Ce document présente une revue bibliographique des techniques prospectives dans le contexte du développement durable à Madagascar, en exposant les pratiques internationales et en évaluant leur pertinence. Il souligne l'importance de la prospective comme outil d'anticipation et de planification dans les stratégies à long terme, en recommander des adaptations spécifiques aux réalités malgaches. En fin de compte, le rapport vise à contribuer à l'élaboration d'un cadre stratégique cohérent et efficace pour le développement du pays.

1. PROGRAMME DES NATIONS UNIES
POUR LE DEVELOPPEMENT (PNUD)
REVUE BIBLIOGRAPHIQUE ET REFLEXION SUR
LES TECHNIQUES PROSPECTIVES
Harilanto RAOELSON
Consultant
Octobre 2005
1

2. SOMMAIRE
Page
Introduction 4
Contexte 4
Méthodologie 4
Aperçu global sur les études prospectives 5
I. REVUE BIBLIOGRAPHIQUE SELECTIVE SUR LES PRATIQUES 10
INTERNATIONALES EN MATIERE DE TECHNIQUES PROSPECTIVES
1. 1. Futurs Africains / ACBF. Rapport de l’Atelier Régional sur les Expériences 10
Nationales d’Opérationnalisation des ENPLT, Dakar, Sénégal, 26 - 28 février 2001
1. 2. Mills-Landell, Pierre. National Perspective Studies in Africa: A Vision of a Better 12
Future. (Finance & Development) Dec 1993.
1. 3. FAO, Comité des Forêts. L’Avenir des Forêts: Répercussions de l’Etude 12
Prospective du Secteur Forestier en Afrique. Note du Secrétariat, Seizième
session, Rome (Italie), 10-14 mars 2003
1. 4. Rarivomanana, Philibert. L’Etude Prospective du Secteur Forestier en Afrique 13
(FOSA), République de Madagascar, Ministère des Eaux et Forêts, Novembre
2000
1. 5. Cered-Cernea, Université Paris X-Nanterre. Un Bilan de la Prospective Africaine, 14
2000
1. 6. GIRI, Jacques. Le Sahel au XXI ème Siècle. Un Essai de Réflexion Prospective 16
sur les Sociétés Sahéliennes. Éd. Karthala, 1989
1. 7. UNESCO. Approches Prospectives et Stratégies Novatrices en faveur du 17
Développement de l'Afrique au XXI ème Siècle. Séminaire international, Rapport
final. Paris, 8-9 novembre 2001
1. 8. Programme des Nations Unies pour le Développement. Études Prospectives 17
Nationales À Long Terme : Un Instrument de Gestion Publique. Futurs
Africains,1998.
1. 9. Futurs Africains. Guide Méthodologique d’un Exercice NLTPS. Janvier 1993. 18
1. 10. Godet, Michel. La Boîte à Outils de Prospective Stratégique. Cahier n° 5, LIPSOR, 19
Cinquième édition mise à jour, Juin 2004.
II. PRATIQUES INTERNATIONALES DE LA PROSPECTIVE ET BILAN 21
2. 1. Au niveau du continent africain 21
A. Contexte 21
B. Objectifs des Etudes prospectives en Afrique 21
C. Méthodologie de réalisation des études prospectives en Afrique 21
D. Principaux réalisateurs des études prospectives en Afrique 22
2.1.1. Cas des Pays africains subsahariens 22
2.1.1.1. Algérie 23
2.1.1.2. Egypte 23
2.1.1.3. Maroc 24
2.1.1.4. Soudan 24
2.1.1.5. Tunisie 24
2.1. 2. Cas des pays de l’Afrique de l’Ouest (WALTPS) 25
2.1. 3. Cas des autres pays africains 30
2.1.3.1. Benin 30
2.1.3.2. Cap-Vert 31
2.1.3.3. Sierra Leone : VISION 2025 31
2.1.3.4. Madagascar : VISION 2030 et VISION Madagascar Naturellement 2020 33
2.1.3.5. Malawi : Un exemple de boucle de rétroaction 37
2.1.3.6. Maurice 38
2.1.3.7. Sao Tome et Principe 41
2. 2. Cas des Pays asiatiques : Inde et Chine 43
2. 3. Au niveau de l’Europe 45
2.3.1. Prospective régionale 45
2

3. 2.3.1.1. Limousin (France)
2.3.1.2. West Midlands (Royaume Uni)
2.3.1.3. North-East England (Royaume-Uni)
2.3.1.4. Pays Basque (Espagne)
2.3.1.5. Luxembourg
2.3.1.6. Wallonie
2.3.2. Prospective sectorielle 51
2.3.2.1. Prévisions de consommation en Energie 51
2.3.2.2. Prospective agricole 56
2.3.2.3. Prospective dans le secteur Métier 58
III. ELEMENTS D’EVALUATION 65
3. 1. Motivation des études prospectives africaines 65
3. 2. Bilan de la prospective 66
3.2.1. Au niveau de l’Afrique 66
3.2.2. Au niveau de l’Europe 68
3.2.2.1. Prospective et développement régional 68
3.2.2.2. Prospective et Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences 70
IV. RECOMMANDATIONS 74
4. 1. Leçons à tirer 74
4. 2. Recommandations 75
4.2.1. Au niveau des principes directeurs 75
4.2.2. Sur le plan institutionnel 75
4.2.3. Sur le plan stratégique 76
4.2.4. Sur le plan méthodologique 78
4.2.5. Au niveau de l’opérationnalisation 78
4.2.6. Au niveau de la préparation des NLTPS 80
CONCLUSION GENERALE 81
ANNEXE : Termes de référence
3

4. REVUE BIBLIOGRAPHIQUE ET REFLEXION SUR LES
TECHNIQUES PROSPECTIVES
Introduction
La présente étude s’inscrit dans la démarche déjà initiée en 1997-1998 pour la mise en place
effective d’un réseau national de partenariat NLTPS devant contribuer à l’élaboration d’un
cadre stratégique de développement à long terme à Madagascar. Elle a pour objectifs de
mettre en exergue quelques réalisations significatives concernant les pratiques
internationales en matière de techniques prospectives (i.e., objectifs, approches,
méthodologie, domaines d’intervention, organismes de recherche, conclusions,…),
d’identifier des pistes possibles pour l’adaptation de ces pratiques au cas de Madagascar, et
de formuler des recommandations pour l’élaboration de la stratégie nationale de long terme.
Les résultats de cette étude font l’objet du présent rapport qui comporte quatre parties : (i)
Revue bibliographique sélective sur les pratiques internationales en matière de techniques
prospectives, (ii) Synthèse d’un échantillon d’études et techniques prospectives, (iii)
Evaluation des études prospectives ainsi recensées, et (iv) Recommandations.
Contexte
Madagascar s’est engagé dans la mise en œuvre d’un programme à moyen terme visant à
réduire la pauvreté, défini dans le Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté
(DSRP), lequel se réfère notamment aux Objectifs du Millénaire pour le Développement
(OMD) à l’horizon 2015. Toutefois, un développement rapide et durable reposant sur une
vision à long terme conformément à la Vision « Madagascar Naturellement » (VINA) pour
2020 et aux perspectives de « Madagascar : Vision 2030 », implique, pour être effectif,
l’élaboration d’un cadre stratégique cohérent intégrant le court et le long termes dans la
conception et la mise en œuvre des politiques et stratégies de développement. C’est ainsi
que, déjà en 1997, le gouvernement malgache avait, conjointement avec le PNUD, initié une
nouvelle approche du développement prenant appui sur une vision à long terme. Des
Ateliers de formation sur les « Etudes Prospectives à Long Terme » (National Long Term
Prospective Studies : NLTPS) furent alors organisés en vue d’implanter un réseau national
de partenariat NLTPS.
Ainsi, la réalisation de cette étude rentre dans le droit fil d’une entreprise tendant à renforcer
les acquis des actions menées dans le domaine des réflexions et techniques prospectives
devant contribuer à la mise en place effective d’un cadre stratégique à long terme de
développement.
Méthodologie
L‘étude a été réalisée suivant la méthodologie de travail décrite ci-après :
Recherche documentaire sur Internet;
Exploitation et analyse des informations ainsi recueillies et compilation d’autres
documents disponibles traitant de la prospective;
Synthèse des résultats des travaux d’analyse et de compilation ;
Diagnostic et évaluation des pratiques prospectives recensées ; et
Formulation de recommandations.
4

5. Aperçu global sur les études prospectives
Concepts de base de la prospective
Des résultats de recherche avancent quelques éléments de définition de la prospective, dont
les suivants :
La prospective est une « science ayant pour objet l’étude des causes techniques,
scientifiques, économiques et sociales qui accélèrent l’évolution du monde moderne, et la
prévision des situations qui pourraient découler de leurs influences conjuguées »;
La prospective apparaît en opposition de phase avec la prévision (forecasting) qui,
empruntant une démarche déterministe, s’appuie sur l’analyse du passé pour dessiner des
futurs probables ;
C’est avant tout un état d’esprit, une façon d’être, qui consiste à accepter l’idée d’accueillir
le futur, d’être ouvert à lui, sans a-priori dogmatique, ou idéologique. Contrairement à une
idée reçue, l’ouverture d’esprit vers l’avenir, vers le futur comme objet d’un débat sur une
réalité à construire, n’est pas aussi fréquente et générale qu’on pourrait le penser ;
C’est un mécanisme de la pensée qui consiste à se tourner vers l’avenir pour réfléchir sur
l’actuel, le contemporain, et parfois même l’immédiat ;
Il s’agit au fond d’une démarche qui vise à mettre en perspective les problèmes et les
enjeux, leur donner en somme une profondeur de champ que l’on n’a pas toujours quand on
"colle" de trop près à l’événement ;
Il s’agit de mettre en perspective une réalité, un enjeu perçu et vécu à un moment donné,
de façon à élaborer une position, prendre position, et se retourner vers le futur, vers le
lendemain ;
C’est un jeu itératif entre une mise en scène du futur, qui est en général un futur lointain,
hypothétique, spéculatif, et le présent, et qui débouche in fine sur un retour sur le futur, mais
un futur d’une autre nature, le futur proche, palpable, tangible, le futur de l’action et de la
transformation des choses, du changement et des ruptures voulues et non pas subies. D’où
l’idée d’un mouvement de balancement entre une temporalité tournée vers des horizons
lointains et une temporalité tournée vers des horizons proches qui porte sur les conditions de
la transformation de la réalité ;
C’est le "rêve passé au crible de la raison".
Prospective et notions connexes
Prospective et planification
La prospective est une pensée « riche », et la planification est une pensée « sèche » Certes,
dans un système sociétal stable sur ses bases et ses perspectives, donc invariant, on peut
admettre que les configurations possibles se limitent à un très petit nombre de cas. Mais
dans un monde instable, incertain, et de plus, « à rationalité limitée », ce qui est le cas de
l’univers de l’économie actuelle, dans lequel aucun acteur n’a une visibilité certaine de
l’ensemble, la prévision apparaît comme un mode de penser le futur largement dépassé ou
en tous les cas, qui ne se suffit pas à lui-même. De fait, l’approche prévisionniste a tendance
à céder de plus en plus la place à une vision prospectiviste des problèmes.
La fin de l’ère Plan-prévision correspond à l’émergence de l’ère Plan-prospective ou encore
Programmation-prospective. Ainsi l’époque est révolue où l’on programmait des
investissements gigantesques sur la base d’une activité prévisionnelle en démographie qui
se limitait à l’extrapolation des résultats de la période intercensitaire antérieure sur un
horizon de vingt ans, sans se poser la moindre question sur le bien-fondé de la pente de la
courbe sur l’ensemble de la période, ni se poser la moindre question sur la dynamique du
champ sociétal et de ses liens avec le champ économique ou technologique, l’évolution des
systèmes de valeur, le sens des choses. Ce silence de la pensée a eu pour effet de
sérieusement déprécier cette activité. Il en est résulté la nécessité de se doter de nouveaux
5

6. outils de travail, de nouveaux paradigmes pour fonder le discours sur la réalité et son
devenir.
C’est à ce point que la prospective apparaît comme une réponse. Non pas la réponse, mais
comme une des réponses possibles.
Prospective et stratégie
Est-ce que la notion de prospective apporte quelque chose de plus à la notion de stratégie
ou s’agit-il d’un pléonasme ou d’un simple affichage publicitaire ? La question est sujette à
controverse. Ce qui est sûr, c’est que la prospective, qui est avant tout un mode de pensée,
n’est pas forcement marquée au sceau de l’action stratégique. Inversement, la prospective
apporte à l’action stratégique une dimension supplémentaire, de l’ordre de la technique du
raisonnement. La prospective représente un effort de mise en forme des idées qui peut
apporter une dimension supplémentaire au discours stratégique, d’où l’intérêt du couplage
entre les deux notions.
Différents courants de prospective
La prospective cognitive
Lorsque les systèmes doivent se mettre en situation de « penser » leur devenir, ils doivent
se doter d’un ensemble d’outils permettant de se doter d’une « vision », d’une représentation
de leur situation, de leur potentiel, de leur place ou de leur position. Et il faut que cette vision
soit étayée par des analyses, des diagnostics en profondeur, des diagnostics diachroniques.
C’est la prospective cognitive. Celle-ci renvoie à un champ général qui est la question des
systèmes, et son outil, la systémique.
Il est à noter que sans une connaissance sérieuse des origines et des stades antérieurs de
développement, il y a peu de chance que l’on puisse véritablement comprendre la réalité
substantielle d’un système à un moment donné. En effet, un système est avant tout
l’expression de l’interaction entre des forces externes et des forces internes.
L’articulation entre les deux facteurs donne un chemin, un mouvement. Pour cela, il est
évidemment nécessaire de comprendre les logiques, les dynamiques, les trajectoires d’un
système, toute chose égale par ailleurs, étant entendu que ce résultat, à un moment donné,
est lui-même le résultat des interactions antérieures entre les forces internes et externes.
La connaissance de cette historicité des trajectoires des systèmes est souvent bâclée dans
les diagnostics, sur le mode, le « passé c’est le passé ». Mais, dans les systèmes, le passé,
c’est 80% du présent. Ensuite, le passé se prolonge dans le présent/actuel, et il dessine les
contours des cartes du futur. Les contours seulement, le reste étant l’œuvre de l’action
humaine. Modifier une trajectoire de système est plus difficile que l’on ne croit.
En effet, les systèmes sont des phénomènes à fort degré d’inertie. Ils sont en quelque sorte
le résultat de concrétions produites dans la longue durée historique, et ce que l’on voit à un
moment donné n’est que la conséquence de la formation et de la déformation dans des
processus de longue durée.
La prospective participative
Mais cette connaissance de l’historique d’un système ne suffit pas. Il faut que les acteurs
/systèmes soient capables de faire partager leur analyse. Cela implique d’élaborer une
représentation de la situation et des champs du possible « partagés ». C’est la prospective
participative. Mais le partage n’a de sens que si on peut proposer des idées nouvelles, des
sens nouveaux. C’est toute la question des valeurs, des finalités, dénommée la prospective
idéelle, la prospective des valeurs, que les spécialistes de la prospective appellent la
prospective «normative».
6

7. La prospective de la faisabilité
Il faut que la prospective puisse s’incarner dans le réel, c’est la dimension opérationnelle de
la prospective dite « stratégique ». Et il faut que la faisabilité des intentions soit évaluée dans
le champ même de la prospective, en l’occurrence la prospective de la faisabilité.
Différents univers de prospective
Il y a plusieurs univers de prospective, qui se traduisent par l’existence de différents
courants, assez complémentaires les uns par rapport aux autres :
- Prospective stratégique ;
- Prospective du temps présent ;
- Prospective des représentations ;
- Prospective du champ de la connaissance ; et
- Prospective territoriale.
La prospective stratégique est le courant largement dominant. Dans sa version limitée au
seul univers de la dialectique pensée-processus-action, cette pratique de la prospective
consiste à penser le long terme pour agir avec plus d’efficacité sur les mécanismes de prises
de décision du court terme. C’est une prospective stratégique au sens où elle est en prise
directe avec la volonté de changement des acteurs et des décideurs.
La prospective du temps présent est un courant qui est orienté vers la question du
changement social et l’expression des processus de transformation du champ sociétal par
lui-même, à un moment donné. C’est une sorte de miroir actif de la société civile, qui
consiste à inviter la société à se penser par elle-même et pour elle-même.
La prospective des représentations met en évidence le fait que la conscience du futur
reflète les visions et les représentations qu’une société a d’elle-même. Cette approche de la
prospective est moins tournée vers le changement en soi que sur le discours que l’on porte
sur le futur par rapport à notre présence au monde, aux traces du vécu antérieur dans le
présent et ce que l’on voudrait transmettre aux générations futures.
La prospective du champ de la connaissance qui est fondamentale, et qui joue un rôle
important, ne tient pas souvent le devant de la scène. Certains secteurs d’activité scientifique
sont plus que d’autres concernés, comme la climatologie, les sciences de la terre, la science
des écosystèmes. On peut dire que la futurologie anglo-saxonne est largement orientée
dans cette direction de travail, mais il est vrai que le monde de la recherche est souvent
réticent à l’idée de passer de la prévision à la prospective, qui n’est somme toute, de ce point
de vue, qu’une activité de mise en débat de l’activité prévisionnelle.
La prospective territoriale n’est pas un courant de pensée, mais simplement un mode
d’application. Elle est en aval de la prospective comme démarche générale, c’est un champ
d’application comme pourrait l’être la prospective d’entreprise. Mais, les particularités du
champ spatial sont présentes sur la pratique de la prospective. Ainsi, par exemple l’absence
de véritable centre de pouvoir, le degré plus ou moins élevé, parfois assez faible, de
cohésion entre les acteurs, la complexité du phénomène territorial, qui est une sorte de
société globale localisée... Toutes ces caractéristiques impliquent de "mobiliser" les savoirs
dans différents champs, de les faire interagir. Il n’est par exemple pas certain que les
sciences régionales, en économie et en géographie, mais également en sciences
historiques, en sociologie,... soient en situation de s’articuler correctement à l’activité de
prospective. Et ce qui est vrai dans le champ de la connaissance, ce que bon nombre
d’auteurs appellent la prospective cognitive, l’est également dans le champ de la prospective
délibérative et participative. Puisque le champ territorial ou le spatial représente un cadre
majeur de déploiement des activités humaines, et de l’existence humaine, les
7

8. "prospectivistes" sont amenés à s’appuyer sur les méthodes et sur l’état d’esprit, la
"philosophie" de la prospective, pour appréhender autrement la question de la connaissance
du champ spatial/territorial, ce qui a pour effet secondaire d’entraîner les sciences des
territoires ainsi que la prospective générale dans de nouvelles directions.
Ainsi la prospective territoriale questionne la prospective générale, elle l’empêche de
s’enfermer dans un catalogue de méthodes préconçues : en d’autres termes, elle joue le
rôle de "poile à gratter" de la prospective générale, et d’autre part, elle oblige les sciences
des territoires à coopérer entre elles, à construire des socles épistémologiques communs.
Le fait même d’exercer une activité de prospective dans les Régions contribue à la fois à
crédibiliser les institutions régionales et l’entité régionale en tant que phénomène identitaire
et projet politique, entendu au sens générique du terme. La prospective, parce qu’elle
questionne le devenir régional, le met en chantier, et renforce par-là même le principe de
territorialité régionale.
Objectifs des réflexions prospectives
Généralement, les objectifs des réflexions prospectives se présentent comme suit :
C’est une attitude qui vise à explorer les futurs d’un enjeu, d’un objet de la connaissance
ou de l’action, en vue de se positionner sur la réalité présente et de l’orienter dans le sens
désiré ou souhaité.
La prospective est orientée vers la recherche d’une vision partagée, c’est-à-dire une
vision qui permette de dégager des consensus entre les personnes considérées comme les
acteurs de leur devenir, à partir de leurs dissensions, de leurs conflits et de leurs
contradictions. C’est l’une des formes modernes du dialogue social, qui intègre la notion
d’expertise et de compétence. Il peut en résulter, un processus de modification des
représentations collectives sur un enjeu particulier, et donc de transformation des conditions
de l’action collective. Cette notion de partage est donc très importante, car c’est un facteur
permissif de l’action. Sans changement des représentations, pas de processus de
changement de la réalité elle-même. Or, la prospective, si elle est faite sérieusement, est un
outil intéressant de la transformation des modèles mentaux qui guident les conduites
individuelles et collectives. Ce n’est pas, et de loin, un simple exercice de communication ou
d’information, bien qu’il arrive assez souvent que les spécialistes en communication
s’emparent du discours de prospective.
La prospective s’efforce de conjecturer en différenciant le probable, le plausible et le
vraisemblable, tout en privilégiant l’incertitude. L’avenir n’est pas déduit, mais il est une
pluralité d’avenirs imaginés. « La prospective se propose, à partir d’une démarche
pluridisciplinaire (systémique) prenant en compte la dimension du temps long, de contribuer
à une meilleure compréhension du monde contemporain, d’explorer ce qui peut advenir, ses
descendants possibles (les futuribles) et ce que nous pouvons faire ».
Différentes approches et techniques en matière de prospective
Sans chercher à retracer de manière exhaustive l’ensemble des méthodes utilisées dans
l’analyse du futur, il est possible de les regrouper en grandes catégories. On peut repérer
quatre grandes techniques permettant d’explorer les problèmes du long terme :
La méthode des scénarios: C’est la technique la plus sophistiquée pour réaliser des
études prospectives. Cette méthode conduit, dans un premier temps, à décrire des futurs
possibles (futuribles), eux-mêmes déterminés par l’évolution à long terme de facteurs clés,
8

9. puis à étudier les cheminements permettant de passer de la situation présente à ces
différents futurs, souhaitables, souhaités ou redoutés.
La prévision effectue le trajet inverse puisqu’elle se fonde sur l’étude du passé pour
envisager des trajectoires futures.
L’histoire raisonnée conduit à envisager l’avenir à partir de scénarios très fortement
conditionnés par les tendances lourdes du passé. Largement utilisée dans les travaux de
futurologie, cette technique est plus sophistiquée que la simple prolongation des trends
puisqu’elle envisage la possibilité de ruptures dans les trends antérieurs. En analysant
l’histoire longue, parfois sur plusieurs siècles, cette méthode remet souvent en question
l’idée maintes fois évoquée que « le temps s’accélère » et que demain sera encore plus
incertain en raison des révolutions (au sens étymologique du terme), que le monde est en
train de vivre.
Le fil d’Ariane d’une force motrice consiste à conjecturer des futurs lointains (voire très
lointains) en fonction d’un nombre limité de « forces motrices », comme le progrès technique,
les ressources naturelles ou encore les dynamiques de peuplement. Les futurs possibles se
trouvent alors presqu’ entièrement conditionnés par les modalités de ces forces. Ces forces
jouent le rôle d’un « fil d’Ariane » pour conjecturer des futurs lointains. Plusieurs « fils » ont
ainsi servi à décrire les évolutions possibles des économies et des sociétés.
Cette classification a un caractère évidemment académique. La pratique montre que le souci
d’apporter des réponses concrètes aux questions posées passe par la combinaison de ces
méthodologies.
Domaines d’intervention de la prospective
La présente étude a permis d’identifier un certain nombre de domaines ayant fait l’objet
d’études prospectives et suggérant déjà des idées de recommandations en fournissant des
pistes de réflexions et d’actions sur des défis majeurs auxquels sont confrontés actuellement
de nombreux pays dont Madagascar. Ce sont, entre autres, les suivants :
Energie
Développement régional
Développement agricole
Gestion des ressources humaines
Démo-économie
Gestion du secteur forestier
Protection de l’environnement
Aménagement du territoire
Les grandes lignes des résultats d’études prospectives se rapportant à quelques-uns des
thèmes sus-mentionnés feront l’objet de synthèse dans les développements infra.
9

10. I. REVUE BIBLIOGRAPHIQUE SELECTIVE SUR LES PRATIQUES INTERNATIONALES
EN MATIERE DE TECHNIQUES PROSPECTIVES
1.1. Futurs Africains / ACBF, Rapport de l’Atelier Régional sur les Expériences
Nationales d’Opérationnalisation des ENPLT, Dakar, Sénégal, 26 - 28 février 2001.
Le présent rapport formule les défis auxquels renvoie l'opérationnalisation, sous forme de
deux questions :
Comment rebâtir dans les pays africains les capacités de planification stratégique qui se
sont fortement érodées et sans lesquelles l'opérationnalisation ne pourrait se faire?
Comment forger des alliances avec les pouvoirs politiques pour emporter leur
engagement dans le processus d'opérationnalisation, alliances sans lesquelles il ne peut
prospérer?
La réflexion sur l'opérationnalisation doit s'inscrire dans un processus d'apprentissage, parce
qu'il n'y a pas une solution définitive, satisfaisante et généralisable à tous les pays. Partout
dans le monde, l'articulation entre réflexion prospective et action stratégique est à
rechercher. Le processus d'apprentissage doit fonctionner sur le mode de réseau au niveau
national.
Cet atelier a été l’occasion de dresser le bilan des expériences nationales d'
opérationnalisation. Les études sur les expériences nationales du Bénin, de la Côte d'Ivoire,
de la Guinée Bissau, du Mali, de l'Ouganda et du Swaziland ont servi de références pour cet
exercice. Des évaluations des efforts d'opérationnalisation et des différentes propositions
des participants, ont été retenues un certain nombre de recommandations.
Pour passer des formes diffuses à des processus plus structurés et plus systématiques
d'opérationnalisation, il est nécessaire de développer des stratégies et actions auprès des
partenaires au développement. Le manque d'information et la faible prise en compte des
préoccupations de certaines agences de développement ont fortement limité les possibilités
d'opérationnalisation des ENPLT.
Il faudra aussi développer un plaidoyer auprès des décideurs politiques parce que
l'opérationnalisation n’est pas seulement un exercice technique mais revêt également un
caractère politique. Elle est largement tributaire des dispositions manifestées par les
pouvoirs politiques. La différence de perception entre les décideurs et l'équipe nationale
dans certains pays, la réaction négative de certains gouvernements interprétant les résultats
de l'exercice comme un jugement de leur action ont amoindri les possibilités
d'opérationnalisation des ENPLT.
Au plan institutionnel , l’ancrage autour des institutions existantes pourrait être retenu
comme principe. Toutefois, il devrait être recherché la mise en place d’un cadre institutionnel
souple et flexible ayant un pouvoir d’animation et de décision important et ouvert aux
partenaires de développement. Un tel cadre serait de nature à assurer la participation et la
concertation entre différentes parties et à faciliter la prise de décision.
Au plan méthodologique, un processus en quatre principales étapes a été proposé :
1. La formulation d’objectifs à moyen terme à partir de la vision nationale, quantifiés et
vérifiables.
L'objectif est de s'assurer du degré de consistance des orientations stratégiques proposées
dans les NLTPS par rapport à la réalité (forces, faiblesses, opportunités, menaces). L’ étape
première a aussi pour objet de vérifier que la vision et les stratégies subséquentes traitent
des composantes essentielles du développement.
10

11. 2. L’analyse de l’adéquation (concordances ou discordances) des politiques, objectifs et
programmes en cours par rapport aux objectifs à long terme de la vision. Dans la pratique,
on ne peut décliner les stratégies opérationnelles et les programmes dans un processus
linéaire, "top-down", uniquement à partir des orientations stratégiques du NLTPS. On est
donc amené dans un mouvement à double sens à confronter les NLTPS avec les
programmes en cours qui également façonnent l'évolution du pays.
Cette analyse de concordances et discordances de programmes et projets en cours, du point
de vue de leur cohérence par rapport aux objectifs et stratégies de la vision nationale pourra
se concrétiser en cinq grandes activités :
Répertorier tous les plans, programmes et projets en cours de mise en oeuvre ou en
cours de formulation ;
Analyser leurs concordances/discordances par rapport aux orientations de la vision
nationale ;
Analyser la concrétisation des différents objectifs des visions nationales à travers le
pipeline - des programmes et projets existants ;
Tenir compte dans cette analyse des programmes d'activités des organisations et
agences sous-régionales, régionales et internationales;et
Identifier les écarts entre les objectifs de la vision et les programmes en cours.
3. Etudes ciblées dans certains domaines importants. En raison de leur nature sélective et
globale, les NLTPS comme toute étude prospective ne sauraient prétendre traiter tous les
thèmes relatifs aux problèmes de développement d'un pays. Par ailleurs, des questions
fondamentales telles que les évolutions démographiques, la compétitivité, les évolutions du
marché des matières premières, les questions foncières, par exemple, n'ont pas souvent été
analysées en profondeur. Ainsi des études ou analyses plus ciblées et plus détaillées seront
nécessaires pour approfondir les études menées à la phase de diagnostic du processus
NLTPS. De même, l'on pourrait être amené à réaliser des études complémentaires sur des
thèmes d'importance qui n'ont pas été abordées.
4. Traduction des orientations stratégiques à long terme en plans d’action stratégiques à
moyen terme comportant des indicateurs de suivi et d’évaluation. Une fois les études
spécifiques menées, la vision et les stratégies globales révisées à la lumière de leur
confrontation avec les programmes en cours de réalisation ou de formulation, on est à même
de pouvoir élaborer un plan d'actions stratégiques de moyen terme dans un processus en
cascades :
Traduction des orientations stratégiques de la vision nationale en objectifs de moyen
terme quantifiables ;
Propositions, analyse et choix des options stratégiques alternatives globales sur le moyen
terme ;
Détermination des lignes d'action par problématique. Ce processus doit être, à l’exemple
du NLTPS, participatif. Cette participation ne se limite pas à la consultation, elle doit être
implicative à toutes les phases de l’exercice et élargie à tous les représentants de la
société.
Au plan des méthodes et outils, un certain nombre d’outils d'analyse, de prévision et de
projection sont disponibles (matrice de comptabilité sociale, modèle d’équilibre général
calculable, budgétisation par objectif) et peuvent être utilisés dans le processus
d’opérationnalisation des ENPLT. Toutefois, la question des outils mérite d’être revue à la
lumière de l’adéquation aux objectifs poursuivis par l’opérationnalisation.
11

12. Ce qu’il faut retenir à ce niveau est que ce qui change, c’est moins les outils utilisés
antérieurement dans la planification que l’esprit dans lequel ils doivent être employés dans
cette nouvelle approche de planification stratégique.
Au niveau des processus, il ressort de toutes les propositions la volonté de promouvoir une
concertation entre divers acteurs de développement aussi bien au niveau national qu'au
niveau international pour valoriser les ENPLT et constituer une plate-forme pour élaborer le
cadre stratégique.
1.2. Mills-Landell, Pierre. National Perspective Studies in Africa: A Vision of a Better
Future. (in Finance & Development, Dec. 1993, v. 30, n°4, p. 42(2).
Le NLTPS constitue un moyen de favoriser un débat national sur les défis et priorités du
développement en se basant sur une analyse approfondie des options à long terme.
Mais pour être efficace, l’effort doit viser au-delà de l’élaboration d’une stratégie à long
terme. Le NLTPS devrait lier la stratégie aux politiques actuelles du gouvernement et définir
un cadre macroéconomique viable pour les actions de développement à mener dans le court
terme.
En tenant pleinement compte de la capacité institutionnelle, de la disponibilité des
ressources, et des activités de développement en cours, un NLTPS pourrait aider un
gouvernement à articuler des programmes multiannuels de développement incluant des
programmes d’investissement dans le secteur public et des politiques macroéconomiques et
sectorielles intégrant les contraintes financières et les contingences liées au commerce
extérieur.
Les mesures qui devraient être prises pour maximiser les chances de réalisation des
objectifs comprennent, entre autres :
Faire en sorte que les mécanismes institutionnels de mise en œuvre de la stratégie soient
intégrés dans la méthodologie dès le début ;
S’assurer d’un support politique tout au cours du processus, et ne pas attendre jusqu’à ce
que la phase d’étude soit terminée ; et
Impliquer des équipes de chercheurs tout au long de la mise en œuvre de la stratégie, le
NLTPS étant considéré comme un processus d’apprentissage continu et itératif.
L’opérationnalisation du NLTPS requiert des stratégies de marketing et beaucoup
d’initiatives tant au niveau institutionnel qu’individuel en vue de familiariser tous les acteurs
de développement au processus du NLTPS.
1.3. FAO, Comité des Forêts. L’Avenir des Forêts: Répercussions de l’Etude
Prospective du Secteur Forestier en Afrique. Note du Secrétariat, Seizième session,
Rome (Italie), 10-14 mars 2003.
Le présent document donne un aperçu de l'étude prospective du secteur forestier en Afrique,
dont il décrit notamment le processus, les principales conclusions, leurs incidences, ainsi
que la suite qu'il est proposé de lui donner. L' Étude prospective du secteur forestier en
Afrique (FOSA) présente une perspective sur une vingtaine d'années et fournit un cadre de
planification à long terme pour le développement du secteur. Les principaux produits de cette
étude sont un aperçu général et cinq rapports sous-régionaux consacrés aux enjeux propres
à l'Afrique du Nord, à l’Afrique de l'Est, à l’Afrique australe, à l'Afrique centrale et à l’Afrique
de l'Ouest. Ces rapports identifient les éléments moteurs, décrivent des scénarios de
politique générale et institutionnels pour le développement du secteur forestier, évaluent
leurs incidences sur l'avenir des forêts et présentent des formules possibles permettant
d'accroître la contribution des forêts au développement durable.
Les objectifs de l'étude prospective du secteur forestier en Afrique étaient les suivants:
analyser la situation, les tendances et les éléments moteurs qui façonnent le secteur
12

13. forestier en Afrique, identifier les nouvelles possibilités et les contraintes à l'horizon 2020 et
indiquer les stratégies qui pourraient améliorer la contribution des forêts au développement
durable.
Les facteurs dont on prévoit qu'ils auront une incidence sur le secteur forestier pendant les
vingt prochaines années sont, notamment, le rythme variable des changements politiques et
institutionnels, la fréquence des conflits et des guerres, les changements démographiques,
le fardeau de la dette, le fléchissement de l'aide au développement et la persistance de la
pauvreté et de l'insécurité alimentaire. Si des changements de grande envergure
n'interviennent pas, la situation des forêts africaines sera marquée par la persistance
d’importantes pertes de couvert forestier, la détérioration de l'environnement, l'épuisement
des produits forestiers non ligneux en général et des plantes médicinales en particulier, et
par un recul sensible de la productivité et du pouvoir d'achat sur les marchés nationaux et
locaux en raison du VIH/SIDA.
Pour inverser les tendances actuelles, une volonté politique assortie de stratégies intégrées
est nécessaire pour lutter contre la pauvreté et protéger l'environnement. Cette action
suppose la dévolution de pouvoirs aux principales parties prenantes par une réorientation
des politiques, des changements institutionnels et la création de conditions favorables à une
gestion durable des ressources. À cet égard, des efforts sont nécessaires pour redonner
vigueur au secteur public, améliorer le jeu des forces du marché par l'adoption de mesures
juridiques et institutionnelles, et appuyer le secteur non structuré.
L'étude prospective du secteur forestier en Afrique met en évidence les liens entre le secteur
forestier, la sécurité alimentaire et la lutte contre la pauvreté, notant que la plupart des
solutions résident dans des secteurs tels que l'agriculture et l'industrie. Cependant, les
mauvais résultats économiques, en particulier dans le domaine de l'agriculture, obligent les
pauvres à être tributaires des forêts en ce qui concerne leurs moyens de subsistance. Cela
met les forestiers et autres décideurs devant un dilemme et en l'absence de changements
radicaux, il restera difficile de surmonter ce problème. Étant donné que les approches
traditionnelles des forêts sont insuffisantes pour lutter contre la pauvreté et pour empêcher la
dégradation de l'environnement, il faut trouver de nouvelles solutions afin d'apporter un
changement positif.
1.4. Rarivomanana, Philibert. L’Etude Prospective du Secteur Forestier en Afrique
(FOSA), République de Madagascar, Ministère des Eaux et Forêts, novembre 2000.
Ce document constitue une première étude prospective du secteur forestier à Madagascar.
Elle a permis de dégager les principales contraintes et avantages du secteur forestier et
d’identifier ce qu’on appelle les « moteurs de changement ». Les conclusions y afférentes
peuvent à la fois ouvrir d’autres visions pour une meilleure gestion forestière et permettent
déjà de démarrer certaines options. Toutefois, l’étude montre une limite importante au niveau
de l’insuffisance et de la fiabilité des données qui a restreint l’analyse à un seul scénario. Il
est donc évident que la poursuite des actions pour l’amélioration du système de collecte des
informations devra pouvoir, non seulement contribuer à la fiabilité des données, mais
également à leur utilisation.
A l'heure actuelle, le reboisement entrepris n'arrive à compenser la dégradation forestière
due à l'action de l'homme : défrichement, feux de végétation, exploitation forestière et
prélèvement.
Cette situation est encore aggravée par la pression démographique galopante et la pauvreté
de la majorité de la population. Si ce rythme de dégradation se poursuit, le capital forestier,
reconnu par son niveau élevé d'endémicité et de diversité, risque de disparaître d'ici
quelques années.
13

14. Face à ces problèmes, des actions ont été entreprises par l'État, à savoir :
• La promotion de reboisement par l’application du décret n° 2000/383 du 7 juin 2000 qui
consiste à instaurer un cadre incitatif au reboisement (incitations foncières, financières,
techniques) et à en déterminer le mode de gestion conformément au principe du
désengagement de l'Etat du secteur productif ;
• La poursuite de l’aménagement des forêts existantes et la délivrance des permis d’exploiter
seulement dans des lots forestiers aménagés et aux exploitants ayant acquis un minimum de
formation professionnelle ;
• L’intensification du recouvrement des redevances forestières qui alimentent le Fonds
Forestier National, seule source pérenne permettant de financer les activités forestières
préconisées dans le Plan Directeur Forestier National ;
• Le renforcement des contrôles forestiers pour une meilleure maîtrise de la filière bois à
travers la création des brigades de contrôle ; et
• Le renforcement du suivi et contrôle de l’origine des produits, l’étude sur la normalisation et
sur la fiscalité pour une répartition équitable des recettes.
Pour améliorer la situation du secteur forestier, ces actions devraient être renforcées par :
• La mise en oeuvre de la politique sectorielle du développement rural ;
• La mise en oeuvre de la politique énergétique ;
• La mise en oeuvre de la politique environnementale ; et
• La promotion de la recherche forestière.
Ce document formule trois hypothèses pour le secteur forestier en 2020 :
1ère hypothèse (Hypothèse optimiste (croissance) : dans le meilleur des cas, les contraintes
liées au développement de la ressource et à sa gestion proprement dite sont partiellement
ou totalement levée. Les moteurs du changement contribuent favorablement à lever ces
contraintes en même temps qu'ils suscitent le développement du secteur forestier.
2ème hypothèse (Hypothèse 0) : dans un contexte de statu quo où rien ne change, les
paramètres restent les mêmes.
3ème hypothèse (Hypothèse pessimiste)
Comme les chiffres disponibles ne permettent pas de mesurer les tendances pour la
première et la dernière hypothèse, la prospective présentée concerne donc le contexte de
statu quo dans lequel les paramètres restent les mêmes.
La prospective montre que, sans action conséquente pour renverser les tendances actuelles,
la situation du secteur forestier sera amenée à se dégrader. Cette dégradation se traduira
par une diminution à la fois de la couverture forestière et de la productivité des forêts. En
clair, les ressources forestières ne pourront pas jouer l'un de ses rôles les plus importants
qui est celui de satisfaire aux besoins socio-économiques de la population. Les méthodes
classiques pour juguler cette dégradation consistent à mettre en oeuvre des mesures
globales ou spécifiques. Ce document ne préconise pas la mise en oeuvre de mesures pour
changer les "moteurs" dans le bon sens. Mais, il peut proposer les bases des orientations à
prendre pour améliorer la situation à l'intérieur du secteur forestier, en tenant compte d'un
environnement exogène changeant mais qui exerce une influence permanente sur l'évolution
de la couverture et de la productivité forestière.
1.5. Cered-Cernea, Université Paris X-Nanterre. Un Bilan de la Prospective Africaine,
2000.
Il s’agit d’une étude dirigée par Philippe HUGON, Professeur à l’Université Paris X-Nanterre
et par Olivier SUDRIE, Maître de Conférences à l’Université de Versailles-Saint Quentin.
L’étude a pour objectif de réaliser un bilan des travaux de prospective africaine menés au
14

15. cours de la dernière décennie. Elle se compose de deux volumes :
Le Volume 1 apporte des éléments de réponse à trois questions :
Pourquoi réaliser des études prospectives sur l’Afrique ? (les objectifs)
Comment réaliser de telles études ? (les méthodologies)
Quelles études ont été publiées ? (une bibliographie sélective).
Le Volume 2 est consacré au recensement des institutions, publiques et privées,
réalisant des analyses prospectives. Il apporte des compléments de réponse à la
troisième question en regroupant des fiches bibliographiques sur les principales
études prospectives réalisées sur l’Afrique.
L’étude part d’un postulat considérant l'Afrique subsaharienne comme la grande absente de
la scène mondiale. Toutefois, malgré sa marginalisation, l’Afrique ne peut pas laisser
indifférent le reste du monde.
L'Afrique subsaharienne, grande absente de la scène mondiale
L'Afrique subsaharienne pèse peu au niveau des grands agrégats macro-économiques. Elle
représente, pour 10% de la population du globe, seulement 1% du PIB mondial, 1% des
investissements directs étrangers et moins de 1,5% du commerce international. A maints
égards, l'Afrique est aujourd'hui en position de "hors-jeu" économique. De cette configuration
asymétrique naissent de nouveaux enjeux (géopolitiques, géo-économiques). En effet,
l'Afrique deviendrait la zone d'influence "naturelle" de l'Europe. Le développement
économique de l'Afrique apparaît alors comme un enjeu majeur pour celle-ci, d’autant plus
qu'elle constitue une réserve minière et pétrolière appréciable.
La prospective africaine doit s'appuyer sur des spécificités africaines
Certains principes sont incontournables. A savoir :
Les spécificités africaines ne peuvent faire de l'Afrique un simple champs d'application de
méthodes universelles.
Les futurs possibles et souhaitables lointains doivent être liés aux situations passées,
présentes et futures proches. Il s'agit de comprendre les cheminements et de repérer les
moments de rupture ou de bifurcations.
L'analyse prospective doit être globale, à la fois géopolitique, macro-économique et
sectorielle. Elle suppose des cadres de cohérence dont la fonction est moins de quantifier
les trajectoires futures que de mettre en évidence les contraintes et les risques de rupture.
La prospective globale concernant l'ensemble de l'Afrique sub-saharienne doit
s'accompagner de prospectives régionales autour des grands pôles tels que l'Afrique du
Sud, le Nigeria ou encore des pays présentant des risques de désintégration comme la
République démocratique du Congo dans la région des Grands lacs.
Il convient toutefois de ne pas oublier qu'il n'y a pas de bonnes méthodes prospectives en
soi. Il n'y a que des méthodes adaptées aux questions posées par les différents acteurs :
gouvernements, bailleurs de fonds, entreprises privées, ONG...
Principales conclusions des études prospectives Africaines
Elles sont diverses et variées compte tenu du fait qu'il n'existe pas de prospective globale
portant sur l'ensemble du continent africain. A défaut d'images globales, les prospectives
démo-économiques réalisées pour l'Ouest-africain suggèrent l’image d’un futur africain où
les dynamiques de peuplement jouent un rôle central (la population d' Afrique de l'Ouest
15

16. augmentera de moitié d'ici à vingt ans, elle sera de 430 millions de personnes en 2020). Ces
prospectives concluent à une Afrique qui s'urbanise rapidement et qui se polarise sur plus
d'une trentaine de villes millionnaires (contre six en 1990), localisées principalement autour
du Golfe de Guinée. Ces centres urbains constituent des pôles de croissance et des
marchés pour les campagnes. La dégradation probable de l'environnement affecte une
agriculture qui reste traditionnelle et extensive. Les villes se nourrissent de produits importés.
Face à des Etats de plus en plus défaillants, les économies s'informalisent. Cependant, dans
les études menées par rapport aux futurs souhaités par les représentants des pouvoirs
publics, les opérateurs économiques et les acteurs de la société civile, il apparaît la
nécessité pour eux de disposer d'Etats efficaces ("bonne gouvernance"), moins pour diriger
le développement à long terme que pour le favoriser. Enfin, étant donné que l'Afrique aura à
affronter la concurrence mondiale et à s'insérer dans la division internationale du travail, les
études concluent que le développement économique à long terme passera impérativement
par une intégration régionale accrue.
1.6. GIRI, Jacques. Le Sahel au XXI ème Siècle. Un Essai de Réflexion Prospective sur
les Sociétés Sahéliennes. Éd. Karthala, 1989.
L’ouvrage rédigé par J. Giri avec l’appui d’une équipe pluridisciplinaire, dans le cadre du
Club du Sahel, fait suite à l’étude de l’OCDE "Le Sahel face aux futurs. Dépendance
croissante ou transformations structurelles". Il se donne pour objet de dessiner des devenirs
possibles du Sahel dans un horizon de long terme. La méthode retenue est historique et
pluridisciplinaire. Elle repose sur l’élaboration de scénarii.
L’auteur part d’une rétrospective historique remontant aux temps anté-coloniaux et
coloniaux. Il rappelle les tendances plus récentes. La situation de la région ne s’est guère
améliorée malgré les différentes aides et initiatives. La vulnérabilité des aléas climatiques et
la dépendance vis-à-vis de l’aide alimentaire est grande. A ces facteurs anciens, s’ajoutent
de nouvelles contraintes apparues au début de la décennie quatre-vingt, tels : l’endettement
extérieur croissant, les déséquilibres financiers ayant conduit à des ajustements structurels,
une forte croissance démographique. En 1970, la balance courante était à peu près
équilibrée. En 1984, elle était déficitaire de 700 millions de $. Les dons versés de l’ordre de
200 millions de $ sont montés à environ 1 milliard de $ durant la même période.
L’ouvrage dessine ensuite des avenirs possibles et sous quelles conditions ceux-ci peuvent
se réaliser au cours des vingt-cinq prochaines années.
Le scénario tendanciel, le plus vraisemblable, "n’est ni catastrophe, ni développement mais
dépendance accrue". Les facteurs lourds qui pèseront seront le climat, les liens avec le
monde arabo-musulman et côtier, l’évolution des pouvoirs et des valeurs, ainsi que la
démographie.
Ce scénario ne comporte pas d’incohérences majeures à la condition qu’un volume croissant
d’aide extérieure soit consacré à combler les déficits. Une extrapolation des tendances
passées conduirait à 7 milliards d’aide financière en 2010 soit la totalité de l’APD aux pays
d’Afrique sub-saharienne. Un montant de 3 à 4 milliards est nécessaire et plus probable.
Les autres scénarii, moins probables, vont des avenirs tragiques aux plus souriants. Ils
supposent soit une forte chute des appuis extérieurs et/ou des catastrophes de type
climatique, économique ou autre dans le premier cas, soit d’importantes transformations
structurelles concernant les valeurs, les pouvoirs…
Le grand intérêt de l’ouvrage est d’avoir adopté une perspective de long terme prenant en
compte les différents éclairages disciplinaires. L’ouvrage en revanche retient sans réserve
l’hypothèse du biais urbain critiqué à l’époque par plusieurs ouvrages : "Nourrir les villes
africaines", "Urbanisation et dépendance alimentaire", SEDES, Coussy, Hugon, Sudrie. Il n’a
pas pris en compte les inflexions des importations céréalières.
16

17. Rédigé à l’époque de la guerre froide, l’ouvrage n’a pu évidemment intégrer les effets de la
chute du mur de Berlin. La prise en compte de l’intégration régionale des pays sahéliens
avec les pays côtiers est peu présente dans l’ouvrage.
Il s’agit néanmoins d’une remarquable prospective qui, dix ans après, résiste au regard de la
rétroprospective.
1.7. UNESCO. Approches Prospectives et Stratégies Novatrices en faveur du
Développement de l'Afrique au XXI ème Siècle. Séminaire international, Rapport final.
Paris, 8-9 novembre 2001.
Ce rapport général se propose de faire apparaître :
Les tendances principales qui se sont dégagées des exposés, des échanges et des
discussions sur les défis que l'Afrique est appelée à relever, dans le cadre des visions et
agendas définis au plus haut niveau politique, notamment le Nouveau Partenariat pour le
Développement de l'Afrique (NEPAD), en prenant également en compte les stratégies et
priorités de l'UNESCO telles qu'elles ont été approuvées par la 31è session de la
Conférence générale ;
Les domaines dans lesquels l'UNESCO peut apporter utilement un appui concret aux
initiatives africaines à un moment où l'Organisation est précisément sur le point de s'engager
dans le processus d'élaboration de stratégies régionales et sous-régionales, qui intéressent
d'autant plus le continent africain que le NEPAD a fait de ces deux cadres ses champs
privilégiés d'intervention ;
Enfin les modalités pratiques au moyen desquelles l'UNESCO et l'Afrique pourraient, en
agissant ensemble, assurer d'un commun accord un nouveau départ pour le continent en
revitalisant et en élargissant le partenariat déjà existant et en créant des nouveaux
partenariats plus hardis et bien plus étendus encore dans les différents domaines prioritaires.
Les travaux du séminaire ont porté sur sept thèmes principaux qui sont les suivants:
Agenda africain et l'UNESCO: construire sur les bases du NEPAD ;
Education en Afrique : Enjeux et perspectives - Quelles stratégies pour l'avenir?
Science et technologie pour un développement durable en Afrique ;
Droits humains, démocratie et sécurité humaine : perspectives et pistes d'action ;
Diversité et pluralisme culturels, des enjeux pour le développement durable en Afrique ;
Technologies de la communication et société du savoir : renforcement des capacités en
Afrique ; et
Renforcement de la coopération panafricaine et du partenariat international.
1.8. Programme des Nations Unies pour le Développement. Études Prospectives
Nationales à Long Terme : Un Instrument de Gestion Publique. Futurs Africains,1998.
La notion d'études prospectives nationales à long terme découle du malaise général
engendré par les mauvais résultats qu'ont donnés les démarches appliquées dans le passé
pour gérer le développement en Afrique. Il ne s'agit pas de supplanter les efforts
actuellement faits par les pays africains pour réformer leur économie et leur société. Il s'agit
au contraire d'une démarche qui complète ces efforts, et qui mette l'accent sur un processus
systématique d’élaboration et d'application de stratégies de développement cohérentes dans
le long terme. Plus précisément, c'est un cadre systématique pour la gestion du
développement fondée sur la participation et sur une stratégie.
Il est désormais largement accepté que pour que le développement soit durable, il doit être
centré sur la personne. Les NLTPS permettent d'appliquer concrètement ce principe, faisant
de la personne à la fois la cause et la finalité du développement. L'importance de l’économie
17

18. n'est pas méconnue, mais l’économie ne doit pas l'emporter sur d'autres dimensions de la
vie comme la culture, la vie politique, l'environnement et la technologie. En fait, cette
nouvelle démarche prête l'attention voulue à ces facteurs. L’équité entre générations et au
sein des générations, la protection de l'environnement et la défense des libertés civiles
figurent également en bonne place dans le processus des NLTPS qui deviennent ainsi un
modèle global ou systémique du développement.
Dans ce modèle, la planification du développement national devient un processus
d'apprentissage. Les NLTPS encouragent la participation active de la population aux
décisions nationales, mais également à la phase de l’exécution. Le dialogue et le consensus
doivent être privilégiés par une concertation nationale. Cette perspective doit permettre à
une nation de comprendre qu'elle ne s’égare pas, qu'elle va dans une voie bien déterminée,
et cette perspective devient alors un principe directeur devant inspirer toutes les décisions
nationales du développement. En outre, les dirigeants doivent penser et agir en fonction du
long terme, et s’assurer que l'environnement des politiques qu'ils mènent est stable.
Mais surtout, les NLTPS encouragent l'utilisation d'experts locaux, la création des
capacités et la maîtrise par le pays des actions de développement. On part en effet
de l’hypothèse que ce sont les nationaux, avec un soutien et une formation
méthodologique appropriés, qui peuvent penser l'avenir de leur pays, organiser leur
société dans ce sens. C'est ainsi qu'ils s’aperçoivent qu'ils sont bien maîtres du
processus de développement, en faveur duquel ils s'engagent.
Ce document fait ressortir les relations stratégiques entre les études prospectives nationales
à long terme et la gouvernance. S’agissant de son objet, il est de plus en plus admis que la
gouvernance a pour objectif de renforcer la capacité des autorités de gérer les processus de
développement et de créer un climat favorable à l’exercice des responsabilités collectives
dans la société civile. Ses éléments constitutifs sont : le renforcement des organismes de la
société civile, l’avènement d'un Etat de droit, une concertation sur la conduite de l’économie,
la transparence des consultations électorales, et l’avènement d'une culture de paix. Des
exemples, empruntés aux exercices nationaux (Guinée Bissau, Maurice Zimbabwe)
montrent comment ces éléments constitutifs sont compris et sont abordés dans plusieurs
pays.
Le document retrace les principales réalisations en matière d’études prospectives, ainsi que
les principaux enseignements. Les leçons à retenir des premiers exercices NLTPS ont trait à
la fois à la méthodologie, au processus participatif, à la durée de l'exercice et à la
participation de l'administration et des bailleurs de fonds.
1.9. Futurs Africains. Guide Méthodologique d’un Exercice NLTPS. Janvier 1993.
Le présent Guide Méthodologique est le premier d’une série de notes méthodologiques et
techniques. Il est destiné à servir de guide aux cellules nationales de pilotage et à leurs
groupes pluridisciplinaires pendant le processus d’élaboration des études. En outre, ce
Guide Méthodologique constitue une source de renseignements pour les différents groupes
et individus qui pourraient être intéressés à participer, d'une manière ou d'une autre, au
processus d’élaboration des NLTPS.
Le présent rapport se divise en deux parties. La section I explique la méthodologie et les
principales phases du processus NLTPS alors que les annexes à cette section décrivent les
objectifs et l'environnement opérationnels du projet. La section II décrit les étapes
analytiques que les cellules nationales de pilotage devront entreprendre pour exécuter les
études. L'objectif visé est de s’assurer que les différentes études à réaliser adopteront les
mêmes étapes analytiques, afin de faciliter leurs synthèses et leurs comparabilités.
18

19. L'objet de ce Guide Méthodologique est d'expliquer la méthodologie d’exécution d'un
exercice NLTPS. Le présent document propose les phases et étapes fondamentales, ainsi
que des techniques qui pourraient être utilisées. Il fournit également un cadre commun aux
cellules nationales de pilotage, leur permettant ainsi d’établir des normes minimales pour
comparer, intégrer et faire la synthèse des différents exercices NLTPS. La démarche
technique adoptée par ce document ne consiste pas en un ensemble rigide de règles qu'il
faut rigoureusement observer, mais plutôt en une approche souple qui permet de faire
montre de beaucoup d’ingéniosité dans la conception de chaque projet NLTPS. Il est
important de noter que ce Guide Méthodologique se veut un exercice purement technique
qui ne cherche nullement à imposer une approche ou une position théorique/méthodologique
aux cellules nationales de pilotage.
1.10. Godet, Michel. La Boîte à Outils de Prospective Stratégique. Cahier n° 5, LIPSOR,
Cinquième édition mise à jour, juin 2004.
Les concepts de prospective, de stratégie, de planification sont dans la pratique intimement
liés, chacun appelle les autres et s'y mêle : on parlera de planification stratégique, de
management et de prospective stratégique.
Chacune de ces approches renvoie à un référentiel de définitions, de problèmes et de
méthodes dont la spécificité est d'autant moins établie que le langage n'est pas stabilisé.
En se posant la question Quelles stratégies pour quels scénarios ?, l’auteur fait remarquer
qu’il n'y a pas de statistiques du futur. Face à l'avenir, le jugement personnel est souvent le
seul élément d'information disponible. Il faut donc recueillir des opinions pour se forger la
sienne et faire des paris sous forme de probabilités subjectives.
L’ouvrage énumère les cinq questions fondamentales de la prospective stratégique après
une mise au point sur la spécificité de la prospective et de la stratégie. Même si elles sont
intimement liées, il convient de bien séparer :
1) le temps de l’anticipation, c’est-à-dire de la prospective des changements possibles et
souhaitables ; et
2) le temps de la préparation de l’action, c’est-à-dire l’élaboration et l’évaluation des choix
stratégiques possibles pour se préparer aux changements attendus (préactivité) et
provoquer les changements souhaitables (proactivité).
Cette dichotomie entre l’exploration et la préparation de l’action conduit à distinguer cinq
questions fondamentales : Que peut-il advenir ? (Q1), Que puis-je faire ? (Q2), Que vais-je
faire ? (Q3), Comment le faire ? (Q4), et une question préalable essentielle (Q0),Qui suis-je
? Cette question préalable sur l'identité de l'entreprise, trop souvent négligée, impose un
retour aux sources sur ses racines de compétences, ses forces et ses faiblesses, qui n'est
pas sans rappeler le fameux "connais-toi toi-même" des Grecs anciens.
La prospective seule est centrée sur le “que peut-il advenir ?” (Q1). Elle devient stratégique
quand une organisation s’appuie sur “qui suis-je ? ” (Q0), et s’interroge sur le “que puis-je
faire ?” (Q2). Une fois ces deux questions traitées, la stratégie part du “que puis-je faire ?”
(Q2) pour s’en poser deux autres : “que vais-je faire ?” (Q3) et comment le faire ? (Q4). D’où
le chevauchement entre la prospective et la stratégie.
L’auteur définit cinq idées clés de la prospective :
Le monde change mais les problèmes demeurent
Des acteurs clefs aux points de bifurcation
Halte à la complication du complexe
Se poser les bonnes questions et se méfier des idées reçues
De l'anticipation à l'action par l'appropriation
19

20. A propos des outils de prospective stratégique, l’auteur fait remarquer que, si le monde
change, il subsiste bien des invariants et des similitudes dans la nature des problèmes
rencontrés. Il recommande ainsi de puiser dans l'héritage accumulé, et d’entretenir la
mémoire des méthodes et des outils pour mieux les enrichir.
En ce qui concerne les outils de la prospective stratégique, il tient à rappeler leur utilité :
stimuler l’imagination, réduire les incohérences, créer un langage commun, structurer la
réflexion collective et permettre l’appropriation. Il attire l’attention de ses lecteurs sur les
limites de ces outils et les illusions de la formalisation : les outils ne doivent pas se substituer
à la réflexion ni brider la liberté des choix. Il convient aussi de préciser que les outils de la
prospective n’ont pas la prétention de se prêter à des calculs scientifiques comme on peut le
faire dans des domaines physiques (par exemple, pour calculer la résistance de matériaux).
Il s’agit seulement d’apprécier de manière aussi objective que possible des réalités aux
multiples inconnues. De plus, le bon usage de ces outils est souvent bridé par les contraintes
de temps et de moyens inhérents aux exercices de réflexion. L’usage de ces outils est
inspiré par un souci de rigueur intellectuelle notamment pour mieux se poser les bonnes
questions (pertinence) et réduire les incohérences dans les raisonnements. Mais si
l’utilisation de ces outils peut aussi stimuler l’imagination, elle ne garantit pas la création.
Le talent du prospectiviste dépend aussi de dons naturels comme l’intuition et le bon sens. Si
la prospective a besoin de rigueur pour aborder la complexité, il lui faut également des outils
suffisamment simples pour rester appropriables.
20

21. II. PRATIQUES INTERNATIONALES DE LA PROSPECTIVE ET BILAN
2.1. Au niveau du continent africain
A. Contexte
La crise économique et financière qui a touché la majeure partie des pays africains dès le
milieu des années 80 a provoqué un raccourcissement des horizons temporels.
La priorité accordée au rétablissement des équilibres financiers à court terme puis à
l’ajustement structurel à moyen terme a conduit à négliger les problèmes du long et
du très long termes. Les plans d’ajustement structurel manquent de perspective de
politique de long terme, et sont exclusivement centrés sur les questions économiques.
L’échec des expériences de planification et des plans d’ajustement structurel, réalisés sous
l’égide des institutions internationales et l’absence de la réflexion sur le passage des
prévisions aux actes, d’une part, et d’autre part, la concentration du plan sur le niveau
régional ont été donc à l’origine des études prospectives.
L’inscription des pratiques dans des perspectives de long terme, en les articulant aux
exigences d’un avenir marqué par des changements rapides et une incertitude croissante,
est donc une nécessité. En effet, les grands équilibres macro-économiques ne suffisent pas
à garantir un développement durable. D’autres facteurs sont nécessaires, en particulier la
formation du capital humain, la bonne gouvernance, et la coopération régionale.
C’est dans ce contexte que sont menées des Etudes Nationales des Perspectives à Long
Terme (ENPLT), pour identifier les forces et faiblesses de chaque pays concerné et pour
améliorer son avenir.
B. Objectifs des études prospectives en Afrique
Ces Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme poursuivent un double objectif :
Etablir un dialogue approfondi sur le futur ; et
Créer un consensus national sur un ensemble de questions-clés au centre du
développement à long terme.
C. Méthodologie de réalisation des études prospectives en Afrique
De nombreuses méthodes pour réaliser des études prospectives ont été appliquées en
Afrique. Le choix dépend des questions posées, des champs à couvrir (géopolitiques,
macro-économiques, sectoriels...) ou encore des horizons retenus.
Concrètement, en Afrique, la mise en place d’un réseau de prospectives africaines a été
réalisée par Futurs Africains. Le programme vise à soutenir la mise en œuvre des ENPLT,
et à en assurer la coordination. Pour cela, Futurs Africains a pour mission de créer une
banque de données fournissant l’information sur l’environnement socio-économique régional,
d’organiser des séminaires de formations et des échanges d’expériences au niveau national.
Futurs Africains place la détermination des aspirations des populations au cœur de sa
méthodologie. Ainsi, dans ses principes fondamentaux, la méthodologie des ENPLT affirme
la nécessité :
d’une réflexion stratégique à long terme dans la gestion du développement;
d’une vision partagée, visant à exprimer qualitativement un ensemble de buts à
atteindre ;
de la participation de la population à la prise de décision politique ; et
21

22. d’anticiper le futur par la planification par scénario.
Le respect de ces principes doit favoriser une gestion stratégique du développement
national. Réalisées à un horizon de 25 à 30 ans, les ENPLT se déroulent en cinq phases :
1. Identification de la problématique, en cernant les aspirations de la population dans son
ensemble.
2. Diagnostic stratégique, pour comprendre les systèmes nationaux étudiés et fournir le
cadre analytique qui servira à l’élaboration des scénarios et à la formulation des
stratégies.
3. Construction des scénarios alternatifs.
4. Formulation d’orientations et d’objectifs stratégiques à long terme.
5. Stratégies opérationnelles.
Ces études prospectives doivent permettre d’explorer les futurs possibles à long
terme et de mettre en évidence les défis et perspectives auxquels le pays devra faire
face. Finalement, les études aideront à prendre "les décisions qui vont dans le sens
de l’avenir souhaité". C’est le niveau national, niveau de la décision, que privilégie
Futurs Africains, tout en resituant les études dans un environnement régional et
mondial.
D. Principaux réalisateurs des études prospectives en Afrique
Une typologie sommaire permet de distinguer trois grandes catégories de producteurs dont
les principales organisations travaillant sur l’Afrique. Il s’agit notamment :
Des institutions publiques internationales : le PNUD (avec les études Futurs Africains dans le
cadre des National Long Term Prospective Studies_NLTPS) ; l’OCDE et plus
particulièrement le Club du Sahel (West African Long Term Perspectives Studies_WALTPS),
la Banque mondiale, les Nations Unies (FNUAP), la FAO, la Commission Économique pour
l’Afrique, la Commission Européenne ;
Des institutions publiques nationales : le Central Planning Bureau néerlandais (à l’origine
probablement de la meilleure étude prospective mondiale), les ministères du Plan de la Côte
d’Ivoire et du Sénégal, des centres de recherche spécialisés dans la prospective globale (le
CERED Université Paris-X, DIAL, l’IFR Université de Stellenbosch et de Cape Town en
Afrique du Sud, le Centre d’économie appliquée de l’Université d’Ibadan au Nigeria, le
BNETD de Côte d’Ivoire), des centres spécialisés dans les prospectives partielles (dans
l’agriculture : CIRAD, IFPRI, SOLAGRAL ; sur la démographie : CEPED, CICRED-IRD,
INED ; sur le commerce : ODI Londres ; sur la santé : WHOA d’Harare ; sur l’énergie :
Agence Internationale de l’Énergie, Department of Energy USA...) ;
Des bureaux d’études privés : leur recensement s’avère plus délicat en raison de la
confidentialité des études qu’ils produisent. On peut citer néanmoins : Hudson Institute
(USA) qui a mené une étude sur les opportunités de marché à long terme en Afrique ; DME,
spécialisé dans la modélisation macro-économique et financière et qui a réalisé de
nombreuses études prospectives sur différents pays africains (notamment l’Afrique du Sud,
Madagascar, la Côte d’Ivoire, le Sénégal...) ; Pro Activité Conseil, SERES (prospectives
industrielles), INGEROP (transport et aménagement du territoire), Stratys (irrigation et
immigration).
2.1.1. Cas des pays africains subsahariens
Le besoin de repenser et de reconsidérer la gestion du développement en Afrique Sub-
saharienne résulte de la faible performance des activités de développement menées depuis
l’indépendance. Ce besoin s’explique également par la détérioration du niveau de vie en
22

23. raison de la faiblesse du taux de croissance économique et l’accroissement démographique
rapide. Les gouvernements seuls ne peuvent faire face aux besoins considérables des
populations, d’où l’importance d’un partenariat entre le gouvernement, le secteur privé, la
société civile, et les ONG pour la réalisation d’un développement durable. De plus, une
planification fondée sur une vision du futur est importante pour les pays dont l’objectif est de
garantir le bien-être des populations et des écosystèmes.
2.1.1.1. ALGERIE
Les pratiques prospectives ne peuvent pas se dissocier du contexte socio-économique dans
lequel les travaux de long terme sont effectués. C’est ainsi qu’en Algérie il est distingué une
première période qui a débuté au milieu des années 1960 et qui s’est achevée vers la fin des
années 1980. Cette première période a été marquée par un interventionnisme poussé de
l’Etat, et une planification fondée sur des objectifs physiques orientés sur la satisfaction des
besoins sociaux. L’industrialisation a été l’un des moyens majeurs pour réaliser ces objectifs,
en assurant la satisfaction du marché intérieur et en garantissant l’emploi et le revenu. Dans
ce système où les références au marché et au prix étaient quasiment inexistantes, les
problèmes de financement ont conduit à l’endettement.
Malgré les tentatives de réforme et de rénovation du système engagées pendant la période
de transition qui marque la rupture avec une politique de gestion centralisée et dirigiste, des
déséquilibres profonds persistaient, ce qui a nécessité la mise en place d’un programme
d’ajustement structurel. Pendant cette période, marquée notamment par des transformations
institutionnelles, un ajustement des structures économiques, un désengagement progressif
de l’Etat et un rétablissement des équilibres macro-économiques, l’approche consistait à
effectuer un cadrage macro-économique de moyen terme, compte tenu de nombreuses
contraintes, notamment financières.
Quant à la nouvelle situation, elle est caractérisée notamment par la prépondérance du rôle
du marché et des visions à long terme avec comme objectif central le développement
économique et social et plus particulièrement l’amélioration du bien-être dans un contexte de
stabilité macro-économique.
S’agissant des méthodes d’élaboration des perspectives de long terme de l’économie
algérienne, leur caractère non formalisé et leur fondement sur des approches quasi-
comptables sont à souligner. S’inscrivant dans un système de planification à titre indicatif,
ces mécanismes sont censés fournir un cadre cohérent permettant d’étudier des profils de
croissance à long terme en tenant compte d’un certain nombre de contraintes dont
notamment démographiques, financières et économiques ainsi que des évolutions
probables de l’environnement international.
2.1.1.2. EGYPTE
Le cas de l’Egypte est illustré par quatre principaux aspects : (i) la nécessité de mener des
études prospectives à long terme ; (ii) l’expérience de l’Egypte en matière d’études
prospectives à long terme; (iii) le projet Egypte 2000 ; et (iv) les principales difficultés
rencontrées.
L’expérience égyptienne peut être résumée en termes de planification à long terme qui a
commencé dans les années 1950 -1960 en association avec les activités de planification ou
les études sectorielles. Des études prospectives à long terme ont été entamées dans les
années 70. Plusieurs études avaient été menées par le groupe Egypte 2000. Le projet
Egypte 2000 est la dernière initiative entreprise par l’ONG-Forum du Tiers-Monde qui a
commencé en 1998. Son principal objectif est que les décideurs et la population prennent
davantage conscience des opportunités futures et des risques que comporte une
concentration sur la résolution des problèmes à court terme uniquement. Ce projet a une
approche holistique et utilise des outils de simulation avec des informations aussi bien
qualitatives que quantitatives. Il a été confronté à certaines difficultés dont les principales
23

24. sont l’absence de mentalité et d’attitudes orientées vers le futur, le manque de fonds et la
faiblesse de la banque de données.
La leçon à retenir de cette expérience égyptienne est que le réalisme doit être le maître mot
dans la préparation des études prospectives à long terme.
2.1.1.3. MAROC
L’expérience marocaine se réfère à un contexte socio-économique essentiellement
caractérisé au cours de la dernière décennie par une tendance à la baisse de la croissance
économique avec néanmoins quelques résultats appréciables, notamment au niveau du
déficit budgétaire.
C’est ainsi que le Maroc a connu trois grandes phases dans le processus de planification. La
première phase marquée par un système centralisé, a été suivie par une étape caractérisée
par la décentralisation et la participation continue des instances régionales et locales. Quant
à la troisième phase, elle correspondait à une période de crise qui a nécessité le lancement
du programme d’ajustement structurel en 1981.
La période de pause de 1993-1995 a commencé par la réflexion sur la modernisation du
processus de planification qui a conduit à l’élaboration d’une nouvelle approche
correspondant à une vision reposant sur l’identification des défis dans un contexte
international plus ouvert.
La concrétisation de la nouvelle approche repose sur les principes directeurs pouvant se
résumer comme suit:
Adoption d’une stratégie de développement s’étalant sur une plus longue période ;
Cohérence entre le long et le moyen termes et une intégration des objectifs de croissance
économique avec ceux du développement humain durable ;
Une plus grande concertation entre les partenaires économiques et sociaux aux niveaux
national, régional et local ;
Mise en place d’un ensemble de mécanismes comprenant notamment l’établissement
d’une banque de projets supplémentaires, le renforcement du suivi et de l’évaluation ;
La conduite d’études prospectives sur un certain nombre de domaines clés et sur le
devenir de la société marocaine dans 20 à 25 ans.
2.1.1.4. SOUDAN
L’expérience du Soudan porte sur la stratégie de développement pour la décennie 1992-
2002. Cette étude a été menée en tenant compte non seulement des défis auxquels le pays
est confronté, mais également de l’impact des nouvelles forces extérieures, telle que la
mondialisation. Sa principale stratégie était de mobiliser toutes les ressources du pays, en
conservant l’identité socioculturelle et religieuse du Soudan. Ses principaux objectifs
couvrent tous les domaines: social, politique, militaire/sécurité, politique étrangère,
économie, science et éducation.
L’exercice ENPLT a donné lieu à un document de plan en deux volumes. Le premier volume
se compose d’une introduction, de la stratégie nationale globale et des objectifs de l’étude.
Le deuxième volume contient un ensemble de stratégies sectorielles. Parmi ces stratégies :
développement et ressources humaines, culture et communication, sciences et technologie,
développement social, etc. En matière de développement des ressources humaines, la
stratégie met l’accent sur la consolidation de la formation et l’éducation dans tous les
secteurs. La formation continue est une politique visant à atteindre un tel objectif.
24

25. 2.1.1.5. TUNISIE
Les différentes étapes de la planification en Tunisie sont organisées en trois phases
principales : une phase de planification centralisée, une période plus ouverte sur l’extérieur
et une phase de planification orientée vers le renforcement des mécanismes de marché et
d’ouverture sur l’extérieur tout en préservant les liens entre les exigences économiques et le
bien-être social.
Les stratégies adaptées se traduisent entre autres par le renforcement des instruments des
études prospectives à long terme à travers notamment la création de l’ Institut Tunisien des
Etudes stratégiques, avec pour objectif de procéder à la recherche, à l’étude et à l’analyse
prospectives à moyen et à long terme.
Quelques grandes réalisations au cours de la dernière décennie méritent d’être
mentionnées, dont notamment :
l’intégration des travaux d’élaboration du neuvième plan quinquennal de développement
économique et social (1997 – 2001) dans le cadre d’une vision prospective notamment à
travers la réalisation d’une série d’études stratégiques jusqu’à l’horizon de l’an 2010;
l’organisation d’une consultation sur les conclusions de l’étude prospective relative à la
Tunisie du XXI ème siècle et une autre portant sur l’école de demain;
la création de Centres de recherche sectoriels chargés de l’élaboration d’études
prospectives et l’institution de banques de données et des observatoires dans divers
domaines dont l’observatoire national de la compétitivité, l’observatoire national de la
formation professionnelle et l’emploi, etc.;
la réalisation d’un certain nombre d’études dans le cadre de « Projets Nationaux
Mobilisateurs » portant, entre autres, sur la pauvreté et l’exclusion dans les pays de l’UMA,
les relations entre les pays de l’UMA et les pays européens, etc. ; et
l’élaboration d’un réseau de réflexion stratégique au sein de l’ Institut Tunisien d’ Etudes
Stratégiques (lITES) et ce, en plus du développement de la modélisation, notamment au sein
de l’ Institut d’Economie Quantitative.
2.1.2. Cas des pays de l’Afrique de l’Ouest (WALTPS) : Une vision à l’horizon 2020
Dans le cadre de son programme de travail 1998-1999, la Mission d’Etudes, d’Evaluation et
de Prospective (MEEP) en France a conduit à une étude prospective sur "l’Afrique au XXIe
siècle" afin de retrouver une approche à moyen terme des économies et des sociétés
africaines. Mais il faudrait retenir essentiellement les travaux de WALTPS réalisés par le
Club du Sahel sur les "Perspectives à long terme en Afrique de l’Ouest à l’horizon 2020".
L’étude sur l’"Afrique 2020", au sujet de laquelle la MEEP prépare les objectifs et les
modalités, est destinée à renforcer les connaissances et à approfondir les compétences des
services de la Coopération française en matière d’études prospectives.
Objectifs de l’étude
L’étude a été menée avec un pilotage conjoint entre la cellule CINERGIE de la Banque
Africaine de Développement (BAD) à Abidjan, le Secrétariat du Club du Sahel de l’OCDE à
Paris et CILSS à Ouagadougou. Elle est réalisée sur un financement de la Commission
européenne avec le concours de la BAD, la Banque mondiale, la Belgique, du Canada, des
États-Unis, de la France et des Pays-Bas. Les travaux du groupe ont donné lieu, entre 1992
et 1994, à une série de documents qui ont abouti à la publication de l’étude de synthèse.
L’étude de WALTPS a pour objectif de contribuer à la réflexion sur la croissance soutenable
et l’intégration régionale en Afrique de l’Ouest. Ces questions sont abordées sur la longue
durée, à l’horizon 2020, sous l’angle de la géographie humaine. Elle analyse les dimensions
spatiales des évolutions du peuplement et leur impact en termes de changements
économiques et sociaux. L’accent mis sur la géographie humaine se justifie par les
25

26. prolongements possibles des effets sur les économies et les sociétés Ouest-africaines, du
décuplement de la population régionale en moins d’un siècle (1960-2020), même dans
l’hypothèse optimiste d’utilisation des moyens de contraception. L’étude tente de répondre
aux questions suivantes :
Où vivront les quelques 430 millions d’africains de l’Ouest d’ici à l’an 2020 ?
Quels seront les besoins exprimés par les diverses catégories de population réparties
dans l’espace ? Comment et dans quelle mesure les besoins seront-ils satisfaits, sur la
base de quels revenus, de quelles activités et de quels échanges ?
Quelles stratégies faut-il envisager ? Quelles variables-clés permettront à l’Afrique de
l’Ouest de tirer parti du dynamisme des populations, quels facteurs de blocages devront
être levés ?
Méthodologie de l’étude
En dépit de l’hétérogénéité de la région et contrairement à la plupart des travaux de
prospective africaine par pays, l’étude adopte une approche régionale. Les auteurs justifient
une telle démarche, par la forte mobilité des populations et l’interdépendance des économies
réelles, et aussi par une médiocre utilisation, en termes d’efficacité économique, par les
politiques officielles, de l’espace Ouest-afrîcain.
L’étude ne s’appuie pas sur une approche systémique de tous les paramètres qui peuvent
influer sur l’avenir. La méthode suivie consiste à lire les évolutions en cours en accordant un
rôle-clé aux dynamiques démographiques spatiales et sociales dans le développement de la
région, en situant ces évolutions sur une « trajectoire » non prédéterminée. Dans ce modèle
dit démo-économique où la croissance se déduit quasi exclusivement de la géographie du
peuplement, l’environnement international occupe une place relativement marginale. L’étude
utilise plusieurs instruments originaux notamment :
une base de données sur le peuplement,
une méthode d’estimation de l’économie réelle de la région, et
une modélisation des tensions de marché.
Dans cette méthodologie générale, on relève deux démarches complémentaires dans
l’analyse prospective. La première tente de dégager une vision de l’avenir de l’Afrique de l’
Ouest à l’horizon 2020 sous la forme d’une image à long terme de la répartition des hommes
et de leurs activités. Cette image découle des « projections » établies sur la base des
évolutions mises en évidence dans une rétrospective longue (1960-1990) et de jeux
d’hypothèses volontaristes de peuplement.
Ces projections sont construites à partir de matrices de comptabilité sociale basées non pas
sur des secteurs économiques mais sur des groupes sociaux (ruraux/urbains). Ces matrices
sont établies pour l’ensemble des pays de la région. La seconde démarche s’appuie sur des
tendances actuelles pour explorer trois scénarios d’évolution à moyen terme (horizon
décennal) « qui illustrent les contradictions entre, d’une part, les contraintes et tendances à
court et moyen termes et, d’autre part, les objectifs à plus long terme ».
Image à long terme
L’image à long terme s’appuie sur l’hypothèse d’un redémarrage de l’économie urbaine, et
d’une convergence progressive de l’Afrique de l’Ouest vers la « norme » internationale des
comportements. Ce qui suppose :
une croissance de la population urbaine régionale de 4,2 % entre 1990 et 2020 (6,3 %
entre 1960 et 1990) avec un niveau moyen d’urbanisation qui passera de 40 à 63 % ;
26

27. une croissance de la population rurale de 1 % l’an avec un effectif en augmentation de 40
% et le maintien de fortes migrations intra-régionales ;
une croissance des effectifs salariés du secteur moderne moins forte que celle de la
population et donc une décroissance de la population non agricole dans ce secteur. Ceci
conduit à une croissance de 5 % l’an du secteur informel (50 % du croît démographique
total) qui tend à se différencier ;
le maintien de la croissance urbaine impliquant l’émergence progressive d’une agriculture
vivrière de rapport pour le marché à partir d’un taux urbain de 50 % ;
l’augmentation des disparités sociales avec l’apparition d’un continuum social offrant tout
un éventail diversifié d’activités et de revenus.
A ces hypothèses volontairement optimistes par rapport aux évolutions antérieures, s’ajoutent
des hypothèses complémentaires sur l’évolution des ressources extérieures. La part des
échanges internationaux de l’Afrique de l’Ouest restera prépondérante malgré un rapide
développement de son commerce régional. Ainsi, l’étude suppose-t-elle une croissance de 3 %
des exportations agroalimentaires, de 4 % pour les produits énergétiques, et une progression
proportionnelle, au taux de croissance de la population, des autres exportations.
Les autres paramètres des échanges extérieurs devraient converger vers le comportement
«normal » mondial en 2020.
A partir de la matrice de comptabilité sociale en base 1990, les projections établissent une
croissance du produit régional brut (PRB) à l’an 2020 de 4,6 % en moyenne et le PRB moyen
par habitant atteint 1 200 $ (soit 75 % de plus par rapport à 1990). La répartition sectorielle de
cette croissance s’établit comme ci-après :
Agriculture : 14 % du PRB ; une croissance de la valeur ajoutée de 3,2 % en moyenne
(dont 2,6 % pour la production exportée hors de l’Afrique et 8,2 % dans la région).
Secteur informel et intermédiaire : 23 % du PRB, baisse de la productivité par rapport au
secteur agricole (1,5%).
Secteur moderne non agricole : forte contribution au PRB (63 %), grâce au dynamisme
des villes dont la part dans le PRB passe de 66 % en l990 à 82 % en 2020. L’écart de
productivité ville/campagne reste constant à 3,3.
L’image intermédiaire de la région à l’horizon 2005 indique une sortie de crise (1990-2005)
puis une phase de croissance soutenue (de 5 %) à partir de 2005, une fois « la crise des
années 1980-1990 digérée et la profonde restructuration du peuplement et des économies
engagée depuis les indépendances… bien avancée ». Le taux moyen de croissance du PRB
devrait atteindre 4,1% l’an entre 1990 et 2005. Ce taux est supérieur à celui de la
démographie mais inférieur au taux du reste de la période. Au niveau géographique, le
Nigeria reste le moteur de cette dynamique avec 5 % de croissance contre 3,8 % pour le
reste de la région. Cette croissance reste tributaire des transferts et des échanges extérieurs
mais elle doit favoriser le commerce régional dont le taux de croissance atteint plus de 10 %
entre 2005 et 2020.
Cette dynamique de l’économie régionale s’accompagne d’une évolution différenciée des
zones géographiques.
• Le groupe de pays autour du Nigeria (les pays du Golfe de Guinée) constitue le poumon
de l’économie régionale, mais le dynamisme de ce sous-ensemble est conditionné par le
rythme et la reprise de la croissance nigériane lesquels dépendent du règlement des
tensions publiques (2,1 % par habitant du taux de croissance moyen contre 1,6 % pour le
reste de la région).
• L’insertion dans la dynamique régionale des pays de la façade Atlantique,
traditionnellement tournés vers le marché mondial, reste problématique.
27

28. La marge de manœuvre des grands pays enclavés restera étroite et leur avenir demeure lié
à leur capacité d’exportation de la main-d’œuvre et de produits agricoles vers la région.
La matrice de comptabilité sociale
Les comptes démo-économiques établissent une vision de l’économie fondée sur les
principaux groupes sociaux qui y contribuent, plutôt que sur des secteurs économiques. Ces
comptes sont présentés dans une matrice de comptabilité sociale (MCS) : tableau carré dont
les lignes et les colonnes retracent les ressources et les emplois des divers comptes
considérés. La construction de cette matrice part de la dépense finale des diverses
catégories de ménages et des administrations. A chaque catégorie de ménage urbain et
rural identifiée dans la matrice de peuplement est affectée une dépense totale (provisoire),
laquelle est répartie par poste et par origine, intérieure ou importée. De proche en proche on
détermine les revenus qui expliquent cette dépense, les biens et services qui sont utilisés
par les agents et les activités, les transferts qui assurent l’équilibre des comptes courants et
de capital, etc. Par construction, la matrice est équilibrée : les revenus des agents (ménages
et administrations) engendrés par le processus de production et les transferts sont égaux
aux dépenses de ces agents.
Les données exogènes et de contraintes du système sont principalement les dépenses
finales et intermédiaires, les flux de biens et services et les flux financiers entre le pays et le
reste du monde (données tirées des balances de paiement).
Dans certains domaines comme les comptes du secteur public, l’image de l’économie réelle
établie par la MCS est moins riche que celle présentée par la comptabilité nationale.
Toutefois, elle est plus complète pour les relations offre/demande intérieure, l’identification
des contributions du milieu urbain et du milieu rural à l’économie, la production et la
consommation des biens et services non échangeables et la contribution du secteur informel
à l’économie.
Le jeu de scénarios à 10 ans
L’étude explore aussi un jeu de trois scénarios qui prend en compte les contraintes actuelles
sans totalement écarter des choix volontaristes.
Le premier scénario, tendanciel, se caractérise par :
une croissance rapide des grandes villes grâce à la maximisation des rentes
internationales et de la consommation des biens importés à bon marché,
un renforcement du poids du Nigeria compte tenu de l’importance relative de sa dotation
en ressources naturelles dans la région, et
un risque de développement de l’économie illicite (drogue, contrefaçon…) à cause de
l’épuisement des rentes traditionnelles dans certains pays.
La géographie économique de la région est marquée par la croissance plus rapide des
zones côtières au détriment de l’hinterlands faute de production de richesse exportable.
Dans ce scénario, l’aide internationale se réduit à une gestion minimum du développement
dont le but est de limiter les effets d’entraînement négatifs (émigration, drogue, pollution…)
sur les économies développées et de contribuer à l’aide humanitaire, pour les zones les plus
démunies. Il s’agit d’un scénario de laisser-faire qui peut déboucher sur une marginalisation
de l’État et donc des risques de déréglementation.
28

29. Le deuxième scénario, stratégie de croissance orthodoxe, se détermine par :
un développement des pôles sur une base libérale orthodoxe (exploitation des avantages
comparatifs, acquisition progressive de nouveaux secteurs de compétitivité autres que les
matières premières) ;
le retour progressif de l’investissement privé, national et international parallèlement à
l’amélioration de l’environnement.
Ce scénario se distingue du premier par de profondes modifications structurelles : séparation
du marché et de l’Etat, renouveau de l’Etat avec le développement de la bonne
gouvernance. Les pôles dynamiques bénéficient du soutien durable de la communauté
internationale qui contribue au maintien d’un « niveau d’activité acceptable dans les villes
pendant la phase d’acquisition de la compétitivité ». Mais cette évolution risque d’être
contrecarrée par la marginalisation des zones à faible dotation de ressources naturelles ou
politiquement instables. Ces pays peuvent constituer un facteur de déstabilisation de la
région du fait de la forte pression migratoire qu’ils exerceront sur les pôles de croissance.
Enfin, le troisième scénario : intégration comme préalable à une croissance durable. Il se
détermine par :
un effet d’apprentissage économique régional à travers le développement de petites et
moyennes entreprises agricoles ou artisanales ;
l’acquisition de la compétitivité sur un marché régional dont la gestion est collective.
La création du marché régional va s’accompagner dans un premier temps d’une baisse des
grands flux commerciaux (protection de certaines filières ou réduction du commerce
d’opportunité).
Ceci aura pour conséquence une réduction du commerce intra-régional parallèlement au
développement des productions locales ; pour la même raison, liée à l’apparition de
possibilités de développement local, on devrait assister à l’ancrage local des populations
avec pour conséquence une limitation des flux migratoires. Mais à long terme, compte tenu
du caractère faiblement productif du développement des productions locales, la primauté du
marché régional s’imposera à partir des substituts aux produits importés les plus attractifs;
l’émergence progressive d’entreprises moyennes et d’opportunités d’exportations régionales
va concerner tous les pays, même si elle à lieu d’abord dans les pôles. Néanmoins, des
mécanismes correcteurs, en matière d’investissement, devraient être mis en œuvre pour
éviter un trop grand déséquilibre entre les pôles et les zones périphériques.
Malgré son caractère volontariste et réformateur dans ce dernier scénario, l’amélioration des
niveaux de vie prendra du temps. En effet, la baisse des rentes commerciales et la hausse
des prix due à un certain degré de protectionnisme devraient conduire dans un premier
temps à des tendances récessives. Ce schéma de croissance régionale vise à éviter des
déséquilibres graves au sein de l’espace régional qui autrement auraient pu déboucher sur
la violence.
Conclusion
L’attention portée par WALTPS aux phénomènes démographiques et aux dynamiques
induits par le tissu urbain a l’intérêt, d’une part, de fournir des réponses convaincantes aux
nombreuses interrogations pour l’avenir de l’Afrique touchant sa population et, d’autre part,
d’apporter une contribution à l’émergence de dynamiques endogènes, c’est-à-dire d’un
développement qui partirait de l’intérieur même des pays d’Afrique de l’Ouest.
Mais, ce choix méthodologique constitue en même temps la limite de cette étude dont
l’ambition n’est pas de présenter pour cette vaste région hétérogène une prospective
systémique. Celle-ci, au-delà de la simple décomposition analytique, permet de mettre en
29

30. évidence les interactions et de dégager les dynamiques d’ensemble. Par ailleurs, par sa
vision positive de la ville et de l’urbanisation, l’étude semble mettre l’accent exclusivement
sur les effets de concentration.
Or la dynamique de l’agglomération ne relève pas uniquement d’effet statique, de taille ou
d’ampleur du stock disponible à un moment donné, mais aussi et surtout d’effets de réseaux,
c’est-à-dire des possibilités qu’elle offre pour mettre en œuvre, avec des coûts de
changements faibles, des réseaux d’activités à géométrie variable. En Afrique, les liaisons
statistiques et les relations causales entre la croissance économique et la concentration
urbaine sont loin d’être aussi évidentes que l’étude le suggère, à cause du caractère peu
fonctionnel des villes africaines.
Enfin, en dépit du durcissement de la contrainte financière des pays d’Afrique, l’étude de
WALTPS semble la minimiser. Or si le problème de la dette de l’Afrique peut être résolu à
moyen terme, celui du financement de son développement ne le sera sans doute pas.
L’expérience du financement extérieur de cette partie du monde soulève de nombreuses
questions relatives à l’absorption du capital (le volume optimal de ce financement et les
procédures de son octroi) et à l’impact réel des opérations de restructuration de la dette
réalisées jusqu’ici. Ces questions sont importantes pour la prospective africaine.
2.1.3. Cas des autres pays africains
2.1.3.1. BENIN
C’est l’objet de la phase 3 des NLTPS que de se consacrer à la construction des scénarios
et à la formulation d’une vision partagée. Pour assurer pleinement à cette phase le caractère
participatif de l’exercice, les travaux entrepris se sont appuyés sur les résultats des enquêtes
relatives aux aspirations menées auprès de 1704 béninois, les conclusions tirées à l’issue de
près de 150 ateliers d’information, d’échange, de restitution et de validation tenus avec des
béninois provenant de l’administration publique, de l’université (enseignants et étudiants), de
l’armée, du secteur privé, des organisations professionnelles, des O.N.G, des associations
de développement, des partis politiques, des organisations syndicales, etc. La cellule
Technique de pilotage a aussi bénéficié de l’expertise d’une vingtaine de cadres béninois de
différents horizons professionnels, tous formés dans la logique, les méthodes et les
techniques des études prospectives, organisées en Groupe Pluridisciplinaire d’Appui (GPA),
et mobilisés à travers une dizaine d’ateliers techniques.
Ainsi, après exploration des futurs possibles du Bénin et examen de leur cohérence, de leur
vraisemblance et de leur degré de probabilité, quatre (04) scénarios globaux sont apparus
fort significatifs et bien probables. Parmi ceux-ci, deux méritent d’être évoqués: l’un, très
pessimiste, Wahala, dont il faut éviter l’avènement et l’autre, moyennement optimiste, Alafia,
dont le cheminement est souhaité pour le Bénin.
Le scénario pessimiste, Wahala, est un scénario catastrophique où toutes les hypothèses
sont fortement alarmistes : un univers institutionnel déséquilibré et un environnement externe
non favorable à l’évolution du pays ; la famille, la communauté et la religion, trois éléments
fondamentaux du domaine socio-institutionnel sont ébranlés du fait, entre autres, de la
détérioration notoire des déterminants sociaux du bien-être dans un contexte où les bases
humaines et matérielles du développement durable n’évoluent pas favorablement.
Le scénario désiré, Alafia, c’est-à-dire la paix et la prospérité, prend appui sur l’amélioration
de la gouvernance qui permet à l’Etat de faire fonctionner le secteur public sur la base des
principes cardinaux de gestion institutionnelle et économique, de décentralisation, de
transparence et de solidarité nationale, et d’établir avec le secteur privé les conditions de son
épanouissement et de son expansion pour la prospérité de l’économie nationale. Ce
contexte de prospérité et de bonne gouvernance permet à l’Etat de faire face aux difficultés
30

31. générées par l’environnement externe non favorable et de mieux contenir les crises qui
apparaissent au niveau de la famille et des religions.
Le message véhiculé par le scénario désiré, renforcé par une nouvelle lecture des
aspirations des populations, a permis de formuler comme suit la vision du Bénin à l’horizon
2025 : « LE BENIN EST, EN 2025, UN PAYS PHARE, UN PAYS BIEN GOUVERNE, UNI ET DE
PAIX, A ECONOMIE PROSPERE ET COMPETITIVE, DE RAYONNEMENT CULTUREL ET DE
BIEN-ETRE SOCIAL ».
Cette vision repose sur la ferme conviction que le futur n’est pas prédéterminé; chaque
peuple a le devoir d’envisager un type d’avenir qui intègre ses ambitions et ses rêves et de
se mobiliser autour de cet idéal qui devient pour lui un défi. La vision Bénin-2025 est un rêve
réalisable ; elle vise à mobiliser les béninois autour d’un idéal largement partagé.
2.1.3.2. CAP-VERT
L’étape d'identification des aspirations a été un moment privilégié de l'exercice NLTPS,
permettant de mieux connaître les valeurs du tissu social sur lequel les pouvoirs publics
entendent agir. L’enquête a concerné un échantillon de 500 individus résidant dans quatre
îles abritant 90% de la population du pays. Cette enquête a été complétée par des interviews
réalisées auprès de 44 personnalités capverdiennes (politiciens, syndicalistes, religieux,
opérateurs économiques, intellectuels, experts) dans le but de recueillir les ambitions et les
priorités de développement de ces acteurs, ainsi que leur perception des stratégies passées
et présentes.
Des tables rondes ont été également réalisées dans 15 des 16 municipalités du pays et ont
été l’occasion d’une réflexion locale sur le développement. Trois-cent-vingts (320)
personnes, essentiellement des entrepreneurs et des jeunes, ont participé à ces tables
rondes. Dans la 2ème phase de l’étude, consacrée aux études rétrospectives, a été privilégiée
l’utilisation des études disponibles qui traitent de l’ordre du jour national et international
(population, pauvreté, femme, environnement, etc.) et, à la fin de la 1 ère phase, des
consultants nationaux ont été mobilisés pour l’étude des thèmes sélectionnés de façon
judicieuse.
En s’appuyant sur une évaluation des stratégies des acteurs, sur l’identification des
tendances, des points forts et des points faibles, des faits porteurs d’avenir, et sur la base de
trois incertitudes critiques, quatre scénarios aux noms évocateurs ont été construits. Il s’agit
des scénarios dénommés : "Le crabe et l’huître", "Dragonnier belle-mère", "Le marsouin, le
dauphin de l’Atlantique", "La marche de la tortue". Après les scénarios, la 3ème phase de
l’exercice s’est terminée par l’élaboration d’une perspective réaliste, à l’horizon 2020. La
perspective Cap-Vert 2020, qui tient à la fois compte des aspirations nationales, des
contraintes et des atouts, ainsi que des futurs possibles, peut être résumée de la façon
suivante : un pays disposant d’un système productif dynamique , bien inséré dans l’
économie mondiale ; un pays doté d’une politique sociale porteuse de développement
humain durable, avec un sens esthétique et un sens aigu des préoccupations
environnementales. Bref, « Un Cap-Vert accueillant, beau, utile et crédible ».
Cette perspective de long terme a servi de point de départ à la formulation, dans une 4ème
phase, des questions stratégiques majeures en vue de réaliser les objectifs contenus dans la
perspective, et permis d’identifier une gamme d’options ou de politiques en réponse aux
questions stratégiques.
2.1.3.3. SIERRA LEONE : VISION 2025
Il est devenu de plus en plus impératif pour les gouvernements de planifier le développement
de leurs pays dans le contexte d’une perspective à long terme. Ce qui devrait leur permettre
d‘élaborer des plans de développement plus pertinents et mieux focalisés, de garantir
31

32. l’usage optimal des ressources, et enfin de mieux canaliser les efforts vers des opportunités
de développement à long terme.
Le processus de formulation de la vision pour un développement à long terme de Sierra
Leone, connue sous l’appellation SLV 2025, était initié en 1997 avec l’appui technique et
méthodologique de l’African Futures Group à Abidjan dans la réalisation de l’exercice
NLTPS. En fait, il a été reconnu nécessaire de mener une étude nationale de perspective à
long terme suite à l’absence d’un Plan National de Développement pour Sierra Leone
depuis les années 70. Les pouvoirs publics ont réalisé en même temps que les objectifs
d’un développement durable à la sortie d’une guerre de rébellion pourraient être mieux
atteints dans un cadre de réflexion et d’action à long terme.
Toutefois ce processus fut interrompu par deux fois à la suite d’un coup d’Etat le 25 mai
1997, et de l’invasion de la ville en janvier 1999. Mais en décembre 1999, il fut repris avec la
finalisation d’une proposition de projet et la mise à disposition d’un fonds de financement par
le PNUD, le Ministry of Development and Economic Planning (MODEP) ayant été désigné
comme agence d’exécution.
Ce projet fut ainsi signé par le PNUD et le MODEP en juin 2000 pour instituer officiellement
le NLTPS Sierra Leone Vision 2025 (SLV2025).
Le processus conçu comme un exercice de réflexion stratégique vise à :
Construire une vision nationale partagée à long terme du futur à travers un processus
participatif ;
Elaborer une stratégie nationale de développement qui identifie les objectifs nationaux de
développement à long-terme ;
Formuler les politiques et programmes requis pour l’atteinte des objectifs ainsi identifiés
dans la vision commune ;
Renforcer les capacités du gouvernement et de la société civile dans la conception et
l’implantation des politiques, programmes et projets nationaux de développement ; et
Assurer la cohérence et l’articulation entre les politiques de développement à court,
moyen et long termes.
La Vision 2025 est caractérisée par trois éléments-clés : (i) la participation des citoyens, (ii)
l’apprentissage national sur les problèmes de développement stratégique, et (iii) une vision
partagée et un consensus national dans la formulation d’une stratégie nationale de
développement.
La réalisation du NLTPS SLV 2025 a été prise en charge par une équipe de 7 experts
nationaux indépendants formés par l’African Futures à Abidjan et assistés par un groupe de
travail de 40-50 membres multidisciplinaires. La direction et la supervision des travaux
étaient assurées par un Comité national de pilotage.
Une série d’activités ont été entreprises dans le cadre de cet exercice. Ce sont notamment
les suivantes :
Sensibilisation au niveau national en vue d’obtenir le plus large engagement des parties
prenantes dans le processus ;
Implication entière des participants dans un exercice participatif pour débattre des thèmes
suivants :
Ce qu’est la NLTPS-SLV2025 et les justifications de la NLTPS-Vision 2025
Approche (participative) à adopter pour le processus NLTPS
Méthodologie à suivre (incluant les cinq phases) et les bénéfices escomptés du processus
pour le pays tout entier
32

33. Rôles et attentes de chaque citoyen dans le processus de NLTPS
Réactions des participants:
Tout en louant les vertus du concept Vision 2025, les participants à l’exercice n’ont pas
manqué de soulever un certain nombre de questionnements tels que relevés comme suit :
Comment garantir que les programmes et plans d’actions développés après ce processus
ne soient pas relégués au rang des derniers soucis des futurs gouvernements
successifs ?
Après l’ère coloniale, les gouvernements ont élaboré des plans de développement de 5 à
10 ans, mais aucun de ces plans n’a produit les impacts attendus ou n’a été entièrement
implanté. Quelle assurance avons-nous que cette fois-ci la Sierra Leone Vision 2025
sera effectivement mise en œuvre ?
Etant donné que quels que soient les plans et programmes de développement élaborés,
la réussite de leur mise en œuvre ne dépendra en définitive que de l’attitude des Sierra
Leoniens. Aussi, comment provoquer un changement d’attitude positif allant dans ce
sens ?
Est-ce que les programmes de développement arrêtés à l’issue de l’exercice NLTPS
auront l’aval et le support des parlementaires et des différents partis de l’opposition ?
2.1.3.4. MADAGASCAR : VISION 2030 et VISION Madagascar Naturellement 2020
En ce qui concerne le cas de Madagascar, deux (2) documents prospectifs ont été élaborés :
(i) « Madagascar : Vision 2030 », et (ii) « Vision Madagascar Naturellement 2020 ».
La vision de Madagascar en l’an 2030
Contexte
Afin de pallier les insuffisances de la planification classique de développement, Madagascar
s‘est engagé, comme d’autres pays Africains et Asiatiques, dans la planification stratégique
à long terme suivant la méthodologie des « Etudes Nationales de Perspectives à Long
Terme » (NLTPS). Ainsi avec l’appui de la Banque Mondiale et du PNUD, une journée de
réflexion sur les études à long terme a été organisée en décembre 1994. Des séminaires -
ateliers portant respectivement sur « le Développement Humain Durable », et « Le
Développement Humain Durable et les Etudes Nationales de Perspectives à Long terme »
ont été également organisés tout au long de l’année 1995.
Le document « Madagascar : Vision 2030 », rédigé lors d’un atelier de formation aux
techniques de la prospective organisé du 20 novembre 1995 au 15 décembre 1995, est une
suite logique aux deux séminaires précités à l’issue desquels a été lancé un appel pour
insister dans la poursuite de l’exercice sur, entre autres, la nécessité de continuer les débats
dans le cadre du processus NLTPS mais en situant les thèmes abordés dans une
perspective de long terme moins liés aux contraintes du court terme.
Les scénarios sur le futur de Madagascar en l’an 2030
Dans le cadre du NLTPS, trois scénarios ont été élaborés sur le futur de Madagascar à partir
des hypothèses sur les incertitudes critiques :
Le scénario I « Le Paquebot de croisière »
Ce scénario résulte de la combinaison de deux hypothèses : une bonne gouvernance et un
environnement économique international favorable.
33

34. Le paquebot atteint les objectifs de développement durable en 2030. Ce scénario
comprendrait trois étapes: la période allant de 1996 à 2000, celle qui s’étend de 2001 à
2010, et celle de 2011 à 2030.
Période 1996-2000 : Renaissance de l’enthousiasme populaire pour contribuer à la
réalisation des objectifs de développement économique et social. Des mesures seront
entreprises pour restaurer la crédibilité de Madagascar vis-à-vis de l’extérieur et pour assurer
l’exploitation optimale des ressources :
Gestion efficace des affaires publiques avec comme principal souci la satisfaction des
besoins des citoyens (services de base, protection de leurs personnes et de leurs biens) ;
Mise en place de toutes les Institutions de la troisième République; autonomie budgétaire
des collectivités territoriales et existence de ressources humaines et financières nécessaires
à leur mission ; échéances électorales respectées, gestion du pouvoir dans la transparence ;
presse libre, indépendante, et une société civile plus engagée jouant effectivement leur rôle
de contre-pouvoir ;
Mise en place d’une Administration moderne et performante ;
Restauration de la sécurité aussi bien en ville qu’en campagne ;
Concrétisation des accords avec les Institutions de Bretton Woods ;
Mise en œuvre des réformes relatives au redressement économique et financier ;
Promotion de l’épargne nationale ;
Création d’un climat propice à l’investissement étranger ; et
Restauration des infrastructures de transports, de communication et de
télécommunication
Dans ces conditions, les taux de croissance accuseront une tendance supérieure à 4% dans
le secteur agricole, atteignant presque 10% dans le secteur industriel, plus de 6% dans le
secteur de services et plus de 6% au niveau global.
Période 2001-2010 : Elle correspond au « XXIe siècle de l’espoir et de la dignité ».
Les réformes économiques se poursuivent, la croissance s’accélère pour atteindre les
objectifs de Développement Humain Durable. Une série d’actions seront initiées pour
l’avènement de la « terre d’espoir » :
Amélioration du système éducatif mettant l’accent sur une formation professionnelle
adaptée ;
Augmentation du taux d’investissement aux environs de 40% du PIB suite à la politique
d’ouverture sur l’extérieur, à la promotion de l’initiative privée, et au développement de
l’épargne nationale ;
Restauration des infrastructures socio-économiques permettant la dynamisation de la
production ;
Amélioration des conditions de vie de la population avec comme objectifs un PIB par
habitant supérieur à celui de 1971, un taux de chômage réduit et un large accès des
ménages à un logement décent et à l’eau potable.
Le taux de croissance réel de l’économie tourne autour de 10% au cours de cette période.
Période 2011-2030 : Elle constitue un tournant décisif avec comme aboutissement
« Madagascar puissance régionale ». Elle est caractérisée par les faits marquants suivants :
Plein emploi subséquent à des mesures de promotion des activités de production et à la
régulation de la croissance démographique (une population d’environ 36 millions d’habitants
et un PIB/habitant atteignant 3000$ en 2030); et
Une Administration efficace et un secteur privé dynamique.
34

35. Le scénario II « Le Boutre » : Scénario catastrophe (à l’opposé du premier scénario)
Le scénario procède de l’hypothèse d’un processus démocratique en plein
dysfonctionnement et d’un environnement économique international marginalisant. Deux
périodes essentielles constituent ce scénario : la première allant de 1996 à l’an 2000, et la
seconde de 2011 à 2030. Une période intermédiaire allant de l’an 2001 à l’an 2010 serait
marquée par l’instauration d’un pouvoir autoritaire.
Période 1996-2000 : Le pays se trouverait dans un état de déliquescence affectant tous les
domaines : politique, économique, social, technologique et scientifique, culturel, éducatif. Les
caractéristiques de cette situation sont : instabilité économique et politique, insécurité
généralisée, producteurs livrés à eux-mêmes, crises sociales aiguës liées à la paupérisation
généralisée et à l’insécurité, montée des mouvements de contestation, etc.
Période 2001-2010 : La dégradation de la situation s’amplifie sur tous les plans (politique,
économique, social, culturel et environnemental,…) , et le pays risquerait de sombrer dans le
chaos total avec la faillite du pouvoir politique, l’explosion sociale induite par la
paupérisation croissante de la population, et la formation de poches de famine dans
certaines régions. La situation deviendrait intenable avec le temps, ce qui inciterait la
population à faire appel à un groupe de militaires et de civils pour instaurer un pouvoir fort et
autoritaire.
Période 2011-2030 : Le pays se trouverait complètement marginalisé dans le système
économique international. Il ne survit que grâce à un système d’assistance internationale mis
en place par le système des Nations Unies pour apporter les secours nécessaires aux
victimes de la famine et de l’état de déchéance totale.
Dans ce scénario catastrophe, en l’an 2030, le Malgache aura « perdu son âme ». Le pays
aura été dépouillé de ses richesses naturelles et de son patrimoine culturel, et la population
réduite au combat pour la seule survie.
Le scénario III « La Goélette »
Le troisième scénario est déterminé par la perspective d’une nouvelle donne favorable en
matière de gouvernance dans un environnement économique international marqué par la
mondialisation. Ce scénario se déroule en trois étapes : la première couvre la période 1996-
2000, la seconde allant de 2001 à 2010 et la troisième de 2011 à 2030.
Période 1996-2000 : Conscients des enjeux du développement économique et social du
pays, et des difficultés de tous ordres qui y sont associées, les dirigeants politiques trouvent
une plate-forme pour concevoir et mettre en œuvre un programme cohérent de
redressement économique et financier du pays emportant l’adhésion de toutes les parties
prenantes.
Ainsi, le processus démocratique se poursuit (organisation d’élections transparentes,
renforcement du processus de décentralisation), et les négociations avec les Institutions de
Bretton Woods donnent les résultats escomptés dans le respect des intérêts du pays.
La combinaison des facteurs internes favorables et la disponibilité des bailleurs de fonds à
appuyer nos efforts de développement rendent Madagascar apte à mieux faire face aux défis
de la mondialisation de l’économie. Le taux de croissance du PIB atteindrait ainsi les 6%.
Période 2001-2010 : Les difficultés rencontrées au cours de la période précédente auront été
surmontées et le pays s’engage résolument dans l’application de son programme de
redressement et de consolidation de la croissance. Des changements notoires auront été
enregistrés sur tous les plans.
Sur le plan politique : réduction significative des pratiques perverses (clientélisme
35

36. politique, népotisme, clanisme, discrimination ethnique);
Sur le plan économique et financier: renforcement des réformes déjà entreprises
auparavant avec un début de résultats positifs, promotion de l’épargne nationale et
diversification de la production ; développement de l’exportation suite à l’amélioration de la
qualité des produits et au respect des clauses des contrats commerciaux ; expansion du
tourisme et libre circulation des personnes et des biens en raison de la restauration des
infrastructures ; mise en place de banques de développement et de mutuelles de crédit à
partir de la réforme du système financier.
Sur le plan social : recul de la déscolarisation et de la déperdition scolaire ainsi que de
l’analphabétisme des adultes; implantation des écoles techniques et commerciales dans
toutes les grandes villes avec l’appui du secteur privé ; formation de jeunes immédiatement
opérationnels répondant aux besoins du pays par les Universités ; amélioration des services
des soins au sein des hôpitaux ; création d’industries pharmaceutiques ; éradication des
maladies endémiques (neuro-paludisme, diarrhée, peste, choléra) ; valorisation du
patrimoine culturel et artistique ; épanouissement de la langue nationale comme outil de
communication et de diffusion de connaissances et facteur d’affermissement de l’unité
nationale.
Au terme de cette période 2001-2010, le PIB en termes réels aura connu un accroissement
de l’ordre de 8% par an.
Période 2011-2030 : Les acquis de la période précédente sont consolidés avec un accent
particulier mis sur l’instauration d’un système d’éducation performant à tous les niveaux.
Les mesures prises sur le plan économique garantissent un rythme de croissance
économique soutenue et durable de 10% en moyenne annuelle. Le pouvoir d’achat des
ménages connaît de nettes améliorations avec un large accès aux services sociaux de base.
Pour ce qui est de l’environnement, Madagascar aura retrouvé sa réputation originelle d’être
l’ « Ile verte ».
En somme, les objectifs du Développement Humain Durable sont presque entièrement
atteints en l’an 2030.
« Madagascar : Vision 2030 »
Une vision de Madagascar en l’an 2030 est la synthèse des images virtuelles des scénarios
I et scénarios III. Cette vision est résumée comme suit :
Madagascar, pays dynamique et prospère, grenier de l’Océan Indien.
Madagascar : pays bien gouverné, un modèle de développement et de démocratie.
Madagascar, phare culturel régional, plaque tournante de l’Océan Indien où règnent la
tolérance, le Fihavanana et l’esprit de solidarité.
Une société harmonieuse, des Malgaches fiers et riches de leur diversité.
Madagascar redevenue l’Ile verte et propre et le sanctuaire d’une biodiversité régénérée.
Orientations stratégiques du développement de Madagascar
Les orientations stratégiques pour la réalisation de la vision « Madagascar 2030 »
s’articulent autour des thèmes suivants :
Satisfaire les besoins fondamentaux ;
Améliorer la gouvernance ;
Construire une économie forte ;
Régénérer et valoriser l’environnement ;
Reconstruire un système éducatif performant ;
S’appuyer sur les valeurs culturelles malgaches pour stimuler les mentalités en vue du
développement humain.
36

37. Plan d’action de la Vision « Madagascar 2030 »
Le plan d’action de la vision « Madagascar 2030 » comporte trois phases :
Phase initiale : 1996-2000
Phase intermédiaire : 2001-2010
Phase finale : 2011-2030
Les quatre (4) composantes du plan d’action (1996-2000) sont les suivantes :
Rétablir la confiance :
- entre l’Etat et la population ;
- entre l’Etat et le secteur privé (national et étranger) ; et
- entre Madagascar et ses partenaires extérieurs.
Enrayer la dégradation et assainir l’environnement politique et administratif
Stabiliser et restructurer l’environnement politico-économique
Amorcer le décollage de l’économie
Vision Madagascar Naturellement 2020
La Vision 2020 pour Madagascar et ses régions s’inscrit dans le cadre global du DSRP mais
en le complétant avec des mesures spécifiques compte tenu des exigences du processus de
décentralisation et de revalorisation du monde rural dans le contexte de réduction de la
pauvreté.
Analyse de la situation présente
La Vision 2020 part d’un constat sur quelques insuffisances du DSRP et certaines idées et
perceptions en cours concernant Madagascar. Au travers d’un diagnostic de la situation
transparaît la problématique de développement d’un pays essentiellement à vocation
agricole confronté à toute une série de défis multidimensionnels (gouvernance, capacités,
infrastructures, éducation, santé, économie,…). Il s’en dégage les quelques constatations
suivantes :
Le DSRP est excellent mais il lui manque une vision ; il se concentre sur le tourisme, les
mines, la pêche, l’aquaculture et les industries manufacturières comme secteurs porteurs ;
les mesures du DSRP sont nécessaires mais insuffisantes pour le développement rural ;
Réduire la pauvreté est un objectif mais non une vision ;
Les images véhiculées jusqu’ici sur Madagascar sont entachées de flou : « L’île rouge »,
« L’île continent », « Le pays des lémuriens ».
Contenu de la vision 2020
Environnement
Conditions de vie de la population
Primauté du développement rural
Un développement régional compatible avec la spécificité de chaque région
Les mesures à prendre
2.1.3.5. MALAWI : Un exemple de boucle de rétroaction
Le Malawi a été l'un des premiers pays à appliquer la démarche de la boucle de rétroaction
dans la préparation de son étude prospective nationale à long terme, après un atelier de
formation tenu au début de 1996. Pour établir ce cadre institutionnel, il a fallu recruter une
37

38. équipe nationale et constituer un groupe de travail, puis un atelier national de trois semaines
a été organisé, qui a réuni environ 75 malawiens représentant les différentes parties
prenantes, et parmi lesquels figuraient les chefs coutumiers, des membres du Parlement,
des représentants du secteur prive, des ONG et des handicapés.
Durant cet atelier, des experts nationaux ont organisé des séminaires sur des questions
telles que la parité entre les sexes, la gouvernance, l’innovation technologique, le sida et la
croissance économique. Les participants ont été invités à repérer les aspirations nationales,
à remplir les cellules d’une matrice de renseignements sur certains domaines essentiels, à
construire des scénarios, à formuler un projet de perspective nationale, à recenser des
questions stratégiques et à élaborer une vaste stratégie de développement national. Le
premier projet de rapport portant l’étude prospective, préparé à la suite de l’atelier, a servi de
document de référence pour la consultation nationale.
La consultation nationale a comporté plusieurs réunions régionales et de groupes cibles,
comportant des experts et des parties intéressées, ainsi que des programmes de
discussions à la radio et des articles dans la presse. La consultation a eu lieu dans tous les
districts du Malawi. Des groupes spécifiques ont été consultés : ruraux, agriculteurs, jeunes,
magistrats, policiers, militants politiques et membres des comités de développement de
district pour n’en mentionner que quelques-uns. Il est à noter que, grâce à Internet, les
Malawiens vivant à l’étranger ont pu participer à cette grande consultation. Aucune partie
prenante n’a été laissée de côté et la concertation a été aussi large que possible.
Pendant que la consultation nationale sur la NLTPS se poursuivait, des réseaux d’études
étaient constitués afin d’examiner les neufs grandes questions recensées lors du premier
atelier national : la bonne gouvernance, l’économie compétitive, la culture viable,
l’infrastructure socio-économique, la sécurité alimentaire et la nutrition, la valorisation et la
gestion des ressources humaines, la répartition juste et équitable du revenu, la science et la
technologie, et enfin l’environnement. Ces groupes avaient pour tâche de passer en revue
l’information de fond dans chaque domaine et proposer des stratégies. Chaque groupe a
préparé un rapport.
Ce processus a été suivi d’un deuxième atelier national tenu en janvier 1997, qui avait pour
but de passer en revue les stratégies et les plans d’actions correspondants, proposés par
chaque groupe, afin de réviser la perspective nationale, de préparer une stratégie de
développement national et de discuter le cadre de l’application des résultats de la NLTPS.
L’équipe nationale a été chargée d’établir la version définitive des rapports et d’ organiser
une conférence nationale afin de lancer la perspective nationale et la stratégie de
développement du pays. Ensuite, le Gouvernement devrait mener un processus de définition
des moyens d’applications afin de réaliser la perspective et les stratégies.
A la fin de l’exercice, en mai 1997, le processus avait duré au total 16 mois environ. Malgré
les retards, on relève une réduction substantielle du temps nécessaire par rapport aux
exercices antérieurs qui appliquaient la démarche initiale.
Malgré cette réduction du calendrier, la démarche fondée sur une boucle de rétroaction
permet de préserver les principes de la méthodologie initiale des NLTPS sans compromettre
pour autant la qualité de ces études.
2.1.3.6. MAURICE
Ancienne colonie britannique, Maurice a engagé d’importantes réformes et connu un
développement économique et humain remarquable depuis son indépendance en 1968.
A cette époque, le pays avait eu un revenu nominal par tête d’habitant de l’ordre de US$
200, alors que depuis un certain temps il est devenu un pays à revenu moyen avec un
revenu par tête de US$ 3900 en 2002. La fréquentation de l’école primaire pour les enfants
38

39. de 6 à 11 ans est quasi généralisée et le taux d’alphabétisme des adultes, estimé à 84,3%
en 2000, est l’un des plus élevés en Afrique. Le pays dispose de bonnes infrastructures
hospitalières et de réseaux de services publics médicaux performants. La qualité de vie s’est
améliorée de façon significative depuis son indépendance. A travers les années, les fruits de
la croissance ont été équitablement répartis au sein de toute la société. Le taux d’accès à
l’eau est de 84% pour les ménages dont 99 % sont équipés d’électricité. L’espérance de vie
est passée de 63 ans en 1972 à 72 ans en 2000. La mortalité infantile a subi une chute
notoire de 58 pour 1000 en 1970 à 16 pour 1000 en 2000. Contrairement aux nombreux
pays Africains, Maurice n’est pas encore confrontée à la pandémie du SIDA, le taux de
prévalence étant de 0,1% en 2001. Doté d’un système parlementaire et démocratique basé
sur le multipartisme, Maurice connaît une relative stabilité politique par rapport à ses voisins
du continent Africain.
Au moment de son indépendance, Maurice avait engagé des négociations avec l’Union
Européenne pour bénéficier d’un quota d’exportation pour sa principale production, la canne
à sucre. Dans les années 70, des entreprises de la zone franche ont été mises en place pour
encourager les investissements dans des activités de production à haute intensité de travail
pour l’exportation. L’habillement et le textile constituaient les domaines d’activités principales
de ces entreprises, et contribuaient aux 61% des exportations totales du pays en 2002. Entre
1976 et 1999, le PIB s’était accru en moyenne de 5,4 % par an.
En 2002, cependant, des conditions climatiques défavorables ayant affecté la production de
canne à sucre, une économie globale fragilisée, et une forte concurrence des pays
émergents dans le secteur textile ont rabaissé le taux de croissance du PIB à 2 %. Une
légère reprise dans la production de canne à sucre et l’investissement public dans la
construction et les services ont induit un taux de croissance de 4,4 % en 2003. Mais les
entreprises de la zone franche continuaient à survivre consécutivement aux pertes
d’avantages compétitifs.
Alors que Maurice a procédé avec succès à la diversification de son économie, son secteur
agricole continuait à être dominé par la canne à sucre, et le secteur industriel par le textile et
l’habillement. Conscient des menaces potentielles que présente cette situation, le
Gouvernement a décidé de rechercher de nouvelles sources de croissance. En juin 2003, le
taux de chômage a atteint 10,2%, représentant alors le plus grand et immédiat défi à
relever.
En effet, la fermeture d’usines dans la zone franche a entraîné la perte d’environ 5300
emplois en 2001-2002, et d’environ 4000 en 2002-2003.
Les secteurs agricole et de transformation de la canne à sucre ont aussi enregistré des
pertes d’emplois.
Pour faire face à ces problèmes, le Gouvernement a adopté de nouvelles approches
consistant à investir massivement dans l’éducation et la formation et à promouvoir les TICs.
Des efforts ont été également déployés pour diversifier les entreprises de la zone franche et
transformer le pays en un centre régional de services financiers.
Le Gouvernement a donc reconnu le besoin d’adopter un nouveau cadre de référence pour
assurer le développement et la croissance économique. Par une nouvelle approche de la
planification à long terme, il s’est exercé à identifier le futur rôle de Maurice, non seulement
au niveau du continent Africain, mais aussi en tant que pays pivot entre l’Afrique, l’Inde et la
plupart des pays développés.
Une vision holistique à long terme
Depuis l’indépendance, l’objectif à long terme que s’étaient assigné les gouvernements
successifs de Maurice était de réduire la pauvreté par la création d’emplois, et d’assurer à la
39

40. population une meilleure qualité de vie tout en préservant la cohésion sociale. Depuis 1970,
des plans de développement ont été élaborés, dont certains n’ont été qu’un ensemble de
mesures axées sur le moyen terme. La planification à long terme procédait plutôt d’un acte
de consensus informel construit sur la base d’un système de valeurs et objectifs partagés
entre différents acteurs sociaux et politiques et traduits par la suite en politiques
gouvernementales et programmes.
Au début des années 90, les décideurs politiques se sont sentis de plus en plus mal à l’aise
avec ce type de modèle de planification perçu ainsi comme une simple réaction aux chocs
économiques sans aucune perspective sur le développement à long terme. Ils ont ainsi
commencé à chercher une voie pour promouvoir la cohésion au sein de la société
multiethnique Mauricienne, encourager la population à jouer un rôle plus actif dans le
processus de développement, et de plus nouer des liens de partenariat entre le
gouvernement, le secteur privé et la société civile.
La décision prise entre 1994 et 1997 de développer la « Vision 2020 : The National Long
Term Perspective Study » était ainsi conçue en vue de mieux faire face aux défis associés à
la mondialisation et libéralisation du commerce international. Elle était aussi motivée par
l’urgence de revoir l’ancienne approche du développement, caractérisée par une gestion
économique à court terme, et le constat que les problèmes émergents, à cause de leur
caractère particulier, pourraient être mieux abordés dans le cadre d’une stratégie plus
globalisante et étendue devant prendre en compte l’évolution du contexte économique et
social tant au niveau national qu’international.
Une stratégie à moyen terme dérivée de la vision 2020
En avril 2000, le gouvernement a présenté le National Strategy for Sustainable Development
1999 –2005 (NSSD). Le NSSD identifie un programme d’action pour atteindre les buts de la
Vision 2020 et fixe de manière pratique les étapes à suivre pour asseoir les bases d’une
économie performante. Après les élections de septembre 2000, le nouveau gouvernement a
présenté une nouvelle stratégie appelée Economic Agenda for the New Millennium (NEA).
L’élaboration du NEA, en cohérence avec les objectifs fixés dans la Vision 2020, était
justifiée par la nécessité de résoudre des problèmes graves tels le déséquilibre des finances
publiques, le niveau sans précédent des dettes publiques, un déficit budgétaire insoutenable
et l’accroissement du chômage. Le gouvernement a ainsi pris des mesures pour améliorer la
gestion économique en visant la restauration de l’équilibre macro-économique, la maîtrise de
l’inflation, la création d’un environnement propice à la compétitivité des exportations, la
création d’emplois productifs, un niveau plus élevé de l’épargne et de l’investissement, et
une croissance soutenue.
Le NEA a été complété par des stratégies sectorielles. Il y aussi un Plan National d’Action
contre la Pauvreté et l’Exclusion et un Plan National de Développement des Ressources
Humaines. Le Ministère de l’Agriculture a publié un Plan Stratégique du Secteur Sucrier pour
2001-2005.
Appropriation nationale
La Vision 2020 est le fruit d’une large consultation nationale impliquant de nombreuses
parties prenantes : secteur privé, société civile, groupements des jeunes, syndicats,
gouvernement. Elle a été conçue depuis le début comme un processus interactif allant au-
delà des mécanismes traditionnels de prise de décision. Les différentes propositions et
contributions, formalisées dans un document cohérent intitulé Vision 2020. The National
Long Terme Perspective Study par une task force, ont été examinées par le Cabinet et
soumises pour information par la suite à l’Assemblée Nationale. Le document a été approuvé
en 1997 par le gouvernement.
40

41. Rôle des partenaires
Durant la préparation de la Vision 2020, des représentants de la société civile et du secteur
privé ont largement participé dans les groupes de travail. Les observateurs ont toutefois
reconnu que les consultations ont été limitées à la haute hiérarchie des organisations de la
société civile et du secteur privé, et ont rarement impliqué les entités de base.
Par ailleurs, l’Assemblée Nationale a été impliquée seulement de façon marginale en tant
qu’institution dans la préparation de la Vision 2020.
Des partenaires externes ont apporté leur appui financier et technique à la formulation de la
Vision 2020. Il s’agit du PNUD conjoinetment avec Futurs Africains, et de quelques
consultants externes.
Emergence de la culture de la consultation
En 2002 a été mis en place le Conseil National Economique et Social (CNES) remplaçant
l’ancien Conseil National du Développement Economique. La mission du CNES est de
favoriser la formation de consensus par un dialogue entre les partenaires sociaux et d’aider
à la recherche de solutions aux problèmes économiques et sociaux.
2.1.3.7. SAO TOME et PRINCIPE
Un accord signé entre le Gouvernement de Sao Tome et Principe, représenté par le Ministre
des Affaires étrangères, a attribué à une Equipe de Pilotage, l’élaboration de l’Etude
Nationale des Perspectives à Long Terme pour Sao Tome et Principe. Cette ENPLT a été
effectuée dans le cadre d’un exercice participatif sur le développement prospectif de
Sao Tome et Principe comprenant fondamentalement un triple objectif :
Réaliser une recherche multisectorielle relative au développement intégré de Sao Tome
et Principe sur un horizon de 25 ans ;
Introduire, à Sao Tome et Principe, une approche de gestion du développement dans le
cadre de la méthodologie prospective et participative des exercices généraux du NLTPS,
avec l’appui technologique de Futurs Africains ;
Amener les différentes couches de la société, les acteurs du processus de
développement et la nation en général, à procéder à l’analyse sur le passé et le présent,
en vue de tirer les leçons pour visionner les avenirs alternatifs et élaborer des
stratégies et des plans d’actions de développement, en englobant les périodes de court, moy
en et long termes fondés sur l’identification la plus fidèle possible de leurs problèmes
et des respectives aspirations
Ce document, dénommé Sao Tome et Principe 2025, est une synthèse des études
élaborées entre 1996 et 1998, relatives à chacune des 4 phases du NLTPS, à savoir :
Les aspirations saotoméennes
Sao Tome et Principe : une rétrospective
Les scénarios
Les stratégies
Pionnier et totalement innovant à S.T.P., l’exercice de prospective « Sao Tome et
Principe 2025» fut élaboré dans un large cadre participatif qui a permis d’établir un
environnement de réflexion collective, à un moment où le pays, plus de 23 ans après
l’ascension à l’indépendance nationale, et après avoir essayé plusieurs initiatives de
développement politique et socioéconomique, dresse un bilan extrêmement modeste. En
effet, celui-ci affiche des résultats qui étaient loin de concrétiser les attentes de la période
pré- indépendance.
En effet, les grands déséquilibres macroéconomiques persistent, en dépit du fait que le pays
avait entamé l’application du Programme d’Ajustement Structurel depuis 1987, avec l’
41

42. appui des Institutions de Brettons Wood. L’endettement continue à s’accroître, le taux de
croissance du PIB des dix dernières années est, en moyenne, de 1,5%, alors que le taux
de croissance démographique est de 2,2%. Ce qui, associé à un taux d’inflation qui a atteint
81% en 1997, et à la dépréciation de la monnaie nationale par rapport aux monnaies
convertibles, est en train de provoquer une dégradation continue du niveau de vie et l’
exacerbation de la pauvreté.
Le régime autocratique, implanté entre 1975-1990, malgré ses bonnes intentions de
procéder à un développement rapide du pays, dans le cadre d’une planification centralisée,
a été incapable de traduire en actes de telles intentions.
Le peuple saotoméen a massivement adopté, par l’intermédiaire d’un référendum organisé
en août 1990, une Constitution Politique qui lui a permis de rompre avec le régime
monolithique, et de démontrer ainsi qu’il veut vivre dans un régime démocratique.
Le manque de consensus entre les forces politiques dans le but de concevoir et d’appuyer
un programme commun qui constitue l’une des conditions de base pour le développement
du pays, fait que les gouvernements successifs n’ont pas réussi à mettre en place
des politiques, des plans et des programmes cohérents, en vue de faire face aux
énormes défis qui s’imposent pour inverser les tendances de dégradation du pays,
dans les domaines politico-institutionnel, économique, culturel, de l’environnement
et des infrastructures.
Avec l’avènement du régime démocratique, plusieurs organisations qui dépendaient de l’Etat
et du Parti unique qui leur servait de support ont commencé à disposer d’une certaine
autonomie, et sont arrivées de ce fait à se constituer comme des éléments de la société
civile.
Les diverses transformations opérées dans le domaine économique, politique et social ont
constitué l’environnement dans lequel l’étude s’est déroulée. Celles qui se distinguent
comme les plus significatives se situent au niveau de la prise en compte des
aspirations, de la formulation des stratégies, et surtout, de l’implication des concernés
dans la réalisation de l’étude.
Force est toutefois de reconnaître que malgré l’avènement d’un système démocratique, Sao
Tome et Principe n’a pas connu concomitamment une évolution positive dans plusieurs
domaines, notamment économique et social. Ce n’est que par la suite qu’une nouvelle
dynamique était en train de se créer avec les nouvelles couches de population
entreprenantes. En fait, la quête de dialogue, de participation, de concertation
responsable et d’une bonne gouvernance constitue une préoccupation majeure pour
les saotoméens.
C’est ainsi que s’est fait sentir l’impérieux besoin pour le pays de disposer de
stratégies pour atteindre l’avenir souhaité, à l’horizon 2025. Une nouvelle démarche
s’impose alors comme une alternative à l’actuelle gestion confrontée à la dérive, et
ce dans la mesure où il faudra dorénavant promouvoir une gestion par
anticipation à moyen et long termes, dans un environnement incertain et complexe
La synthèse présentée ci-après s’articule autour des quatre principales étapes de l’exercice:
Collecte des aspirations et des problèmes du peuple de S.T.P : elle s’est fondée sur
une méthodologie largement participative ;
Rétrospective sur le système de Sao Tome et Principe: elle consistait à faire le
diagnostic du système économique, politique, et social pour en détecter les tendances
dominantes, les germes du changement, les forces, les faiblesses, les opportunités et les
menaces ;
Analyse des évolutions possibles du pays dans les 25 prochaines années : elle a permis
de dégager 3 scénarios qui représentent les évolutions futures déterminées par des
incertitudes clés dont la plus structurante est la qualité de la gouvernance ;
42

43. La présentation des stratégies identifiées pour atteindre l’avenir souhaité par les
saotoméens : ces stratégies constituent des réponses aux questions capitales, c’est-à-
dire celles qui conditionnent de manière prépondérante l’avenir du pays.
Pour garantir le bon déroulement des différentes phases du projet sus-mentionnées, le
Ministère du Plan et des Finances a créé comme cadre institutionnel un Comité d’Orientation
et de Suivi composé de 15 membres provenant de différents secteurs-clés. D’autres Comités
étaient parallèlement opérationnels. Il s’agit du Comité Technique ou Comité de Pilotage
composé par une équipe multidisciplinaire permanente de trois membres dont le
Coordonnateur.
Un Comité Consultatif est constitué par un ensemble de représentants du corps social
saotoméen participant aux divers séminaires et débats prévus au long de l’étude.
Enfin, un Groupe de Réflexion pluridisciplinaire est constitué par les membres du Comité
de Pilotage et par quelques consultants nationaux pour analyser ponctuellement les
documents de chaque phase du projet ainsi que les documents globaux devant être publiés.
2. 2. Cas des pays asiatiques : Inde et Chine
L’étude prospective de l’Inde fait le point sur la croissance indienne depuis l’Indépendance
mais plus spécialement sur son accélération depuis 25 ans, les changements structurels qui
l’ont accompagnée, les sources de tensions et de fragilité. Elle passe en revue les études
prospectives qui sont disponibles sur la croissance à long et très long terme de cette
économie. Tout au long de cette analyse, la Chine se présente naturellement comme un
point de référence, car les deux pays sont proches par la taille démographique et se situent
sur une trajectoire de rattrapage qui les laisse cependant encore très loin du niveau de
revenu des pays riches.
Les objectifs du 10ème Plan quinquennal : 2002-2007
Le 10ème plan indien affiche un objectif de croissance de 8 % par an en moyenne sur la
période 2002-2007, soit une nette accélération par rapport aux tendances observées ces
dernières années. Il table sur une accélération de la croissance dans tous les secteurs,
grâce à une augmentation du taux d’investissement qui devrait atteindre 28 % sur la période
et à une amélioration de l’efficacité de l’investissement. Il prévoit une augmentation des
dépenses publiques en particulier dans les infrastructures, qui devrait entraîner une hausse
de l’investissement privé. La croissance dans l’industrie manufacturière devrait atteindre 9,8
% ; celle de l’agriculture 4 %, grâce à des efforts visant à la rendre moins vulnérable aux
chocs climatiques (et notamment à la sécheresse), ce qui permettrait d’assurer des revenus
stables à la population rurale. Les ménages ruraux consacrant une part croissante de leurs
revenus aux dépenses non alimentaires (25 % en 1973/1974 et 41 % en 1999/2000), ils ont
un rôle dans le soutien de la demande globale.
L’augmentation de l’investissement est l’élément clef de l’accélération prévue de la
croissance. Pour accroître les dépenses publiques d’infrastructure sans creuser le déficit
budgétaire, le plan table sur une réduction des subventions et sur une baisse de la charge
d’intérêt qui résulterait d’une réduction du niveau d’endettement. L’amélioration du solde
budgétaire passera aussi par une augmentation des recettes. À cet égard, le gouvernement
indien prévoit d’améliorer le recouvrement des taxes et impôts et d’étendre l’assiette fiscale
(imposition des services). L’augmentation de l’investissement privé suppose la mise en place
de procédures et réglementations administratives moins contraignantes, mais aussi la
poursuite des réformes dans d’autres domaines tels que le marché du travail, encore très
rigide et l’amélioration du système financier.
43

44. Méthodologie
Les scénarios élaborés par des institutions publiques ou privées montrent qu’en l’absence
d’une avancée radicale des réformes, et d’une forte amélioration des infrastructures, la
croissance se situera plus vraisemblablement entre 6 % et 7 %.
De même, d’autres scénarios présentés sont basés sur un modèle économétrique pour
l’économie indienne, et permettent de préciser les perspectives de croissance pour la
période 2002-2007 et d’apprécier les chances de réalisation des objectifs du 10 ème Plan. Ils
insistent sur la poursuite sans accélération des réformes.
Combinée avec la situation actuelle de sous-emploi et de montée du chômage, l’évolution
démographique des prochaines années est aussi un formidable défi pour la politique de
l’emploi.
D’autres exercices prospectifs consacrés à la seule économie chinoise concluent tous au
maintien d’une croissance forte, entre 7 et 8 % d’ici 2010 et à une baisse tendancielle par la
suite, en raison principalement des tendances démographiques, mais aussi d’un
ralentissement des gains de productivité liés aux changements structurels, d’un
affaiblissement des facteurs de rattrapage (baisse de la rentabilité du capital et moindre
retard technologique).
La Chine et l’Inde doublent leur poids dans l’économie mondiale d’ici 2030.
Dans les exercices prospectifs, l’Inde comme la Chine poursuivent leur processus de
rattrapage. La croissance prévue de leur économie est plus rapide que celle de l’économie
mondiale ou que celle des économies à revenu élevé. Cependant leurs niveaux relatifs de
revenu resteront encore longtemps très inférieurs à ceux des pays industrialisés. Leur place
dans l’économie mondiale s’élargit mais son périmètre dépend beaucoup du taux de change
utilisé pour comptabiliser en dollar leurs productions. Actuellement le poids de l’Inde comme
de la Chine dans l’économie mondiale varie du simple à plus du triple selon que l’on estime
leurs produits intérieurs bruts au taux de change courant ou en Parité de Pouvoir d’Achat
(PPA).
Les analyses menées selon des méthodes analogues donnent des résultats très proches
tant pour la croissance chinoise que pour la croissance indienne.
Si l’on applique ces scénarios de croissance aux produits intérieurs bruts de chacun des
pays et si l’on retient le taux de croissance du PIB mondial, on parvient aux conclusions
suivantes quant à leur poids dans l’économie mondiale au cours des prochaines décennies :
En 2030, l’Inde comme la Chine auront presque doublé leur poids dans le PIB mondial par
rapport à 2000. Quels que soient les modes d’estimation (taux de change 2000 ou PPA),
l’Inde aura en 2030 le poids économique qu’a actuellement la Chine dans le monde ; elle
aura aussi le niveau de revenu relatif qui est celui de la Chine actuellement. Une deuxième
économie de la taille actuelle de la Chine aura donc émergé. Elle pèsera alors encore moitié
moins lourd que la Chine dans le PIB mondial.
Au taux de change actuel, l’Inde produirait 2,5 % à 3 % du PIB mondial et la Chine 6 % en
2030. Leur poids cumulé ferait un peu moins de 10% du PIB mondial. Le niveau de revenu
par tête de l’Inde serait alors un cinquième de la moyenne mondiale, celui de la Chine
dépasserait à peine le tiers.
En parité de pouvoir d’achat de 1995, la contribution au PIB mondial de l’Inde serait
respectivement de 9 %, 11 % et celle de la Chine 20 %. En PPA, le revenu par tête de l’Inde
serait autour de la moitié de la moyenne mondiale, celui de la Chine aurait dépassé le niveau
moyen mondial. Ces deux pays feraient à eux deux 30% du PIB mondial.
44

45. Ces estimations ne prennent cependant pas en compte les inévitables évolutions du taux de
change. Les estimations pour 2030 réalisées au taux de change de 2000 sous-estiment le
niveau atteint par ces deux économies car elles ne prennent pas en compte le processus
d’appréciation des monnaies qui accompagne la croissance des économies émergentes. Au
contraire, les estimations en PPA surestiment sans doute les niveaux de production de ces
pays en 2030, car elles ne prennent pas en compte le fait que leurs structures de prix va
progressivement converger avec ceux des pays développés.
Ce problème peut être résolu en estimant, d’une part, les taux de croissance en volume des
économies émergentes, et d’autre part, le taux d’appréciation de leur monnaie qui
accompagnera le processus de rattrapage . Un rythme d’appréciation des monnaies s’ajoute
aux effets de la croissance en volume pour donner la valeur en dollars courants de la
production des différentes économies émergentes au cours des prochaines décennies. Le
résultat est que vers 2015 la taille de l’économie chinoise (en dollars courants) dépasse celle
du Japon et la Chine devient alors la deuxième économie mondiale derrière les États-Unis.
Elle ne rejoint les États-Unis qu’après 2040. L’Inde devient vers 2030 la troisième économie
mondiale devant le Japon, derrière les États-Unis et la Chine. La Chine et l’Inde deviennent
les principaux moteurs de la croissance mondiale, mais ils ont encore des revenus par tête
faibles par rapport à ceux des pays riches, puisqu’en 2040, le revenu par habitant en Chine
serait le quart et celui de l’Inde un dixième du revenu par tête aux États-Unis.
L’Inde se caractérise par des changements très progressifs de ses structures et de sa
stratégie économique. Depuis 50 ans, elle a significativement élevé son taux de croissance
et son effort d’investissement. Au cours des prochaines décennies, l’Inde se trouvera dans
une phase de sa transition démographique favorable à l’accélération de sa croissance, avec
une population d’âge actif qui croît plus vite que sa population totale (une phase qu’ont déjà
dépassée la plupart des pays d’Asie de l’Est et qui prend fin en Chine vers 2010). La
capacité de l’Inde à tirer parti de cet atout dépendra de l’effort d’investissement qu’elle
pourra réaliser, soit en mobilisant ses ressources internes, soit en attirant des financements
extérieurs.
L’investissement constitue la variable qui détermine largement les perspectives de la
croissance indienne. Le taux d’investissement montre une tendance lente mais indéniable à
s’élever sur le long terme, ce qui peut justifier des scénarios optimistes de croissance, même
s’il est peu probable que l’effort d’investissement atteigne des taux comparables à celui qui
prévaut en Chine (plus de 40 %), qui reste exceptionnel même en Asie. Depuis 1980, ces
deux géants démographiques, qui étaient initialement parmi les pays les plus pauvres, ont
enregistré des performances économiques nettement supérieures à la moyenne des pays en
développement, en termes de revenu par tête comme de productivité du travail. Si l’Inde
poursuit le processus de rattrapage sur lequel elle est engagée, une deuxième économie de
la taille actuelle de la Chine aura émergé d’ici une vingtaine d’années.
Les pays européens et américains ont aussi depuis longtemps investi dans des réflexions
stratégiques à long terme concernant différents domaines.
2.3. Au niveau de l’Europe
2.3.1. Prospective régionale
Le recours à la prospective comme outil d’analyse des éventuelles perspectives à long terme
des développements sociétaux et technologiques a depuis peu tendance à se généraliser
dans les débats politiques nationaux. Pour que cet outil puisse prouver son utilité à une
échelle régionale plus réduite, les méthodes de prospective doivent s’adapter à des enjeux,
des contextes et des groupes d’intérêts plus complexes et différents de ceux que l’on
observe au niveau national.
45

46. Pertinence
Les bénéfices potentiels de la prospective régionale sont importants, mais cette pratique est
encore peu développée en raison du caractère variable des structures régionales
économiques et gouvernementales et d’une tendance à favoriser les enjeux à court terme.
Le développement régional est depuis longtemps l’une des principales politiques
structurelles de l’Union Européenne et des États membres. Il vise à promouvoir une
distribution plus équilibrée et durable des richesses, du bien-être et du développement socio-
économique.
Au fil des années, l’importance de l’activité politique régionale n’a cessé d’augmenter tandis
que les gouvernements nationaux octroyaient de plus en plus de pouvoir aux instances
subnationales, contrepartie d’une autre migration similaire des compétences vers des
organismes supranationaux et internationaux comme l’UE et l’Organisation Mondiale du
Commerce. L’inauguration du Comité des Régions en 1994 est un signe incontestable de
l’importance croissante des politiques régionales en Europe.
Les experts en études régionales reconnaissent aujourd’hui que divers facteurs, tangibles ou
tacites et géographiquement localisés, interviennent de façon déterminante dans le bien-être
socio-économique et le développement potentiel des régions. Des pans entiers de la
littérature spécialisée sont consacrés aux économies régionales, aux grappes d’entreprises
régionales, aux systèmes d’innovation régionaux; ces analyses soutiennent, par exemple,
que promouvoir les interactions entre les acteurs, ingrédient de plus en plus nécessaire dans
une économie reposant sur la connaissance, est plus facile dans un environnement régional
favorable. Elles soulignent également que les “régions” au sens socioéconomique du terme
ne correspondent pas nécessairement au découpage politique et dépassent parfois les
frontières nationales.
Depuis quelques années, on assiste à la disparition progressive des pratiques de transfert
politique de type “couper/coller” qui s’échinaient à implanter les modèles de développement
et les instruments politiques des régions développées dans les régions plus en retard.
L’approche actuelle est beaucoup plus spécifique et orientée de bas en haut. Elle tient
compte des particularités des différentes régions et repose sur l’idée que l’unicité et la
diversité peuvent constituer des atouts exploitables. En outre, alors que l’on privilégiait avant
les dotations aux infrastructures physiques et aux ressources, on s’intéresse aujourd’hui
davantage au développement du capital intellectuel et des biens immatériels.
Au niveau de l’UE, ces changements ont eu notamment pour effet une harmonisation
implicite de certains aspects des politiques régionales.
De la nécessité de prévoir
Dans les dix dernières années, la prospective est devenue un outil d’information reconnu et
répandu permettant d’étayer le processus de prise de décisions en matière de planification
des politiques technologiques.
Elle est utilisée pour systématiser les débats portant sur les perspectives et désirs futurs que
pourraient entraîner les sciences et technologies (S&T), en vue d’orienter les décisions
d’aujourd’hui. Il s’avère particulièrement utile d’élever le niveau de connaissances d’un large
éventail d’acteurs sur les développements en S&T et les besoins de la société et des
entreprises. Les résultats tacites et tangibles de la prospective sont considérés comme des
atouts précieux pour la définition des priorités concernant les initiatives publiques et/ou
privées, la création d’une vision commune, la formation de réseaux et la diffusion de
l’éducation et du savoir parmi les acteurs concernés, notamment les décideurs politiques.
46

47. Les sceptiques affirment qu’il existe déjà des méthodes de planification politique et
stratégique adaptées et bien établies à tous les niveaux de la prise de décision publique et
privée. Mais les règles du jeu connaissent une évolution radicale et, de ce fait, la
planification trop rationnelle et les méthodes linéaires de développement politique
s’avèrent inappropriées. Les méthodes interactives en temps réel, mises en évidence
par les prospectives, s’avèrent par conséquent de plus en plus nécessaires.
Les nouvelles pratiques prévisionnelles en matière de planification se caractérisent par la
prédominance des méthodes interactives et participatives dans les analyses et travaux de
recherche, ce qui attesterait de l’émergence d’un nouveau paradigme. Les méthodes ne sont
pas “nouvelles” au sens strict du terme; elles sont utilisées et développées depuis plusieurs
décennies déjà. Elles ne remplacent pas non plus les formes plus traditionnelles de
planification ni les études sérieuses menées par les experts, au bureau ou sur le terrain.
Néanmoins elles font l’objet d’une utilisation accrue et tendent à prendre une part de plus en
plus décisive dans les exercices de planification. Le caractère décisif de cette tendance
tiendrait à l’accélération de l’évolution de la société, des marchés, de la science et de la
technologie, qui aurait rendu les méthodes de planification rationnelles inadéquates, leur
utilité exigeant de longues périodes de relative stabilité. Les méthodes de prospective
prônent une approche “d’urgence” de la planification, fonctionnant davantage sur le mode du
temps réel.
L’émergence de la prospective régionale
Les enjeux et priorités d’une région peuvent être très différents de ceux du pays dans son
ensemble en fonction des urgences des diverses circonscriptions socio-économiques, mais
aussi des différences (entre régions) et de la grande variabilité des situations
gouvernementales et institutionnelles. Cela signifie que la prospective régionale doit se
distinguer par bien des aspects de la prospective nationale, même s’il subsiste des
similitudes et des effets de synergie.
La plupart des activités de prospective annoncées ont été réalisées à l’échelle nationale.
Certains pays ont tenté d’impliquer les acteurs et enjeux régionaux, soit directement dans
l’exercice de prospective, soit en tant que cibles du transfert des résultats et des pratiques
de la prospective nationale. Le succès de cette approche verticale orientée vers le bas est
loin d’être attesté. Néanmoins, la pertinence et le potentiel de la prospective au niveau
régional commencent à attirer l’attention des acteurs politiques, et dans certains cas, des
exercices spécifiques de prospective régionale ont été entrepris.
Prospective régionale et variabilité régionale
La prospective au niveau national est déjà spécifiquement adaptée à chaque pays et il est
rare que le processus de prospective globale employé soit le même d’un pays à l’autre. Au
niveau régional, les approches possibles de la prospective doivent tenir compte, outre des
facteurs qui distinguent les pays, des dimensions importantes qui différencient
individuellement chaque région. L’une des principales différences entre les pays aussi bien
qu’entre les régions tient à leur niveau relatif de développement économique. À partir d’une
échelle relative, on peut tenter de regrouper les différents objectifs qui sous-tendent les
prospectives nationales le long d’un axe de “développement”.
Les actions de prospective relatives aux différentes priorités pourraient être orientées en
fonction des objectifs généraux suivants:
Pour la gouvernance et les institutions : Enrichir le processus de prise de décision
Pour le commerce : Encourager la formation de réseaux
Pour le capital social : Encourager une vision à long terme
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48. Pour les infrastructures du savoir : Renforcer les liens entre les scientifiques et les
communautés d’entreprises.
Exemples de prospective régionale
Limousin (France): la région du Limousin est l’une des premières à avoir utilisé la
prospective régionale. Sa première étude (1987) fournissait des scénarios pour le
développement de la région à l’horizon 2007. En 1997, une deuxième étude de prospective a
été entreprise, avec une échéance fixée à 2017. Cette étude repose sur une méthodologie
en trois phases:
Diagnostic rétrospectif visant à analyser l’incidence et l’impact du premier exercice de
prospective sur les politiques mises en œuvre;
Diagnostic prospectif décrivant les principales tendances à différentes échelles et dans
divers domaines à un niveau global, en vue de représenter ces tendances au moyen
d’une matrice d’impacts croisée pour décrire l’impact des tendances sur la région et
rechercher les diverses possibilités d’action dont cette région dispose; et
Définition des actions.
West Midlands (Royaume-Uni) : l’agence de développement régional des West Midlands
(Advantage West Midlands) a entrepris un exercice de prospective de deux ans fin 1999. Cet
exercice a pour objectif de soutenir la compétitivité industrielle régionale via l’utilisation de la
prospective, l’échange des meilleures pratiques et le recours à une stratégie cohérente de
recherche, de développement technologique et d’innovation. Cet exercice s’adresse
principalement aux PME. Il est conçu comme un exercice de mini-prospective imitant
l’approche des groupes de pilotage et des panels d’experts du secteur de la prospective
nationale.
North-East England (Royaume-Uni) : Foresight North East est un programme conçu en 1996
et en fonctionnement depuis 1998. En plus de constituer un relais de contact pour la
prospective nationale, ce programme a mené avec succès plusieurs activités de prospective
régionale grâce à un ensemble de méthodes. Les ateliers de scénarios qui portaient sur le
secteur pétrolier et l’éducation professionnelle ont reçu un accueil très favorable. Des
correspondances en termes d’opportunités ont été observées dans les secteurs de l’énergie
et de l’environnement. Des séminaires de haute technologie ont été organisés dans les
communications, les capteurs chimiques, la nanotechnologie et d’autres domaines
spécialisés. Le choix de la méthode relève généralement du comité ou du groupe concerné.
Pays Basque (Espagne) : des activités de prospective liées au plan de science et
technologie pour le Pays basque mis en place par le gouvernement basque sont réalisées
périodiquement. Le plan s’organise autour de huit groupes industriels (aéronautique,
automobile, énergie, environnement, télécommunications, appareils électriques, savoir et
machines-outils). Les groupes sont responsables de l’analyse des tendances technologiques
futures, en vue d’alimenter trois catégories de programmes de soutien en S&T. De plus, un
groupe de travail chargé de l’analyse technologique étudie les tendances à venir pour
repérer les grandes tendances technologiques qui auront une incidence pour la région, et
ces informations viennent étayer les aspects centraux du plan.
« Luxembourg 2010 » - Développement de l’espace provincial : c’est en février 1999, alors
que le projet de schéma de développement de l’espace régional (SDER) était soumis à
consultation, qu’a été émise pour la première fois, au sein de plusieurs institutions de la
province de Luxembourg, l’idée de réaliser un Schéma de Développement de l’Espace
provincial (SDEP). L’objectif imaginé alors était de décliner les documents d’orientation que
sont le SDER et plus largement le Schéma de Développement de l’Espace communautaire
(SDEC) au niveau du territoire provincial.
48

49. Chemin faisant et après diffusion de cette idée auprès d’autres opérateurs provinciaux qui
ont montré un intérêt certain pour cette initiative, l’objectif a été élargi pour devenir la
réalisation d’un véritable projet de territoire pour la province de Luxembourg, la notion de
territoire étant prise ici dans son acceptation la plus large, c’est-à-dire comprenant à la fois la
dimension « société » et la dimension « espace » sur lequel vit cette société. C’est alors que
le SDEP a été rebaptisé pour devenir « Luxembourg 2010 ».
Méthodologie : Partir de questions pour aboutir à une "Charte"
La méthode proposée consiste à partir du questionnement des acteurs, de façon à ce que
des réponses concrètes soient apportées aux questions que ceux-ci se posent, et à les aider
à effectuer les choix stratégiques nécessaires pour assurer le développement du territoire.
Parallèlement à la consultation de ces acteurs ayant une influence sur le territoire, seront
organisées des interventions d’experts prospectifs, chargés de mettre en évidence certaines
évolutions de fond non spécifiques à la province.
Sur base de ce questionnement, de premières orientations (regards vers l’avenir) ont pu être dégagées,
donnant une hypothèse de la vision du futur du territoire souhaitée par les acteurs. Cette hypothèse va être
restituée dans les prochains mois aux différents publics impliqués. Suite à ces échanges, à cette mobilisation
progressive des acteurs, une charte sera élaborée, reprenant les principales perspectives issues de la réflexion
et débouchant sur l’ opérationnalisation des pistes d’actions retenues
Le diagnostic à produire découlera précisément de ces deux types de questionnements. Il
portera sur quelques « grands enjeux à maîtriser » et « projets fédérateurs » qu’il s’agit
d’identifier, de choisir puis de traiter. La méthode permet la mobilisation progressive des
acteurs pour déboucher sur une « Charte » qui concrétise leur engagement. Toutes les
étapes suivantes sont importantes, notamment celles de consultation et de restitution.
Phasage
Phase 1: Initier la démarche
Phase 2: Identifier les acteurs et intervenants à impliquer
Phase 3: Consulter les acteurs et intervenants pour identifier les grands enjeux à maîtriser et
les projets fédérateurs
Phase 4: Hiérarchiser les grands enjeux et les projets fédérateurs
Phase 5 : Produire un diagnostic sur les enjeux fédérateurs
Phase 6 : Confronter les acteurs aux conclusions du diagnostic
Phase 7 : Mettre en place des « groupes de projets » pour traduire ces axes en plans
d’actions
Phase 8 : Evaluation et réorientations - Suivi
Organisation de la démarche
Un Comité de pilotage de décideurs politiques et des forces vives est le maître-d’ouvrage
de la démarche, garant de son déroulement d’ensemble et d’une vision globale et territoriale
des enjeux de développement. Il valide les différentes étapes et porte les conclusions.
Une équipe technique est constituée en tant que groupe opérationnel du Comité de
pilotage, réalisant l’essentiel du travail technique aux différentes étapes. Elle rassemble des
techniciens-clés du territoire, issus d’institutions de la province et coordonnés par des
techniciens de l’équipe de coordination. Des experts méthodologiques et en sources
d’information externes seront mobilisés pour l’aider dans sa tâche. Des regards prospectifs
seront sollicités dans un certain nombre de domaines en forte mutation pour éclairer les
enjeux.
49

50. Un panel d’une centaine d’acteurs sera impliqué, dans les différentes sphères de
compétences (forces vives, décideurs externes au territoire,…), au cours des différentes
étapes de la démarche.
Un conseil de personnalités de haut niveau sera sollicité à quelques reprises pour garantir
la pertinence des grands enjeux et projets fédérateurs choisis.
Dans tous les cas, le résultat doit être concret et constitué de pistes pour l’action, déclinées à
partir des orientations qui auront été privilégiées dans le « projet », sous forme d’actions
prioritaires à mettre en œuvre, déterminant les décideurs potentiels et les acteurs à
mobiliser.
« Wallonie 2020 »
Sous le titre de Wallonie 2020, le cinquième congrès La Wallonie au futur s’inscrit
résolument dans la suite du congrès de 1998 « Sortir du XXème siècle : évaluation,
innovation, prospective », et invite les citoyens à s’impliquer davantage dans l’invention de
leur avenir collectif. L’objectif est de penser autrement en osant définir des futurs
souhaitables pour la Wallonie à l’horizon de 2020, afin de mieux déterminer ce qui est
possible et réalisable et d’en trouver les chemins. L’enjeu de cette offre publique de réflexion
est d’amener les citoyens à participer à l’agenda politique et à exercer leur intelligence
créative et critique.
La démarche prospective à laquelle les citoyens sont conviés relève d’une dynamique par
laquelle les citoyens se fixeront des principes souhaitables pour tous et rechercheront les
actions ou décisions à mettre en œuvre pour atteindre ces souhaitables et les rendre
possibles : devenir véritablement acteurs d’un futur collectif, défini collectivement.
Un appel aux acteurs
La première exigence de ce projet a été de mobiliser des acteurs concernés se voulant
parties prenantes dans les choix d’avenir. Sont, dès lors, invités à participer, tous ceux qui
manifestent une volonté d’action là où ils vivent, à travers leurs engagements et leurs
responsabilités, qu’ils se situent dans la sphère de la société civile et du monde associatif,
dans celle de l’économie et des entreprises, ou encore dans celle de l’Etat, de
l’enseignement, de la recherche, de la culture ou de la santé.
Une démarche participative
Ces acteurs ont constitué des groupes de travail associant des personnes issues d’horizons,
d’âges et de milieux différents. Ces groupes se sont réunis entre février et juillet 2002 pour
définir les nœuds de futur. Dès octobre 2002, de nouveaux groupes seront constitués en
fonction des enjeux définis. Cette deuxième phase permettra de formuler ce qui paraît
souhaitable puis d’identifier ce qui est possible pour la Wallonie en 2020. Cette deuxième
phase s’achève en janvier 2003.
Phasage
Quatrième phase : Congrès Wallonie 2020 Un dialogue avec de grands décideurs :
octobre 2003 Recommandations communes
Actions stratégiques innovantes
Troisième phase Rapport transversal de synthèse :
avril - septembre 2003 Un citoyen responsable et solidaire,
une région créative, intelligente et ouverte
Deuxième phase Des futurs souhaitables aux futurs possibles
50

51. novembre 2002 - janvier 2003 Rapport transversal de synthèse :
Renouveler la vision
Emergence des nœuds de futur
Première phase
Rapport transversal de synthèse :
novembre 2001- octobre 2002
A la recherche du citoyen actif et visionnant
Lancement de la démarche Un appel aux acteurs,
novembre 2001 une démarche participative
2.3.2. Prospective sectorielle
2.3.2.1. Prévisions de consommation en Energie
En France, en application de l’article 6 de la loi du 10 février 2000, relative à la
modernisation et au développement du service public de l’électricité, le gestionnaire du
réseau de transport d'électricité (RTE) a réalisé à la demande du Ministère de l’Industrie un
bilan prévisionnel sur l’évolution des structures d’offre et de demande d’électricité aux
horizons 2006, 2010 et 2015. Le ministère pourra s’appuyer sur ce bilan prévisionnel pour
établir les objectifs quantitatifs de la Programmation Pluriannuelle des Investissements de
production électrique (PPI).
Le bilan prévisionnel consiste à :
établir des prévisions de consommation intérieure d’électricité et d’échanges entre la
France et les autres pays, éléments constituant la demande totale d’électricité ;
confronter ces prévisions de demande aux perspectives connues d’évolution des parcs de
production ;
évaluer ainsi les besoins en nouvelles capacités de production aux différentes échéances
pour garantir un niveau défini de sécurité d’approvisionnement.
Méthodologie
Les prévisions de consommation sont fondées sur une approche sectorielle détaillée, de
type « bottom-up », qui segmente la consommation d’électricité en secteurs, branches et
usages, et la projette dans ses différentes composantes dans le cadre de scénarios
d’évolutions économiques, politiques et sociales, à long terme.
RTE a élaboré trois scénarios d’évolution à long terme, désignés par R1, R2 et R3, qui
s’inspirent des travaux prospectifs du Commissariat général du Plan, Énergie 2010-2020 :
trois scénarios énergétiques pour la France, publiés en 1998.
Le scénario R1 traduit une implication moins forte de l’État dans l’économie nationale et un
rôle dominant du marché qui s’exerce parfois au détriment des considérations
environnementales.
Le scénario de référence R2 suppose que le comportement de l’État et des acteurs
économiques et sociaux ne connaît pas de rupture importante, mais qu’une inflexion s’opère
toutefois vers des efforts accrus en matière d’efficacité énergétique et de maîtrise de la
demande.
Pour le scénario R3, l’Etat intervient au contraire fortement dans la recherche d’une
meilleure efficacité énergétique.
Les prévisions de consommation déclinées des scénarios R1, R2 et R3 sont résumées dans
le tableau « Prévisions de consommation en énergie annuelle et taux de croissance » ci-
dessous.
51

52. Tableau 1. Prévisions de consommation en énergie annuelle et taux de croissance
Scénarios
2000 2010 2015 2020 2000- 2010 2010- 2015 2010-2020
Scénario R1
451 520 544 561 1,4% 0,9% 0,6%
(TWh)
Scénario R2
451 513 536 550 1,3% 0,9% 0,5%
(TWh)
Scénario R3
451 503 519 527 1,1% 0,6% 0,3%
(TWh)
Source : Ministère de l’Industrie
* Consommation totale, pertes réseau incluses.
Ces prévisions intègrent les effets d’actions de Maîtrise de la demande d’électricité (MDE)
dans l’industrie, les usages spécifiques de l’électricité, ou l’isolation des bâtiments.
Les prévisions en énergie figurant dans le tableau ont été établies pour une température
normale correspondant à la référence actuelle, et ce, à fin de comparaisons avec les autres
exercices prospectifs existants. Elles doivent être réduites de 6 TWh pour être cohérentes
avec la nouvelle hypothèse de normale retenue. En puissance, l’incidence du changement
de référence sur la réduction des appels à la pointe est de 1,5 GW.
Hypothèses de production
Il est important de souligner qu’en ce qui concerne les moyens de production, le principe
même du bilan prévisionnel impose une approche prudente qui ne tient compte que des
développements de nouvelles capacités que l’on peut considérer comme certains. Il ne s’agit
pas, en effet, d’essayer de prévoir des scénarios de développement pour les différentes
filières, mais de quantifier les besoins en capacités supplémentaires par rapport à ce qui est
déjà décidé. Le scénario de production retenu en référence est, pour ces raisons, désigné
par scénario « Minimal ».
Deux éléments principaux marquent le contexte actuel du développement des capacités de
production en France :
la faiblesse du nombre d’installations récentes et de projets d’unités de forte puissance ;
l’encouragement, par les dispositions d’obligation d’achat, au développement des filières
de production issues des sources d’énergies renouvelables.
Scénario de référence : scénario « Minimal »
Le scénario de référence, encore une fois, est volontairement minimaliste, et ne retient pour
les nouvelles capacités que des projets effectivement engagés.
Production thermique nucléaire: il est retenu l’hypothèse d’une durée de vie minimale de
quarante années pour les centrales existantes ; ce qui conduit à une stabilité du parc
nucléaire pour toutes les échéances étudiées (2006, 2010,2015). Toutefois, si certaines des
tranches actuelles devaient être arrêtées avant 2015, on peut considérer, en première
approche, que les évaluations de besoins en nouvelles capacités établies dans ce bilan
prévisionnel seraient à majorer d’un volume équivalent à la somme des puissances arrêtées.
En ce qui concerne l’hydroélectricité, il n’y a pas de projets avancés de développement
d’installations de forte puissance, et les développements probables de petits équipements
demeureront très faibles en regard de la taille du parc existant.
Production thermique classique centralisée : les récentes directives européennes visant à
réduire l’émission de polluants atmosphériques (directives 2001/80/CE et 2001/81/CE)
pourront contribuer à des décisions de retraits d’exploitation pour les équipements de
production thermique classique les plus anciens, dès les prochaines années.
52

53. Une hypothèse de retraits d’exploitation échelonnés de groupes du palier 250 MW a été
retenue dans les scénarios de RTE. S’agissant du développement de nouvelles capacités, le
nombre de projets effectivement engagés est très faible.
Scénario « EnR »
Un second scénario s’écarte du scénario de référence, en examinant explicitement
l’hypothèse d’un développement important des moyens de production utilisant des sources
d’énergies renouvelables. Il s’inspire du rapport sur la Programmation Pluriannuelle des
Investissements de production électrique (PPI) de janvier 2002 qui a démontré la nécessité
de ce développement pour approcher l’objectif indicatif fixé en France par la directive
2001/77/CE, d’une couverture par les énergies renouvelables de 21% de l’énergie électrique
consommée en 2010. Le développement principal concerne la filière éolienne : on examine
une hypothèse de 5 GW installés en 2006, 12 GW en 2010, et 16 GW en 2015. Ces
capacités fournissent 12 TWh en 2006, 27 TWh en 2010, et 37 TWh en 2015, en retenant
une production annuelle de deux mille trois cents heures. Elles ont été fixées de façon à ce
que l’ensemble des contributions des énergies renouvelables atteigne effectivement 21 % de
la consommation intérieure en 2010, pour le scénario de demande R2.
Le scénario intègre aussi une hypothèse de développement de la cogénération, avec 200
MW installés d’ici à 2006, puis 300 MW supplémentaires entre 2006 et 2010, et 500 MW
entre 2010 et 2015.
Examen de l’équilibre offre-demande d’électricité : aspects méthodologiques
Principe de l’approche probabiliste
À partir des prévisions de consommation, il est nécessaire, pour construire une vision
représentative des avenirs possibles, d’introduire une approche probabiliste qui décrive les
principaux aléas pouvant affecter le système électrique.
Cette approche probabiliste fournit des résultats en espérance mathématique sur la façon
dont l’équilibre offre – demande sera réalisé aux différentes échéances.
Une simulation a été effectuée sur un ensemble de près de cinq cents situations différentes
pour chaque année d’étude, en combinant des aléas sur les conditions climatiques, les
apports en eau vers les centrales hydroélectriques, la disponibilité du parc de production
thermique, et la production éolienne.
Critères de dimensionnement du parc de production
Compte tenu de l’étendue des scénarios d’aléas pris en compte, des situations de
défaillance apparaissent pour lesquelles l’offre ne peut couvrir toute la demande, et qui
imposeraient des délestages de consommation. Pour des raisons économiques, il n’est pas
envisageable de développer de nouvelles capacités de production pour couvrir les risques
en toutes circonstances. Il faut donc se référer, pour dimensionner le besoin de
renforcement du parc, à un critère définissant le niveau de risque que l’on souhaite couvrir.
Le critère retenu pour le bilan prévisionnel est le suivant : on renforce le parc de production
pour ne pas dépasser une espérance mathématique de durée de défaillance annuelle égale
à trois heures. Ce critère équivaut, compte tenu de la structure du système électrique
français, à n’accepter que 10 % de cas défaillants dans les scénarios, autrement dit, à
n’accepter de risque de défaillance qu’une année sur dix.1
1
L’espérance mathématique de durée de défaillance est couramment désignée en économie de
l’électricité par le terme de LOLE (Loss Of Load Expectation).
53

54. Scénarios simulés et catégories de résultats
Les scénarios de consommation (R1,R2 et R3) ont été croisés avec les scénarios d’évolution
du parc de production (« Minimal » et « EnR ») aux échéances 2006 (seulement R2), 2010
et 2015. La confrontation entre demande et offre est réalisée en puissance pour quatre
postes horaires par jour, sur une durée de douze mois encadrant le mois de janvier de
l’année d’étude.
Résultats des simulations offre-demande
Horizon 2006
Le risque de défaillance existe, mais il est faible et acceptable en regard du critère retenu.
Les probabilités de défaillance et espérance de durée de défaillance sont de 3 % et 0,8
heure pour le scénario « Minimal », et de 1% et 0,5 heure pour le scénario «EnR».
De façon plus concrète, il existe donc un risque, à trois chances sur cent, de rencontrer des
situations de défaillance à l’horizon 2006.
Ce risque de défaillance existe en fait en permanence, mais sa probabilité d’apparition va
demeurer très faible sur les toutes prochaines années. Une telle situation pourrait apparaître
en cas d’épisode de très grand froid géographiquement étendu au niveau européen, et d’une
durée d’au moins une à deux semaines.
Horizon 2010
Dans la logique d’un scénario de parc « Minimal », et la demande continuant de croître, le
risque de défaillance augmente par rapport à 2006 et dépasse le seuil d’acceptabilité retenu,
avec une espérance de durée de défaillance de onze heures, et un risque de vingt-deux
chances sur cent.
L’espérance d’énergie de défaillance s’élève à 25 GWh, ce qui correspond à une défaillance
moyenne de 2,4 GW.
Pour revenir au niveau de risque défini comme acceptable, le besoin en moyens
supplémentaires garantis est de 3 GW. Pour les scénarios de consommation R1 et R3, les
besoins sont respectivement de 4,1 GW et 1,4 GW.
Autrement dit, il faut qu’entre 2006 et 2010, des moyens permettant un accroissement de
l’offre et / ou une réduction de la demande soient mis en œuvre, pour un volume garanti de
l’ordre de 3 GW par rapport à la situation actuelle.
Dans le scénario « EnR », les développements retenus sur la biomasse, la cogénération et
surtout l’éolien apportent une production supplémentaire de 37 TWh par rapport au scénario
« Minimal ». Les simulations de ce scénario « EnR » fournissent trois résultats principaux :
le risque de défaillance reste acceptable (2,7 heures) pour le scénario de consommation
de référence. Mais ce résultat est très dépendant de la modélisation, encore provisoire, de la
production éolienne ;
la production totale des moyens thermiques diminue de 15 TWh par rapport au scénario
de parc « Minimal » ;
les exports augmentent de 20 TWh par rapport au scénario « Minimal ».
Horizon 2015
En l’absence de développement de capacités (hypothèse de principe du scénario
«Minimal»), le risque de défaillance atteint 83 %, et l’espérance de durée de défaillance
annuelle quatre-vingt-sept (87) heures pour le scénario de consommation R2.
54

55. Une telle configuration à cet horizon n’est pas réaliste, parce que les mécanismes de marché
ou l’intervention des pouvoirs publics auront, d’ici là, répondu par des investissements à la
dégradation de la situation. Mais la poursuite du scénario « Minimal » vise à évaluer la
progression des besoins jusqu’à 2015.
Les besoins nécessaires à l’atteinte du niveau de sécurité de référence augmentent
d’environ 5 GW par rapport à 2010 pour les trois scénarios de consommation. Par
conséquent, entre 2010 et 2015, la mise en œuvre de moyens de renforcement de l’offre ou
de réduction de la demande doit se poursuivre, pour un volume annuel de l’ordre de 1 GW.
En variante «EnR», on peut formuler les mêmes observations que pour l’exercice 2010, mais
sur des volumes plus importants. L’apport en production supplémentaire par rapport au
scénario minimal est de 50 TWh (dont 37 TWh pour l’éolien et 10 TWh pour la biomasse),
qui conduisent à une augmentation de 30 TWh sur les exportations, et une réduction d’une
vingtaine de TWh sur la production thermique (dont 5 TWh pour le nucléaire).
Les contributions en puissance de l’éolien (2,3 GW) et de l’ensemble biomasse et
cogénération (2,1 GW) ne suffisent pas à maintenir un niveau de défaillance acceptable. Il
est nécessaire, à cet horizon, de renforcer le parc à hauteur de 3,7 GW en puissance
garantie pour le scénario de référence R2.
Le diagnostic, les besoins et les moyens d’action
Le diagnostic structurel
L’évolution des composantes d’offre et de demande fait apparaître un risque de dégradation
progressive de la sécurité d’approvisionnement :
la croissance de la consommation, même si son rythme est modéré, se poursuit ;
des moyens de production thermique classique anciens devraient être progressivement
déclassés ;
le volume de nouvelles capacités de forte puissance en construction est très faible.
Dans ce contexte, les simulations montrent un risque croissant de situations de défaillance
au moment des pointes de consommation hivernales. Si l’on s’en tient aux seuls projets de
nouvelles capacités de production effectivement engagés aujourd’hui, le niveau de sécurité
retenu comme référence (espérance probabiliste de durée de défaillance limitée à trois
heures par an) ne sera plus respecté vers 2008.
Les besoins
Des moyens de renforcement de l’offre de production et de réduction de la demande en
pointe doivent être mis en œuvre d’ici à 2010, pour un volume cumulé en puissance
garantie de l’ordre de 3 GW pour le scénario de référence, et de 4 GW pour le scénario haut
de consommation.
Entre 2010 et 2015, il sera nécessaire de continuer à développer les différentes solutions
portant sur l’offre et sur la demande, à hauteur d’un volume annuel garanti de l’ordre de 1
GW pour couvrir la croissance de la consommation et les arrêts d’installations de production
anciennes.
Les moyens d’action
Actions sur la demande
La réduction de la consommation intérieure appelée au moment des pointes hivernales peut
principalement résulter d’actions de maîtrise de la demande ou d’effacements volontaires.
Les effets d’actions existantes de la Maîtrise de la demande d’électricité (MDE) sont déjà pris
55

56. en compte dans les prévisions de consommation élaborées par RTE. D’autres gains sont
possibles, mais ils ne devraient se concrétiser qu’à long terme, et à la condition de bénéficier
de politiques volontaristes.
L’impact de ces éventuelles mesures supplémentaires serait probablement encore assez
faible aux horizons 2008-2010 qui voient apparaître les premières situations critiques.
Les effacements volontaires peuvent résulter de dispositions tarifaires incitatives mises en
place par les fournisseurs, ou d’une participation au mécanisme d’ajustement pour les plus
gros consommateurs.
L’hypothèse retenue pour ce bilan prévisionnel sur les possibilités d’effacements à la pointe
est de 3 GW. Or, comme on peut le constater en examinant des courbes journalières de
consommation passées, le poids des effacements tarifaires dépassait 6 GW il y a encore
quelques années.
Il apparaît donc une marge sur les possibilités d’effacements volontaires. On peut
raisonnablement supposer qu’une grande partie de ce potentiel, accessible dans des
conditions économiques avantageuses par rapport au coût de développement de nouvelles
capacités de production, pourrait être assez rapidement et spontanément exploitée.
Actions sur l’offre
La réponse principale à la croissance de la demande est logiquement le développement de
nouvelles capacités de production. Mais on peut constater que les investissements en
nouvelles capacités de forte puissance sont très faibles depuis plusieurs années, et que
cette situation se poursuivra au moins dans un futur proche. Si l’on tient compte, de plus, des
délais nécessaires à la réalisation des installations, on doit s’attendre à ce qu’il n’y ait que
peu de mises en service de nouveaux moyens puissants d’ici au début de la période critique,
c’est-à-dire dans cinq ans.
La remise en service de tranches disponibles en réserve peut également être envisagée.
Cette solution, plus économique que le développement de nouvelles capacités de pointe,
pourrait renforcer l’offre d’une manière à la fois rapide et importante en volume.
La simulation du scénario « EnR » qui suppose un développement massif des filières de
production issues de sources d’énergies renouvelables, montre que la contribution de ces
moyens dans la problématique particulière du passage des pointes pourrait être importante.
Elle dépendra en fait de la taille globale de ce parc, de la répartition structurelle entre l’éolien
et les filières offrant une production plus régulière et, pour la seule production éolienne, des
garanties de puissance minimale que pourrait apporter l’éloignement géographique des
principales régions de production.
2.3.2.2. Prospective agricole
Contexte
La Prospective agricole à l’horizon 2010 en France s’inscrit dans un contexte marqué par de
nouveaux défis s’adressant au secteur agricole suite à de profondes mutations économiques
et technologiques, entre autres. Le « Cercle Prospective des filières agricoles et alimentaires
» est ainsi né en 1995 à l’initiative de BASF, leader de produits de protection des cultures. Il
s’agit de réfléchir et de tenter de comprendre les changements qui pourraient affecter le
monde agricole et sa filière : distributeurs, fournisseurs, industrie agroalimentaire... Il existe
peu de structures permettant à tous les acteurs de réfléchir ainsi à leur avenir en commun.
Les représentants de la grande distribution et les associations de consommateurs ont été
rapidement associés à ces travaux. Quatre à cinq fois dans l’année, des réunions de travail
permettent d’engager un véritable travail collectif, d’échanger sur les analyses de chacun et
de dégager une synthèse commune. Pour encadrer les débats engagés, ouverts et directs,
les membres du Cercle ont choisi un thème par année: Quels agriculteurs pour quelles
agricultures en 2010 en France ?
56

57. Les scénarios qui émergent aujourd’hui sont le fruit de cette réflexion collective. Pour mieux
comprendre les enjeux et imaginer les choix possibles, le Cercle Prospective a bâti deux
scénarios pour l’agriculture française à l’horizon 2010. Un exercice rendu nécessaire par
l’imminence de rendez-vous cruciaux pouvant amener à de profonds bouleversements.
En 2004, dix pays de l’Est sont officiellement entrés dans l’Union européenne. En 2005, les
nouvelles négociations de l’Organisation mondiale du commerce modifieront les équilibres
économiques du secteur. En 2006, la Politique agricole commune (PAC) sera révisée dans
le cadre budgétaire préétabli. Tous ces choix politiques vont avoir des répercussions sur les
campagnes. Depuis la fin de la seconde guerre mondiale, l’agriculture vit en perpétuelle
mutation.
Pour répondre aux besoins d’une population croissante, elle a investi dans la mécanisation,
l’augmentation nécessaire des rendements, l’amélioration des techniques agronomiques. Il y
a eu un prix à payer. La population active agricole a fondu de plus de 25 % en 1955 à 3 %
aujourd’hui. Il ne reste plus que 650 000 exploitations, dont bon nombre sont dirigées par
des agriculteurs de plus de 50 ans qui n’ont pas tous de successeurs. Dans la même
période, les liens avec le consommateur se sont distendus. La concentration de la population
française dans les villes a affaibli, voire rompu, les rapports entretenus par les Français
envers leurs campagnes. Les circuits de distribution se sont concentrés. Les conditions de
vie modernes ont favorisé l’émergence de produits transformés ou prêts à l’emploi. La
production agricole brute passe désormais par des phases industrielles de plus en plus
complexes.
Les crises alimentaires des années 90 ont souligné cruellement ce fossé grandissant. La
vache folle, les poulets à la dioxine, les épisodes de listérioses ont amené les citadins à
exiger encore plus de qualité et de savoir d’où vient ce qu’ils mangent. Depuis peu, le
spectre de la grippe aviaire frappe à la porte de l’Europe.
La production de masse est dénoncée par certains au profit des nourritures de terroir ou
estampillées.
Et les Français s’inquiètent de plus en plus des pollutions diffuses de nitrates ou autres dans
les rivières et les nappes phréatiques de nombre de régions françaises.
En 2006, la révision de la PAC va être l’occasion d’un choix crucial entre des modèles de
production agricole difficilement conciliables entre eux. Va-t-on décider d’une libéralisation
totale du secteur agricole ou bien tenter de dessiner d’autres modes de production, d’autres
rôles destinés à maintenir la vie économique et sociale des zones rurales ?
Les acteurs du Cercle Prospective se sont arrêtés aux 2 scénarios proposés. Ils sont le fruit
d’un travail méthodologique réputé et d’un apport d’expériences dans la connaissance d’un
métier. Ils sont bien réels à moins que, d’ici peu, un vrai projet agricole ne voie le jour,
proposant de nouvelles perspectives à la société.
Scénarios du secteur agricole français en 2010
Scénario 1 : Et si le libéralisme aveugle faisait mourir les campagnes….
Les pays agricoles les plus libéraux ont imposé la suppression de barrières douanières.
Grâce à cette suppression, les agriculteurs français pensaient être armés pour affronter la
concurrence étrangère. Cependant, face aux grandes fermes d’autres pays étrangers, la
France se rend compte que même les exploitations modernes les plus performantes ne
résisteront pas à une économie agricole totalement libéralisée. Les producteurs les moins
performants sont balayés du marché pour laisser la place aux grands producteurs.
La tendance en 2009, prévoit un fléchissement du nombre d’exploitations avec un nombre
important de défaillances d’entreprises. En France, la mesure s’avère vite une catastrophe.
57

58. Scénario 2 : Et si la France des jardins produisait des ouvriers de la nature…
En 2006, la Politique Agricole Commune a subordonné ses aides à des pratiques agricoles
respectueuses de l’environnement. Les prix à la production sont liés aux cours mondiaux
mais cette PAC verte compense le manque à gagner en subventionnant les travaux
d’entretien de la nature.
Malgré la fin des subventions agricoles, les aides européennes sont destinées aux autres
services assurés par l’agritourisme vert, protection de la ressource en eau, entretien des
milieux naturels hébergeant des espèces rares ou en voie de disparition.
En 1979, l’objectif était l’évolution du rendement. En 2010, le monde rural va accueillir un
grand nombre de touristes et les classes de petits parisiens. La population ne cesse de
grandir pour atteindre plus de 7 Milliards d’hommes. Avec l’adoption de la PAC verte,
l’exploitation trouve son équilibre financier.
Conclusion :
Il faut garder les paysans en France ;
Il faut diversifier et proposer des produits de la ferme directement aux consommateurs ;
Il faut renouer le contact avec le citadin ;
Il ne faut plus faire un métier mais plusieurs.
2.3.2.3. Prospective dans le secteur Métier
Méthodologie
En matière de Prospective Métier, l’objet est non seulement de déterminer les futurs paniers
de compétences nécessaires à l’organisation, mais aussi dans une perspective dynamique,
le mode d’acquisition et de constitution de ces compétences au cours du temps.
Ainsi, dans la démarche de construction de scénarios telle qu'elle est présentée au sein de
l'école française de prospective, la première étape consiste à constituer "la base". À partir
d'une approche systémique, pouvant être mise en œuvre au travers d'une analyse
structurelle, sont identifiées les "variables clés", les plus influentes du système. En général,
les influences les plus fortes sont issues des variables extérieures au système – ce qui
correspond bien à la logique de la stratégie. On "élimine", en quelque sorte, la plupart des
variables internes, car par définition, elles ne sont pas les plus influentes pour l'avenir de
l'organisation.
Par la suite, l’essentiel de la réflexion d’anticipation ne portera pas sur ces variables qui
relèvent de la politique générale. Une différenciation doit être opérée entre ce qui est du
ressort du stratégique – le choix des activités et l'allocation des ressources – de ce qui
appartient à la politique générale de l'entreprise – l'articulation entre la stratégie, les
structures, le processus de décision et l'identité de l'entreprise. Ainsi, l’on comprend mieux
pourquoi les démarches de prospective aboutissent, le plus souvent à repérer les
compétences futures nécessaires à l’organisation, mais laissent de côté la question de
l’articulation entre ces compétences et les différentes dimensions de la politique générale
comme celles de la politique de ressources humaines, c'est-à-dire, les processus de gestion.
Autre conséquence du mode de constitution de la base, un certain nombre de facteurs
externes propres aux ressources humaines, telles les évolutions de la législation, du marché
du travail ou du système de formation, sont négligées du fait de leur influence globale
relativement faible sur l’ensemble de l’organisation, alors que celles-ci sont essentielles pour
la gestion des ressources humaines.
Les démarches de Prospective Métier imposent ainsi de sélectionner les variables clés selon
l'approche de la prospective stratégique pour identifier les compétences futures des
ressources humaines mais aussi de modéliser les processus de gestion d’acquisition et de
58

59. construction des compétences pour pouvoir repérer et maîtriser leurs évolutions
dynamiques.
Les difficultés de l'insertion de la prospective dans le champ de la Gestion des ressources
humaines et de la Gestion prévisionnelle des emplois, des métiers et des compétences
La modestie de l'insertion de la prospective dans le champ théorique et pratique de la
gestion des ressources humaines renvoie à la difficile intégration par les entreprises de la
dimension temporelle dans les décisions de ressources humaines. Les explications de la
domination du court terme dans ce domaine résident pour l'essentiel dans les liens entre la
stratégie et les ressources humaines qui seront présentés dans un premier temps et se
concrétisent notamment dans la réalité des pratiques de gestion anticipées des emplois, des
métiers et des compétences qui privilégient des approches plus statiques et dynamiques,
abordées dans un second temps.
L'importance stratégique des décisions de ressources humaines et le rejet des
problématiques de long terme.
La gestion des ressources humaines fait face à un paradoxe: elle n'a jamais été autant
dominée par les impératifs de court terme, tout en voyant son importance sur le plan
stratégique reconnue. C'est probablement la non-résolution de ce paradoxe qui explique la
faiblesse du courant prospectif.
Une gestion des ressources humaines dominée par le court terme
Des ressources humaines devenues stratégiques
Les années 80 et 90, ont aussi été caractérisées par la place grandissante des ressources
humaines dans le développement des avantages concurrentiels. C’est à cette époque que
les compétences de l'entreprise deviennent la clé du succès à long terme. Ainsi, l'intérêt de
l'entreprise est de créer, développer et préserver son capital humain spécifique à long terme,
plus difficile à reconstituer que ses équipements physiques soumis à l'obsolescence ou sa
clientèle plus volatile, pour se préparer dans les meilleures conditions à affronter les aléas du
futur, ou redéployer ses technologies et ses métiers dans des environnements favorables.
Prospective et ressources humaines : les raisons d'un rapprochement
La justification de la faible présence de la prospective dans les pratiques de gestion de
ressources humaines serait la subordination de ces dernières à la stratégie. En effet, si l'on
considère que la Gestion des ressources humaines instrumentalisée est ravalée au rang de
"tactique", ce serait un non-sens d'entreprendre une réflexion prospective appliquée à des
tactiques.
Cette explication de l'absence de prospective en matière de ressources humaines n'est
pourtant pas suffisante car la Gestion des ressources humaines relève dans certains cas de
la prospective stratégique, car même si elle est subordonnée à la stratégie, elle peut
impliquer des irréversibilités stratégiques au niveau de l'organisation. En effet, on définira le
champ de la prospective stratégique comme étant celui relevant des décisions stratégiques
définies ainsi : "la décision stratégique est soit celle qui crée une irréversibilité pour
l'ensemble de l'organisation, soit celle qui anticipe une évolution de son environnement
susceptible de provoquer une telle irréversibilité". Selon cette approche, la Gestion des
ressources humaines pouvant potentiellement provoquer des irréversibilités au niveau de
l'organisation (ce qui correspond à la reconnaissance de son importance stratégique), elle
peut relever, malgré sa subordination à la stratégie, de la prospective stratégique. On citera
à titre d'illustration, le cas des structures par âges. Le rééquilibrage des pyramides des âges
a été considéré par certains groupes d’industriels comme un enjeu stratégique auquel
peuvent même être subordonnés les choix organisationnels ou la composition du capital
59

60. pour une entreprise donnée où l'on peut envisager d'affecter les fonds dégagés de sa
privatisation au rajeunissement du personnel (cf. cas Renault). Il semble ainsi que,
progressivement, la maîtrise des structures par âge devient pour certaines entreprises un
objectif stratégique.
Il est vrai qu'il s'agit de situations extrêmes et qu'en général, la Gestion des ressources
humaines, du fait de sa subordination à la stratégie, provoque des irréversibilités locales.
Toutes les tactiques ne sont pas forcément caractérisées par un environnement et un temps
constant. Il existe des situations intermédiaires entre tactique et stratégie pour lesquelles
l'environnement n'est pas totalement donné, et le temps est variable. Pour mieux anticiper
ces irréversibilités locales, on peut pratiquer une prospective dite "non stratégique" (i.e.,
prospective opérationnelle) qui se différencie de la prospective stratégique par une notion
d'échelle entre irréversibilité au niveau de l'organisation (ce qui relève de la stratégie et de la
prospective stratégique) et irréversibilité locale.
Ainsi, malgré sa subordination à la stratégie, la Gestion des ressources humaines relève de
la prospective stratégique lorsqu'elle provoque des irréversibilités à l'échelle de l'organisation
ou opérationnelle, si ce sont des enjeux plus locaux qui sont concernés. Certains ont pensé
un temps que cette prospective opérationnelle de la gestion des ressources humaines
puisse être incarnée par la gestion prévisionnelle des emplois, des métiers et des
compétences.
Pistes de recherches pour un renouvellement théorique et méthodologique de la Prospective
Métier
Les spécificités de l'approche théorique et méthodologique induites par les enseignements
précédemment relevés sont d’abord examinées, pour ensuite proposer des pistes de
recherche.
Les spécificités de la constitution de la base en prospective opérationnelle
Les aspects dynamiques de la gestion prévisionnelle des emplois, des compétences et des
métiers s’imposent au champ de la réflexion prospective car ils peuvent êtres porteurs
d’irréversibilités locales ou à l’échelle de l’organisation. Ces irréversibilités qui sont le cœur
de l’objet des réflexions prospectives ne peuvent, à l’inverse de la prospective stratégique,
être repérées par la seule sélection des variables les plus influentes de ces domaines. En
effet, nombre d’irréversibilités en gestion des ressources humaines sont liées au
fonctionnement même du système ressources humaines en interaction avec les autres
systèmes de l’organisation et l’environnement externe. A titre d’illustration, on peut reprendre
un exemple impliquant l'âge et ses effets. La variable "structure par âge" influence de façon
indirecte les variables résultats de la gestion des ressources humaines. Par exemple, que 80
% du personnel ait entre trente-cinq et quarante-cinq ans n'affecte pas directement les
performances d'une entreprise à l’instant t. Par contre, cette situation peut avoir un effet sur
la dynamique des carrières proposées au personnel et donc éventuellement sur les
motivations qui pourraient s'en trouver amoindries et finalement rejaillir sur les compétences
performances de l'entreprise en t+i et constituent in fine une irréversibilité stratégique pour
l'organisation.
La constitution de la base d’une réflexion de Prospective Métier doit donc intégrer les
dimensions liées au processus temporel composant la gestion des ressources humaines. Il
s’agit d’établir "le modèle d'un phénomène ou d'un processus ”, c’est-à- dire “
essentiellement un mode de représentation tel qu'il permette, d'une part de rendre compte de
toutes les observations faites et, d'autre part, de prévoir le comportement du système
considéré dans des conditions plus variées que celles qui ont donné naissance aux
observations".
Cette modélisation pour répondre à l’objectif de rendre compte des aspects dynamiques des
ressources humaines, outre le fait de décrire de façon complète le phénomène en repérant
60

61. les éléments qui le composent, doit aussi intégrer l’identification des relations entre ces
éléments. En effet, si l'on considère que l'organisation est un "système de flux" (autorité
formelle, flux régulé, communication informelle, constellation de travaux et système de
processus de décision ad hoc), il s'agit dans la modélisation de s'intéresser non seulement
aux variables mais aussi aux flux entre ces variables dans le temps. Ce sont de ces flux que
naît une grande part des irréversibilités stratégiques et locales liées à la gestion des
ressources humaines.
Ce dernier aspect, l’intégration des flux entre les variables dans la modélisation, constitue la
deuxième nécessité de différenciation des outils entre la prospective stratégique et la
Prospective Métier. En effet, en prospective stratégique, on s'intéresse aux relations entre
les variables, essentiellement lors de l'étape de constitution de la base. C'est un moyen de
repérage des variables clés, c'est-à-dire celles qui émettent directement ou indirectement
l'influence relative la plus élevée vers les autres variables ; ensuite, les relations entre les
variables où les sous-systèmes ne sont conservés que très partiellement.
La Prospective Métier apparaît encore comme peu développée, car les outils actuels de la
prospective, bien adaptés à la prospective stratégique ou générale, ne répondent pas
forcément aux nécessités de la prospective opérationnelle en matière de métiers, à savoir, le
besoin d'une modélisation complète du phénomène étudié et de ses interactions avec les
différents éléments de l'organisation et de l'environnement d'une part, et d'autre part, la
capacité à traiter des flux entre les différentes variables dans une dynamique temporelle tout
au long du processus de réflexion.
L’analyse théorique des processus d’action complexe comme cadre théorique de la
constitution de la base en prospective opérationnelle
Les méthodologies issues de l’analyse théorique des processus d’action complexe
paraissent répondre aux principales exigences repérées précédemment puisqu'elles
permettent de modéliser complètement un processus d'action dans le temps, en
s'intéressant aux relations entre les différents éléments qui composent ce processus.
Les principaux concepts utilisés
La phénoménologie de l'action, en formalisant la dynamique des enchaînements de
décisions au cours du temps, à partir de l'observation de processus d'action, paraît répondre
aux exigences repérées de la modélisation dans le cadre d’une réflexion de prospective sur
les métiers. Elle applique au processus étudié une grille de lecture composée de concepts
conçus pour mettre en lumière une logique dans l'enchaînement temporel des événements,
malgré leur complexité.
Dans la mesure où elle modélise la dynamique d'enchaînements des événements par des
règles, qui sont des relations entre des variables ou des contraintes et qui découpent l'action
en phases, qui sont des durées de validité de ces règles, la phénoménologie de l'action est
adaptée à l'étude de processus dont on ne peut déterminer clairement ni le début ni la fin.
D'une part, elle permet de traduire l'ajustement mutuel des objectifs et des règles au cours
du temps. D'autre part, elle justifie l'absence de limites temporelles fondées sur des
événements particuliers, puisqu'elle travaille sur des variations temporelles. Dans cette
logique différentielle, on ne justifie pas le choix du début et de la fin du processus mais celui
de sa durée, qui doit contenir plus d'une phase. Les changements de phases, appelés
transferts, y jouent un rôle particulièrement important. D'une part, en changeant les règles, ils
modifient les effets des décisions ou le système de contraintes que ces décisions respectent.
D'un point de vue stratégique, un modèle phénoménologique de l'action permet de repérer
les transferts en cours et d'y adapter le système de décisions et d'objectifs. D'autre part, les
règles ne changent pas toutes en même temps.
L'étude des décalages entre les phases et de leurs conséquences permet alors de construire
des scénarios prospectifs où le temps est introduit par les différences de durées.
61

62. Les apports du cadre théorique proposé
En premier lieu, il s’agit de recourir à une méthodologie de représentation du phénomène de
gestion dynamique des compétences qui soit fondée sur une perspective systémique. Non
seulement la problématique de l’évolution des métiers concerne les différents champs de la
gestion des ressources humaines, mais le système de décisions et d'actions, plus ou moins
clairement spécifié, qui constitue la
Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC), interagit avec d'autres
dimensions de l'organisation : dimensions financière, technique et organisationnelle
notamment. Il faut donc pouvoir non seulement mesurer ses implications sur ces autres
dimensions, mais aussi évaluer les contraintes que les autres dimensions exercent sur les
choix en termes de gestion des ressources humaines, ainsi que les éventuelles
contradictions ou convergences d'intérêts qui peuvent apparaître aux différents niveaux de
l'organisation. Il apparaît ainsi important de se donner une vision multidimensionnelle et
systémique des effets de la gestion dynamique des compétences sur les organisations afin
de ne pas aboutir à des prises de décisions parcellaires aux effets mal évalués.
En second lieu, l’analyse théorique des processus d’action complexe s’attache à identifier les
« actes » des acteurs, se dégageant des problématiques de la recherche de l’intention. Dans
le cas de la gestion des compétences et des métiers, phénomène souvent partiellement
implicites pour une partie au moins des acteurs, il est en effet essentiel de se fonder, pour le
représenter, sur les actes effectifs et non sur les seules intentions des acteurs, sans pour
autant négliger celles-ci au travers notamment du concept « d’objectif ».
En troisième lieu, l’analyse théorique des processus d’action complexe ne retient pas comme
fondement des relations entre les variables, la notion de l’influence comme c’est
couramment le cas dans les approches systémiques comme l’analyse structurelle utilisée en
prospective. Elle s’intéresse à l’existence effective de « règles» ou contraintes de
comportements entre deux variables dans le temps, sans poser la question du sens de
l’influence ni son intensité entre les variables.
La hiérarchisation entre les variables qui en résulte n’est pas ainsi fonction du niveau
d’influence mais est fondée sur la temporalité des relations entre variables, des contraintes
de comportements les plus pérennes aux plus volatiles. On est bien dans une logique de
dynamique temporelle, et on pallie ainsi certaines limites des outils classiques de la
systémique en prospective, à savoir leurs aspects statiques.
Enfin, elle permet aussi de modéliser les relations entre « règles » alors que là encore, l’outil
de référence, l’analyse structurelle, ne retient que les relations entre variables. Elle offre ainsi
la possibilité d’une représentation plus complète des phénomènes complexes étudiés : la
confrontation du cadre théorique proposé avec des cadres théoriques concurrents.
La méthodologie requise doit pouvoir permettre de modéliser les processus concernés.
Vouloir décrire dans un modèle de gestion des compétences et des métiers suppose que l'on
s'y intéresse comme à un processus au sens de "progression (en tant qu'ordre et séquence
d'enchaînement) d'événements dans l'existence d'une entité organisationnelle au cours du
temps".
Deux difficultés méthodologiques majeures liées à l'impossibilité de borner le processus de
constitution dynamique des compétences dans le temps se combinent. L'une concerne la
mise en œuvre de la politique. Elle est due à l'instabilité temporelle des objectifs du fait de
l'inexistence de bornes temporelles. L'autre concerne l'analyse théorique de la politique,
puisqu'il faut prolonger l'étude diachronique de sa dynamique du passé vers le futur.
Non seulement le processus de gestion des compétences n'a pas d'origine identifiable, mais
il n'a pas non plus de fin identifiable par une décision ou un changement organisationnel
particulier : même si aucune décision n'est prise en termes de recrutements, de carrières ou
de départs, l'ensemble du système se déforme d'une année sur l'autre.
62

63. On doit alors étudier un enchaînement continu de décisions et d'actions dans le temps, qui
maintient un flux en vue de conserver un état stationnaire malgré l'évolution de contraintes,
ou qui cherche au contraire à modifier les flux, soit pour s'adapter aux évolutions du système
de contrainte, soit pour le modifier par des effets rétroactifs. L'impossibilité de borner le
processus dans le temps a ainsi des conséquences sur la redéfinition, au cours de son
déroulement, des objectifs et des moyens à mettre en œuvre. L'instabilité temporelle des
objectifs rend notamment inadéquate une logique de projet dans la mesure où, si celui-ci est
défini comme une "démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir", il "implique un objectif et des besoins à entreprendre
avec des ressources données".
L'analyse théorique des processus s'appuie sur des études diachroniques comme dans le
cas du changement organisationnel ou de décisions stratégiques. Mais dans ces approches,
même si on ne connaît pas nécessairement bien le début du processus, sa fin au moins est
identifiée. Or, la politique de gestion des compétences ne conduit pas nécessairement à un
changement organisationnel ni à une décision stratégique identifiée qui pourrait justifier la fin
de l'intervalle temporel de l'étude.
Cette méthodologie permet de modéliser la construction et l'acquisition des compétences de
populations larges et homogènes au cours du temps autour de la notion de parcours
professionnel et de repérer notamment les irréversibilités imputables à la dynamique interne
du système et aux facteurs d'évolution de l'environnement. Cependant, cette approche, si
elle s'attache à pallier les limites de la GPEC et des outils classiques de la prospective
stratégique dans l'étude de l'évolution des processus, elle n'est pas appelée à se substituer à
la réflexion sur les compétences futures nécessaires à l'organisation. Mais elle permet en
rendant explicites les processus de décision (et d'action), "de comprendre comment les
décisions opératoires, managériales et stratégiques sont liées les unes aux autres et quels
rôles jouent les différents participants (…) dans les phases des différents processus de
décisions" afin de mieux préciser les effets et les évolutions de ces processus de décisions
et d'action concernant les compétences et les métiers.
Les résultats de la recherche et les développements en cours
Au total, les difficultés d'insertion de la prospective dans les problématiques de ressources
humaines en général, et dans celles portant sur les métiers en particulier, tiennent tant aux
spécificités des pratiques actuelles des entreprises, tout au moins en France, qu'à
l'inadéquation des outils de la prospective stratégique souvent transférés à l'identique sur-le-
champ de la compétence et des métiers.
En effet, alors que l'importance stratégique des ressources humaines est reconnue depuis
les années 80, dans les faits, ce sont les impératifs de court terme qui ont prédominé dans
les décisions et les actions des Directions de Ressources Humaines du fait de
l'instrumentalisation de la gestion des ressources humaines par rapport à la stratégie.
Pourtant, malgré cette subordination à la stratégie, la gestion des ressources
humaines relève de la prospective, car les problématiques de long terme s'imposent à
elle, étant génératrices d'irréversibilités à l'échelle locale et à celle de l'organisation.
D'ailleurs, tant les chercheurs que les praticiens ont tenté de réhabiliter le long terme dans le
champ des emplois, des compétences et des métiers au travers du développement de la
GPEC. Mais, cet essai de répondre tout à la fois aux spécificités de la gestion des
ressources humaines, qui par nature est un phénomène dynamique, et aux impératifs de
l'adaptation à la stratégie, n'a pas pu être transformé, compte tenu du peu d'effets de la
GPEC sur les pratiques des entreprises. Freinée par la prééminence de la stratégie et par le
faible rapport de force des Directions de ressources humaines, ses difficultés sont aussi
imputables à ses méthodologies, dominées par une conception statique de la compétence
qui exclut, de fait, la logique des métiers. De ce fait, la GPEC est souvent restée cantonnée
à une logique d'adaptation a posteriori de la ressource humaine aux exigences de la
stratégie et s'est vite trouvée cantonnée à une recherche de la flexibilité et de l'adaptabilité
dans un contexte de fortes incertitudes environnementales et stratégiques.
63

64. Mais, ces raisons, tenant à la domination des impératifs stratégiques de court terme sur la
gestion des ressources humaines et aux limites tant conceptuelles que méthodologiques de
la GPEC, ne suffisent pas à justifier le très faible développement des démarches de
Prospective Métier dans les entreprises. On constate que dans les rares cas où des
organisations ont résolument adopté une perspective systémique et à long terme, en tenant
compte de la subordination à la stratégie des ressources humaines, elles ont aussi éprouvé
des difficultés pour passer de l'anticipation sur les compétences à la gestion effective de ces
compétences dans le temps. Ces entreprises sont parvenues, en effet, grâce à ces
réflexions prospectives, à identifier les compétences futures nécessaires à l'entreprise, mais
elles ne sont pas parvenues pour autant à repérer les irréversibilités issues de la dynamique
temporelle des processus de gestion des compétences et des métiers, sous-estimant les
effets des variables internes à l'organisation.
Ainsi, il est apparu, à l'issue de cette recherche, nécessaire de proposer de nouvelles pistes
méthodologiques pour aborder la Prospective Métier. En effet, compte tenu de la
prédominance des variables internes, il s'agit de constituer la base de prospective, non pas
au travers d'une hiérarchisation des variables les plus influentes, mais par l'intermédiaire
d'une modélisation complète et dynamique du phénomène étudié. Celle-ci doit permettre,
dès l'origine de la réflexion, d'intégrer la problématique de la dynamique de la compétence
tant dans ses impacts sur la capacité à obtenir, aujourd'hui et à l'avenir, les compétences
requises par la stratégie que dans ses effets sur les futurs processus de gestion à mettre en
place pour obtenir ces compétences cibles.
Pour répondre à ces exigences, il est nécessaire de recourir aux concepts de la
phénoménologie de l'action. En effet, la phénoménologie de l'action, modélisant des
enchaînements de décisions et d'actions dans le temps et intégrant les relations entre les
variables, permet de répondre aux nécessités de la Prospective Métier.
64

65. III. ELEMENTS D’EVALUATION
L’évaluation porte sur les études prospectives africaines, d’une part, et sur les études
prospectives effectuées au niveau de l’Europe, d’autre part. Cette approche a été surtout
déterminée par la nécessité d’élargir le champ de vision sur les études et techniques
prospectives, sans pour autant prétendre à l’exhaustivité, et de disposer ainsi d’autres
éléments de comparaison aux fins d’asseoir une culture de la prospective intégrant les
spécificités et la dynamique caractéristique de la société et de l’économie malgaches
contemporaines.
3.1. Motivation des études prospectives africaines
La prospective africaine a eu son heure de gloire, au lendemain des indépendances.
L’exercice, très souvent marqué de volontarisme, se réalisait alors dans un contexte de
planification et d’édification de stratégies de développement impulsées par l’État. A partir des
années 1980, la crise et les priorités accordées à la stabilisation à court terme des
économies africaines ont dévalorisé l’exercice. Quand il eut lieu (notamment sous l’égide du
PNUD), sa fonction était d’être un générateur de rêves et un révélateur d’utopies
Les études prospectives africaines procèdent d’un certain nombre de considérations ayant
servi de catalyseurs aux nombreux travaux de réflexions qui les sous-tendent. Les plus
déterminants de ces facteurs sont les suivants :
Le constat d’échec des expériences de planification et des plans d’ajustement structurel,
réalisés sous l’égide des institutions internationales, constitue l’une des principales
motivations de l’étude prospective en Afrique.
La prospective africaine est un impératif vital pour anticiper certains risques et maîtriser
les dynamiques de long terme, surtout dans le contexte actuel de la mondialisation et de la
révolution technologique avec l’avènement des Technologies de l’ Information et de la
Communication (TIC).
La priorité donnée au rétablissement à court terme des équilibres physico-financiers, à la
réhabilitation des appareils productifs et aux ajustements ne doit pas masquer les profondes
mutations structurelles que connaît l’Afrique. Les effets de la croissance démographique ou
urbaine, la satisfaction des besoins sociaux ou la destruction des écosystèmes supposent le
regard de la longue durée, la planification des investissements et des infrastructures et donc
des éclairages évitant la myopie du court terme. Si gouverner c’est prévoir, allonger les
horizons permet d’éclairer les décisions.
La division internationale du travail est en voie de profonde restructuration (déplacement
des centres de gravité, nouveaux secteurs moteurs). Cette restructuration contraint le Sud à
se repositionner dans la division internationale du travail. La crise interne des systèmes
productifs suppose des transformations profondes.
Les acteurs extérieurs qui pèsent sur l’Afrique ont des horizons à long terme ; par leurs
choix actuels, ils dessinent les devenirs. Les investissements productifs, énergétiques ou
miniers, les choix d’implantation des firmes, les modes de gestion de la dette ou les
conséquences des politiques d’ajustement se situent dans des horizons de dix à quinze ans.
Les images et les anticipations que se font ces acteurs du dedans et du dehors, sont en
partie des prophéties autoréalisantes ; ils définissent largement ces devenirs.
Les anticipations à long terme des décideurs, notamment des investisseurs, s’éloignent des
anticipations rationnelles face au futur. Elles s’expliquent davantage par des myopies ou par
des regards dans le rétroviseur conduisant à des anticipations extrapolatives. Elles n’en
déterminent pas moins le niveau actuel et futur des variables économiques.
Enfin, les dynamiques des sociétés, enracinées dans la longue durée, renvoient à des
65

66. mouvements profonds et anciens : l’avenir est en partie inscrit dans l’histoire passée ; selon
des probabilités diverses, il est possible d’extrapoler certaines tendances lourdes, spatiales,
démographiques, culturelles, sociales, politiques, économiques ou écologiques. Il importe, à
côté de ces facteurs structurants, d’introduire l’indétermination, l’instabilité, les incertitudes
ou les aléas et de repérer l’émergence des acteurs innovants. Le passé nous a enseigné
que l’histoire n’était pas linéaire : elle oblige à réintégrer la complexité et l’incertitude ; peut-
être donne-t-elle plus de lucidité pour penser des devenirs possibles. Il ne s’agit pas de
retrouver les erreurs des plans volontaristes ou de la déconnexion entre les contraintes du
court terme et l’utopie du long terme mais de penser différents cheminements évitant "la
myopie du marché et la dictature de l’instant".
3.2. Bilan de la prospective
3.2.1. Au niveau de l’Afrique
A maints égards, l’Afrique est aujourd’hui en position de « hors-jeu » économique. Elle
demeure largement à l’écart du mouvement de mondialisation. Il n’est donc pas étonnant,
dans ces conditions, que le continent soit, à l’inverse de l’Asie ou de l’Amérique latine,
presque totalement absent des grands scénarios d’évolution possible de l’économie
mondiale à long terme.
D’une part, l’Afrique est absente des grandes prospectives mondiales et des grandes
réflexions de futurologie. Sa marginalisation économique peut en partie l’expliquer. Les
prospectives économiques oublient volontairement l’Afrique dont le futur, quel qu’il soit, ne
conditionnera pas le devenir du monde. En effet, si le continent africain représente 18,2 %
de la superficie mondiale, 10,3 % de la population (7,9 % en 1970), 7,2 % de la population
urbaine (4 % en 1970), sa contribution à la richesse mondiale est faible (1,1 % du PIB
mondial contre 2,2 % en 1970) et son niveau de vie régresse avec un PIB par tête inférieur
de près de 90 % à la moyenne mondiale (contre 70 % en 1970) ;
D’autre part, les facteurs lourds qui pèsent sur l’ Afrique ne sont pas les mêmes que dans les
pays industrialisés ou émergents. Les facteurs clés concernent les dynamiques de
peuplement, l’évolution des produits primaires, les dynamiques de l’informel. Enfin, des
facteurs sociaux et culturels jouent également un rôle particulier. Ainsi, la conception du
temps dans certaines sociétés conduit à faire du futur une actualisation du temps des
ancêtres. Les sociétés africaines apparaissent alors fortement ancrées dans les traditions et
l’historicité pèse fortement.
Ces facteurs militent en faveur d’analyses prospectives spécifiques à l’Afrique, y compris
Madagascar. Ce qui suppose une méthode réalisée par des experts maîtrisant non
seulement les techniques des études de long terme, mais aussi possédant la connaissance
approfondie du terrain qui les conduira à accorder un poids important au passé pour explorer
l’avenir. A cet égard, la formation de nouveaux cadres prospectivistes dans les
administrations publiques, les organisations de la société civile, entre autres, s’avère d’une
importance capitale.
Les résultats des études prospectives sont généralement qualitatifs ; il n’y a ni projection,
ni même modélisation.
Il y a aussi lieu de noter l’absence de réflexion sur le passage des prévisions aux actes,
d’une part , et d’autre part, le manque de consistance et de cohérence dans l’articulation
entre le plan national et le plan régional. Les plans d’ajustement structurel ainsi que les
documents de stratégie pour la réduction de la pauvreté manquent de perspective de
politique de long terme, et sont principalement centrés sur les questions économiques et
accessoirement sur des questions sociales de moyen terme.
66

67. La véritable prospective - l’image des futurs possibles - fait défaut. Dialogue, structures
ad hoc pluridisciplinaires et participation des populations ne débouchent finalement que sur
un recueil de bonnes intentions. Seuls les travaux portant sur l’environnement mondial et
commandités (et non réalisés) par Futurs Africains, conduisent à l’exposé de scénarios
possibles. La critique formulée à l’encontre du plan de Lagos, c’est-à-dire d’une certaine
manière "le manque de pragmatisme", pourrait semble-t-il se retourner contre Futurs
Africains. Le programme, ambitieux, n’a finalement pas complètement abouti, même dans
les pays qui ont achevé leurs Études Nationales de Perspectives à Long Terme.
Finalement, le programme semble achopper sur l’objectif d’efficacité qu’il s’était implicitement
fixé.
Les conclusions de certaines études prospectives réalisées en Afrique n’ont jamais été
appliquées faute de volonté politique ou d’actions concrètes de la part des responsables
concernés. En revanche, certaines études ont connu un début d’application.
Parmi les causes générales d’erreurs d’analyse, il faut relever :
la myopie face aux forces de changement et d’inertie,
l’effet d’annonce et le mensonge politique,
l’insuffisance et la censure de l’information,
l’inexactitude des données et l’instabilité des modèles,
l’erreur d’interprétation, et
les obstacles épistémologiques.
Parmi les causes spécifiques d’erreurs d’analyse figurent :
Une vision parcellaire de la prévision (e.g., en économie où la discipline s’érige en secteur
autonome, la prévision économique est coupée de la prévision sociale et politique) ;
l’exclusion des variables quantifiables ; des méthodes de prévision qui supposent l’existence
de relations stables entre les variables (or les structures ne sont ni constantes, ni statiques) ;
l’explication de l’avenir par le seul passé; une modélisation excessive (un modèle, par
définition réductionniste, n’est pas la réalité mais un moyen, parmi d’autres, de la regarder),
le conformisme des conjoncturistes.
S’agissant de l’appui opérationnel aux études nationales ou régionales, on relève
l’insuffisance des capacités.
En dehors de la réflexion sur les méthodes à mettre en œuvre pour explorer le futur,
adaptées à l’Afrique, menée par Futurs africains, il n’existe pas dans le sous-continent de
Centre de recherche s’intéressant à cette question.
En matière de formation, l’étude de la prospective ne figure que très rarement dans les
programmes des universités africaines. Seuls l’Institute for Futures Research de l’Université
de Stellenbosch et The Center for Regional Development (SENRIO) à Potchefstrom ont
développé une réelle capacité de formation à la démarche prospective. Tous les deux se
trouvent en Afrique du Sud et ciblent en priorité une clientèle sud-africaine, provenant en
majeure partie du secteur privé.
En dehors de ces deux institutions, au cours de ces dernières années, l’Institut africain pour
le Développement Economique et la Planification (IDEP) à Dakar et l’École normale
supérieure du Mali ont dispensé des enseignements ponctuels, grâce aux ressources
financières et intellectuelles de Futurs africains. Un petit nombre seulement de pays ont
conduit leurs études nationales avec leurs propres ressources. Les autres ont dû avoir
recours à une assistance technique extérieure.
Si les programmes ne sont pas en contradiction avec les propositions contenues dans
67

68. les études de prospectives et si les aspirations du NLTPS ont été prises en considération
certaine, le processus d'opérationnalisation ne parvient véritablement pas à y être initié.
Au détriment de sa crédibilité et de son potentiel opérationnel, certaines études
prospectives ne prennent pas suffisamment en compte les réalités du pays. Il est perçu plus
comme un document politique qu'un outil de planification économique et sociale. Bien
qu'ayant le mérite d'avoir déclenché un processus participatif de réflexion sur l'avenir du
pays, celui-ci est resté un document sur les aspirations.
Les analystes font remarquer que l’une des faiblesses des NLTPS est le manque
d’indicateurs pour mesurer le progrès fait dans la réalisation des buts et objectifs définis.
En fait, un seuil de pauvreté devant permettre de mesurer le progrès social réalisé dans
le temps n’a jamais été identifié officiellement dans la majorité des cas. Certaines agences
gouvernementales sont encore réticentes à publier les données et les indicateurs concernant
leurs performances dans la prestation de services.
La préparation des NLTPS a éveillé beaucoup d’enthousiasme mais cet enthousiasme a
vite diminué avec le retard mis dans leur publication. En effet, les dirigeants se
préoccupaient tout d’abord de résoudre les problèmes urgents de court terme et de
consolider leur pouvoir, déconnectant ainsi leur attention des stratégies à long terme.
L’appréciation des expériences de pays a fait ressortir un certain nombre de points
significatifs :
Il y a un consensus sur le fait que l’exercice NLTPS n’est pas seulement une vision, mais en
plus un processus participatif et des produits qui peuvent se résumer en cinq éléments
constitutifs : les aspirations nationales ; les études de base (rétrospectives et de situation);
les scénarios d'évolution à long terme ; la vision globale synthétique ; les orientations
stratégiques globales. L’opérationnalisation consistera à prendre en compte tous ces
différents éléments.
L'implication dans le processus NLTPS des personnes et des structures ayant en charge
l'élaboration des politiques publiques facilite l'appropriation des résultats ainsi que leur
opérationnalisation. Cela a été le cas pour le Mali, le Swaziland et la Guinée Bissau. La
marginalisation de ces structures dans le processus NLTPS en Ouganda les a amenées à le
considérer comme un exercice externe, éloigné de leurs préoccupations.
3.2.2. Au niveau de l’Europe
L’évaluation porte sur quelques cas d’études prospectives considérées comme étant les plus
significatives quant à la pertinence des démarches méthodologiques adoptées, susceptibles
de servir de canevas de réflexion, et ce malgré les différences de situation. Il s’agit en
particulier des cas de Luxembourg et France, à travers quelques thèmes d’actualité tels que
le développement régional et la gestion des ressources humaines.
3.2.2.1. Prospective et développement régional
Méthodologie
Véritable projet pilote au niveau de la région wallonne, la démarche " Luxembourg 2010 "
ouvre plusieurs axes de réflexions et d’actions :
L'’implication des acteurs, réels artisans de Luxembourg 2010
68

69. Il s’agit de créer ou recréer un réseau fort d'acteurs autour du projet. Le 6è principe commun d'action du "
Contrat d'Avenir pour la Wallonie " est marqué par un désir d'ouverture et une recherche constante de la
participation et de la mobilisation des acteurs du développement. . L'objectif d'un fonctionnement des acteurs en
réseaux est ainsi pleinement rencontré. « Luxembourg 2010 » s'inscrit à contre-courant de la plupart des
démarches de réflexion stratégique où le travail est confié à un sous-traitant chargé de " livrer " ses conclusions.
Car comment mieux s'assurer d'une pleine participation des acteurs à la mise en œuvre d'un projet de territoire
qu'en leur faisant élaborer eux-mêmes le projet ?
L'identification d'enjeux et projets fédérateurs avant la réalisation d'un diagnostic
La démarche s'écarte ce faisant des méthodologies classiques. Elle prévoit la réalisation
d'un diagnostic après l'identification des enjeux et d'une sélection de projets fédérateurs. Elle
présente aussi l'avantage d'éviter toute dispersion inutile en centrant ce diagnostic sur des
données réellement nécessaires pour concrétiser enjeux et projets.
La participation des acteurs et du grand public
La première originalité l'a démontré partiellement : l'accent est volontairement mis sur l'aspect participatif de la
méthode. En plus de la présence d'une équipe technique composée d'acteurs locaux, le nombre d'acteurs qui
sont impliqués à divers titres est loin d'être négligeable (plus de 270 au total ).
Une démarche globale et transversale
" Luxembourg 2010 " se veut une démarche globale et transversale. Elle se centre sur un nombre limité
d'enjeux et de projets tout en dépassant l'approche sectorielle classique pour se diriger vers une véritable
démarche de société, avec toutes ses composantes. Ce qui ne signifie nullement qu'elle a l'ambition d'être
exhaustive.
L'ouverture sur l'extérieur
Loin de rester enfermée dans les limites provinciales, « Luxembourg 2010 » s'est engagée dans un projet " d'
échanges d'expériences de développement territorial ". En commun, les participants réfléchissent sur les
problématiques qui influencent directement leur territoire : le sentiment d'appartenance chez les jeunes, les
services publics et les réseaux de communication en milieu rural, l'importance de l'enseignement dans une
politique de développement rural.
Cette coopération permet de mettre en lumière certains secteurs où des projets communs supplémentaires
pourraient être préparés par quelques territoires mais aussi plus largement avec d'autres entités de la Grande
Région de façon à accroître les échanges entre les différentes collectivités actives au sein de celle-ci.
Une vision partagée
L’objectif est donc de construire un « projet de territoire » au niveau de la province de
Luxembourg, constituant une vision du futur à 10 ans, partagée par ses acteurs et les
citoyens, et d’exprimer une volonté collective d’y parvenir, fondée sur un système de valeurs
partagées et débouchant sur des axes stratégiques majeurs à concrétiser à l’horizon prévu,
validés par les acteurs de la société.
Les leçons tirées en matière de développement régional
L’une des principales leçons qui se dégagent du cas « Luxembourg 2010 » est que la
prospective ne constitue pas un simple jeu de méthodes ou d’outils "prêt à l’emploi" que les
planificateurs régionaux et les responsables politiques peuvent prendre et appliquer. Il en va
de même de la prospective nationale.
Les approches de prospective nationale ne seront certainement pas très utiles si l’on ne
69

70. fait que les transférer à un niveau régional et local. De même, les pratiques qui se sont
avérées bonnes dans une région ne se transfèrent pas forcément bien dans une autre.
Néanmoins, lorsqu’ils existent, les résultats de prospectives nationales et même
internationales (scénarios globaux, tendances lourdes, cartes technologiques et résultats
d’enquêtes Delphi), peuvent constituer un atout précieux dans les travaux de prospective
régionale.
Les méthodes de prospective habituelles (brainstorming, création d’une vision, analyse
de scénarios, méthode Delphi) sont pertinentes au niveau régional mais doivent être
adaptées aux problèmes spécifiques des acteurs régionaux. L’idée de produire un guide
général des besoins en prospective régionale doit être modulaire et fournir aux responsables
politiques et aux chercheurs non seulement des outils, mais aussi et surtout des études de
cas et des recommandations détaillées sur la gestion des processus. En fait, le processus
de prospective est plus important que le résultat lui-même, et plusieurs voies peuvent
être explorées en fonction des caractéristiques nationales et régionales.
Dans certaines régions, des activités de planification régionale plus traditionnelles, qui ne
contiennent pas certains éléments essentiels de la prospective, ont été resservies,
remballées sous le label “prospective”. Il arrive également que la prospective soit perçue
comme une activité sans intérêt, étant associée à des considérations quelque peu éloignées
et abstraites concernant uniquement les entités nationales et internationales. Par
conséquent, l’enjeu dans l’application de la prospective régionale est de montrer ce qu’elle
apporte plutôt que ce qu’elle change dans les processus de planification en place (en créant
de la valeur et de nouvelles dimensions, en encourageant les actions des acteurs en place,
en fournissant des outils et des méthodes permettant d’élargir leur horizon), mais aussi de
démontrer la légitimité et l’efficacité des stratégies régionales.
Conclusion
Étant donné l’importance croissante des régions (en tant qu’échelle de référence pour les
entreprises et le développement socio-économique) et des politiques régionales en Europe
(comme en Afrique et Madagascar), la situation est propice à la mise en œuvre de la
prospective régionale. Néanmoins, il est nécessaire de concevoir et de diffuser une
description permettant de concevoir clairement ce qu’elle signifie, comment la mettre en
place et ce qu’elle peut apporter en termes de valeur ajoutée. Des actions innovantes avec
des outils appropriés devraient être par la suite initiées en vue de mieux cibler les domaines
porteurs au niveau de chaque région.
Toutefois, le succès de ces instruments dans la mise en place d’une prospective fondée sur
un développement régional durable dépend également fortement de la capacité des acteurs
régionaux à adopter une vision cohérente et ascendante des besoins et possibilités.
Dans tous les cas, une étude attentive des initiatives de prospective régionale s’avère
nécessaire pour repérer les bonnes pratiques et les spécificités régionales, et dont les
résultats devront être largement diffusés et discutés.
3.2.2.2. Prospective et Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC)
L'échec de l'insertion de la prospective dans les pratiques de GPEC
Alors que la GPEC a pu paraître dans la décennie 80, comme un moyen de réhabiliter le
long et le moyen terme dans les décisions de ressources humaines, il semble bien que dans
la pratique, cette démarche soit le plus souvent restée une technique. La GPEC n'a pu
s'affranchir de la domination des impératifs de la stratégie en matière de ressources
humaines qui se traduit par la confusion entre la recherche de la flexibilité et la domination
70

71. des décisions de court terme. C’est probablement pour cette raison que l’on a pu constater
une si faible insertion de la prospective et de ses méthodes dans les pratiques de GPEC.
Des démarches de GPEC plus réactives que prospectives
Les grandes étapes de la gestion prévisionnelle des ressources humaines sont marquées
par quatre temps. Durant les années 60, c’était l'entrée de la prévision dans la gestion du
personnel grâce au progrès de la recherche opérationnelle et à l'avènement de
l'informatique. Il s'agit d'approches purement quantitatives utilisées dans une optique de
simulation des effets des politiques de ressources humaines sur les principales variables
concernées (la masse salariale, les recrutements, les promotions, etc.) ou dans une
perspective d'optimisation, c'est-à-dire de détermination des valeurs optimales de certaines
variables (le recrutement, etc.) sous contraintes.
Ces modèles ont été, dans les faits, peu utilisés, d'une part en raison de leur complexité et
d'autre part, à cause de leur incapacité à intégrer des dimensions qualitatives essentielles
comme le climat social ou les évolutions de l'environnement.
Dans les années 70, s'est développée la gestion prévisionnelle des carrières qui s'intéressait
plus particulièrement aux cadres dans une perspective individuelle. Ces approches ont été
délaissées, comme la planification d'entreprise, à la suite du premier choc pétrolier, du fait de
leur incapacité à intégrer les incertitudes et les ruptures.
Mais dans les années 80, à la fois en raison de la difficulté à gérer les sureffectifs, de la
multiplication des plans sociaux et de la prise de conscience de l'intérêt stratégique des
ressources humaines, il a été constaté un renouveau de la gestion prévisionnelle qui à
l'occasion change de dénomination, le terme d'emploi se substituant à celui d'effectif. La
dimension prospective paraît désormais nécessaire.
Pourtant, force a été de reconnaître que cet objectif a été rarement atteint, les outils mis en
place à cette époque, se sont concentrés sur la description des emplois afin d'évaluer les
écarts par rapport aux besoins. Il s'agissait en fait dans la plupart des cas d'élaborer des
"cartes des emplois" à partir de la notion d'"emploi type". La démarche restait très globale et
quantitative et intégrait peu d'éléments qualitatifs et notamment ceux qui sont relatifs aux
aspects dynamiques de la construction des compétences. Les faiblesses de ces démarches,
plus statiques que dynamiques, ont eu pour conséquence un certain recul de ces pratiques.
De plus, c'est toujours une logique de subordination de la gestion des ressources humaines
à la stratégie qui prédomine.
Au début des années 90, la gestion prévisionnelle des emplois se voit de plus en plus
adjoindre le terme de compétences. Certains interprètent cette évolution de façon positive, la
notion de compétence permettant de mettre l'accent sur le contenu des emplois et non plus
uniquement sur leur nombre. Pour d'autres, plus sceptiques, les directions des ressources
humaines n'ayant pas les moyens de contrôler les évolutions des effectifs, qui sont pour
l'essentiel du ressort de la direction générale, se seraient trouvé un nouveau terrain d'action.
Les méthodes quant à elles se diversifient comme les pratiques, la GPEC relevant d'un
caractère hétérogène. Ainsi, quatre méthodes ont-elles été élaborées: (i) l'approche par le
potentiel estimé, (ii) l'approche par les connaissances professionnelles, (iii) l'approche par les
savoir-faire opérationnels, et (iv) l'approche par les démarches intellectuelles.
Au total, la dimension anticipatrice de la GPEC est reléguée au second plan, c'est le plus
souvent l'"employabilité" qui est recherchée, c'est-à-dire l'acquisition de la polyvalence en
interne et en externe, le développement de compétences valorisables sur le marché du
travail.
71

72. L'approche statique et individuelle, obstacle au développement de l'anticipation sur les
métiers
Au-delà de la difficulté de la prise en compte par la GPEC des perspectives de long terme,
c'est aussi les outils qui ont été développés et les concepts qui les sous-tendent qui sont
autant de freins à la mise en place d'approches prospectives. C'est une conception restrictive
de la compétence, essentiellement statique, qui fonde le plus souvent ces démarches. C'est
principalement cette dernière difficulté de la GPEC à prendre en compte les aspects
dynamiques de la construction des compétences au niveau individuel et collectif qui explique
le faible développement de l'anticipation sur les métiers.
Dans les faits, il semble que l'on en soit resté le plus souvent à une conception statique, où
l'on voit plus émerger des organisations qualifiées que qualifiantes, c'est-à-dire caractérisées
par le recours accru à des personnels de plus en plus qualifiés, supposés être en mesure de
répondre aux évolutions requises.
Ainsi, la compétence étant envisagée plutôt de façon statique et individuelle, la coordination
entre la dimension individuelle et collective des compétences que l’on retrouve dans la
notion de métier pose problème aux entreprises du fait notamment de l'impossibilité de
prendre en compte les interactions temporelles entre ces deux aspects. La GPEC s'est ainsi,
jusqu'à présent, plus attachée à identifier les compétences nécessaires à l'entreprise à
l'instant T qu’à repérer les futurs processus d'acquisition et de développement de ces
compétences.
C'est finalement tant la vision à court terme, dominante dans les démarches de GPEC, que
la conception restrictive de la compétence, plus individuelle que collective et plus statique
que dynamique qui explique la difficulté d'insertion de la prospective dans ce type de
démarche.
Un faible développement de la prospective des métiers et des compétences du fait de
l'inadaptation des outils "classiques"
Il est à constater, en effet, au travers d'un rapide bilan que même lorsque les entreprises
adoptent résolument une démarche de prospective sur les compétences et les métiers, elles
butent aussi sur la difficulté à articuler cette réflexion prospective avec les évolutions des
processus de gestion correspondants en raison notamment de l'inadaptation à ces
problématiques, des outils et démarches utilisés.
Une gestion des ressources humaines dominée par le court terme
L'évolution de la gestion des ressources humaines, tout au moins en France, est marquée
par la domination du court terme depuis la première crise pétrolière à l’exception d’une
courte réhabilitation des perspectives de moyen terme à la fin des années 80. De 1975 à
1985, la priorité était donnée à la gestion quantitative de l'emploi, sur la gestion des
compétences, dans un contexte de fort renouvellement des qualifications. La période
suivante, de 1986 à 1990, caractérisée par l'embellie du marché de l'emploi, fut marquée par
l'intégration accrue de la logique de compétences se traduisant notamment par le
développement de démarches de Gestion prévisionnelle des emplois et des métiers dans
nombre de grands groupes. Mais avec le retournement de conjoncture du début des années
90, il était reconnu que "la Gestion des ressources humaines a dû abandonner, en raison du
chômage, sa prétention à construire un "ordre social", pour se réfugier dans la simple gestion
à court terme de l'emploi". Les Directeurs de Ressources Humaines, peu impliqués dans la
stratégie présente et future de l'entreprise, ont un rôle qui reste centré sur les aspects à court
terme et administratifs de leurs métiers.
72

73. Un bilan sommaire des pratiques des entreprises en matière de prospective de gestion de
ressources humaines
Le bilan présenté ci-dessous n'a pas de portée exhaustive. Il s'agit de constituer une
typologie des pratiques de prospective dans ce domaine.
Deux grandes catégories d'exercices sont à distinguer: les uns centrés sur des thèmes
relevant de la prospective stratégique, et les autres s'attachant, plus spécifiquement, à des
sujets de prospective de ressources humaines.
Dans le premier cas, de loin le plus courant, la prospective en matière de ressources
humaines peut être considérée comme un produit dérivé de la prospective stratégique. Les
variables de ressources humaines ne sont intégrées à la réflexion que dans la mesure où
elles constituent un des enjeux déterminants pour l'avenir de l'organisation.
Le plus souvent, il est constaté que les réflexions de prospective stratégique n'intègrent pas
de variables de ressources humaines. Les "retombées" de ces travaux dans le domaine de
la Gestion des ressources humaines dépendent principalement du degré d'appropriation de
la réflexion. S'il s'agit de démarches participatives, on peut considérer que ceux qui exercent
la fonction ressources humaines (Directeurs des ressources humaines et responsables
opérationnels), ayant participé à l'exercice, peuvent mener une réflexion sur les
conséquences des grandes évolutions futures repérées sur la Gestion des ressources
humaines, de façon plus ou moins formelle et plus ou moins explicite dans ce domaine.
Le second cas est celui de réflexions dont l'objet principal est la gestion des ressources
humaines. Ils ne sont pas tous initiés par les Directions de Ressources humaines. Une part
significative de ces travaux relèvent des Directions Générales. Il s'agit d'ailleurs d'une
catégorie intermédiaire, entre prospective stratégique et prospective des ressources
humaines. Elle comporte principalement deux thèmes : la gestion des "hauts potentiels" et
celle des "métiers sensibles". La gestion des hauts potentiels a tendance à être considérée
comme appartenant à la sphère stratégique, car porteuse d'irréversibilité. La gestion des
métiers sensibles a connu de nouveaux développements ces dernières années avec la
diffusion du modèle stratégique centré sur les compétences. Il s'agit de rechercher une
cohérence entre les compétences stratégiques futures nécessaires au développement de
l'entreprise et les compétences actuelles et à venir des ressources humaines.
L'autre type de travaux de prospective et de gestion des ressources humaines concerne des
réflexions portant sur des populations plus larges. Dans ce cas, ceux-ci ont tendance à être
initiés par les Directions de Ressources Humaines. C'est dans cette catégorie d'exercice que
se situe la Prospective Métier. Dans ce contexte, les évolutions à venir des métiers de
l'entreprise, dépendent, pour une grande part, de sa stratégie future et cette dernière n'est
pas forcément définie, ce qui rend ces exercices périlleux.
De l'inadaptation des outils de la prospective stratégique au champ de la prospective métier
Mais même lorsque la prospective des ressources humaines s'intègre à une réflexion de
prospective stratégique, les difficultés restent entières. Si ce type de travaux est tout à fait en
mesure de permettre l'identification des compétences futures nécessaires, au travers des
méthodologies classiques de "l'école française de prospective", notamment, ils ne
contiennent que rarement des indications sur les trajectoires qui permettront d'atteindre ces
objectifs. Pourtant en matière de scénarios, si l'image finale, la description d'une réalité
future est essentielle, souvent le cheminement l'est plus encore.
73

74. IV. RECOMMANDATIONS
4.1. Leçons à tirer
Les difficultés inhérentes aux études prospectives
Les politiques publiques sont souvent décalées par rapport aux enjeux réels, et les temps
d’élaboration des politiques publiques sont hors d’échelles par rapport aux exigences de
réactivité des systèmes publics.
Les enseignements de la rétro-prospective : la rétro-prospective souligne que les
prévisionnistes ou les futurologues se sont trompés et ont souvent oublié l’essentiel. Les
évolutions passées de l’Afrique ont été très contrastées et peu conformes aux potentialités
existantes ou aux attentes lors des indépendances. Les pays à fort potentiel tels l’Ouganda,
Madagascar ou la Guinée ont régressé économiquement ; à l’opposé, des pays mal dotés
tels la Côte d’Ivoire ou instables comme le Cameroun, ont connu une croissance rapide et un
respect des grands équilibres du moins jusqu’au début des années quatre-vingt.
Dans les années soixante, les pays d’Asie supposés à vocation agricole devaient asseoir
prioritairement leur autosuffisance rizicole. Des prévisions faites en 1960 pour 1976 ne
pouvaient intégrer la montée des nouveaux pays industriels, l’économie d’endettement ou la
montée en puissance des pays pétroliers. La crise des années 70 affectant l’économie
mondiale suscitera un regain d’intérêt pour les travaux de prospective; les ruptures induites
par la crise justifiant la nécessité d’explorer des trajectoires alternatives à long terme.
En matière de formation, l’étude de la prospective n’est pas encore universellement
reconnue dans les programmes des universités africaines. Il existe donc un besoin réel de
renforcement des capacités dans ce domaine si l’on veut que la culture de la réflexion
prospective à des fins de gestion du développement prenne racine en Afrique.
Si l’opérationnalisation apparaît bien amorcée, la principale difficulté pourrait provenir de
la revue des projets et programmes pour assurer leur cohérence avec les orientations
stratégiques de l’exercice NLTPS. En effet eu égard à la multiplicité des projets et
programmes et des méthodologies diverses utilisées pour le montage des projets et
programmes, une mise en cohérence aussi bien au niveau sectoriel qu'au niveau spatial
s'avère nécessaire pour l'élaboration du cadre de référence à moyen terme.
Par ailleurs, la faible capacité des structures techniques pourrait aussi constituer un
handicap sérieux à l'opérationnalisation.
La méthode « fil d’Ariane » se situe volontairement dans le très long terme et adopte une
représentation partielle, voire partiale. La représentation du futur est déterministe.
L’incertitude et le rôle des acteurs sont limités.
74

75. 4. 2. Recommandations
Les recommandations tirées des principaux travaux de prospective réalisés et ayant pu être
recensés dans le cadre de cette étude, sont présentées ci-après.
4.2.1. Au niveau des principes directeurs
Les principes directeurs des études prospectives nationales à long terme devraient avoir
comme base :
Le réalisme et le pragmatisme
Les études centrées sur le quotidien de la population (énergie, éducation, santé, sécurité,
logements sociaux, emploi,…)
Un solide engagement de l’Etat
La transparence et la responsabilité
L’implication de toutes les parties prenantes, en particulier, les pouvoirs publics, la société
civile et le secteur privé, à toutes les phases.
4.2.2. Sur le plan institutionnel
Le pays devrait identifier et renforcer des dispositions institutionnelles et durables permettant
de soutenir le processus de mise en place effective du réseau national de NLTPS. Cela
devrait inclure des comités de coordination, des structures de ressources et de secrétariat
qui impliqueraient toutes les parties prenantes dans ce processus, notamment : le secteur
privé, les organisations non-gouvernementales, les associations locales, les organisations
professionnelles, les groupes d’intérêts et la communauté universitaire.
Ce nouveau cadre institutionnel devrait:
maintenir l’intérêt du pays pour les réflexions prospectives et conduire des travaux à
portée nationale, régionale et locale ;
être accessible et utile aux décideurs politiques qui souhaitent opérationnaliser les
études prospectives nationales ;
avoir une ouverture sur le monde extérieur et tisser des liens étroits avec les structures
régionales comme l’Union Africaine, le COMESA, le SADC, la COI, la BAD, la CEA et
des initiatives telles que NEPAD.
L’ancrage autour des institutions existantes pourrait être retenu comme principe. Toutefois, il
devrait être recherché la mise en place d’un cadre institutionnel souple et flexible ayant un
pouvoir d’animation et de décision important et ouvert aux partenaires de développement.
Un tel cadre serait de nature à assurer la participation et la concertation entre les différentes
parties prenantes et à faciliter la prise de décision.
Dans tous les cas, l’objectif reste le renforcement des capacités nationales (secteur public,
secteur privé, société civile). Un moyen de répondre à cet objectif est la mise en place d’un
partenariat où toutes les parties prenantes seraient à la fois fournisseurs et bénéficiaires
d’appui. Ce partenariat pourrait se réaliser à travers la constitution d’un réseau dont la
conception reste à définir et les modalités à cerner compte de l’évolution du contexte. En
effet, il ne saurait y avoir a priori de schéma type à suivre en la matière. Ce réseau pourrait
s’articuler autour des échanges d’information, d’expérience, de connaissances et de savoir-
faire dans les domaines de l'opérationnalisation des études de développement.
A cet égard, la nécessité de faire le point sur les études existantes et d’en capitaliser
les résultats est d’une grande importance dans le processus de réhabilitation du
réseau national de NLTPS à Madagascar.
75

76. 4.2.3. Sur le plan stratégique (articulation entre court et long termes)
La préparation d’un plan stratégique de moyen terme pour assurer le lien entre les NLTPS
et les programmes d’action à court terme qui servirait à la fois de cadre de cohérence pour
les politiques sectorielles et thématiques, et de lien entre la vision nationale et la
programmation des actions, s’avère aussi importante. Il sera le support d'une présentation
globale et exhaustive des objectifs et stratégies définis pour chacun des principaux
domaines de la vie économique et sociale du pays. Sa préparation devra fournir l'occasion
d'harmoniser les objectifs et stratégies nationaux ainsi que les politiques globales macro-
économiques, sectorielles ou thématiques contenues dans plusieurs documents épars
(DSRP, PGE, Vision Madagascar Naturellement, etc.) en leur donnant un horizon temporel
identique et un cadre plus consistant ;
Les spécificités du contexte national militent en faveur d’une approche plus différenciée
et spécifique de la prospective répudiant toute solution de facilité consistant en l’application
sans discernement de méthodes prétendument universelles ;
L’analyse prospective doit être globale, à la fois géopolitique, macro-économique et
sectorielle (politique énergique, emploi, agriculture, éducation, formation professionnelle,
logements sociaux et habitat, etc.); elle suppose des cadres de cohérence dont la fonction
est moins de quantifier les trajectoires futures que de mettre en évidence les contraintes et
les risques de rupture ;
Il est nécessaire d’inscrire les pratiques quotidiennes de gouvernance "dans des
perspectives de long terme, en les articulant aux exigences d’un avenir marqué par des
changements rapides et une incertitude croissante". Ainsi, les grands équilibres macro-
économiques ne suffisent pas à garantir un développement rapide et durable. D’autres
facteurs sont à prendre en compte, en particulier : la formation du capital humain, la bonne
gouvernance, et la coopération régionale et internationale. De plus, "toute stratégie est un
acte de volonté plutôt qu’un acte technique" ;
L’étude de WALTPS présentée précédemment a dégagé un certain nombre de
recommandations et orientations stratégiques en direction des gouvernements ouest-
africains et des agences d’aide. Parmi ces recommandations, on peut en retenir quelques-
unes qui pourraient servir de repères au réseau national de NLTPS à Madagascar:
le renforcement des capacités d’institutions indépendantes d’information et d’analyse
économique, démographique et sociale, capables de conseiller efficacement le
gouvernement (cf. INSTAT, CNFTP, Conseil pour la Sauvegarde de l’ Intégrité, etc.);
au plan des politiques économiques, une meilleure prise en compte du processus de
décentralisation et de déconcentration;
la définition d’une stratégie de conquête des marchés régionaux (COMESA, SADC,);
la nécessité de consentir des efforts très importants pour la formation, facteur de
développement et d’intégration sociale ; et
la nécessité d’une réflexion sur la mobilisation d’importantes ressources financières dont
aura besoin le gouvernement au cours des prochaines décennies.
Les études prospectives devraient accorder plus d’attention aux phénomènes
démographiques et aux dynamiques induits par le développement urbain en vue de fournir,
d’une part, des réponses adéquates aux nombreux problèmes touchant l’avenir de la
population de Madagascar et, d’autre part, d’apporter une contribution à l’émergence de
dynamiques endogènes, c’est-à-dire d’un développement qui partirait de l’intérieur même du
pays.
En dépit de l’exacerbation de la contrainte financière du pays (plafonnement de
76

77. l’investissement public, et nécessité de recourir aux IDE), celle-ci semble occultée dans les
études prospectives effectuées jusqu’à présent. Or, si le problème de la dette de
Madagascar peut être résolu à moyen terme (cf. récentes mesures d’annulation de la dette
par divers bailleurs de fonds), celui du financement de son développement ne le sera sans
doute pas. L’expérience du financement extérieur soulève de nombreuses questions
relatives à l’absorption du capital (le volume optimal de ce financement et les procédures de
son octroi) et à l’impact réel des opérations de restructuration de la dette réalisées jusqu’ici
(cf. IPPTE et Initiative d’ Allègement des Dettes Multilatérales_IADM). Ces questions sont
importantes pour la prospective malgache.
Un plaidoyer permanent pour les études prospectives : un tel plaidoyer, appuyé par des
exemples concrets de pratiques qui se sont avérées avoir des résultats positifs, est
nécessaire pour répandre une nouvelle manière de penser le futur parmi les acteurs de la vie
nationale et leurs partenaires.
À titre d’exemple, il pourrait être envisagé de faire du réseau national de NLTPS une plate-
forme qui évaluera les divers efforts réalisés pour la promotion des exercices de prospective
à Madagascar.
Le plaidoyer comporte des éléments de contenu et des éléments de stratégie. En termes de
contenu, des messages ciblés devraient être développés sur l’exigence de gérer le
développement dans une perspective de long terme.
Au plan de la stratégie, il faudrait utiliser toutes les opportunités pour développer le plaidoyer
et tirer ainsi parti des revues de programmes, des divers ateliers et séminaires, des
rencontres au sommet. Il convient également de développer des campagnes au niveau
national sur l’utilité de la démarche NLTPS, ses méthodes et ses résultats et sur l’importance
des études prospectives dans la gestion du développement.
Se doter des capacités nécessaires pour bien conduire des études prospectives, à savoir
le renforcement des capacités de conduite d’études prospectives et de formulation de
politiques basées sur l’exploration systématique des futurs possibles, et visant à repérer les
bonnes pratiques et les spécificités régionales, et les résultats devront être largement
diffusés et discutés.
Développer un programme de dissémination et de communication des résultats d’études
prospectives, surtout à l’intention des responsables du Gouvernement ainsi que du secteur
privé et des organisations de la société civile. En effet, il est d’une grande importance que
les études soient portées à la connaissance du plus grand nombre et il faut donner ainsi
l'occasion à tous les principaux acteurs de prendre connaissance des études prospectives.
Un effort particulier d'information et d'implication doit être fait à destination de ceux qui ont à
charge l'élaboration des politiques et stratégies de développement.
L’administration doit être mieux impliquée dans les NLTPS, tout comme les bailleurs de
fonds doivent l’être dès le début du processus. Les NLTPS sont un cadre de dialogue
national sur les principaux objectifs et options de développement. Elles doivent être
également un cadre de concertation avec les bailleurs sur les stratégies de développement.
Cette double concertation aura le mérite de faciliter le financement et l’application des
actions de développement.
L’intégration régionale constitue un impératif dans le développement national. Ce besoin,
historique, d’intégration régionale répond en outre à la nécessité de rentabiliser les
équipements, les infrastructures, d’accroître la taille des marchés, pour stimuler la
croissance. De plus, face au défi de la mondialisation, Madagascar ne doit pas laisser
s’aggraver son insularité. Toutefois, s’il est reconnu que l’intégration régionale est
nécessaire, de véritables stratégies de développement à long terme devraient être mises au
77

78. point pour en capitaliser les retombées positives virtuelles et en réduire les effets pervers
potentiels.
4.2.4. Sur le plan méthodologique (approche participative et holistique)
Le processus participatif apparaît comme l'une des pierres d'achoppement, aussi bien lors
des discussions sur les conditions cadres d'un exercice NLTPS que lors de la conduite des
études. Il faudrait penser à un processus participatif qui s'organise autour de deux pôles. Le
premier pôle serait constitué d'un nombre restreint de personnes : décideurs, aides à la
décision, leaders d'opinion, promoteurs de sensibilisation. Le second pôle, plus large,
concernerait le reste de la population, par un processus d'information pour le grand public.
Les Régions et les Communes doivent se prendre en charge, sans attendre une
hypothétique assistance par le niveau central. Et puisque les enjeux de la régionalisation
touchent directement les collectivités territoriales, elles sont amenées à se doter d’outils
nouveaux, notamment des outils de la réflexion prospective et de l’action stratégique pour
rendre plus efficaces les plans régionaux de développement (PRD) et les plans communaux
de développement (PCD).
La question de l’organisation en prospective est importante, car la prospective n’est pas
une activité que l’on réalise en « salon » ou sur un coin de table. C’est une activité collective,
pas toujours publique, du moins dans ses prémices, mais qui demande des moyens, la mise
en place d’un dispositif, plus ou moins sophistiqué, mais réel.
Par ailleurs, en matière d’exercice NLTPS, sans motivation des acteurs, il y a peu de chance
que l’on débouche sur une sorte de « prise en considération » de la démarche de
prospective .
Le cadre méthodologique qui était proposé pour les études prospectives à Madagascar
devrait être amélioré notamment en essayant d’ajouter à une approche jusqu’à présent très
qualitative des outils plus quantitatifs.
Des formations devraient être envisagées sous différentes formes :
Des ateliers régionaux ou nationaux de courte durée sur la façon de mener une réflexion
prospective et sur la gestion stratégique du développement ;
Des formations à la carte de très courte durée pour des décideurs politiques et leurs
conseillers ; et
Des formations spécifiques destinées aux responsables des collectivités territoriales.
Dans tous les cas, la production et la diffusion d’un guide pour les études prospectives sont
indispensables.
4.2.5. Au niveau de l’opérationnalisation
Les orientations de politique issues de l’exercice NLTPS doivent être traduites en stratégies
opérationnelles, mais le passage à l’opérationnalisation n’est ni automatique ni linéaire. Il
demande des préalables. Il commande de trouver des solutions à des problèmes qui sont de
deux ordres : politiques et institutionnelles, et techniques. Il appelle notamment la définition
d'objectifs quantifiables pouvant faire l'objet de programmation d'action ainsi que de la mise
en place d'indicateurs de suivi de mise en oeuvre et d'évaluation des résultats.
A partir des évaluations des efforts d'opérationnalisation, un certain nombre de
recommandations sont présentées ci-après:
Pour passer des formes diffuses à des processus plus structurés et plus systématiques
78

79. d'opérationnalisation, il sera nécessaire de développer des stratégies et actions auprès des
partenaires au développement. Le manque d'information et la faible prise en compte des
préoccupations de certaines agences de développement pourraient considérablement limiter
les possibilités d'opérationnalisation des NLTPS.
Il faudra développer un plaidoyer auprès des décideurs politiques parce que
l'opérationnalisation n’est pas seulement un exercice technique mais revêt également un
caractère politique. Elle est largement tributaire des dispositions manifestées par les
pouvoirs politiques. La différence de perception entre les décideurs et l'équipe nationale
dans certains pays, la réaction négative de certains décideurs focalisés sur des échéances à
court terme (électorales) interprétant les résultats de l'exercice comme un jugement de leur
action ont amoindri les possibilités d'opérationnalisation des NLTPS.
Au plan des méthodes et des outils, un certain nombre d’outils d'analyse, de prévision et
de projection sont disponibles (matrice de comptabilité sociale, modèle d’équilibre général
calculable, budgétisation par objectif, etc.) comme pouvant être utilisés dans le processus
d’opérationnalisation des NLTPS. Toutefois, la question des outils mérite d’être revue à la
lumière de l’adéquation aux objectifs poursuivis par l’opérationnalisation.
L’élaboration des modules sur l’opérationnalisation des visions à long terme pour assurer
un continuum études prospectives - formulation de stratégies et politiques - mise en œuvre
des programmes est nécessaire.
Ce qu’il faut retenir à ce niveau est que ce qui change c’est moins les outils utilisés
antérieurement dans la planification que l’esprit dans lequel ils doivent être employés dans
cette nouvelle approche de planification stratégique.
Des éléments sur l’organisation et les appuis requis par l’opérationnalisation sont proposés
ci-après :
Pour le cadre stratégique national
Au niveau des processus, la volonté de promouvoir une concertation entre divers acteurs
de développement aussi bien au niveau national qu'au niveau international pour valoriser les
NLTPS et constituer une plate-forme pour élaborer le cadre stratégique est requise.
Au niveau des produits :
Elaborer un document de politiques économiques et sociales de long terme appelé à être
opérationnalisé;
Développer un programme de formation dans le domaine de l’analyse, de la formulation
et de la gestion des politiques de développement.
S’il y a accord pour l'utilisation d'un cadre stratégique national comme moyen
d’opérationnaliser les NLTPS, plusieurs modalités pour y parvenir doivent être conçues. Les
deux principales propositions sont :
Préparer à partir des divers produits du NLTPS, un plan stratégique de moyen terme; et
Utiliser les documents de politiques comme un véhicule d’opérationnalisation des
NLTPS, et plus particulièrement le Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté
(DSRP), et le MAP (Madagascar Action Plan).
Parmi les six pays retenus comme des pays pilotes, le Mali s'est engagé dans la seconde
option, en considérant le cadre de stratégies de lutte contre la pauvreté comme le cadre par
excellence d'opérationnalisation de son NLTPS. La Guinée-Bissau et le Swaziland travaillent
79

80. à la préparation d'un plan stratégique de moyen terme. La Côte d'ivoire et le Bénin n'ont
encore, au stade actuel de leurs travaux, retenu aucune des deux options.
Quelle que soit l’option retenue et quel que soit le schéma technique élaboré, les exigences
à respecter sont :
Tenir compte des programmes en cours de réalisation ou de préparation; et
Considérer l’horizon temporel que requiert un cadre stratégique de moyen terme, qui tire
les objectifs des NLTPS.
Au niveau politique, institutionnel et technique, l’analyse des pratiques et réflexions
prospectives recensées a conduit à la formulation des recommandations ci-après :
Le renforcement du dispositif de conduite des NLTPS (poursuite du renforcement
méthodologique, développement des outils d’analyse, de prévision et de prospective);
Le développement des méthodes et techniques de participation ;
La constitution d'un groupe/d'une force de propositions pour un changement dans la
démarche de la gestion du développement; et
Le renforcement des fonctions de la gestion du développement et de la planification
stratégique au sein des institutions nationales.
4.2.6. Au niveau de la préparation des NLTPS
Pour être plus efficace, la préparation des NLTPS devrait tenir compte d’un certain nombre
de préalables méthodologiques dont notamment les suivants :
La préparation des NLTPS devrait être menée sur la base de la culture nationale ;
La préparation d’une stratégie à long terme holistique et participative est indispensable
pour identifier les intérêts mutuels qu’ont les différentes parties prenantes et mobiliser de
larges segments de la population autour du NLTPS.
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81. CONCLUSION GENERALE
A l’instar de nombreux pays africains, Madagascar est aujourd’hui confronté à de multiples
défis : ceux imposés sur le plan interne par l’ampleur des tâches à accomplir pour un
développement rapide et durable devant mener à terme à la réduction significative de la
pauvreté, et ceux sur le plan international, découlant des grands changements qui affectent
notamment les règles du jeu économique et commercial mondial. Dans un tel environnement
exposé à de profondes mutations, le futur est plus que jamais chargé d’incertitudes et, en
dépit des progrès accomplis dans la construction de capacités nationales, beaucoup reste à
faire. Le pays a, en effet, à résoudre des problèmes plurisectoriels tels que l’énergie,
l’éducation, l’emploi, le logement, l’insécurité aussi bien en milieu urbain qu’en milieu rural, la
santé, l’agriculture, l’urbanisme, la décentralisation effective, pour ne citer que les plus
urgents. Les enjeux sont vitaux pour l’Etat et rendent nécessaire la concertation entre
divers acteurs de développement aussi bien au niveau national qu'au niveau
international pour valoriser les ENPLT et constituer une plate-forme pour élaborer le
cadre stratégique.
En définitive,
L’actualisation des études prospectives antérieures est nécessaire car elles doivent
intégrer les changements internes et externes intervenus entre-temps;
Un renforcement des capacités dans le domaine des études prospectives est d’une
grande importance si l’on veut que la culture de la réflexion prospective à des fins de gestion
du développement prenne racine à Madagascar.
Les propositions telles que l’aptitude à saisir les enjeux, l’aptitude à engager des
processus décisionnels, l’identification d'enjeux et projets fédérateurs avant la réalisation d'un diagnostic,
l’ouverture sur l'extérieur, et une vision partagée sont indispensables pour mener efficacement les études
prospectives..
La collecte et l’analyse d’informations sur la situation de Madagascar et les forces qui le
feront évoluer demain doivent être régulièrement mises à jour. Une telle action devrait
intéresser de nombreux groupes : le gouvernement, les partenaires techniques et financiers,
les groupements professionnels, les organisations de la société civile, les organisations non-
gouvernementales de développement, les milieux d’affaires (nationaux et étrangers). Tous
ces acteurs et partenaires du développement de Madagascar peuvent tirer avantage d’une
plus grande interaction sur des questions prospectives.
Cela suppose qu’il existe un réseau actif capable de suivre toutes les initiatives à
caractère prospectif, d’en tirer les leçons et d’être le dépositaire de connaissances sur les
travaux prospectifs. La création d’un réseau des centres d’excellence qui comprend des
institutions d’enseignement supérieur et de recherche est indispensable. Il est donc
nécessaire de lui donner vie et de le faire évoluer pour en faire le réseau d’information
stratégique dont a besoin le pays.
Tout ceci implique, en particulier, les axes d’intervention suivants :
Articulation entre réflexion prospective et action stratégique ;
Inscription de la réflexion sur l'opérationnalisation dans un processus d'apprentissage,
parce qu'il n'y a pas une solution définitive, satisfaisante et généralisable à tous les pays ;
Fonctionnement du processus d’apprentissage sur le mode de réseau au niveau national;
Développement d’un plaidoyer auprès des décideurs politiques car l'opérationnalisation
n’est pas seulement un exercice technique mais revêt également un caractère politique ;
Recherche d’une mise en place d’un cadre institutionnel souple et flexible ayant un
pouvoir d’animation et de décision important et ouvert aux partenaires de développement
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82. afin d’assurer la participation et la concertation entre différentes parties et de faciliter la
prise de décision ;
Au plan méthodologique, formulation d’objectifs à moyen terme à partir de la vision
nationale, quantifiés et vérifiables en vue de s'assurer du degré de consistance des
orientations stratégiques proposées dans les ENLPT par rapport à la réalité (forces,
faiblesses, opportunités, menaces) et de vérifier que la vision et les stratégies
subséquentes traitent des composantes essentielles du développement ;
Analyse de l’adéquation (concordances ou discordances) des politiques, objectifs et
programmes en cours par rapport aux objectifs à long terme de la vision. Dans la pratique
les stratégies opérationnelles et les programmes ne peuvent être déclinées dans un
processus linéaire, "top-down", uniquement à partir des orientations stratégiques de
l'ENPLT. Il faudrait procéder dans un mouvement à double sens pour confronter les
ENPLT avec les programmes en cours qui également façonnent l'évolution du pays ; et
Utilisation des outils d’analyse, de prévision et de projection dans le processus
d’opérationalisation des ENPLT, et révision de ces outils en rapport aux objectifs
poursuivis par l’opérationnalisation.
Les modèles des ENPLT recueillis à travers cette étude ne sauraient prétendre traiter tous
les thèmes relatifs aux problèmes de développement du pays, loin s’en faut. Seuls quelques
thèmes ont été analysés. Aussi, des études ou analyses plus ciblées et plus détaillées
seront-elles nécessaires pour approfondir davantage les problèmes sectoriels cruciaux
auxquels le pays fait face actuellement (e.g., politique énergétique, politique
d’investissement, amélioration de l’environnement des affaires, mesure des implications de
l’e-gouvernance sur la gestion publique, etc.).
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