Presentation budget programmes methodologies

Ateliers de mise à niveau des
compétences en matière de
Contractualisation et d’élaborati
de budget programme
Royaume du Maroc
Ministère de la santé La direction régionale de la santé à la
région SMD
Organise
Agadir, 18 juin2013
METHODOLOGIE
EL HASNAOUI AZOUZ
AD.MPH

Plan de la présentation
 Contexte
 Cadre conceptuel
 Présentation du dispositif de la
contractualisation
 La présentation du document final du
Budget Programme Régional
 Acteurs et organisation du travail
d’élaboration du Budget Programme
Régional
 conclusion

 Outil de gestion
 Délimite les responsabilités
 Permet d’instituer le dialogue
 Cadre idéal pour la déconcentration
C’est également :
Un terme générique qui désigne un dispositif global, formalisé, progressif,
visant l’amélioration de la performance selon une logique de résultat et
incluant : la planification stratégique et opérationnelle, la budgétisation, la
mise en œuvre, le suivi, la reddition des comptes et l’évaluation.
C’est également :
L’aboutissement d’un processus de planification intégré respectant
l’orthodoxie en la matière, clarifiant les engagements mutuels et liant la
responsabilité à la reddition des comptes.
La contractualisation

Contexte
 Une nouvelle constitution qui met en valeur la région, consacre les
principes de la bonne gouvernance et laie la responsabilité à la
reddition des comptes
 Un programme du gouvernement qui met en exergue les principes
de bonne gouvernance, de reddition des comptes, de transparence
budgétaire, de déconcentration, de régionalisation.
 La poursuite des chantiers de réforme budgétaire enclenché par le
premier gouvernement d’alternance
(Circulaire de Monsieur le Premier Ministre n°12/2001 du 25/12/2001 relative
à l’Adaptation de la programmation et de l’exécution du budget de l’Etat au
cadre de la déconcentration)
Recentrage des débats autour des politiques
publiques et substitution de la logique de
résultats à la logique de moyens

. Axes de la réforme de la dépense publique
1-Globalisation des crédits
Fongibilité et assouplissement
des procédures
5-Contractualisation
Déconcentration,
Engagements mutuels ,
Redevabilité
6-Cadre de Dépenses à
Moyen Terme (CDMT)
plus de Visibilité sur les
moyens
3-Partenariat entre l’État et
les associations
Objectifs communs,
moyens mutualisés
2- Gestion Intégrée de la
Dépense (GID)
Dématérialisation des
échanges et transparence
7- Cadre de mesure de la
performances
Suivi et Audit
4-Réforme du Contrôle
Allégement du contrôle à priori
et renforcement du contrôle
interne et du contrôle à
posteriori
E
n
O
E
U
V
R
E
E
n
c
o
u
r
s

Politique et choix gouvernementaux en Santé
NIVEAU REGIONAL
Analyse & diagnostic régional
Choix des Axes stratégiques
objectifs spécifiques
Actions/activités/opérations
Indicateurs / budgétisation
NIVEAU CENTRAL
Analyse et Diagnostic du système
DSR – Objectifs globaux
Indicateurs de mesure
Montage Financier
P
S
Mise en œuvre et Suivi
Résultats
Mesure de la Performance
R
E
CADRAGE STRATEGIQUE
6
P
R
Logique globale d’intervention

7
1 - Planification
Stratégique sectorielle
Outils de planification régionale
(Cadre logique, PEH, SROS, …)
Outils de gestion et
Système d’Information
Pertinence,
efficacité, efficience,
pérennité.
Outils de Planification
stratégique (Cadre stratégique,
Plan d’action & CDMT)
Choix
Gouvernementaux
& Politique Nationale
de Santé
Critères d’allocation
et Priorisation
Budget Programme et
Discipline budgétaire
Engagements
contractuels
Trajectoire du dispositif de contractualisation
Normalisation

L’étape de planification
Négociation
avec le niveau
central
Entente
Planification Régionale
Cadrage
Stratégique
Lettre de
Cadrage
Version provisoire du
budget programme
Régional
Procès
Verbal
Version Finalisée du
Budget- Programme
Régional
A
p
p
u
i
t
e
c
h
n
i
q
u
e
Stratégie sectorielle
2012 - 2016
Objectifs du Millénaire
(OMD), déclaration
gouvernementale, Vision
2020, Charte nationale santé,
… etc
Autres cadres de référence
PLANIFICATION
STRATEGIQUE
NATIONALE

Facteur déclenchant l’élaboration du BP
LETTRE DE CADRAGE PLURIANNUELLE N°024/DPRF/00 du
07 mai 2013
Celle-ci fixe, pour la période 2014-2016 (cycle de
planification)
1.Les acquis de la situation sanitaire au Maroc au cours des
huit dernières années .
2.les dysfonctionnements et faiblisses
3.Les principaux défis du système de santé
4.Plan d’action 2012-2016 (actions qui se déclinent
en 11 DSR)
5.Les modalités d’élaboration de Budget -programme

Objectifs recherchés de la démarche
La démarche vise à obtenir un Budget-Programme :
 Qui respecte les principes fondateurs de la stratégie de
contractualisation interne
 Qui s’inscrit dans les orientations stratégiques du Département en
matière de santé telles qu’elles découlent de la lettre de cadrage
 Qui émane d’une planification stratégique permettant une vision à
moyen terme
 Qui permet de lier les moyens alloués à des résultats escomptés
mesurables à l’aide d’indicateurs adaptés
 Qui respecte l’orthodoxie et la normalisation budgétaire dictée par
les lois des finances et par la note ministérielle sur la discipline
budgétaire

. Modalités pratiques d’élaboration du BP
7. La mise en place du Plan d’organisation des filières de
soins et d’initiation de la médecine de famille :
8. Le développement des soins de santé de base
notamment en milieu rural :
9. La mise en place du Plan National de santé des
populations à besoins spécifiques
10. Renforcement de la veille sanitaire et la lutte contre les
maladies
11. Le renforcement de l’encadrement par les Ressources
Humaines
Domaines stratégiques de résultats ( DSR) 2014-2016

Acteurs et organisation fonctionnelle
La recherche de la pertinence, de la cohérence, du consensus et
de l’exhaustivité du contenu du budget programme
requiert :
• Un pilotage direct et un engagement personnel du directeur
Régional à travers de:
• Mise en place d’un comité régional: délégués, chefs de services
régionaux, directeurs des hôpitaux, médecins chefs du SIAAP et
personnes ressources
• Une orchestration du dispositif par le Service régional de
programmation, de l’offre de soins et des ressources financières
• Une adhésion de l’ensemble des acteurs de la région et leur
implication dans toutes les étapes du processus dans le cadre des
organes régionaux de validation

De manière
continue
• Procéder à la collecte des données nécessaires au processus
de la planification; documenter tout événement ayant un
intérêt pour le processus de préparation du budget
programme
Juin • Analyse stratégique sanctionnée par l’élaboration du rapport
de diagnostic
• Formulation stratégique: DSR, axes, objectifs, les actions à
entreprendre, les ressources nécessaires et les indicateurs
Juillet • Arbitrage, ajustement au niveau régional et envoi du budget
programme
Septembre • Présentation et négociation du budget programme avec le
central
Acteurs et organisation fonctionnelle

Le référenciel
La préparation du Budget-Programme se base sur toute une
série de documents et mécanismes :
• Lettre de cadrage et/ou notes d’orientations
• Budget programme de la période précédente
• Rapports d’évaluation des projets
• PEH pour les hôpitaux
• SROS
• SRIS
• Plan stratégique régional
• L’appui du niveau central
• Tout autre outils ou documents pouvant supporter le diagnostic et
l’analyse à l’échelle de la région
• Au niveau de la forme on est appelé à respecter le canevas de
diagnostic stratégique.

Déroulement du processus d’élaboration du BP
PHASE I : CADRAGE STRATÉGIQUE
 Le Comité régional exploite la lettre de cadrage et engage une
discussion sur l’impact des orientations et objectifs stratégiques
du département au niveau de la région eu égard notamment au
bilan des programmes et projets en cours.
 Précise les orientations stratégiques à l’échelle de la région
 Met en place les structures de travail et fixe les modalités
pratiques d’élaboration du budget-programme (organisation,
méthodes, canevas de collecte des données et calendrier…)

PHASE II :Planification stratégique
Etape 1 : Analyse et diagnostic
 Procéder à une analyse stratégique permettant de réunir les
éléments d’appréciation nécessaires au positionnement de la
région, compte tenu des orientations du ministère
 Sur la base de l’analyse des forces et faiblesses du système de
santé au niveau de la région on décrit les opportunités à saisir
et les menaces à prendre en considération
 Identifier les axes requis pour la formulation stratégique.

18
1ère Etape : Analyse stratégique
• Environnement interne (Analyse
organisationnelle)
• Environnement externe
Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
(FFOM)

19
Analyse de l’environnement interne
IDENTIFIER
• Les forces (atouts internes de la région
sanitaire) qui permettent de réaliser ce que
l’on a prévu
• Les faiblesses (limites internes de la région
sanitaire) entravent l’atteinte des résultats

20
Quels éléments prendre en compte?
Forces Faiblesses
Les aspects
Organisationnels
Ressources
humaines
Infrastructures/Eq
uipements
Financement
Performances
réalisées

21
• Indicateurs démographiques et de santé au niveau de la région:
• Offre de soins publique et privée
• Densité médicale et paramédicale
• Situation sanitaire (principaux indicateurs de couverture sanitaire, médicale
et paramédicale, écarts intra et extra au sein de la région, et par rapport au
national)
• Données socio-économiques de la région
• Plans existants dans le secteur de population et santé (SROS,
PEH, Plan stratégiques régional, BP précédents, etc.)
• Budgets
• Rapport de projets
• Rapport d’enquêtes
• Entretiens (Dir Centrales, partenaires, etc.)
• Approches par recherche de consensus(TGN, Brainstorming…)
Analyse de l’environnement
interne

22
 Une situation antérieure  la tendance
 La Norme  observer l’écart
 Indicateurs d’autres organisation similaires
 Croisement des indicateurs : productivité, efficacité,
efficience de l’organisation  Qualité des services
dispensés
Formulation des problèmes
interne

23
Evaluation des forces et faiblesses
Les forces et faiblesses sont à évaluer sur
deux critères:
- la performance (forces et faiblesses) ;
- l’importance (important ou peu important).

24
Important Peu important
Performant
(Forces) I
forces à retenir
II
fausses forces
Peu performant
(Faiblesses) III
faiblesses à
combattre
IV
facteur secondaire
Elaborer un tableau à double entrée:

25
Forces Faiblesses
Les aspects
Organisationnels
Exemple : bonne
coordination au
niveau régional
Absence des outils de
gestion des
médicaments
Ressources
humaines
RH qualifiées Pénurie en RH
Infrastructures/Eq
uipements
Offre de soins
publique riche et
diversifiée
Vétusté des
équipements et de
certains bâtiments
Financement RF diversifiées Recettes propres
insuffisantes des CH
Performances
réalisées
Taux de vaccination
élevé au niveau de
la région
Incidence élevée de
la tuberculose

26
externe
IDENTIFIER
 Opportunités +
 Ouvrent de nouvelles perspectives à la région
sanitaire
 Menaces _
 Peut avoir une tendance défavorable sur la région
sanitaire

27
externe
ETUDIER
• Les caractéristiques physiques et géographiques de la
région
• L’aspect sociodémographique de la région
• Données socio-économiques de la région
• Le contexte épidémiologique de la région
• Les aspects politiques
• Les partenaires (ONG, Associations..)
• Autres intervenants (Secteur privé)
• Etc.

28
Opportunités Menaces
•Géographie
(environnement)
Exemple : Réseau routier
très développé (autoroute)
conditions climatiques
défavorables (inondations).
•Politique Politique régionale à
priorité sociale
changement de politique
•Economique Taux de pauvreté faible Nuisances industrielles
•Technologique Niveau tertiaire très
présent avec une
technologie de pointe
Cout élevé de la
maintenance des
équipements lourds
•Social (Démographie) Taux d’analphabétisme
faible
Développement du péri
urbain
•Partenariat Société civile active,
INDH
Faible coordination
intersectorielle

29
DSR Analyse de l’environnement
interne
Analyse de l’environnement externe
Forces Faiblesses Opportunités Menaces
DSR1
 Organisation (mode de
gestion)
 Ressources humaines
 Financement
 Infrastructures,
 Equipements et
installations
 Programmes sanitaires
 …..
 Aspects Démographiques et
socioéconomiques
 Cadre physique et
géographique
 Cadre juridique et
institutionnel
 Contexte épidémiologique
 Secteur privé
 Partenariat
 NTIC
 …….
DSR2
ANNEXE 1
SYNTHÈSE DE L’ANALYSE STRATÉGIQUE PAR DOMAINE STRATÉGIQUE DE RÉSULTAT
(ETAPE 1)

Au cours de cette étape sont réalisées les activités
suivantes :
(a) Description des axes stratégiques et priorisation
(axes, objectifs, Actions, Indicateurs)
(b) Estimation des ressources financières requises
(c) Budgétisation
Etape 2 : formulation stratégique

31
• Forces
• Lister
• Scorer
• Prioriser
• Opportunités
• Lister
• Scorer
• Prioriser
Définir les axes stratégiques
pour atteindre
le DSR
SURTOUT
Croiser les forces et les opportunités
FO stratégie
TGN

32
Matrice FFOM
Forces Faiblesses
Opportunités
FO OF
Menaces
FM MF
Etape 2: Formulation stratégique

33
choix stratégique
FO stratégies c’est utiliser les forces pour saisir les
opportunités externes : Meilleur scénario
– Saisit les capacités et compétences de
l’organisation pour profiter des événements
intéressants de l’EE
– les forces vont dans la même direction que les
opportunités

Exemple
DSR : Accélération de la réduction de la mortalité maternelle au niveau d’une région x
Réduction de la mortalité maternelle en milieu rural
34
Forces
Opportunités
Effectif important et suffisant des
RH (Médecins et infirmiers) au
niveau de la région
Réseau développé des ESSB au niveau de
la région
Existence de partenaires potentiels : ONG,
collectivités locales,…
Réorientation du partenariat notamment
avec les ONGs pour la sensibilisation
sur l’importance du suivi de la grossesse
au niveau des ESSB
INDH Renforcement de la stratégie mobile au
profit des populations éloignées et
enclavées dans le cadre de l’INDH
Existence de CHU dans la région Renforcement de l’encadrement
médical et paramédical notamment
en milieu rural

Etape 2 : formulation stratégique
Axe Stratégique n°1 Axe stratégique n°2 Axe stratégique n°3
Action 1
Action 2
Action 3
Action 1
Action 2
Action 3
Action 1
Action 2
Action 3
Objectif spécifique
Domaine Stratégique de Résultat
Indicateurs IndicateursIndicateurs
Objectif spécifiqueObjectif spécifique

formulation stratégique (suite)
Exemple
DSR Axe
stratégique
Objectif
stratégique
Action Echelle de
priorité
Indicateurs
Urgences
médicale
s
Pré-
hospitalières
Réduire les
décès
Réduire les
faux urgences
- Centres de
régulation
- Normalisation du
parc ambulancier
- Création des
SAMU
- 15 SMUR et 4 H-S
1.
2.
3.
- Taux de mortalité par
les AVP
Hospitalières Augmenter le
nombre des
passages aux
urgences
- 80 UMP
- Services Rea
- Urgences
spécialisées
1.
2.
- Nombre de passage
aux urgences
- Taux ?
Formation et
encadrement
Améliorer
l’encadrement
des urgences
en quantité et
en qualité
- CESU
- Centre
d’expertise en
évaluation des
urgences
1.
2.
- Nombre
- Taux
- Etc.

37
• Un objectif c’est qu’on souhaite atteindre,
• Les Objectifs expriment des résultats attendus assez
précis dans une période de temps donné
• La hiérarchisation des objectifs dépend de :
• La période de l’objectif: court, moyen ou long terme
• Le degré de généralité et de précision dans la formulation
de l’objectif
Formulation des objectifs

formulation stratégique
budgétisation
• En se basant sur la morasse budgétaire qui est,
actuellement, structurée sur la base des régions
sanitaires, chaque composante de la région
procède à la budgétisation des actions retenues
(chapitre, article, paragraphe et ligne
budgétaires).
• Dans le cas où une rubrique envisagée n’est pas
prévue au niveau de la nomenclature spécifique
de la région, il y a lieu d’exprimer le besoin en
catégorie ou nature de dépenses.

Etape 3 : Arbitrage et ajustement au niveau régional
• A ce stade le BP traduit une vision régionale intégrée : On procède alors à
une consolidation, intégration et à une synthèse au niveau de la
région par :
– la sélection des axes prioritaires à retenir au niveau régional,
– l’identification des actions opérationnelles à entreprendre en fonction
des ressources mobilisables
– le choix des indicateurs de suivi et d’évaluation
– l’élaboration du projet de budget régional
• Nécessité d’avoir une vision d’ensemble en intégrant :
– Tous les projets et actions à réaliser au niveau de la région (Hôpital –
RSSB – IFCS – Programmes…)
– Toutes les sources de financement y compris celles extra budgétaires
(notion d’exhaustivité)

Etape 3 : Arbitrage et ajustement au niveau national
• Présentation du BP qui fera l’objet de
négociations avec l’administration centrale
• Examen des conditions de type de contat :
– Partiel : axes stratégiques nécessitant un
intérêt très particulier;
– Total : tous les axes stratégiques
• Si les conditions sont réunies, les parties
décident de l’étendue du CONTRAT
PROGRAMME (la totalité ou partie du budget
programme)

4. Données Monographiques : Il s’agit de données bien choisies,
non commentés puisqu’elles seront reprises dans la partie relative à
la synthèse du diagnostic et de l’analyse (Canevas élaboré)
5. Note de synthèse du diagnostic stratégique : c’est l’économie
du diagnostic et de l’analyse stratégique et une interprétation des
données de la situation sanitaire reprises dans la monographie, pour
faire émerger les défis et les axes d’intervention préconisés dans le
BP, de manière à assurer le fil conducteur avec la formulation
stratégique) (10 pages maximum)
6. Formulation Stratégique : Matrice intégrée de présentation du
Budget Programme et comprenant pour chaque DSR les principaux
éléments du cadre logique (Canevas élaboré)
La présentation du document final du Budget
Programme Régional (suite)

7. Matrice des Indicateurs chiffrés : Désignation des valeurs
initiales et valeurs cibles. Ces indicateurs sont les mêmes que ceux
portés dans la matrice de formulation. Ils doivent être présentés
d’une manière logique en fonction de leur poids et de leur utilisation
prévisible lors du suivi de l’exécution du BP. Ils doivent pouvoir
répondre aux besoins de la région et de l’AC. (Canevas élaboré)
8. Plan d’action opérationnel de mise en œuvre du BP : c’est
un outil qui facilitera le suivi des réalisations. Il peut être présenté
sous forme de matrice reprenant les actions du BP et intégrant
certains éléments complémentaires du cadre logique (les résultats
attendus les échéances et les responsabilités). Il peut aussi être
présenté sous forme de Gant, chronogramme.
9. Conclusion : Synthèse, Organisation et modalités prévues pour le
suivi des réalisations, leçons à tirer de l’expérience et perspectives
d’avenir. (1 à 2 pages, maximum)

10. Tableaux et situations annexes : Ces annexes doivent être
soit des états détaillés clarifiant le contenu de certaines actions
portées sommairement dans la matrice de formulation, soit être des
états récapitulatifs synthétisant des éléments éparpillés dans la
formulation stratégique entre divers domaines, axes ou actions
stratégiques.
La liste de ces annexes est à identifier en fonction du besoin. A titre
d’exemple :
• Etat récapitulatif des besoins en Ressources Humaines
• Etat récapitulatif des crédits de fonctionnement dont SEGMA
• Etat des besoins en appui technique, assistance ou expertise
• Liste des opérations d’investissement priorisées et chiffrées
• Liste des opérations prévues dans le cadre du partenariat
• Autres états récapitulatifs le cas échéant.

La recherche de la pertinence, de la cohérence, du
consensus et de l’exhaustivité du contenu du
budget programme requiert :
• Un pilotage direct et un engagement personnel du
directeur Régional
• Une orchestration du dispositif par le Service
régional de programmation, de l’offre de soins et
des ressources financières
• Une adhésion de l’ensemble des acteurs de la
région et leur implication dans toutes les étapes
du processus dans le cadre des organes
régionaux de validation
Acteurs et organisation du travail d’élaboration du
Budget Programme Régional


L’étape de formalisation
L’étape de la reddition des
comptes et évaluation

L’ÉTAPE DE LA REDDITION DES
COMPTES ET ÉVALUATION
L’ETAPE DE FORMALISATION

Reddition des comptes et évaluation

Facteurs clés de succès
Parmi les facteurs clés de succès de la démarche :
• Une communication assez large au sujet du BP et une
recherche du consensus à l’intérieur de la région
• Une communication et un échange permanent avec les
directions centrales chacune dans son domaine de
compétence
• Des équipes de travail pluridisciplinaires
• La recherche constante des LIENS :
– entre les ressources demandées et les résultats
escomptés
– Entre toutes les étapes du processus
• Un effort en matière de formation, le recours si possible
à l’outils informatique
• Retenir les indicateurs adaptés

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