O documento fornece exemplos de verbos que caracterizam diferentes profissões e explica as conjugações verbais em português. Resume os principais pontos sobre conjugações como: existem três conjugações (em -ar, -er, -ir), variam conforme a pessoa, número, tempo e modo, e dá exemplos de terminações de verbos regulares nas diferentes conjugações.
O documento fornece instruções sobre o uso da língua inglesa em contextos técnicos. Apresenta informações sobre pronomes, verbos como "to be" e "to have", pluralização de substantivos, uso de artigos e comparações. Fornece exemplos para ilustrar as estruturas gramaticais do inglês técnico.
O documento discute a teoria da burocracia de Max Weber, seu surgimento no início do século XX e suas principais características, como a divisão racional do trabalho, normas legais e hierarquia de autoridade. Também aborda vantagens como eficiência, e desvantagens como rigidez e excesso de formalismo. Por fim, analisa como a burocracia é vista atualmente, com críticas à inflexibilidade de sua estrutura.
This document provides a summary of word formation techniques in English including roots, prefixes, suffixes, and examples of how they combine to form new words. It begins with an overview of roots, prefixes, and suffixes, defining what they are and how they can change a word's meaning. Examples are given like "re-" meaning "again" or "-ness" forming nouns indicating a state. The document then lists common roots, prefixes, suffixes and their meanings. Exercises follow testing understanding of word structures and meanings.
O documento classifica e explica os diferentes tipos de pronomes na língua inglesa: pronomes pessoais, possessivos, demonstrativos, reflexivos, indefinidos, relativos e interrogativos. Fornece exemplos de cada categoria de pronome e sua tradução para o português.
Aula de Inglês - Comparative and Superlative pridamico
O documento explica as formas de comparar e usar graus de comparação em adjetivos e advérbios em inglês. Detalha as regras para formação do comparativo e superlativo de igualdade, inferioridade e superioridade dependendo do número de sílabas do adjetivo ou se o advérbio termina em "ly". Apresenta também exceções irregulares.
O documento descreve o uso do tempo verbal passado simples em inglês. Explica que é usado para ações acabadas no passado e lista exemplos de verbos regulares e irregulares nesse tempo, incluindo regras de formação e exceções. Também aborda as formas afirmativa, negativa e interrogativa, destacando o uso do auxiliar "did" nas formas negativa e interrogativa.
O documento discute o uso do Simple Past no inglês. Explica que verbos regulares formam o passado adicionando -ed ao final, enquanto verbos irregulares têm formas próprias. Detalha regras para verbos terminados em consoante + vogal + consoante. Também cobre como formar perguntas e negações no Simple Past e exemplos de advérbios de tempo comuns.
O documento fornece exemplos de verbos que caracterizam diferentes profissões e explica as conjugações verbais em português. Resume os principais pontos sobre conjugações como: existem três conjugações (em -ar, -er, -ir), variam conforme a pessoa, número, tempo e modo, e dá exemplos de terminações de verbos regulares nas diferentes conjugações.
O documento fornece instruções sobre o uso da língua inglesa em contextos técnicos. Apresenta informações sobre pronomes, verbos como "to be" e "to have", pluralização de substantivos, uso de artigos e comparações. Fornece exemplos para ilustrar as estruturas gramaticais do inglês técnico.
O documento discute a teoria da burocracia de Max Weber, seu surgimento no início do século XX e suas principais características, como a divisão racional do trabalho, normas legais e hierarquia de autoridade. Também aborda vantagens como eficiência, e desvantagens como rigidez e excesso de formalismo. Por fim, analisa como a burocracia é vista atualmente, com críticas à inflexibilidade de sua estrutura.
This document provides a summary of word formation techniques in English including roots, prefixes, suffixes, and examples of how they combine to form new words. It begins with an overview of roots, prefixes, and suffixes, defining what they are and how they can change a word's meaning. Examples are given like "re-" meaning "again" or "-ness" forming nouns indicating a state. The document then lists common roots, prefixes, suffixes and their meanings. Exercises follow testing understanding of word structures and meanings.
O documento classifica e explica os diferentes tipos de pronomes na língua inglesa: pronomes pessoais, possessivos, demonstrativos, reflexivos, indefinidos, relativos e interrogativos. Fornece exemplos de cada categoria de pronome e sua tradução para o português.
Aula de Inglês - Comparative and Superlative pridamico
O documento explica as formas de comparar e usar graus de comparação em adjetivos e advérbios em inglês. Detalha as regras para formação do comparativo e superlativo de igualdade, inferioridade e superioridade dependendo do número de sílabas do adjetivo ou se o advérbio termina em "ly". Apresenta também exceções irregulares.
O documento descreve o uso do tempo verbal passado simples em inglês. Explica que é usado para ações acabadas no passado e lista exemplos de verbos regulares e irregulares nesse tempo, incluindo regras de formação e exceções. Também aborda as formas afirmativa, negativa e interrogativa, destacando o uso do auxiliar "did" nas formas negativa e interrogativa.
O documento discute o uso do Simple Past no inglês. Explica que verbos regulares formam o passado adicionando -ed ao final, enquanto verbos irregulares têm formas próprias. Detalha regras para verbos terminados em consoante + vogal + consoante. Também cobre como formar perguntas e negações no Simple Past e exemplos de advérbios de tempo comuns.
Zukunft ist Veränderung und Veränderung ist Lernen. Wie Veränderungen allerdings gerade im wirtschaftlichen Kontext verlaufen und wann sie gewünschte Ergebnisse zeigen, ist dabei ganz di-rekt von den individuellen und kollektiven Lernprozessen in der Organisation abhängig. Design, Umsetzung und Erfolgsmessung von Lernen gehören deswegen zwingend auf die Agenda aller Sta-keholder, egal ob Lerner selbst, deren Führungskraft oder Personalabteilung.
Allerdings verändert sich die Art des Lernens in Zeiten von Digitalisierung, Agilisierung und anderen Trends permanent. Die Fähigkeit zu Lernen wird daher immer wichtiger, um die individuelle und organisationale Anpassungsfähigkeit an sich permanent verändernde Situationen zu gewährleisten. Auf Basis des agilen Manifestes und den Ursprüngen von Agilität entstand deswegen das Konzept des agilen Lernens, das sowohl die unterschiedlichen Rollen von Lerner, Führungskraft der Perso-nalentwicklung als auch die eingesetzten Lernformate und Rahmenbedingungen einbezieht. Was agiles Lernen ist, was dazu gehört und was wichtig ist, beschreibt das folgende Whitepaper.
Die Digitalisierung verändert die Art und Weise, wie wir arbeiten und lernen. Allerdings scheitern digitale Lernprojekte häufig, was sich in einem geringen Engagement der Lernenden und in niedrigen Abschlussquoten zeigt.
Basierend auf einer Vielzahl an Projekten mit unterschiedlichen Organisationen haben wir verschiedene Variablen identifiziert, die den Erfolg eines Lernprojekts bestimmen.
Das Personalernetzwerk "Initiative Wege zur Selbst GmbH" e.V. hat eine Studie zu den Schlüsselkompetenzen für die neue Arbeitswelt durchgeführt. Titel "Kompetenzen für die neue Arbeitswelt - welche Metakompetenzen Mitarbeiter zukunftsfit machen". Im Rahmen des CLC Barcamps digital am 19.3.2020 wurde die Studie vorgestellt und die Session-Teilnehmer haben Ideen zur organisationalen Förderung dieser Metakompetenzen gesammelt.
Lernermotivation beim Digitalen Lernen. Herausforderungen und ZieleJochen Robes
Webinar von CrossKnowledge und Haufe Akademie am 23. Februar 2016
http://www.crossknowledge.com/de/media-center/events/webinar-lernermotivation-beim-digitalen-lernen
Lernen 2.0 und Management 2.0: Die (neue) Rolle der FührungskräfteJochen Robes
Webinar von CrossKnowledge und Haufe Akademie am 29. September 2015
http://www.crossknowledge.com/de_DE/elearning/media-center/veranstaltungen/lernen-management.html
Das neu erschienene Gesamtprogramm gibt einen umfassenden Überblick über alle Seminare, Intensivkurse, Praxistage und Tagungen für 2012/2013. Ergänzt wird dieser durch Informationen zu Trainern, Lehrinhalten, Teilnehmerstimmen, Publikationen und Anmeldeformalitäten. Inhaltlich widmet sich die scm auch im nächsten Jahr wieder den Themen Interne Kommunikation, Public Relations und Social Media.
Mit Social Media als internes "Veränderungsprojekt" starten wir auch in das zweite Halbjahr. So finden am 18./19. September 2012 in Frankfurt die Praxistage Interne Kommunikation 2.0 statt - zwei intensive Workshoptage zu neun verschiedenen Themen. Am 16./17. Oktober finden dann zum zweiten Mal die Social Media Praxistage statt.
Sabine Kluge – Good Leadership: Warum wir Führung neu definieren müssen
Sabine Kluge
Lange Zeit war in Unternehmen Führungskompetenz überraschend monochrom und eindeutig definiert; es war der fachkompetente, planvolle Problemlöser an der Spitze, der – oft im Alleingang – die unternehmerische Entscheidung traf. Doch auch wenn dieses Bild zunehmend durch einen zeitgemäßen, partnerschaftlichen Umgang entschärft wird, wird die Fähigkeit zur vorwärts gerichteten Antizipation und Antizipation zum dominierenden Erfolgsrezept guter Führung. Dabei geht es um viel mehr als um eine erlernbare Methodenkompetenz – es ist eine Haltung, die eng mit dem eigenen Menschenbild verbunden ist. Für Unternehmen in Transformation gibt es daher zurzeit eine alles überstrahlende Herausforderung, die Sabine Kluge in ihrem Impuls erörtern wird: Wie gelingt die Brücke von einer dysfunktionalen, vertikalen Kommunikationsstruktur hin zu einer zeitgemäßen Führungskultur, die den partizipativen Herausforderungen unserer Zeit gerecht wird?
Sabine Kluge ist Ökonomin mit den Schwerpunkten Strategie und Unternehmensführung und systemischer Business Coach. Mit Kluge+Konsorten begleitet sie Unternehmen bei der digitalen und kulturellen Transformation in Fragen der Strategie-, Personal-, Führungs- und Organisationsentwicklung. Die vielfach prämierte Vordenkerin (u.a. gehörte sie zu den 40 führende HR-Köpfe des Personalmagazins) veröffentlichte 2020 gemeinsam mit ihrem Mann Alexander Kluge das viel beachtete Buch „Graswurzelinitiativen für Unternehmen. Aus der Mitte, ohne Auftrag, mit Erfolg“. Seit diesem Jahr ist Sabine zudem Beirätin von Leaderfy.
Mit "512 kByte mit..." profitieren Sie vom Wissen hochkarätiger IT-Experten. Den Auftakt macht Prof. Schoop vom Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik der TU-Dresden: Er berichtete über eCollaboration in KMU, d.h. wie Kleinunternehmen effizienter zusammenarbeiten ...
Web-2.0-Plattformen können für die Kommunikation und die Information von Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten großen Nutzen stiften – wenn sie richtig eingeführt, implementiert und akzeptiert werden. Damit sie tatsächlich systematisch und zielgerichtet eingesetzt werden, sind vor der Einführung dieser Plattformen Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten zu definieren und einzuüben. Dazu zählt, die Social-Media-Instrumente zu kennen und sinnvoll, also zielgruppenorientiert in den Kommunikationsmix zu integrieren. Entsprechend ist Medienkompetenz ein Schlüsselfaktor; klare Spielregeln für den Umgang mit Dialogmedien – intern wie extern genutzt – bieten Orientierung für die beteiligten Mitarbeiter, deren Akzeptanz eine wesentliche Voraussetzung ist für den Erfolg. Nicht nur die Einführung von Web-2.0-Instrumenten erfordert eine strikte Planung, die sich eng an den Kommunikationszielen ausrichtet und die Tools entsprechend zum integralen Bestandteil der Strategie werden lässt. Der tägliche Umgang mit interaktiver Kommunikation und die Generierung von Content sollen im Wechselspiel zwischen Aktion und Reaktion, zwischen Offenheit und Zurückhaltung funktionieren. Dies ist nur dann in der im Web 2.0 geforderten Spontaneität zu leisten, wenn die konzeptionelle Linie klar ersichtlich und verständlich ist.
Vorstellung meiner aktuellen Überlegungen zu meinem Dissertationsvorhaben - auf Basis der neuen Inputs von Prof. Dr. Baumgartner
Hinweis. Das Erwähnte Paper wird vermutlich Ende November im "elearning Journal" Jahrbuch erscheinen
Organize for Complexity - Keynote by Niels Pflaeging at Regional Scrum Gather...Niels Pflaeging
The document announces a regional Scrum gathering in Belgrade from November 16-17, 2022 hosted by Niels Pflaeging of redforty2.com. The event will focus on how to create highly decentralized, networked cell structure organizations to organize for complexity. It will provide information on how to establish these types of organizations everywhere and quickly.
Zukunft ist Veränderung und Veränderung ist Lernen. Wie Veränderungen allerdings gerade im wirtschaftlichen Kontext verlaufen und wann sie gewünschte Ergebnisse zeigen, ist dabei ganz di-rekt von den individuellen und kollektiven Lernprozessen in der Organisation abhängig. Design, Umsetzung und Erfolgsmessung von Lernen gehören deswegen zwingend auf die Agenda aller Sta-keholder, egal ob Lerner selbst, deren Führungskraft oder Personalabteilung.
Allerdings verändert sich die Art des Lernens in Zeiten von Digitalisierung, Agilisierung und anderen Trends permanent. Die Fähigkeit zu Lernen wird daher immer wichtiger, um die individuelle und organisationale Anpassungsfähigkeit an sich permanent verändernde Situationen zu gewährleisten. Auf Basis des agilen Manifestes und den Ursprüngen von Agilität entstand deswegen das Konzept des agilen Lernens, das sowohl die unterschiedlichen Rollen von Lerner, Führungskraft der Perso-nalentwicklung als auch die eingesetzten Lernformate und Rahmenbedingungen einbezieht. Was agiles Lernen ist, was dazu gehört und was wichtig ist, beschreibt das folgende Whitepaper.
Die Digitalisierung verändert die Art und Weise, wie wir arbeiten und lernen. Allerdings scheitern digitale Lernprojekte häufig, was sich in einem geringen Engagement der Lernenden und in niedrigen Abschlussquoten zeigt.
Basierend auf einer Vielzahl an Projekten mit unterschiedlichen Organisationen haben wir verschiedene Variablen identifiziert, die den Erfolg eines Lernprojekts bestimmen.
Das Personalernetzwerk "Initiative Wege zur Selbst GmbH" e.V. hat eine Studie zu den Schlüsselkompetenzen für die neue Arbeitswelt durchgeführt. Titel "Kompetenzen für die neue Arbeitswelt - welche Metakompetenzen Mitarbeiter zukunftsfit machen". Im Rahmen des CLC Barcamps digital am 19.3.2020 wurde die Studie vorgestellt und die Session-Teilnehmer haben Ideen zur organisationalen Förderung dieser Metakompetenzen gesammelt.
Lernermotivation beim Digitalen Lernen. Herausforderungen und ZieleJochen Robes
Webinar von CrossKnowledge und Haufe Akademie am 23. Februar 2016
http://www.crossknowledge.com/de/media-center/events/webinar-lernermotivation-beim-digitalen-lernen
Lernen 2.0 und Management 2.0: Die (neue) Rolle der FührungskräfteJochen Robes
Webinar von CrossKnowledge und Haufe Akademie am 29. September 2015
http://www.crossknowledge.com/de_DE/elearning/media-center/veranstaltungen/lernen-management.html
Das neu erschienene Gesamtprogramm gibt einen umfassenden Überblick über alle Seminare, Intensivkurse, Praxistage und Tagungen für 2012/2013. Ergänzt wird dieser durch Informationen zu Trainern, Lehrinhalten, Teilnehmerstimmen, Publikationen und Anmeldeformalitäten. Inhaltlich widmet sich die scm auch im nächsten Jahr wieder den Themen Interne Kommunikation, Public Relations und Social Media.
Mit Social Media als internes "Veränderungsprojekt" starten wir auch in das zweite Halbjahr. So finden am 18./19. September 2012 in Frankfurt die Praxistage Interne Kommunikation 2.0 statt - zwei intensive Workshoptage zu neun verschiedenen Themen. Am 16./17. Oktober finden dann zum zweiten Mal die Social Media Praxistage statt.
Sabine Kluge – Good Leadership: Warum wir Führung neu definieren müssen
Sabine Kluge
Lange Zeit war in Unternehmen Führungskompetenz überraschend monochrom und eindeutig definiert; es war der fachkompetente, planvolle Problemlöser an der Spitze, der – oft im Alleingang – die unternehmerische Entscheidung traf. Doch auch wenn dieses Bild zunehmend durch einen zeitgemäßen, partnerschaftlichen Umgang entschärft wird, wird die Fähigkeit zur vorwärts gerichteten Antizipation und Antizipation zum dominierenden Erfolgsrezept guter Führung. Dabei geht es um viel mehr als um eine erlernbare Methodenkompetenz – es ist eine Haltung, die eng mit dem eigenen Menschenbild verbunden ist. Für Unternehmen in Transformation gibt es daher zurzeit eine alles überstrahlende Herausforderung, die Sabine Kluge in ihrem Impuls erörtern wird: Wie gelingt die Brücke von einer dysfunktionalen, vertikalen Kommunikationsstruktur hin zu einer zeitgemäßen Führungskultur, die den partizipativen Herausforderungen unserer Zeit gerecht wird?
Sabine Kluge ist Ökonomin mit den Schwerpunkten Strategie und Unternehmensführung und systemischer Business Coach. Mit Kluge+Konsorten begleitet sie Unternehmen bei der digitalen und kulturellen Transformation in Fragen der Strategie-, Personal-, Führungs- und Organisationsentwicklung. Die vielfach prämierte Vordenkerin (u.a. gehörte sie zu den 40 führende HR-Köpfe des Personalmagazins) veröffentlichte 2020 gemeinsam mit ihrem Mann Alexander Kluge das viel beachtete Buch „Graswurzelinitiativen für Unternehmen. Aus der Mitte, ohne Auftrag, mit Erfolg“. Seit diesem Jahr ist Sabine zudem Beirätin von Leaderfy.
Mit "512 kByte mit..." profitieren Sie vom Wissen hochkarätiger IT-Experten. Den Auftakt macht Prof. Schoop vom Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik der TU-Dresden: Er berichtete über eCollaboration in KMU, d.h. wie Kleinunternehmen effizienter zusammenarbeiten ...
Web-2.0-Plattformen können für die Kommunikation und die Information von Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten großen Nutzen stiften – wenn sie richtig eingeführt, implementiert und akzeptiert werden. Damit sie tatsächlich systematisch und zielgerichtet eingesetzt werden, sind vor der Einführung dieser Plattformen Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten zu definieren und einzuüben. Dazu zählt, die Social-Media-Instrumente zu kennen und sinnvoll, also zielgruppenorientiert in den Kommunikationsmix zu integrieren. Entsprechend ist Medienkompetenz ein Schlüsselfaktor; klare Spielregeln für den Umgang mit Dialogmedien – intern wie extern genutzt – bieten Orientierung für die beteiligten Mitarbeiter, deren Akzeptanz eine wesentliche Voraussetzung ist für den Erfolg. Nicht nur die Einführung von Web-2.0-Instrumenten erfordert eine strikte Planung, die sich eng an den Kommunikationszielen ausrichtet und die Tools entsprechend zum integralen Bestandteil der Strategie werden lässt. Der tägliche Umgang mit interaktiver Kommunikation und die Generierung von Content sollen im Wechselspiel zwischen Aktion und Reaktion, zwischen Offenheit und Zurückhaltung funktionieren. Dies ist nur dann in der im Web 2.0 geforderten Spontaneität zu leisten, wenn die konzeptionelle Linie klar ersichtlich und verständlich ist.
Vorstellung meiner aktuellen Überlegungen zu meinem Dissertationsvorhaben - auf Basis der neuen Inputs von Prof. Dr. Baumgartner
Hinweis. Das Erwähnte Paper wird vermutlich Ende November im "elearning Journal" Jahrbuch erscheinen
Organize for Complexity - Keynote by Niels Pflaeging at Regional Scrum Gather...Niels Pflaeging
The document announces a regional Scrum gathering in Belgrade from November 16-17, 2022 hosted by Niels Pflaeging of redforty2.com. The event will focus on how to create highly decentralized, networked cell structure organizations to organize for complexity. It will provide information on how to establish these types of organizations everywhere and quickly.
Die Erfindung zweier Managements (BetaCodex17)Niels Pflaeging
Wie Follett und Taylor die beiden Schulen der Organisationslehre
ins Leben riefen - und was seither geschah.
BetaCodex Network Associates
Niels Pfläging | Silke Hermann
BetaCodex Network White Paper No. 17 | April 2021 l betacodex.org/white-papers
Deutsche Version April 2022. Diana Mock | Hans Fischer-Schölch | Elisabeth Sechser
The future of organizational learning is discursive & self-organizedNiels Pflaeging
by Silke Herman and Niels Pflaeging.
Workplace learning is not a particularly thrilling adventure these days: Learning in organizations overwhelmingly relies on aged and worn-out formats that produce little learning or impact. The tools in use are often not fit for our time – in terms of content, or learning method, or technology – or all three combined. One cannot help but notice that in the reality of organizations, by and large, Learning & Development (L&D) is a pretty dull affair, clearly lacking innovation. In this paper, we will discuss how that is bound to change. We believe that workplace learning can be as engaging as Maria Montessori envisioned child learning to be, over 100 years ago and as humane, effective and conducive as Ken Robinson demanded in his world-famous TED talks a few years back. Sure, the current reality of corporate learning may look bleak, but there are now signs of a way out of the L&D misery in which most companies find themselves. One of these signs is the platform created by EdTech start-up disqourse.
The small group miracle: Where learning & performance meetNiels Pflaeging
This document discusses how learning occurs at the individual, small group, and organizational levels. It argues that true organizational learning requires disciplined learning within small groups of 4-6 people. When many small groups ("Circles") engage in discourse learning within an organization, their learning experiences inevitably interweave. Intensive discussion within Circles produces both individual and shared knowledge and insights. Participants feel compelled to discuss and resolve ideas with others, leading to spillover of discussions to the larger group and organization. By coupling individual, small group, and organizational learning through parallel Circles, organizational impact and change can be achieved.
Technology, didactics, content: The triad of discourse learningNiels Pflaeging
This document discusses the importance of combining technology, didactics, and content for effective organizational learning. It notes that while many learning technologies focus on individual knowledge transmission, complex problems require collaboration and shared understanding. True impact comes from coupling knowledge with mastery and application through learning opportunities based on social interaction and discourse. For organizational learning to develop high impact and do so quickly, an integrated triad of technology, learning methods (didactics), and subject matter (content) is needed. A one-sided focus on technology alone risks limiting its impact to entertainment and single events rather than sustainable learning and pattern change.
Work the System – keynote by Niels Pflaeging at Comeleon 2021 (Zagreb/HR)Niels Pflaeging
1) The document discusses the need to transform entire organizations to achieve true agility, rather than making small changes, which are ineffective.
2) Real transformation takes months rather than years to shift from a mechanistic, centralized system to one that is decentralized, adaptive, and market-driven.
3) The key is to increase social density within the organization and "work the system", not coerce individuals, to bring about change through interventions rather than attempting transformation as a journey.
The three organizational structures, powers & leaderships: A closer look.
BetaCodex Network white paper No. 18, authored by Niels Pflaeging and Silke Hermann.
- Mary Parker Follett and Frederick Winslow Taylor were the two pioneering founders who established the conceptual foundations for the two parallel schools of management in the early 20th century - the Follettian and Taylorist schools.
- Follett, a social scientist, focused on decentralized, democratic organizing informed by political studies and sociology. Taylor, an engineer, focused on "scientific management" and finding the optimal way to perform industrial jobs.
- Follett's work was broader in scope and more intellectually challenging, dealing with political systems and democracy. Taylor focused more narrowly on industrial production.
- Historically, Follett's work has been misunderstood and misplaced by being categorized as part of other schools like Scientific Management
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Niels Pflaeging
Warum sich Ziele und unser Umgang mit Leistungsmessung ändern müssen. Wie wir von fixierten zu relativen Leistungsverträgen gelangen – und zu einfachen, ethischen,
Selbstorganisation fördernden Systemen für den Umgang mit Wertschöpfung
Niels Pflaeging is an acclaimed international speaker on leadership, complexity, and change. When he speaks, he shakes up conventional management theories and offers practical solutions and concepts to profoundly transform organizations. Audiences and clients praise his highly energetic and humorous presentations that empower people with everyday situations and solutions for organizations.
Change is more like adding milk to coffee! - Niels Pflaeging at Remote Work 2...Niels Pflaeging
The document contrasts leadership approaches needed in the Industrial Age versus the Knowledge Age. In the Industrial Age, an "Alpha" leadership style focused on mechanistic, top-down control was sufficient, but now a "Beta" style is needed. A Beta style is systemic, market-driven, focuses on integrated teamwork, is led from outside-in in a socially dense way, and is decentralized to handle complexity. The document provides insights on organizational change: it is a constant process not a journey; resistance is a response to poor methods not change itself; and problems typically lie in systems while technique is trivial compared to social factors.
Organizar para la Complejidad - Keynote by Niels Pflaeging at Mondragon Foro ...
Technologie, Didaktik, Content: Der Dreiklang des Diskurslernens
1. disqourse. Whitepaper No. 02
Technologie, Didaktik, Content:
Der Dreiklang des Diskurslernens
Technologie
Diskurs-
didaktik Content
disqourse.
2. 2
disqourse Whitepaper No. 02
Es gibt die unterschiedlichsten Lernformate, -methoden und -technologien. Und alle haben
eine Berechtigung. Ein von der Edtech-Expertin Jane Hart alljährlich erstelltes Ranking, bei-
spielsweise, listet regelmäßig 300 der digitalen Top Tools for Learning auf. In 2021 wird diese
Liste angeführt von YouTube, Zoom, Google Search, Microsoft Teams und PowerPoint. Bereits
diese Liste macht deutlich: So genannte Lerntechnologien sind nicht alle gleich – sie leisten
völlig Unterschiedliches. Nicht alle Lerntechnologien sind speziell fürs Lernen gemacht: Auf
den ersten 16 Plätzen der Top-Tools-Liste sind allerlei allgemeine Web- und Softwareprodukte
zu finden – von Canva bis Wikipedia. Erst auf Platz 17 der Liste ist mit Google Classroom ein
Digitaltool vertreten, das als reinrassige Lernanwendung bezeichnet werden kann. Ganz ab-
gesehen davon, dass nicht jede gute Lerntechnologie digitaler Natur ist. Was aber macht eine
Lerntechnologie oder -methode im Kontext des Organisationslernens wirklich wirksam?
Der Markt der Lerntechnologien ist eine auffällig technologiefokussier-
te Nische. Die meisten so genannten „Trends“ im Bereich Learning and
Development sind sogar ausschließlich technologiegetrieben. Beispiele
dafür sind Video Conferencing oder Virtual Reality. Die Dominanz der
Technologieorientierung ist wohl vor allem dadurch zu erklären, dass es
sich beim Markt der Lerntechnologien (Edtech) um einen jungen und aus-
gesprochen unreifen Markt handelt. Die Fokussierung auf Codes, Chips,
Bits und Bytes ist also einerseits nachvollziehbar. Diese Fokussierung hat
allerdings auch einen Preis. Denn in Märkten wie diesen gilt: Nicht jede
Innovation ist auch ein Fortschritt.
Viele Lerntechnologien fokussieren auf individuelle
Wissensvermittlung. Dabei wird Manches übersehen
Beim Lernen und Entwicklung in Organisationen wird dem individuellen
Lernen, genauer: individueller Wissensvermittlung oder -aufnahme, bis
heute besonders viel Raum gegeben. Dafür gibt es verschiedene Gründe.
So sind die meisten von uns mit den Konzepten der Wissensvermittlung
und -aneignung aus Schule, Ausbildung, Studium bestens vertraut. Hinzu
kommt: Individuelles Wissen ist in Organisationen tatsächlich seit jeher
von hoher Bedeutung und wird immer eine Relevanz behalten. Denn in
komplizierten Kontexten bedarf es zur Problemlösung vorrangig des Wis-
sens. Wenn wir in Organisationen von Expertise und Expertentum spre-
chen, dann meinen wir häufig genau dies: Die Zulieferung von Wissen,
mit der sich bekannte, komplizierte Probleme lösen lassen. Beispiele, wo
das gut funktioniert sind Standards und Prozesse, Compliance-Themen
oder Sicherheitszertifizierungen.
von Silke Hermann und Niels Pfläging. Dezember 2021
3. 3
disqourse Whitepaper No. 02
Der Unterschied zwischen Wissen und Können, kompliziert und komplex
Wissen
Eignet sich zur Lösung
komplizierter, wiederkehrender
Probleme. Ist Grundlage
von Regeln, Prozessen,
Standards, Automatisierung
Kann durch individuelle
Informationsaneignung
oder durch Pauken
erworben werden
Angelehnt an eine Abbildung aus Komplexithoden von Silke Hermann & Niels Pfläging, Redline 2016
Können
Nötig zur Lösung komplexer,
neuartiger Probleme. Bedarf immer
Menschen mit Ideen (Könner).
Bedarf oft Kommunikation und
projekthafter Zusammenarbeit
Förderliche
Interaktions-
Muster
geteilte
Einsicht
Komplizierte Probleme Komplexe Probleme
Hier reichen Wissen
und Wissensaneignung allein
nicht aus: Zusätzlich ist
Diskurslernen erforderlich!
Hier sind Lerntechnologien
zur Wissensvermittlung
ausreichend!
Kann nur durch Üben,
also problembezogenes
Tun erworben werden.
Setzt Wissen voraus.
4. 4
disqourse Whitepaper No. 02
Im Kontext von Zusammenarbeit indes, also insbesondere dort, wo es
um arbeitsteilige Wertschöpfung in Organisationen geht, überwiegen
komplexe Herausforderungen. Entsprechend bedarf es hier Lernange-
boten und -formaten, die über reine Wissensvermittlung hinausgehen.
Lernangebote sollten hier neben der Wissensvermittlung ein geteiltes
Verständnis für komplexe Herausforderungen und deren Lösungen ver-
mitteln, und kollaborative Muster begünstigen. Derartige Wirkungen auf
Teamkonstellationen und Organisationen lassen nur durch Lernformate
hervorbringen, die auf sozialer Interaktion beruhen. In denen sich Ein-
sicht und neue Wirkmuster im Diskurs zwischen den Akteuren entfalten
können. Anders gesagt: In komplexen Kontexten braucht es neben Wis-
sen auch noch Können (siehe Abbildung auf der vorangegangenen Seite).
Können kombiniert mit Wissen ist gut. Selbst das
reicht im Organisationskontext aber meist nicht aus
Individuelle Könnerschaft oder die Fähigkeit, neuartige Probleme durch
Zulieferung Ideen zu lösen, reicht allerdings nicht aus. Der Zugang zur
Lösung komplexer Probleme bedarf regelmäßig projekthafter Arbeitsfor-
men und intensive Kommunikationsleistung zwischen Expertinnen und
Könnern. Die Zusammenarbeit zur Problemlösung hat hier zudem im-
mer mehr interdisziplinären, vernetzten Vielfalt erfordernden Charakter.
Komplexe Probleme sind also regelmäßig nur in ernsthafter Zusammen-
arbeit lösbar.
Gerade diese Art von Zusammenarbeit und Zusammenwirken ist jedoch
vielerorts wenig geübt. Dort, wo projekthafte Vorgehensweise und hohe
Kommunikationsqualität wenig ausgeprägt sind, bleibt es häufig bei Sym-
ptombehandlung und Aktionismus. Hier bedarf es „andersartiger“ Lern-
angebote jenseits reiner Technologie. Ein Beispiel: Die in den 1970er- bis
1990er Jahren entwickelten Grossgruppenmethoden, allen voran Open-
Space, WorldCafé oder Zukunftskonferenzen, haben in dieser Hinsicht
beeindruckende Beiträge geleistet und bahnbrechende Diskursformen
popularisiert – praktisch ohne dass dafür Digitaltechnologie erforderlich
wäre. Diese Formate können jedoch nicht ohne weiteres „verstetigt“, also
regelmäßig angewandt werden. Und sie sind nicht leicht auf sehr große
Gruppen hin skalierbar. Die inhaltliche Dimension tritt bei diesen Me-
thoden zudem nur zu leicht in den Hintergrund – insbesondere dann,
wenn den Aspekten der Freiwilligkeit, der Dringlichkeit für die Teilneh-
menden und der präzisen Themenwahl bei der Vorbereitung der Formate
zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt werden.
Lernangebote für komplexe Kontexte müssen generell, ganz wie Open-
Space und WorldCafé, auf sozial-vernetztem Lernen und aktivem Diskurs
basieren. Miteinander reflektierend auf Augenhöhe umzugehen muss je-
doch ebenso geübt werden wie alle anderen Dinge auch. Das bedeutet:
Einmalige Diskurs-Events allein führen nicht zum Ziel: Es braucht Wie-
derholung, Rhythmik und iterative Methode, um geteilte Einsicht und für
komplexe Problemlösung förderliche Interaktionsmuster zu entwickeln.
Diskurslernen bedarf eines Dreiklangs
von Technologie, Didaktik, Content
In diesem Whitepaper erläutern wir, warum eine hohe Wirkung des
Organisationslernens auf das Organisationshandeln nur dann erwartet
werden kann, wenn Technologie, Lernmethode (Didaktik) und Inhalten
(Content). Der Zweck dieses Dreiklangs ist, die Lücken zwischen Wissen,
Können, Einsicht und Anwendung durch enge Kopplung zu schließen.
5. 5
disqourse Whitepaper No. 02
Der Dreiklang des Diskurslernens
mit Beispielen für Tool-Kategorien.
disqourse integriert Technologie,
Diskursdidaktik und Content
auf einzigartige Weise
Technologie
Diskurs-
didaktik
Content
disqourse.
Web Conferencing
Lernanalytiken Gamification
Knowledge
Management-
Plattformen
Learning
Management
Systeme
Tests
& Diagnostiken
eLearning-Plattformen,
Onlinekurse
Consumer-
Lernapps
Interaktions-
apps
Online-Lerntools
(z.B. Whiteboards,
Workflow-Tools)
Moderations-
techniken
Peer Learning,
z.B. Communities of Practice,
WOL, Lean Coffee, Meetups
Trainings,
Seminare
Entwicklungs-
programme
Bücher, Artikel,
Blogs, Videos,
Podcasts
Content
Curation
Grossgruppenformate
wie OpenSpace,
BarCamps, WorldCafé
Erklärvideos,
Vortragsvideos
Befördert flexiblen Zugang,
Skalierbarkeit,
Zeit- und Kosteneffizienz
Befördert Neugier,
Wissensaufbau,
Glaubwürdigkeit,
Nachhaltigkeit
Befördert Wirksamkeit,
Engagement, Lernfreude,
Vernetzungslernen,
Musterwechsel
6. 6
disqourse Whitepaper No. 02
Und damit weitaus höhere Wirksamkeit und Wirkgeschwindigkeit des
Organisationslernens zu ermöglichen (siehe Illustration auf Seite 5).
Einseitige Technologiefokussierung als Problem
im Organisationslernen
Von der ausgeprägten Technologiefokussierung, ja sogar Technologiever-
liebtheit des Edtech-Marktes war eingangs bereits die Rede. Die Gefahren
einer einseitigen Technologieorientierung in Learning & Development
liegen auf der Hand: Ohne stimmiges lern-methodisches Konzept bleibt
die Wirkung der besten Technologie, der raffiniertesten Hard- und Soft-
warelösung auf der Strecke: Der Effekt der Technologie verbleibt dann auf
Unterhaltungs- oder Eventniveau, die entsprechenden Werkzeuge ver-
lieren schnell an Glaubwürdigkeit. Das Wirksamkeitsversprechen einer
Digitaltechnologie, und sei sie noch so machtvoll, kann ohne stimmige
Didaktik nicht eingelöst werden.
Als Illustration für dieses Problem können browserbasierte Lernmanage-
mentsysteme (LMS) dienen. Obwohl die entsprechenden Web-Techno-
logien seit dem Ende der 1990er-Jahre verbreitet sind und wenngleich
LMS heute den wohl größten Marktanteil am Lerntechnologie-Business
unter sich aufteilen dürften, ist die Wirksamkeit solcher Systeme stark
umstritten. Mithilfe der Unterscheidung zwischen Technologie, Didaktik
und Content ist das Problem leicht beschreibbar: Gap-Analysen, Lerntra-
cking, Kursmanagement und Vergabe von Badges machen für sich allein
noch keine attraktive, einladende Lernumgebung aus. Marktübliche LMS
scheinen bislang stärker vom Gedanken der Steuerung von Lernenden
durchdrungen zu sein, als von der Idee der Wirkungsmaximierung. Ihre
Konstruktion kommt wohl eher den Bedürfnissen von Lernmanagern als
denen der Lernenden zugute.
Blinde Flecken digitaler Lerntechnologien sind aber nicht nur in Bezug
auf Didaktik (Lernmethode) festzustellen. Ohne stimmigen Content
(Lerninhalt) führt auch attraktive Technologie oft zu Frustration bei Nut-
zern, und folglich zu einem Mangel an Glaubwürdigkeit bei Businesskun-
den und Lernern. Ein einfaches Beispiel mögen Online-Interaktionstools
wie Kahoot oder Mentimeter sein. Beide sind dazu gedacht, Events und
Veranstaltungen spielerische, also potenziell didaktisch hilfreiche Aspek-
te hinzuzufügen. Und wenngleich diese Apps einfach bedienbar sind, so
erweist sich die Verknüpfung dieser Gamification-Aspekte mit den ge-
wünschten Lerninhalten doch als alles andere als trivial.
Hinzu kommt: Eine Überbetonung von Technologien wie Gamification
(oftmals als didaktisches Mittel missverstanden) unterstellt, dass den Ler-
nenden pausenlos Reize geboten werden müssen, damit diese sich auf
das Lernen einlassen: Reize, die mit dem Inhalt nichts zu tun haben. Der-
artige Ansätze unterstellen fälschlicherweise, dass Lernende weder am
Lernen noch am Inhalt interessiert seien. Gleichzeitig versucht reizorien-
tierte Technologie, Menschen zu konditionieren. All das hat mit Selbst-
bestimmtheit, menschlicher Motivation und Entwicklung nichts zu tun.
Einseitige Didaktikfokussierung als Problem
im Organisationslernen
Didaktik bezeichnet pädagogische – oder Lernkonzepte. Aber: Nicht jede
x-beliebige Frage am Ende einer langen Bullet-Point-Aufzählung verdient
es, als Didaktik bezeichnet zu werden.
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disqourse Whitepaper No. 02
Fast alle didaktischen Elemente, die im Corporate Learning heute üblich
sind, wurden der Didaktik klassischer Lehranstalten entlehnt – also der
Schule und der Universität. Dies erklärt die Übermacht von Formaten
wie Seminare, Trainings, Ausbildungs- und Führungskräfteprogrammen,
bis hin zum ausgesprochen schulisch geprägten MBA- und Fortbildungs-
Wahnsinn.
Häufig zeichnen sich diese klassischen Lernformate durch starke Beto-
nung von Klassenraumunterricht aus, teilweise ergänzt durch Testen, Be-
notung, Beurteilung. Ein Beispiel aus dem Schulwesen illustriert das Pro-
blem: Das schulische Konzept der Jahrgangslogik, bedeutet, übertragen
auf Organisationen, dass stets Menschen aus dem gleichen Bereich, mit
dem gleichen Hintergrund oder aus der gleichen hierarchischen Ebene
zum Lernen zusammenkommen sollten.
Stärkergemischte,alsodiversereLerngruppenzubilden,daswäreindieser
konventionellen Logik nicht ratsam. Die Konzepte der Reformpädagogik
indes propagieren das Gegenteil: Dass nämlich die Unterschiedlichkeit
zwischen den Lernenden im Prozess des Miteinander-füreinander-Ler-
nens von größtem Nutzen ist: Hier wird die Nutzbarmachung von Diver-
sität zum elementaren Bestandteil der Didaktik.
Die entsprechenden Prinzipien der Reformpädagogik haben bislang je-
doch noch kaum irgendwo Einzug ins Corporate Learning gehalten.
Ebenso wenig wie in die Konzeption der meisten Edtech-Produkte. Da-
bei sind teambasierte, funktions- und hierarchieübergreifende Lerninter-
ventionen recht leicht realisierbar. Wenn man es nur will. Ein selten ge-
würdigter Vorteil hierarchieübergreifender Lerngruppen: Das Erleben
des Anderen (einschließlich Führungskräften) als „jemand Normales, der
auch lernt.“ Findet der Lernprozess gemeinsam statt, dann ist das Erleben
der Einsichtsmomente der Anderen möglich – das Miterleben jenes Mo-
ments, in dem es beim Anderen Klick macht.
In der Reformpädagogik gibt es nicht nur jahrgangsübergreifendes Ler-
nen, sondern auch fächerübergreifendes Lernen und Lernen durch Leh-
ren. Moderne Ansätze des Diskurslernens wie disqourse bedienen sich
dieser didaktischen Konzepte. Mehr noch: Denkt man den Grundsatz
des Miteinander-füreinander-Lernens konsequent zuende, so stößt man
unweigerlich auf Lernformate, in denen das intensive, diskursbasierte
Peer Learning zwischen Kolleg*innen die Belehrung durch Lehrer und
die Lernbegleitung durch „Experten“ vollständig verzichtbar macht. Von
diesen Ansätzen wird in diesem Paper noch vertiefend die Rede sein.
Will man soziales Lernen zwischen Peers oder Kolleg*innen etablieren,
dann liegt die Kunst vor allem darin, sorgfältig vorbereitete Lernumge-
bungen zugänglich zu machen, die für Lernende einladend sind. Diese
Lernumgebungen sollten nicht nur einen Resonanzraum zwischen Ler-
nenden eröffnen (wie dies bei OpenSpace der Fall ist), sondern diese Räu-
me mit dauerhafteren Methoden, Technologien und Inhalten verbinden,
die das Lernen einerseits potenziell verstetigen und andererseits mög-
lichst stark an Arbeitsrealität und -alltag der Lernenden annähern.
Dabei gilt es in vielen Organisationen noch mancherlei praktische Hin-
dernisse zu überwinden. Ein Beispiel: Der Zugang zu Lernangeboten
wird vielerorts als ein integraler Bestandteil von Karrieremechaniken be-
handelt. Lernformate dienen also Weitem nicht nur dem Lernen selbst,
sondern der Gestaltung von Karrierewegen. Das verringert didaktische
Gestaltungsmöglichkeiten dramatisch.
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disqourse Whitepaper No. 02
Einseitige Contentfokussierung als Problem
im Organisationslernen
Der Schwerpunkt des Organisationslernens liegt heute in klassischen
Konzepten von Aus- und Weiterbildung – und ist oft stark am Ideal der
Wissensvermittlung orientiert. Die entsprechenden Formate nehmen viel
Raum ein. Zusätzliche Inhalte bleiben weitgehend ausgeklammert, so z.B.
Themen, die sich auf die Entwicklung der Organisation und der Zusam-
menarbeit selbst beziehen. Generell jedoch mangelt es „reinem Content“
im Kontext des Organisationslernens einerseits an Vernetzungswirkung
und andererseits am Anwendungsbezug. Inhalten ohne didaktische Kom-
ponente fehlt jedoch die Dimension der praktischen, oder zumindest ge-
danklichen Anwendung auf die eigene Realität. Der Brückenschlag zwi-
schen Inhalten und deren Anwendung gelingt nur in seltenen Fällen.
Von der Urform des reinen Lerncontents, dem Fachbuch, lässt sich sa-
gen, dass es hohe inhaltliche Dichte mit hoher Spezialisierung verein-
baren kann. Immerhin lässt sich sagen: Auch nach hundert Fachbüchern
stellt sich nicht unbedingt Ermüdung ein – zumindest bei leidenschaft-
lichen Leser*innen. Die Wirksamkeit neuerer Präsentationsformate für
Content dagegen nutzt sich schnell ab. Beispiel Erklärvideos: Auch hand-
werklich hervorragend gemachte Erklärvideos verlieren nach einiger Zeit
ihren Reiz. Jenen Überraschungseffekt oder gar Zauber, den viele von uns
im Jahr 2010 verspürten, als wir erstmals das RSA-Animationsvideo zu
Drive von Dan Pink auf Youtube sahen, ist so nie mehr wiederholbar.
Schon beim Betrachten des dritten, fünften Videos ähnlicher Machart
stellt sich Langeweile oder sogar Ablehnung ein. Erklärvideos sind eben
reiner Schauinhalt.
RSA-artige Animationen oder Visualisierungen sind noch lange keine
Didaktik. Es fehlt bei präsentiertem, stark visualisierten oder in Form
von Audio/Video aufbereiteten Content meist das Geheimnisvolle, das
Element des Sich-selbst-Erschließen durch Lernende, das für nachhal-
tiges Lernen hilfreich ist. Es wird Lernenden zu wenig Dechiffrierungs-
leistung zugemutet und stattdessen zu viel erklärt. Erst die Kombination
von Content mit Didaktik ermöglicht Lernen ohne Erklärung. Die Erwei-
terung der Didaktik zur Diskursdidaktik ermöglicht, dass Inhalte kollegial
im Gespräch erschlossen werden können. So können alle Lernenden zu
Lehrenden werden.
Vier diskursdidaktische Konzepte – für höchste
Wirkung bei minimalem Ressourceneinsatz
Das Alleinstellungsmerkmal von disqourse ist die intensive Verknüpfung
von Technologie, Didaktik und Content. Der disqourse-Lernansatz kop-
pelt Theorie und Dialog, Einsicht und gedankliche Praxis-Anwendung.
Das geht weit über individuelle Wissensvermittlung hinaus.
In Organisationen wird viel geredet, aber nicht immer miteinander und
auch nicht mit inhaltlichem Fokus. Damit in mehrdeutigen Zusammen-
hängen und in Komplexität Einsicht gewonnen werden können, bedarf
es konzentrierten Austauschs. Ohne geht es nicht! Denn in Abwesen-
heit echter Auseinandersetzung und Diskussion werden neue, kollektive
Erkenntnisse nur selten entstehen. Oder zufällig. Ohne geteilte Einsicht
entsteht aber kein sinnvolles Handeln oder Veränderungshandeln.
Diskurslernen befördert thematischen Austausch so, dass die Erzeugung
neuer Einsicht auch in Teams oder großen Gruppen schnell und ohne
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disqourse Whitepaper No. 02
Umschweife möglich ist. disqourse ist darauf angelegt, dass Einsichten zu
positiven und sinnvollen Anwendungen in der eigenen Organisation an-
regen. Stets konstruktiv. Unter Schonung der wertvollen Ressource Zeit.
Im Folgenden wollen wir auf vier Kernkonzepte des Diskurslernens ein-
gehen, die disqourse besonders auszeichnen. Jedes einzelne der folgenden
Konzepte wäre, für sich genommen, wenig wirksam. Erst das komplette
Set von vier Konzepten und die Kohärenz zwischen diesen Konzepten
macht den Unterschied!
Konzept 1. Kleingruppenbasiert –
in gemischten Gruppen zu viert, zu fünft, zu sechst
Stimmt der didaktische Rahmen, dann kommt selbstorganisiertes, sozia-
les Lernen in Kleingruppen ohne Schulungsräume, ohne Experten oder
Trainer aus. Austausch und kritisches Hinterfragen lassen sich im ge-
schütztem Raum der Kleingruppe bestens üben. Idealerweise braucht es
für das Lernen in Kleingruppen etwas, das in Organisationen reichlich
verfügbar ist: Kolleginnen und Kollegen. Und zwar genau so viele, dass
mehrere unterschiedliche Sichtweisen zusammenfinden können. So we-
nige, dass jede und jeder regelmäßig zu Wort kommen kann. Denn auch
beim selber-Sprechen kann neue Erkenntnis entstehen.
Kern des Diskurslernens ist das intensive, durch Rahmensetzung intensi-
vierte Gespräch zwischen Lernenden in der Kleingruppe. Jeder einzelne
Session in disqourse erzeugt diesen Diskurs zwischen den Lernenden.
disqourse-Methodik gibt dem Diskurs sowohl Inhalt als auch Rahmen. In
jeder Session sind Zuhören, Fragen und Austausch wesentlicher Bestand-
teil der gemeinsamen Lernarbeit.
Dabei ist das richtige Verhältnis zwischen fachlichem Input und der ge-
meinsamen Bearbeitung von Reflexionsaufgaben die Grundlage für eine
hohe Gesprächsqualität. In Lerngruppen kommen alle am besten vor-
an, wenn diese so klein sind, dass sich niemand herausnehmen oder zu-
rücklehnen kann. Wenn diese andererseits aber so groß sind, dass unter-
schiedliche Fertigkeiten und Charaktere am Tisch sitzen. Kurzum: Die
ungestörte Kleingruppe von vier, fünf oder sechs Kolleg*innen ist in jeder
Hinsicht ein perfekter Lernbeschleuniger.
Konzept 2. Rhythmisiert –
durch Sessions, Cycles und Contentgestaltung
Jede Diskursdidaktik bedarf eines Rhythmus – sie muss grooven. Anders
formuliert: Lernen in einer Diskursdidaktik ist das genaue Gegenteil von
aufwendigen Einzelevents. Rhythmisierung erzeugt bei Lernenden das
Gefühl der Verlässlichkeit, der Überschaubarkeit und der Dauerhaftig-
keit der Lernerfahrung. In disqourse erfolgt die Rhythmisierung durch
eine ganze Reihe von Konzepten: Durch zeitlich kontrollierte, iterative
Lernsessions und Lernzyklen, sowie durch das Design der Inhalte in den
einzelnen Lernmodulen.
Das auffälligste, rhythmusgebende Konzept in disqourse ist das Time-Bo-
xing der einzelnen Lernsessions. Jede Session in disqourse umfasst eine
bewährte Zeiteinheit: 90 Minuten. Zuverlässig. Das Lernen in 90 Minu-
ten-Einheiten kennen wir aus der Schule. Aus guten Gründen ist gerade
dieses Zeitmaß in der Schule und anderswo verbreitet: Diese Zeitspanne
ist einerseits lang genug, damit man sich mit ausreichendem Tiefgang mit
etwas Neuem befassen kann. Andererseits auch kurz genug, damit Ler-
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disqourse Whitepaper No. 02
Die Diskursdidaktik von disqourse.
Rhythmisiert, selbstorganisiert,
kleingruppenbasiert, einladungsbasiert
Cycle
Die kleinste Lerneinheit in disqourse -
5 Sessions ergeben einen Cycle
von insgesamt 7,5 Stunden Sessiondauer
Einladung durch einen
Sponsor/eine Sponsorin:
Einladung kann angenommen
oder abgelehnt werden
Sessions
Jeweils 90 Minuten Dauer. In jeder
Session wird ein neues Modul aus dem
disqourse-Modulkatalog bearbeitet
Session 1
Session 2 Session 3 Session 4
Session 5
Nach Abschluss
eines Cycle kann der
Circle sich auflösen,
oder einen weiteren
Cycle gemeinsam
bestreiten
Dieses Illustration ist angelehnt an LearningCircles by Red42, eine frei nutzbare Open Source-Sozialtechnologie von Silke Hermann & Niels Pfläging,
veröffentlicht unter der CC-BY-SA-4.0-Lizenz von Creative Commons, die hier einsehbar ist: www.redforty2.com/learningcircles
Supervision: Stellt die Qualität
von Sessions und Cycles sicher
Circle
Eine Lerngruppe von 4, 5 oder 6 Personen,
die gemeinsam einen Cycle bestreitet.
Circles können ‘bunt gemischt‘ sein
Verwebungseffekt: Gelerntes
strahlt auf andere Circles
und die Organisation aus
Musterauswertung:
Erlaubt die systemati-
sche Identifikation von
Effekten und Entwick-
lungspotenzialen
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disqourse Whitepaper No. 02
nende sich durchgängig konzentrieren zu können. 90 Minuten machen
ausreichend Zeit verfügbar für einen Beginn, eine Mitte, ein Ende.
Eine Ebene darüber findet sich ein weiterer Rhythmus des Lernens in dis-
qourse: Fünf Sessions in disqourse ergeben einen Cycle oder Lernzyklus.
Fünf Lerneinheiten liefern genug Zeit, damit Lernende ein vertrauensvol-
les Verhältnis miteinander aufbauen und entwickeln können. Kurz genug,
damit Lernende sich ohne Risiko auf eine Lernsequenz miteinander ein-
lassen können. Genug Zeit für einen Beginn, eine Mitte, ein Ende.
Durch die vorbereitete Lernumgebung entsteht Intensität in den Ses-
sions. Innerhalb der einzelnen Module in disqourse finden sich zusätz-
lich weitere, rhythmisierende Elemente. Praktische Theorie wird hier in
kurzen Sequenzen, die in ihrer Länge mit Filmszenen vergleichbar sind,
eingeführt und unmittelbar im Licht gemeinsamer Arbeit und Probleme
reflektiert. Alle „Szenen“ einer Session sind selbst ebenfalls time-boxed.
Damit entstehen auch innerhalb der Sessions Rhythmus, Intensität und
Bedeutung: Das Lernen in den Sessions wird intensiv, die Zeit verfliegt
wie bei einem guten Film oder wie im intensiven Gespräch mit Freunden.
Konzept 3. Einladungsbasiert –
die Voraussetzung für Freiwilligkeit & Engagement
Lernen zu wollen ist eine persönliche Entscheidung: Jemand, der nicht
Lernen möchte, kann nicht dazu gezwungen werden – und man sollte
das auch niemals versuchen. Denn die Ausübung von Zwang behindert
die Lernbegeisterung Anderer.
Hohes Engagement von Menschen entsteht dadurch, dass eigenes Han-
deln aus freien Stücken erfolgen kann. Denn Menschen wollen selbst ent-
scheiden und sich frei entscheiden können. Freiwilligkeit ist attraktiv –
Anordnung nicht. Für die diskursdidaktische Praxis bedeutet dies, dass
entsprechende Lernformate einladungsbasiert und freiwillig sein müssen
– statt angeordnet, wie dies z.B. bei organisationsinternen Entwicklungs-
programmen oder Seminaren häufig der Fall ist. In Diskursdidaktik darf
die Teilnahme einer Einzelnen oder eines Einzelnen also niemals ver-
pflichtend sein: Die Einladung, dabei zu sein, kann angenommen oder
abgelehnt werden. Ohne dass eine Ablehnung negative Konsequenzen
nach sich ziehen würde.
Die Einladung selbst muss positiv und für die Eingeladenen attraktiv sein.
Nur „echte“ Einladung kann überhaupt als solche wahrgenommen wer-
den – und nicht mit einer versteckten Anweisung verwechselt. Der in
disqourse gegebene Bezug zur Organisationsgestaltung hebt die Bedeu-
tung und Attraktivität des Lernangebots.
Konzept 4. Autorisiert durch einen Sponsor –
für die Öffnung des Raums für Lernen & Wirkung
Die Einladung dazu, an disqourse teilnehmen zu können, wird stets durch
eine Sponsorin oder einen Sponsor ausgesprochen. Mit der Autorisierung
durch Sponsorin oder Sponsor wird eindeutig erkennbar, wer das Lern-
angebot für wen autorisiert – und es wird klar ersichtlich, dass die Nut-
zung dieses Angebots ausdrücklich gewollt ist.
Mit der Einladung zum Diskurslernen ist auch eine Autorisierung der
Lernenden verbunden. Lernende werden mit der (freiwilligen) Annahme
der Einladung nicht nur autorisiert, für sich persönlich zu lernen, son-
dern auch dazu, Einsicht und Gelerntes auch und gerade im Hinblick auf
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disqourse Whitepaper No. 02
das Unternehmen nutzbar werden zu lassen. Diese Autorisierung der
Lernenden ist keineswegs nice to have. Sie ist unumgänglich, wenn Wir-
kung auf die Organisation gewollt ist und auch tatsächlich erfolgen soll.
Andernfalls müssten Lernende sich im Lernprozess ständig fragen: Darf
ich meinen oder unseren neu erworbenen Einsichten folgen – oder soll
ich diese Einsichten im Arbeitsalltag ignorieren und den gleichen Stiefel
weiter machen, wie bisher? Die Autorisierung der Lernenden durch eine
Sponsorin mit ausreichender hierarchisch-formaljuristischer Autorität
ist also auch die Voraussetzung für die Entstehung eines Resonanzraums
zwischen Lernen und Entwicklung, für den Brückenschlag zwischen Dis-
kurslernen und organisationaler Wirkung.
Diskurslernen: Wie geschaffen für alle Themen
rund um Dynamik und soziale Interaktion
Organisationslernen sollte Inhalte thematisieren, die Menschen, Teams
und Organisationen dabei helfen, Arbeit für heute und morgen erfolg-
reich zu gestalten. Für den Erwerb des Grundlagenwissens rund um Zu-
sammenarbeit und Kommunikation gibt es bereits viele und auch viele
gute Angebote. Das Diskurslernen in disqourse konzentriert sich daher
auf Herausforderungen, für die bisher wenige adäquate Angebote vor-
handen waren: Das Diskurslernen sollte den Fokus auf jene Themen rich-
ten, die Diskurs und lebhafte Auseinandersetzung zwingend notwendig
machen.
Es gibt Themen, die man sich gut im Alleingang erschließen und auch für
sich alleine üben kann. Diese Themen klammern wir in disqourse ganz
bewusst aus. Die Lerneinheiten oder Module von disqourse laden viel-
mehr zur Auseinandersetzung mit jenen Themen, die der Einordnung be-
dürfen, die Mehrdeutigkeiten beinhalten, und die erst durch die Reflexion
im praktischen Kontext oder das Üben im Miteinander echte Relevanz
erhalten. Anders gesagt: Komplexe Themen bedürfen komplexitätsad-
äquater Lernformate.
Aber was genau sind komplexe Themen? Wir fassen darunter all jene The-
menfelder, die in Kontexten von Interaktion und sozialer Dynamik von
Bedeutung sind. disqourse-Module transportieren Inhalte, die stets ei-
nen so gearteten Bezug zu Komplexität haben und in denen der Umgang
mit Komplexität geübt und reflektiert werden kann – unter Verwendung
praktischer Theorie.
Ein gutes Beispiel hierfür ist das Thema Selbstorganisation. Es lässt sich
nur in selbstorganisierten Formaten glaubwürdig einordnen, reflektieren
und üben. disqourse ist eine praktische Lernumgebung, in der sich sinn-
volle Selbstorganisation verstehen, unterstützen, festigen und vertiefen
lässt. Die selbstorganisierte Lernarbeit in disqourse-Sessions findet ihre
Entsprechung in den Inhalten jeder einzelnen Session, die stets für Selbst-
organisation im Arbeitsumfeld relevant sind.
Diskurslernen im Spannungsfeld zwischen
Innovationsfaszination und Fortschrittskonzentration
Wie könnte es anders viel, viel besser gehen? – diese Frage sollte bei den
Gestalter*innen von Lernplattformen und -ökosystemen an erster Stelle
stehen. Nicht: Was gibt‘s da draußen wohl noch für neue Digitaltechno-
logien, die wir bislang nicht einsetzen? Unserer festen Überzeugung nach
geht es im Bereich des Organisationslernens nicht darum, Lösungen zum
Einsatz zu bringen, die technologisch neu oder vordergründig verblüffend
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disqourse Whitepaper No. 02
Silke Hermann, Gründerin von disqourse,
und Niels Pfläging, Investor bei disqourse
sind. Sondern darum, wahrnehmbaren Fortschritt in sozialer Interaktion
und in der Auseinandersetzung zwischen Menschen in Organisationen
und Arbeit zu befördern. Wie wir in diesem Whitepaper dargelegt haben
kann dieser Fortschritt nur im Dreiklang von Technologie, Didaktik und
Content vorangebracht werden.
Insbesondere das Diskurslernen muss stets darauf ausgerichtet sein, so-
ziale Intelligenz zu befördern. Die eingesetzte Technologie sollte vor-
rangig dazu dienen, diese soziale Intelligenz schnell und günstig zu er-
höhen. Also möglichst ohne zusätzliche Reiseaktivität, möglichst ohne
externe Impulsgeber, möglichst ohne aufwendige Gestaltung des Lern-
raums. Möglichst zeitschonend und in den normalen Arbeitskontext der
Lernenden eingebettet. Die disqourse-Lernplattform liefert hierzu einen
idealen Rahmen.
***
Silke Hermann ist erfahrene Unternehmerin und Managementexper-
tin. Sie ist Geschäftsführerin von Red42 mit Sitz in Wiesbaden und Grün-
derin/Geschäftsführerin des 2021 gegründeten Unternehmens disqourse
mit Hauptsitz in Zagreb. Zuvor war sie Geschäftsführerin von Insights
Group Deutschland. Gemeinsam mit Niels Pfläging entwickelte sie die
Organisationsansätze OpenSpace Beta und Zellstrukturdesign. Sie ist
Autorin mehrerer Businessbücher, darunter dem Bestseller Komplexit-
hoden. Kontakt: silke.hermann@disqourse.com
Niels Pfläging ist Führungsphilosoph, Unternehmer und einer der pro-
filiertesten Managementautoren Deutschlands. Als Speaker und Autor
brachte er es zu internationaler Anerkennung. Gemeinsam mit Silke Her-
mann entwickelte er eine Reihe von Organisationsansätzen, darunter Or-
ganisationsphysik und Change-als-Flippen. Zu seinen Bestsellern zählt
Organisation für Komplexität. Führen mit flexiblen Zielen, Pflägings
zweites Buch, war Gewinner des deutschen Wirtschaftsbuchpreises 2006.
Er ist Geschäftsführer von Red42 und Investor bei disqourse. Kontakt:
niels.pflaeging@redforty2.com
14. disqourse. Whitepaper No. 02
THE AGILITY PROVIDER
disqourse d.o.o.
Svetice 36
10000 Zagreb, Kroatien
start@disqourse.com
www.disqourse.com
Tel. +385 1 4647 478
Alle disqourse Whitepaper hier.