesPortée : Slides 8 @ 13Temps accumulé : 10 minPrésentation de l’agenda. Étapes de la transition ou démarrage de la transition? À voir.
- #11 Pourquoi adopter agile à la SIQ?Certains concepts étaient particulièrement intéressant:- Le feedback sur les ajustement à apportés dés le début du projet ont été apprécié par le précédent DG- La gestion de produit agile permet d’assurer le meilleur livrable dans les ressources possibles: on peut imaginer comment cela est un avantage compétitif dans le milieu public ou les résultats sont observés à la loupe par le publicConstruire un esprit de corps avec la nouvelle équipe d’employéConversation versus quels processus?
- #12 La première étape a été d’adopter les mécanique de Scrum. Au départ, nous avions une seule équipe, un seul projet, avec un coach organisationnel et un coach d’équipe.: Les précédents ont été des sujets chaud pendant la 1ère année, mais aujourd’hui ils ne le sont plus.
- #13 Mathieu: Personnellement, j’étais sceptique d’écrire un cadre méthodologique. Comme l’agilité est un approche de travail, les coach agile ne sente pas toujours le besoin de formaliser le processus.Fait intéressant: il a été construit de manière incrémentale
- #14 Le cadre métho est concentré sur les équipes de développement, mais traite quand même du reste de l’organisation. Il était important pour nous de déterminer les impacts sur:Le bureau de projet: avec l’estimation en points d’effortL’équipe de gestion du changement: produire une documentation sur un produit développé de manière incrémentalL’équipe de direction: donner l’autonomie aux équipes, dans un cadre.
- #16 Nous avons fait un travail intéressant avec le cadre méthodeTraite des rôles, des activités et des livrablesInclus un processus d’assurance qualité, est compatible avec le RACIRespecte l’esprit agile: précaution de ne pas prendre des travers non-agiles avec une méthode. Ne pas oubliez que l’important c’est l’interaction entre les individus, pas les outils et les méthodes.
- #17 Gestion de produitDurée: 10 minutesPortée : Slides 14 @ 21Temps accumulé : 20 min
- #18 Quand on intégrait, on voyait les lacunes!
- #19 Un aspect important des approches agiles c’est la collaboration des gens affaires. À la SIQ, cela c’est traduit de plusieurs manières:Nous avons affecté un PO dédié par équipe. Malgré qu’ils étaient très compétent dans leur domaine, ils n’étaient pas en mesure de concevoir ensemble une produit intégré. Nous avons trouvé un coordonnateur en mesure de créer une synergie. De plus, une pression de leur pairs (métier)Maintenant, non seulement nous livrons un nouvel incrément à tous les mois, mais en plus il est intégré
- #20 Inspiré par le storiy mapping, nous avons décider de basé la planification des carnets autour de cas d’utilisation, qui couvre de manière transversale le processus affaire. Cela permet d’identifier les priorité du carnetExemple du site de recherche d’emploiDans un contexte d’équipes multiples, on utilise les processus affaires: pas seulement sur un domaine intégré, mais intégré, pour identifier les interactions entre les différents domaine d’affaires. On peut imaginer comment les projets sont très liés au contrats et aux services financiers.Cette stratégie encourage la capitalisationet diminue le risque de ne pas livrer un produit utile et cohérent.
- #21 Ce qui fait que le RP permette de livrer ensemble un incrément intégré entre tous les domaines d’afffaires, en priorisant de manière coordonné la livraison d’un cas
- #22 Exemple d’un cas d’utilisation: représente un événement de vie dans le domaine d’affaire
- #23 Ce qui fait qu’à environ toutes les trois itérations, la démonstration est intégré, c-à-d que les RP démontrent ensemble un cas de vie réel avec toute ses implications.Vous pouvez voir comment l’événement attire les gens affaire qui peuvent constater et comprendre l’évolution du logicilelN’oublions pas que le but n’est pas d’aller en prod à chaque fois, même si ça serait possible, mais plutôt d’augmenter le feedback. On veut limiter au maximum les intégration en fin de parcours. De plus, cela permet de tester réelement le potentiel du logiciel avec un groupe de référence.
- #24 Reddition de compteDurée: 10 minutesPortée : Slides 22 @ 27Temps accumulé : 30 min
- #32 Dynamiques de groupeDurée: 10 minutesPortée : Slides 27 @ 29Temps accumulé : 40 min
- #33 Scrum Masters- Corps de métier- Rôle à temps partiel- Développement des compétencesArchitectes- Comités de métier- Vaincre le Us versus them- Éviter de dévenir le goulot d’étranglementResponsables de produit- Planification en groupe- Coopération avec les équipes de développement
- #34 Même si l’équipe est au cœur de la réalisation, cela n’empêche pas aux responsables de l’organisation de définir la vision d’architectures, de produit et de processus. Demande une coordination des différents responsables pour assurer une cohérence globale.
- #36 Pratique agilesDurée: 10 minutesPortée : Slides 30 @ 32Temps accumulé : 30 min
- #38 1200 tests unitaires au début de la phase 3 et 46% de couverture de code