Este documento presenta una introducción al enfoque de planificación de escenarios de Oxford. Explica que los escenarios son historias plausibles sobre posibles contextos futuros para una organización, y no predicciones. La metodología involucra definir 2-3 escenarios alternativos para evaluar cómo podría afectar diferentes contextos futuros la estrategia de una organización y prepararla para múltiples posibilidades. Los escenarios se basan en tendencias e incertidumbres del entorno y son útiles para organizaciones que operan en ambientes turbulentos e

1. DIÁLOGOS DE FUTURO CON RAFAEL RAMÍREZ
RESUMEN DE LA PRESENTACIÓN DE RAFAEL RAMIREZ
INTRODUCTION TO THE OXFORD SCENARIO PLANNING APPROACH
SESIÓN 11 DE DICIEMBRE DE 2019

2. ¿Qué son los escenarios?
Los escenarios son historias coherentes que describen un conjunto de contextos futuros
plausibles sobre un tema específico. Deben ser para alguien, tener un propósito fijado, y un uso
pre- especificado, así como determinar la forma en que podrían suceder.
Si no se pueden aterrizar los escenarios en algo que está programado para el utilizador o si no
hay un utilizador y un uso, los escenarios no serán útiles.
Los escenarios no son:
× Predicciones
× Probabilidades ni preferencias
× Basados en hechos, porque los hechos pertenecen al pasado
× Sobre uno mismo
× Para cualquiera
× La verdad, porque la verdad científicamente está basada en hechos y los hechos
corresponden al pasado. No se busca crear verdades, sino que sean útiles
Los escenarios son:
✓ Asunciones y ficciones
✓ Plausibles, útiles y sirven para un fin
✓ Sobre el contexto que rodea la organización
✓ Para alguien en concreto
✓ Dinámicos, son un proceso
¿Por qué y cuándo es necesario trabajar con escenarios?
Las evidencias demuestran que entidades públicas y privadas, entre las que se encuentran
grandes empresas de referencia a nivel internacional en diferentes sectores, a veces definen sus
estrategias pensando en un futuro que se demuestra que no existe y se van creando
organizaciones para un futuro que nunca llega. Normalmente esto se debe a que se utilizan
previsiones, que definen un único futuro, y que en un entorno como el actual, se demuestra que
no funcionan.
El hecho de contemplar un solo futuro y errar en él puede tener efectos muy negativos, tanto
en la definición de políticas públicas como en el valor de las empresas.
Tener “mapas” alternativos del futuro es importante para la estrategia, para intentar minimizar
su fracaso. En un estudio de 80 estrategias que habían fallado, se concluyó que el 82% atribuían
el fallo a “falsos prejuicios”, al considerar como buenos los “mapas” que funcionaron en el
pasado, sin adaptarlos al futuro que se venía.
Por tanto, seas el tipo de empresa que seas, grande o pyme, tener un solo mapa es peligroso, y
por lo tanto, construir 2 ó 3 mapas y preparar el terreno para diferentes mapas futuros, ayuda.
El futuro no es el largo plazo, es lo que está por venir, lo que va a suceder con el tiempo y se
supone que es diferente del presente. El futuro viene hacia nosotros, nosotros no vamos al
futuro, y este matiz es importante. La predicción es mirar al futuro desde el presente y desde el

3. pasado y hay muchos temas que se pueden abordar con predicción/ previsión. Sin embargo, la
prospectiva es la atención que damos a ese futuro que viene hacia nosotros. Con escenarios no
se trabaja para el futuro, como hacen los que realizan previsiones sino que, se trabaja con el
futuro para el presente.
Así, en vez de crear los “mapas” en 2019 para navegar de 2019 a 2030, se hace al revés, desde
2030 hacia 2019. El punto de vista de 2030 mira a 2019 y se identifican las diferencias entre las
dos situaciones.
Los escenarios funcionan bien en entornos con turbulencia, incertidumbre y ambigüedad
(entornos TUNA: turbulence, uncertainty, novelty, and ambiguity).
Los escenarios siempre son, como mínimo, 2 y para que su definición sea posible en una
organización ésta debe considerar el desacuerdo (la defensa de varios posibles futuros) como
un activo y no como un pasivo. Si la cultura organizativa busca solo el acuerdo inmediato entre
las personas y el desacuerdo es un pasivo, los escenarios no van a funcionar. Hay que construir
una cultura donde se puedan aceptar 2 ó 3 visiones posibles del futuro y donde se piense de qué
manera se va a saber si empieza a desarrollarse uno u otro o si se pueden desarrollar los
diferentes escenarios en diferentes ámbitos/ países, etc.
La clave es imaginar los futuros alternativos desde el contexto a la empresa y decidir cómo se
prepara la estrategia en relación, a dichos diferentes futuros posibles.
Cuestión para la reflexión: ¿qué “mapa” tienen las empresas vascas sobre el futuro en el que va
a navegar su estrategia y cómo sabe si ese mapa es el bueno o no?
La metodología
La metodología de escenarios de Oxford es útil, no solamente para grandes empresas, sino
también para pequeñas y medianas empresas puesto que puede adaptarse fácilmente. También
se puede desarrollar por equipos grandes o pequeños. En el caso de las pymes, es fundamental
la colaboración, independientemente de la actividad en la que estén. Al definir los escenarios
sobre el contexto de la empresa, se puede pensar en un contexto compartido para el que,
posteriormente, cada pyme definirá su estrategia.
Su objetivo es definir 2 o 3 “mapas” en los que se ve la misma situación desde varios puntos de
vista diferentes situados en el futuro, pero mirando al presente.
Con esta metodología se trabaja en la parte del futuro que no es previsible.
En un ejercicio de prospectiva, se recomienda no pasar más de un tercio de la inversión de la
organización haciendo los escenarios, los dos tercios son para asegurarse que van a ser
utilizados, quién los va a utilizar, cuándo y cómo.
Así que, lo primero que se hace es identificar quién lo va a utilizar, con qué propósito y cuándo.
Y esto, a veces, puede llevar mucho tiempo.
La metodología exige delimitar lo que se incluye y lo que no en el marco de referencia en el que
se va a crear la estrategia (si se hace la estrategia con los proveedores o sin ellos, con los clientes
o sin ellos, con los inversores o para los inversores, si se hace con los partners, …etc) y los
escenarios se construyen sobre el contexto.

4. Fuente: Presentación Rafael Ramírez INTRODUCTION TO THE OXFORD SCENARIO PLANNING APPROACH
Es muy importante distinguir entre los actores inmediatos con los que tratamos (situados en el
círculo negro) y los factores variados del entorno contextual más amplio.
Los factores contextuales quedan fuera de la esfera de influencia de la organización.
Se pone al usuario, no como una persona que decide, sino como una persona que tiene que
aprender. Ese usuario trabaja con un grupo inmediato de actores con los cuales tiene estrategias
(de recursos humanos con las personas que trabajan en la organización, de supply chain con los
proveedores, comercial con los clientes, financiera con los inversores, …).
La estrategia son las flechas verdes y esa estrategia está bien si estos factores en el círculo azul
permanecen más o menos estables y no cambian los roles que desempeña cada uno de los
actores. Pero en nuestro entorno actual, se observa que hay cambios en el entorno contextual
(círculo azul) que modifican el círculo negro y que invalidan las estrategias que se habían
definido para los diferentes actores.
En esta situación, se buscan las tendencias, desde el pasado, que pueden alcanzarnos (sociedad
que envejece, cambio climático, migración causada por falta de agua, …), para vigilarlas y hacer
seguimiento. Pero también hay que tener en cuenta viendo actividades, posibilidades, eventos,
nuevas tecnologías, … que pueden venir desde el futuro y generar un impacto.
La planificación de escenarios consiste en explorar cómo los factores del contexto amplio
podrían afectar a una organización. Los escenarios se desarrollan combinando factores
contextuales (con especial atención en los menos conocidos y más inciertos). Cada escenario
estará basado en una combinación única de factores contextuales.
Para definir los escenarios hay que tener en cuenta eventos difíciles de prever, pero posibles de
imaginar y que pueden cambiar la realidad en la que opera la organización. Es decir, hay que
considerar las tendencias y las incertidumbres.

5. Lo que se hace es crear 2, 3, a veces, 4 alternativas al “mapa” para el cual está desarrollada la
estrategia y ver si esta estrategia es suficientemente flexible para responder a futuros diferentes
para el cual está preparada.
Los escenarios son escenarios del contexto de la empresa, no son escenarios sobre el futuro de
la empresa. Son cosas que me pueden ocurrir independientemente de lo que yo quiera hacer,
lo que puede ocurrir al contexto. Las opciones son las cosas que, potencialmente, puedo hacer
y la estrategia es lo que finalmente decido hacer.
La metodología de escenarios no solo se usa en empresas, también se usa en países y ciudades
(ejemplo: Houston, Sidney, Barcelona) y en puertos, como el de Roterdam, ante los riesgos que
se puedan derivar del cambio climático.
No se asignan probabilidades a los escenarios, no es técnicamente posible de hacer ni es útil
puesto que los escenarios se ocupan de la parte del futuro no informada por el pasado, de
aspectos que no se pueden prever, para los que no hay datos. Y para la toma de decisiones,
como en otros muchos ámbitos de la vida, los números no son lo más importante.
Por otra parte, los modelos, en general, se basan en datos del pasado, las tendencias son los
futuros del pasado que todavía existen hoy en día y tienen una desventaja importante, que es
que dan una comodidad y una confianza que no deberían de tener. Hay que revisar
continuamente las hipótesis sobre las que se construyeron los modelos.
Cuestión para la reflexión: ¿cuánta gente hay en empresas en Euskadi que han hecho el esfuerzo
para revisar las suposiciones en las que están basados los modelos de decisión y cambiarlas?
Usos posibles
Hay varios usos posibles de los escenarios:
1. Probar si la estrategia funciona en diferentes condiciones (ejemplo del caso de la oficina
europea de patentes con 4 escenarios diferentes sobre la legitimidad de la propiedad
intelectual en la sociedad, el efecto de esto en la innovación en Europa y el rol que en
ello desempeñaba para la oficina europea de patentes) www.epo.org/scenarios
2. Ver qué opciones hay en el futuro, ir verificando las opciones que se tienen y cómo se
comportan en diferentes escenarios. Se pueden inventar nuevas opciones con los
escenarios (ejemplo de Shell). Cuando se hace un plan, aunque no te des cuenta, estás
haciendo una suposición muchas veces implícita sobre el contexto en el que el plan vive.
La explicitación del contexto permite que se pueda cuestionar y crear así varias
alternativas plausibles.
Como no se pueden desarrollar varias estrategias al mismo tiempo, se pueden identificar
inversiones en los primeros momentos para estar preparados para las diferentes
opciones, analizar las etapas de inversión que permitirían afrontar cualquiera de los
futuros.
3. Ayuda a tener una conversación estratégica más útil y provechosa. Convertir los
escenarios en un proceso: vigilar continuamente las hipótesis o variables que indican si
los escenarios se van cumpliendo y usar esa información para renovelar los escenarios.

6. 4. Embeber los escenarios en el ciclo de estrategia, con un calendario anual. Y para reducir
la incertidumbre en el contexto, definir la estrategia de forma más colaborativa y menos
competitiva (se amplía el “utilizador” del ejercicio/ la organización absorbiendo parte
del entorno transaccional y este, a su vez se extiende a parte del contexto). Este es el
tema del libro Strategy for a networked world
Fuente: Presentación Rafael Ramírez INTRODUCTION TO THE OXFORD SCENARIO PLANNING APPROACH

7. Referencias mencionadas en la presentación:
Curso
Scenario Planning: https://www.sbs.ox.ac.uk/programmes/oxford-scenarios-programme
Libros
“Strategic reframing. The Oxford Scenario Planning Approach”. Rafael Ramírez & Angela
Wilkinson
“Strategy for a networked world” Rafael Ramirez & Ulf Mannervik
Artículos
“Aplicando la planificación de escenarios para reformular estrategias” Rafael Ramírez, Steve
Churchhouse, Alejandra Palermo, Jonas Hoffman. MIT Solan, traducido por Harvard Deusto
Business Review
“How to Get Corporate Strategy to Engage with Climate Change” Rafael Ramírez
https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/corporate-strategy-engage-climate-change/