Transformation Digitale 2016 - Au-delà des projets pilotes

TRANSFORMATION
DIGITALE 2016
AU-DELÀ DES
PROJETS PILOTES

QUEL ÉTAT DES LIEUX POUR
LA TRANSFORMATION DIGITALE
DE L’ÉCONOMIE EN 2016 ?
Le présent Référentiel répond à cette question
en s’appuyant sur 65 entretiens avec des diri-
geants d’entreprises françaises et internationales,
membres de Comex ou de directions générales.
En explorant différents secteurs du B2C ou du
B2B2C, l’image plus globale d’une phase d’indus-
trialisation du digital émerge: au-delà des projets
pilotes et des premiers mouvements, la maturité
digitale s’annonce.
TRANSFORMATIONDIGITALE2016-AU-DELÀDESPROJETSPILOTES
N
16
ES
ES
Vivek Badrinath | AccorHotels | Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et de l’IT
Christophe Verley | ADEO | Directeur Internet GSB
Jean-Christophe Lalanne | Air France-KLM | Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe, Membre du Comité Exécutif
Nicolas Ferrary | Airbnb France | Country Manager
Virginie Fauvel | Allianz France | Directrice Unité Digital et Market Management, Membre du Comité Exécutif
Isabelle Moins | Aviva | Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client, Membre du Comité Exécutif
Amélie Oudéa-Castera| AXA France| DGA AXA Particuliers / Professionnels - Directrice Digital, Marque et Partenariats, Membre du Comité Exécutif
Erick Bourriot | Groupe Beaumanoir | Directeur du Commerce Connecté
Florian Sauvin | Groupe Bel | Chief Digital Officer et Membre du Directoire d’Unibel
Frédéric Mazzella | BlaBlaCar | Fondateur et Président-Directeur Général
Cristina Cordovez de Villeneuve | BNP Paribas | Chief Digital Transformation Officer
Philippe Poirot | Groupe BPCE | Directeur Développement Digital, Transformation et Qualité
Pascal Buffard | CIGREF | Président
Anne Browaeys-Level | Club Méditerranée | Directrice Générale Marketing et Digital
Magali Noé | CNP Assurances | Chief Digital Officer
Hugues Le Bret | Compte-Nickel | Fondateur et Président-Directeur Général
Olivier Gavalda | Crédit Agricole S.A. | Directeur Général Adjoint, Membre du Comité Exécutif
Serge Magdeleine | Crédit Agricole S.A. | Directeur Marketing Groupe et Digital, Membre du Comité Exécutif
Jérôme Hombourger | Crédit Agricole CACF | Directeur Général Adjoint, Développement et Stratégie
Christelle Le Berre | Crédit Mutuel Arkéa | Responsable Projet Stratégique, Membre du Comité Exécutif
Michael Aidan | Danone | Chief Digital Officer
Christian Lou | Darty | Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation, Membre du Comité Exécutif
Yann Aubriet | Darty | Directeur du Développement Digital
Simon Baldeyrou | Deezer | Directeur Général Adjoint
Venky Balakrishnan Iyer | Diageo | Global Vice President, Digital Innovation
David de Amorim | Docapost | Directeur de l’Innovation
François Gonczi | EDF | Directeur Numérique d’EDF Commerce
Hervé-Matthieu Ricour | Engie | Directeur Général France BtoC
Christian Buchel | ERDF | Directeur Général Adjoint, Chief Digital & International Officer, Membre du Directoire
Guillaume du Gardier | Ferrero France | Directeur du Digtial
Katia Hersard | Fnac | Directeur e-Commerce et Marketing Groupe, Membre du Comité Exécutif
Stéphane Pallez | Française des Jeux | Président-Directeur Général
Caroline Delorme | Galeries Lafayette | Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins
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Retrouvez les témoignages par chapitre:
la suite sur le second rabat...

CHAPITRE 1 : LA DIGITALISATION DES ENTREPRISES EN 2016 : LES NOUVELLES
RÈGLES DU JEU p. 8
1.1. Relation client, données et nouveaux entrants : les trois batailles du digital en 2016 p. 12
1.2. Un niveau de disruption digitale variable selon les secteurs p. 20
CHAPITRE 2 : MALGRÉ DE NOMBREUSES INITIATIVES EN MODE EXPÉRIMENTAL
EN INTERNE ET EN EXTERNE, LES ENTREPRISES RESTENT
ENCORE LOIN DES PURE PLAYERS ET DES ATTENTES DES CLIENTS p. 38
2.1. Face à des standards de marchés fixés par les pure players, les entreprises s'adaptent
en multipliant les initiatives p. 42
2.2. Des forces d'inertie empêchent cependant les entreprises traditionnelles de passer
à l'échelle et leur niveau d'innovation digitale reste inférieur à celui des pure players
et des attentes clients p. 53
CHAPITRE 3 : LES MEILLEURES PRATIQUES POUR ACCÉLÉRER LE PASSAGE
À L’ÉCHELLE p. 60
3.1. Accélérer le passage à l'échelle, l'approche IBM p. 64
3.2. La data driven company, ou l’amélioration globale de la compétitivité grâce aux données
internes et externes de l’entreprise p. 67
3.3. L’IT digitale : une architecture IT plus flexible et plus agile pour survivre
aux évolutions du marché p. 72
3.4. La collaboration comme levier de compétitivité : casser les silos internes et
s’ouvrir à l’open innovation p. 78
CHAPITRE 4 : PRENDRE LA MESURE DU DIGITAL IMPLIQUE DE PASSER D'UN MODE
DIGITAL EXPÉRIMENTAL À UN MODE DIGITAL À L'ÉCHELLE ET
DE TRANSFORMER LES ORGANISATIONS EN PROFONDEUR p. 84
4.1. L’approche du BCG : une grille d’analyse pour guider la transformation p. 88
4.2. Une nouvelle cartographie des compétences et des métiers p. 91
4.3. Une gouvernance plus agile pour transformer l’entreprise p. 99
CONCLUSION p. 106
GLOSSAIRE p. 110
CONTRIBUTEURS p. 120
S
5

LE NUMÉRIQUE, UN EXEMPLE
ADRESSÉ À L’ÉCONOMIE
TOUT ENTIÈRE

éclatement de la bulle internet en 2001 ne
semble qu’un lointain souvenir : l’économie nu-
mérique a connu depuis un développement sans
précédent et semble ignorer la crise. En 2015, 83 % des
ménages européens disposaient ainsi d’un accès à in-
ternet à haut débit1, et les Français de moins de 35 ans
étaient 90 % en 2015 à détenir un smartphone2. Avec pour
tendance forte l’explosion du nombre de terminaux
connectés par personne : la part des Français utilisant
au minimum 3 terminaux a augmenté de 25 % en 20153.
Conséquence directe de ce taux d’équipement record,
le e-commerce se déplace vers le mobile, avec la béné-
diction de consommateurs de plus en plus connectés. En
Europe, le taux de couverture du réseau mobile 3G at-
teint désormais 90 %4.
Des e-consommateurs
de plus en plus nomades
Les pratiques de mobilité en ligne explosent, et
les ventes en ligne réalisées en France depuis les
smartphones et tablettes, qui représentent désormais
6 milliards d’euros, soit 10 % du marché national de la
vente en ligne, ont ainsi progressé de 29 % en 2015. Une
croissance supérieure à celle du marché national de la
vente en ligne, qui s’élève pourtant déjà à 14,3 % sur la
même période !5 Lessmartphones,lestablettesetautres
terminaux connectés présentent donc un potentiel
considérable pour la consommation mobile. En 2015,
près de 47 % des Français se connectaient à internet
aussi souvent par smartphone que par ordinateur, contre
seulement 37 % en 20146. Un chiffre qui devrait continuer
de croître et qui montre le potentiel des terminaux
connectés. Les possibilités de géolocalisation des outils
de mobilité rendent possible de nouvelles pratiques de
proximité : livraison de repas à domicile (AlloResto,
TakeEatEasy), commande d’une course en taxi ou en
VTC (Uber, Heetch)... Le client connecté n’achète plus
simplement des produits, mais échange avant tout
des services à travers des plateformes. Ces dernières,
à l’image d’Uber, nourrissent parfois la polémique
en désintermédiant des pans entiers de l’économie.
“Désintermédiation” : le mot implique de grands
bouleversements pour certains métiers bien établis,
mais promet aussi des chances à saisir dans cette
reconfiguration profonde du paysage économique.
De la transformation
à la réinvention digitale
Les différentes disruptions à l’œuvre portent le germe
de nouvelles opportunités d’affaires pour qui sait les voir
et s’en saisir. “On peut voir le digital comme une menace,
car il bouleverse un modèle établi et peut faire perdre aux
acteurs historiques leurs parts de marché”, analyse Séverin
Cabannes, Directeur Général Délégué de la Société
Générale. “Mais c’est surtout une opportunité, à laquelle
nous sommes aujourd’hui pleinement ouverts”. Et des oc-
casions, il y en a : le numérique représente aujourd’hui 5 %
du PIB en France, et 6 % en moyenne dans les pays de
l’OCDE7. Les différents pays européens peuvent espérer
voir leur PIB national croître de 2,1 % avec le numérique8.
Le numérique ouvre la voie à de nouveaux leviers de
croissance. Le big data favorise la personnalisation des
offres et services, permettant une plus grande proximité
avec le client final, quand les objets connectés induisent
L'
06 - Connected Consumer Survey 2015, Google/TNS.
07 - Étude Digital Dividends, Banque Mondiale en janvier 2016.
08 - The Economic Impact of Digital Structural Reforms, Commission
Européenne.
01 - Eurostat.
02 / 03 - Connected Consumer Survey 2015, Google/TNS.
04 - The Growth of the Global Mobile Internet Economy, BCG.
05 - Fevad/Médiamétrie.
8
Introduction

de multiples interactions ouvrant la voie à de nouveaux
business models. Ces changements affectent directement
les acteurs historiques. L’ancienne garde doit-elle pour
autant mourir et ne pas se rendre ? Un troisième choix
lui est en tout cas offert : celui de se réinventer. “Disrupt
yourself, or be disrupted”, mettait en garde John Cham-
bers, alors CEO de Cisco en 2015.
MÉTHODOLOGIE
DU RÉFÉRENTIEL

Q
uel état des lieux pour la transformation digitale
de l’économie en 2016 ? Réalisé par l’EBG en par-
tenariat avec le Boston Consulting Group et IBM,
le Référentiel 2016 répond à cette question en s’appuyant
sur 65 entretiens avec des décideurs de haut niveau (Chief
Executive Officers, Chief Digital Officers, Chief Operating
Officers, etc.) d’entreprises françaises et internationales,
dont des acteurs traditionnels mais aussi des pure
players.
Les secteurs couverts ont été regroupés selon 5 typologies :
• Transports, voyages et hôtellerie
• Telécoms, Medias, Énergie, Jeu
• Mode, Distribution et Produits de grande
consommation
• Assurances
• Banque
En balayant ces différents secteurs B2C ou B2B2C, une
image plus globale de l’industrialisation du digital
émerge, au delà des pilotes. Plusieurs outils d’analyse
du Boston Consulting Group ont été appliqués pour
nourrir les analyses de cet ouvrage :
• La matrice de disruption digitale de l'environne-
ment économique BCG (Chapitre 1.2) permet d’éva-
luer l’intensité de la disruption qui touche les diffé-
rents secteurs et leur niveau de transformation.
• Elle est complétée par des zooms sectoriels réalisés
par les experts BCG, analysant le degré d’intensité
des 5 forces distruptrices : législation, technologie
montée en puissance des données, nouveaux com-
portements des consommateurs, et enfin nouveaux
business modèles.
Le Référentiel se nourrit aussi de chiffres extraits de
l’étude IBM “Digital Reinvention”, une enquête qui a porté
sur 1 100 dirigeants d’entreprises répartis dans 15 pays
différents , ainsi que des analyses extraites de la récente
C-Suite Study rendue publique à la fin 2015. Cette étude
conduite à partir de plus de 5 000 interviews couvrant
70 pays expose les points de vues de 6 fonctions prin-
cipales dans 18 secteurs d'activité distincts, notamment
sur la transformation digitale à laquelle ils doivent faire
face.
IBM identifie 4 facteurs clés de succès détaillés pour ap-
préhender ce passage à l'échelle :
- les plateformes
- la co-création
- le delivery
- la gestion du changement
9
Introduction

CHAPITRE 1 : LA DIGITALISATION DES ENTREPRISES EN 2016 :
LES NOUVELLES RÈGLES DU JEU P. 8
1.1. Relation client, données et nouveaux entrants : les trois batailles du digital en 2016 p. 12
1.1.1. La relation consommateur bouleversée par les nouveaux canaux
de communication et de distribution p. 12
1.1.2. Les données décuplent la compétitivité des entreprises p. 15
1.1.3. Des services et produits disruptés par les GAFA et les nouveaux entrants p. 17
1.2. Un niveau de disruption digitale variable selon les secteurs p. 20
1.2.1. Les 5 critères de digitalisation d'un secteur (data, juridique et légal,
nouveaux comportements clients, technologies, nouveaux entrants) p. 20
1.2.2. Secteurs Transport, Hôtellerie : Des secteurs bouleversés par la disruption p. 22
1.2.3. Secteurs Telecom, Media, Énergie, Jeu : Le progrès technologique casse
les modèles établis p. 25
1.2.4. Secteurs Mode, Distribution et Produits de grande consommation :
Un répit relatif, mais pour combien de temps ? p. 29
1.2.5. Secteur Assurances : Lorsque l’inertie réglementaire préserve de la disruption p. 33
1.2.6. Secteur Banque : Un secteur qui reste protégé par la réglementation p. 34
1
11

Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés. Que représente en fin de
compte le digital : une épidémie, ou au contraire une belle occasion de se réin-
venter ? Dans une économie en pleine transformation digitale, les règles du jeu
ont changé : sauts technologiques incessants, montée en puissance du commerce
en ligne, menaces concurrentielles croissantes issues de nouveaux entrants 100 %
numérique… Plongés dans le grand bain du numérique, les différents secteurs d’ac-
tivités voient leur environnement se reconfigurer à vive allure, et doivent s’adap-
ter à des consommateurs dont les usages et les attentes ont changé. Certaines
tendances communes émergent, comme l’omnicanal, qui tend à simplifier les par-
cours client, tandis que le big data ouvre la voie à la personnalisation des offres.
L’économie de la fonctionnalité incite aussi les entreprises à passer de la vente de
produits à la vente de services… et à travers l’essor des plateformes, à manier la
désintermédiation - ou à s’en protéger. La qualité de la relation au client ainsi que
sa satisfaction sont devenues un enjeu primordial. Pour autant, tous les secteurs
économiques ne sont pas touchés au même degré.
1.
La digitalisation des entreprises
en 2016 : les nouvelles règles du jeu
12

1.1. RELATION CLIENT, DONNÉES
ET NOUVEAUX ENTRANTS :
LES TROIS BATAILLES
DU DIGITAL EN 2016
Face à la lame de fond du numérique, les entreprises
réagissent à l’unisson. Quels que soient leurs secteurs,
elles sont confrontées à 3 défis communs : la réinvention
de la relation client, la révolution des données et enfin,
l’irruption de nouveaux entrants. Les rapports de force
se reconfigurent et les GAFA (Google, Apple, Facebook,
Amazon) en sortent aujourd’hui gagnants.

1.1.1. La relation consommateur
bouleversée par les nouveaux canaux de
communication et de distribution
vec l’avènement du commerce en ligne, les pra-
tiques d’achat ont radicalement changé. Plus
équipés, mieux connectés, les clients sont au-
jourd’hui surinformés, 82 % d’entre eux utilisent internet
quotidiennement1. Ils sont de plus en plus nombreux à
préférer étudier les avis en ligne plutôt que de deman-
der conseil à un vendeur avant achat. “Les clients font
de plus en plus confiance aux avis sur internet, souvent
bien plus qu'aux experts ou à leurs proches !”, avance
Arnaud Deschamps, Directeur Général de Nespresso
France. Internet est la première source d’information
avant achat pour 56 % des consommateurs2. Les relais
d’information se multiplient, à travers les blogs et ré-
seaux sociaux, mais surtout grâce aux agrégateurs et
comparateurs en ligne qui permettent de tout comparer
en un clic. “Aujourd'hui le client peut facilement s'infor-
mer de manière autonome, voire remettre en cause les
informations qui lui sont apportées par le banquier”, ob-
serve Philippe Poirot, Directeur Développement Digital,
Transformation et Qualité à la BPCE. 14 % des consom-
mateurs commentent régulièrement la qualité de leurs
expériences de consommation en ligne.3 Un chiffre ap-
pelé à augmenter dans les prochaines années. C’est dire
si la réputation en ligne est devenu un enjeu-clé pour
les sociétés, à l’heure où un bad buzz peut avoir des ef-
fets dramatiques !
La montée en puissance du mobile
En parallèle de cette évolution - voire révolution - des
pratiques d’achat, les canaux d’interaction entre ven-
deur et client se sont multipliés, avec une tendance
forte : la montée en puissance du mobile. 40 % du tra-
fic européen mesuré sur les sites de e-commerce pro-
vient déjà de terminaux mobiles4. 90 % des utilisateurs
de portables gardent même leur téléphone à moins d’un
mètre 100 % du temps5. Les applications, elles, sont
en plein boom. 46 % des Français se servent d’elles en
2015, contre à peine 22 % en 2011. Les web marchands
doivent s’adapter à cette évolution, sous peine de perdre
des parts de marchés. “Nous voyons de plus en plus de
consommateurs débuter leur parcours d’achat depuis un
mobile”, constate Thomas Nielsen, Chief Digital Officer
du groupe de grande distribution britannique Tesco.
“Les canaux online et offline ont une relation quasi sym-
biotique, à travers de nombreux points de contact.”
A
03 - Source : Consumer Barometer Google.
04 - Source : Similarweb.
05 - Source : IBM.
01 / 02 - Source : Consumer Barometer Google.
14
1. La digitalisation des entreprises en 2016 : les nouvelles règles du jeu

L’omnicanal : le meilleur des deux mondes
Omnicanal, crosscanal… ces synonymes décrivent une
révolution de la relation client qui se joue à la fois sur
les fronts du physique et du digital. Évolution du multi-
canal d’antan qui permettait de commander sur des ca-
naux distincts (par exemple, sur internet et en magasin)
mais sans pouvoir en changer en cours de route, l’om-
nicanal permet désormais des transitions fluides, sans
coutures, entre mondes réel et virtuel, pour tirer parti
de tous les canaux de communication et de distribu-
tion existants. De quoi donner le vertige, mais les entre-
prises ne s’y trompent pas : cette approche présente un
gisement de croissance des ventes considérable. “45 %
des ventes de fnac.com ont été réalisées en multicanal
en France (T1 2015)”, illustre Katia Hersard, Directrice
e-Commerce et Marketing de la Fnac. “Les clients
peuvent soit commander en ligne et retirer le produit en
magasin, soit à l’inverse commander un produit person-
Pour les équipes techniques, le défi à relever est de ré-
pondre à la demande du client de façon homogène
sur tous les terminaux connectés du client. “Nous
avons rendu tous nos sites et applications responsive et
mobile-first dans tous les pays du groupe afin d'homo-
généiser notre proposition de valeur”, évoque Stéphanie
Çabale, VP Digital Marketing chez Orange. Le client
retrouve ainsi plus de pouvoir : “Nous déployons une
stratégie multi-accès permettant au client de reprendre
la main, et de choisir lui-même son mode de relation et
de souscription : en face à face via le réseau d’agence,
en ligne grâce à la signature électronique, ou par télé-
phone”, détaille aussi Virginie Fauvel, Directrice Unité
Digitale et Market Management d’Allianz France.
Source : BCG-NICE Une perspective sur les parcours clients
Nicolas Harlé
Senior partner
« Les canaux digitaux sont en très forte
croissance et sont devenus les canaux “pri-
maires” de la relation clients ; les canaux
traditionnels (boutiques, centres d’appels…)
étant désormais “secondaires” ».

Le Zoom du BCGLes applications mobiles gagnent
de plus en plus d’usagers
15

nalisé livré à domicile directement depuis le magasin.
Les deux services sont complémentaires et plaisent à nos
clients : rapidité, gratuité, et surtout le contact avec un
vendeur rassure. Le cross-canal est en très forte crois-
sance pour nous. D’ailleurs, les clients cross-canal sont
ceux qui ont le plus de valeur à nos yeux.”
La déferlante numérique
touche aussi le réseau physique
Tout se passe donc comme si le numérique débordait de
ses canaux dédiés pour déferler sur un monde physique
désormais hybride
de par les nouveaux
usages du digital.
Le numérique enri-
chit ainsi la relation
physique sans s’y
substituer, les ven-
deurs ou conseillers
étant tout autant
connectés que leurs
clients. A cet égard,
les usages clients
font ainsi office de
levier d’homogénéi-
sation de la relation. “Nous n'opposons en fait pas les
deux modèles online et offline puisque la démarche com-
merciale, online ou offline, fait appel aux mêmes outils
de mobilité, nos conseillers étant munis de tablettes en
agences”, explique ainsi Serge Magdeleine, Directeur
Marketing Groupe et Digital du Crédit Agricole S.A.
Thierry Benhaim, Directeur Général de Grosbill, déve-
loppe la même approche : “Nous pouvons étendre notre
couverture physique en recourant aux partenariats, et
plus précisément à la mise à disposition de tablettes à
des partenaires non pas franchisés mais affiliés. Ces
tablettes leur donneront un accès direct à toutes nos réfé-
rences en stock chez nos grossistes”.
Le click and collect, combinaison gagnante
Car pour les acteurs qui cumulent pignon sur rue et
e-commerce ou relation client en ligne, c’est bien la
proximité physique qui joue : “Nous réalisons 70 % de
notre chiffre d'affaires à travers des commandes online,
dont 66 % voient l'acte d'achat s'achever en magasin !
Nous pratiquons ainsi l'e-réservation et le click and col-
lect de façon native, depuis 10 ou 12 ans. Nous ne ferions
pas autant de chiffre
d'affaires en l'ab-
sence de réseau
physique”, complète
encore Thierry Ben-
haim. Le “click and
collect”, autrement
dit le retrait en ma-
gasin de commandes
réservées en ligne,
gagne ainsi une po-
pularité croissante,
en particulier dans
les villes. Mais ce
modèle cohabite encore largement avec celui du ven-
deur physique. “Le click and collect représentait 64 % de
nos ventes web le soir de Noël”, indique Christian Lou,
Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation
de Darty. “Nous avons aussi développé des consignes
connectées pour retirer ses achats internet hors heures
d’ouverture du magasin. Du point de vue du consomma-
teur, c'est une vraie réussite. Mais tous les clients n'ad-
hèrent pas : certains restent attachés au monde offline, et
préfèrent rencontrer un vendeur. Nous devons leur lais-
ser cette possibilité.”
« Nous n'opposons pas modèle
online et offline : la démarche
commerciale fait appel
aux mêmes outils de mobilité »
Serge Magdeleine, Directeur Marketing Groupe
et Digital Crédit Agricole S.A
16

1.1.2. Les données décuplent
la compétitivité des entreprises
our les entreprises, les données client sont
aujourd’hui le nerf de la guerre. Stocker et
enrichir la connaissance client à travers des
outils de type CRM devient alors un enjeu crucial. Il
s’agit d’avoir la vision la plus large possible du consom-
mateur, de son identité mais aussi de ses préférences
parfois même en amont et en aval de la relation mar-
chande. Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint
en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution
et et de l'IT chez AccorHotels, explique sa vision : “Les
retours clients ont été entièrement intégrés et centra-
lisés dans le CRM, rattachés à chaque fiche client : en
effet, un client qui prend le temps de laisser un avis est
particulièrement précieux.” Les données CRM s’avèrent
également particulièrement utiles pour enrichir la rela-
tion client. “Nous utilisons un CRM avancé (Customer
360) pour mieux connaître nos clients avec pour objec-
tif de repérer instantanément tous les process qui les
concernent, ce qui nous permet de développer avec eux
une relation bilatérale à bord”, décrit Jean-Christophe
Lalanne, Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe
chez Air France-KLM.
Le client de plus en plus créateur de données
Le consommateur est désormais vu comme un généra-
teur de données, que ce soit à travers les traces (données
de navigation notamment) qu’il laisse en ligne et qui
renseignent sur ses habitudes, ou à travers la nouvelle
tendance des objets connectés. Toutes ces informa-
tions viennent nourrir les CRM et les plateformes big
data et conduisent à une personnalisation accrue des
offres grâce aux algorithmes prédictifs. “Les données
d’usages et de comportements viennent alimenter nos
programmes big data et nous aident à mieux connaître
nos clients et leur environnement de consommation et
à personnaliser l’expérience client”, rappelle Stéphanie
Çabale, VP Digital Marketing chez Orange.
Ruée sur l’internet des objets
Le foisonnement technologique autour de l’inter-
net des objets est à ce titre perçu comme une façon de
mieux connaître le client ou de proposer de nouveaux
services : bouton connecté Darty pour simplifier le ser-
vice après vente, compteurs d’énergie intelligents pour
Enedis (ERDF) et Engie… “On peut attendre beaucoup
des fonctionnalités de visualisation, d'aide à la gestion
ou d'optimisation de la consommation”, s’enthousiasme
Hervé-Matthieu Ricour, Directeur Général France
BtoC d’Engie. “Cela ouvre des perspectives très inté-
ressantes en termes de politique tarifaire, d'économies
d'énergie - pour les fournisseurs d'énergie - et d'adéqua-
tion aux besoins - pour les clients.”
Les objets connectés portent aussi des arguments sé-
duisants, par exemple pour les assureurs : “Nous nous
dirigeons, dans l'assurance, vers une adaptation de la
prime au comportement par le biais des objets connec-
tés”, résume Philippe Poirot, Directeur Développement
Digital, Transformation et Qualité de la BPCE. Isabelle
Moins, Directrice des Activités Directes Digital et
Marketing Client d’Aviva, relativise : “J'y vois surtout
une valeur préventive, je ne crois pas à l'ultra-personna-
lisation. Le principe de base de l'assurance reste la mu-
tualisation des risques”.
P
17

La guerre des données
Dans un environnement plus ouvert, le contrôle de la
connaissance du client final devient un enjeu straté-
gique, notamment entre producteurs et distributeurs,
qui coopèrent pour partager les données lorsque leurs
intérêts coïncident. “À titre d’expérimentation, nous
menons des campagnes communes sur les réseaux so-
ciaux avec les marques que nous distribuons, où le clic
renvoie sur notre site en ligne”, révèle Thomas Nielsen,
Chief Digital Officer de Tesco. “Nous développons ain-
si de nouvelles façons de toucher nos clients, tandis que
nos fournisseurs CPG bénéficient en échange de plus
d’informations quant à l’efficacité de leurs campagnes
média sur les consommateurs.”
La collaboration client/fournisseur se déploie surtout
en l’absence de risque de concurrence directe. “Notre
business model n'a de sens que si les marques sont en
bonne santé. Nous ne les voyons ainsi pas comme des
concurrents, mais comme des partenaires dont le déve-
loppement est à favoriser”, précise Catherine Spindler,
Directrice Marketing de vente-privee.com. “Nous leur
proposons des offres spécifiques pour générer du trafic
en points de vente physique, ou encore des offres pure
media”. Incidemment, c’est souvent celui qui maîtrise le
réseau de distribution qui a le plus de facilités à collec-
ter les données clients.
Du produit au service,
l’enjeu de l’expérience client
La transition à l’œuvre vers une économie de la fonc-
tionnalité est aujourd’hui en partie consommée, à tra-
vers la montée en puissance du streaming de contenus
et de l’économie collaborative : les clients privilégient
désormais les services aux produits. Une opportuni-
té, selon Frédéric Mazzella, Fondateur et Président-
Directeur Général de BlaBlaCar : “Avec l'apparition d'ou-
tils informatiques de plus en plus puissants, on peut dé-
sormais optimiser des choses de la vie réelle jusqu’alors
sous-utilisées. Nos utilisateurs peuvent ainsi partager
les coûts et optimiser le taux d'utilisation de leur véhi-
cule personnel.”
Pour les acteurs en ligne, la personnalisation de l’ex-
périence client cristallise de grands espoirs. “L’in-
dustrie du streaming vit actuellement une course de
la recommandation client”, note Simon Baldeyrou,
Directeur Général Adjoint de Deezer. “De meilleur
jukebox, nous devons devenir le meilleur disquaire,
celui qui accompagne l'usager et qui guide son écoute
à travers les bons algorithmes”. Les produits sont
donc devenus des services, et les entreprises dé-
clinent désormais ce principe à l’envi, selon un modèle
“X as a service”. Thierry Elkaim, Directeur de la
Transformation Digitale, explique ce que le modèle
“Mobility As a Service” peut apporter aux transports
publics et en particulier à ses modes de tarification : “À
l'instar des télécoms avec le triple play, l'individu doit
désormais pouvoir consommer indifféremment tout type
de mobilité, afin d’être facturé sur la base de ce qu'il a
vraiment utilisé plutôt que sur une base forfaitaire.”
L’avènement du marketing programmatique
Les données permettent aussi de cibler les consomma-
teurs avec une précision sans précédent : grâce aux
plateformes programmatiques, les sociétés peuvent au-
tomatiser leurs processus d’achat et de vente d’espaces
publicitaires, en s’affranchissant des agences média
jouant traditionnellement les intermédiaires entre an-
nonceursetrégiescommerciales.Mêmesicetteapproche
nécessite souvent des investissements coûteux, passant
18

par la mise en place d’une Data Management Platform
(DMP), la solution tient ses promesses : “La program-
matique fut pour nous l'un des chantiers phares du digital, en
nous permettant d'automatiser nos campagnes marketing,
et de devenir vraiment « data driven », s’enthousiasme
Antonia McCahon, Global Digital Acceleration Director
chez Pernod Ricard. “Nous sommes ainsi globalement
30 à 40 % plus efficaces que l'an dernier depuis l'implé-
mentation de la programmatique, pour le même budget”.
Aujourd’hui fermement ancrée dans le monde du web,
la technologie programmatique pourrait un jour es-
saimer dans le monde réel. “Il devient possible avec les
écrans publicitaires digitaux de réaliser des transactions
média en temps réel. Les plateformes programmatiques
pourraient demain s'appliquer à d'autres médias que le
web, y compris des supports traditionnels comme nos
espaces d'affichage”, imagine Albert Asséraf, Directeur
Général Stratégie, Études et Marketing de JCDecaux.
19
1.1.3. Des services et produits
disruptés par les GAFA
et les nouveaux entrants
L'
effervescence des jeunes pousses califor-
niennes des années 2000 a finalement laissé la
place en 2016 à un paysage multipolaire domi-
né par les 4 mastodontes du numérique que sont Google,
Apple, Facebook et Amazon ainsi que par une nébu-
leuse de startups et pure players. En quelques années,
ces entreprises se sont totalement intégrées à la vie quo-
tidienne des Européens avec 301 millions d'utilisateurs
actifs par mois en Europe pour Facebook (dont 30 mil-
lions de Français) en juillet 20151, et une place de premier
vendeur en ligne en France pour Amazon sur le premier
trimestre 20152. Ces sites affectent profondément les at-
tentes commerciales des consommateurs en proposant
des services plus rapides, moins chers et parfois de meil-
leure qualité que les acteurs historiques. “Amazon a im-
posé un très haut standard en termes d’expérience client
sur la facilité d’achat, le suivi de commande et la livrai-
son”, commente ainsi Marc Gigon, VP Digital Marke-
ting Services de Total.
“Google, le plus grand CRM du monde”
Coopérer ou résister ? Les entreprises n’ont guère
le choix : Google ou Facebook font figure de gardiens
du temple, détenteurs de données précieuses pour les
entreprises souhaitant approfondir leur connaissance
client. “Google, c’est le plus grand CRM du monde”, sourit
Thierry Benhaim, Directeur Général de Grosbill, avant
d’ajouter : “Si l'on veut faire une comparaison entre le
monde physique et le monde numérique, on peut dire que
Googleestlebailleurducentrecommercialquereprésente
le web mondial.” Quelles relations les entreprises
01 - source : Facebook.
02 - Fevad/Médiamétrie.
« Amazon a imposé
un très haut
standard en termes
d’expérience client »
Marc Gigon, VP Digital
Marketing Services de Total

20
Hugues Le Bret, Fondateur et PDG de Compte-Nickel
va plus loin, à travers un business model réduisant les
frais cachés pour le client : “Notre modèle efface ce qui
est désagréable pour le client, comme par exemple les
frais d'agios bancaires, puisque les écritures sont véri-
tablement enregistrées en temps réel sur le compte et
les découverts par conséquent impossibles. Or, s'il n'y a
pas de frais d'incidents, il n'y a non plus ni contentieux,
ni frais de recouvrement, ni aléas dans la performance”.
Limiter les coûts liés aux marges des intermédiaires
leur permet ainsi de gagner en compétitivité. “Nos frais
de services sont plutôt faibles : 3 % au niveau de l'hôte,
et de 6 à 12 % au niveau du voyageur, soit donc 12 %
de commission en moyenne”, détaille Nicolas Ferrary,
Country Manager d’Airbnb France. “Il serait compliqué
de partager cette valeur avec d'autres partenaires sur la
chaîne de valeur.”
Un boulevard ouvert à la désintermédiation
Face à des bouleversements tant de la distribution que
de la relation client, la chaîne de valeur se reconfigure
inévitablement : c’est un boulevard ouvert à la désin-
termédiation. Quelle planche de salut pour les acteurs
traditionnels dans ces conditions ? Certaines entreprises
cherchent à l’inverse à intégrer leur chaîne de valeur.
France, développe : “Nous sommes l'une des rares entre-
prises du secteur qui maîtrise toute sa chaîne de valeur,
avec une très forte intégration verticale ! À une extrémi-
té, nous avons envoyé 300 agronomes vivre sur site avec
les caféiculteurs, et à l'autre bout, nous assurons nous-
mêmes la distribution”.
À l’inverse, les marketplaces se multiplient et misent
sur l’intermédiation en s’intercalant entre le client et
un grossiste, la rentabilité étant assurée par le prélè-
entretiennent-elles avec ces poids lourds du numérique
qui redéfinissent les règles du jeu ? Pour la plupart
d’entre elles, les liens restent purement commerciaux :
“Il faut distinguer ce qui relève du partenariat et ce qui
relève de simples relations commerciales : aujourd'hui,
tous les acteurs présents sur le numérique doivent
inévitablement traiter avec Facebook ou Google”, relève
Fabien Sfez, Directeur Général du Développement
Numérique et Technologique de Lagardère Active.
Mais les grandes entreprises ne s’y trompent pas, et
cherchent à se distinguer à travers des partenariats
stratégiques avec les deux géants, dans une logique
gagnant-gagnant. “Nous voulons apprendre aux côtés
des meilleurs ! Nous pensons qu'il y a de la place pour
tous”, avance Jérôme Hombourger, Directeur Général
Adjoint, Développement et Stratégie Groupe de Crédit
Agricole Consumer Finance.
Disruption : les enfants terribles
L’entrée en jeu de nouveaux disrupteurs remet en
question le cœur de métier des acteurs traditionnels.
Plus encore que Google ou Facebook, ils entraînent des
mutations profondes de l’économie : limitation des actifs
physiques au minimum (modèle dit “asset light”), pres-
sion sur les marges grâce à des coûts de fonctionnement
réduits, menace de désintermédiation illustrée par le
très médiatique service Uber… Mais en raison de ces
différences les disrupteurs se défendent souvent d'exer-
cer le même métier que les acteurs historiques. Frédé-
ric Mazzella, Fondateur et PDG de BlaBlaCar, précise
: “Nous n'estimons pas être concurrents des acteurs tra-
ditionnels des transports : nous n'achetons pas de voi-
tures… il s’agit d’une nouvelle activité connectée. Nous
ne sommes pas un opérateur de transports, nous sommes
un facilitateur d'optimisation des ressources existantes”.

21
vement d’une commission. “Lorsque le métier est bien
fait, comme à la Fnac, elles peuvent représenter un bu-
siness intéressant et rentable”, observe Thierry Benhaim,
Directeur Général de Grosbill. Les marketplaces
semblent aussi appelées à s’étendre à la fourniture de
services. “Leroy Merlin Pologne a racheté la market-
places Oferia qui met en relation habitants et artisans”,
explique Christophe Verley, Directeur Internet GSB
d'ADEO.
Un rapport de force inégal
Certains secteurs sont cependant moins exposés que
d’autres, protégés par la réglementation des marchés
où ils opèrent, ce qui complexifie leur accès aux acteurs
internationaux. Christophe Leray, Directeur des Opéra-
tions et des Systèmes d’Information au PMU, décrypte :
“Le marché des jeux d'argent est très fragmenté pour des
raisons qui tiennent à la diversité des législations natio-
nales en vigueur. Pour des acteurs transnationaux, c'est
cauchemardesque de se heurter à une telle complexité
réglementaire.”
À l’inverse, de nouveaux entrants peuvent tirer parti de
l’inégalité des rapports de force pour nouer des liens
plus forts avec des partenaires commerciaux parfois
échaudés par la toute-puissance des GAFA : “Les mai-
sons de disques ont tout intérêt à encourager la mutipli-
cité des acteurs, et notamment des pure players, comme
Deezer”, explique Simon Baldeyrou, Directeur Général
Adjoint de Deezer. “Alors qu'Itunes s'est retrouvé au
début des années 2000 avec une position de leader très
forte sur le marché numérique de l'achat à l'acte”.
Nombre d’entreprises commencent par ailleurs à prati-
quer l’open data, point qui sera approfondi par la suite.
Yann Leriche, Directeur de la Performance de Transdev,
« Je crois à
une ouverture globale
des données, et
à leur réutilisation par
des tiers,
mais pas de manière
totalement
incontrolée »
Yann Leriche, Directeur de
la Performance, Transdev
résume ainsi la situation, appliquée aux transports pu-
blics : “Je crois à une ouverture globale des données, et
à leur réutilisation par des tiers, mais l'ouverture ne peut
se faire de manière totalement incontrolée lorsque des
acteurs en place, et je pense aux GAFA, sont en position
dominante. La loi Macron a certainement trouvé le bon
équilibre dans les modalités d'ouverture”.

22
1.2. UN NIVEAU DE DISRUPTION
DIGITALE VARIABLE SELON
LES SECTEURS
Législation, nouveaux usages, innovation technolo-
gique, et boom de la collecte et du traitement des don-
nées… sans oublier les nouveaux business models, autant
d’éléments perturbateurs qui interrogent profondément
les business models traditionnels. Pour autant, si tous
les secteurs sont touchés par la vague du digital, tous ne
le sont pas au même degré.

1.2.1. Les 5 critères de digitalisation
d'un secteur (data, juridique et légal,
nouveaux comportements clients,
technologies, nouveaux entrants)
A
fin de mieux tenir compte des évolutions secto-
rielles, les experts BCG ont développé une ma-
trice explorant le niveau de disruption de
chaque secteur d’activité et l'intensité de leur transfor-
mation. Ces évolutions sont considérées dans une pers-
pective historique, depuis 2010 et à horizon 2020.
Il faut replacer ces évolutions dans une perspective
économique plus générale. La création de valeur par
secteur peut être appréhendée via l’indicateur du rende-
ment total pour les actionnaires (Total Shareholder Re-
turn, TSR), qui combine la valeur des actions et des divi-
dendes versés sur une base annualisée. Les évolutions du
TSR des entreprises européennes de 2005 à 2016 montrent
que les différents secteurs, hors l'assurance qui parvient
Source: BCG
Source: BCG
Création de valeur des entreprises européennes
par secteur de 2006-2016
Intensité des disruptions par secteur d'activité

23
• La révolution des données représente un deuxième mo-
tif de rupture, avec une croissance des volumes échan-
gés sans précédent, mais un niveau de captation par
les entreprises pas toujours homogène. De nouveaux
business models émergent ainsi, se nourrissant de don-
nées pour doper leur compétitivité.
• La troisième force en présence est l’apparition de nou-
veaux business modèles : économie de la location, paie-
ment à l’usage, recours à l’écosystème, souscription,
marketplaces, “à la demande”, ou encore freemium… le
tout venant faire pression sur les marges.
à créer de la valeur, s'inscrivent dans un contexte de des-
truction de valeur.
Un gros plan sera effectué pour chaque secteur via l'exa-
men de 5 forces motrices affectant les entreprises et leur
environnement économique. L'intensité de chacune de
ces forces est estimée sur une échelle de 1 à 5 par les ex-
perts du BCG.
• Il s’agit tout d’abord des avancées technologiques, qui
entraînent des degrés divers d’adoption des outils di-
gitaux entre les nouveaux entrants et les acteurs his-
toriques.
Modèle Définition Facteur de distribution Exemples
E-partage/
Économie
de la location
Offre aux utilisateurs la propriété
temporaire d'un produit sans qu'ils
aient à l'acheter
• Le profit est généré par l'économie du partage
• Les coûts intermédiaires sont réduits ou supprimés
par la mise en relation des locataires et propriétaires
• Les entreprises n'ont plus à investir dans des produits
et à posséder de stocks
Écosystème Les produits, services et données
des consommateurs interagissent et
sont interdépendants
• La fidélité des consommateurs aux marques diminue et
les coûts de transfert sont réduits
• Les ventes croisées sont facilitées
• Les entreprises deviennent la référence des consommateurs
dans de nombreux domaines
Souscription Le consommateur paie un montant
régulier pour accéder au produit/
service
• Les incertitudes et avances de trésorerie sont réduites grâce
à l'apport de flux de revenus constant
• La fidélité des consommateurs est accrue
• Les revenus des abonnements peuvent dépasser ceux
d'un achat unique traditionnel
Freemium Service de base offert gratuitement,
avec des options payantes
• Les offres gratuites permettent d'attirer rapidement des clients
• Les clients qui ne paient rien produisent des données et
des commentaires
• L'essai de la marque peut être promu auprès de nouveaux
consommateurs
A la demande Service de base offert gratuitement,
avec des suppléments payants
• Les offres gratuites permettent d'attirer rapidement des clients
• Les clients qui ne paient rien produisent des données et
des commentaires
• L'essai de la marque peut être promu auprès de nouveaux
consommateurs
Marketplace Plateforme qui connecte les ven-
deurs de produits ou services avec
les acheteurs
• L'entreprise a un potentiel d'offre de produits ou services
illimité
• Les inventaires ne sont plus nécessaires
• L'entreprise peut faire payer des frais annexes aux vendeurs
partenaires contre des services supplémentaires
Les nouveaux business models (Source BCG)

24
1.2.2. Secteurs Transport, Hôtellerie :
Des secteurs bouleversés
par la disruption
L
es secteurs du transport et de l'hôtellerie ont été
les plus sévèrement touchés par les boulever-
sements survenus ces dernières années dans
leurs environnements économiques respectifs. Ils sont
appelés à poursuivre sur cette même lancée au cours des
5 prochaines années. Les principaux facteurs de la dis-
ruption subie par ces secteurs tiennent à la pression sur
les marges, à la révolution data et à l’explosion des dé-
veloppements technologiques.
• Le changement des comportements de consommation
constitue un troisième facteur d’urgence : les clients
recourent désormais en grande partie au digital dans
leurs relations avec les entreprises, tandis que ces
dernières basculent majoritairement d’une offre de
produits vers une offre de services.
• Enfin, le volet juridique et réglementaire affecte aussi
les modèles économiques en présence selon les sec-
teurs : barrière à l’entrée, coût des licences, réglemen-
tation des modes de production, de distribution et de
livraison des produits, etc.
Une évaluation de 0/5 montrera que le secteur est pro-
tégé par une législation qui freine l’arrivée de nouveaux
entrants. À l’inverse, une note de 5/5 indiquera une légis-
lation peu protectrice.
Diagramme en étoile qualifiant le niveau de disruption de chaque secteur
Source : BCG
Niveau de disruption des secteurs du transport, du voyage et de l’hôtellerie
Source : BCG
Secteurs Transports/Hôtellerie
5 forces de disruption

25
dans les business models en faisant voler en éclats les
barrières à l’entrée des marchés liées aux coûts rédhi-
bitoires d’actifs précédemment incontournables. Dé-
barrassés de ces contraintes, et profitant d'une faible ré-
glementation, de nouveaux acteurs “asset light” comme
BlaBlaCar, Uber ou Airbnb s’engouffrent dans la
brèche, entraînant dans leur sillage des copycats comme
Wimdu ou 9Flats. Tous contribuent à casser les prix sur
les marchés qu’ils intègrent, et font l’objet d’un engoue-
ment sans faille de la part de leurs utilisateurs. En 2015,
BlaBlaCar totalisait 20 millions de membres, et Airbnb
atteignait la valorisation de 24 milliards de dollars ! Les
acteurs traditionnels tentent de contrer l'offensive en ra-
chetant des concurrents OTA et en tirant parti des inno-
vations technologiques et de la collecte des données pour
améliorer et simplifier l'expérience client. L'internet des
objets devrait ainsi largement bénéficier au secteur. À la
clé : une maîtrise accrue des coûts grâce à la disponi-
bilité de l’information en temps réel. La SNCF souhaite
ainsi se doter de capteurs pour améliorer la maintenance
dans sa branche industrielle. “Nous pouvons même croi-
ser les capteurs”, évoque Yves Tyrode, Chief Digital
Officer de SNCF. “Par exemple poser des capteurs sur
l'infrastructure pour mesurer l'usure du matériel, et réci-
proquement, à travers des accéléromètres, des caméras
placées le long des voies…”
La disponibilité croissante de toutes sortes de données
a conduit à des changements non moins importants. Les
entreprises cherchent à capter les retours formulés sur
le web (analyse des avis énoncés sur les réseaux sociaux,
notation en ligne, etc.) afin de compléter leur connais-
sance client, avec l’ambition d’une couverture à 360°.
Les différents acteurs peuvent ainsi échanger des don-
nées entre eux, voire les consolider pour offrir des ser-
vices “plug play” en recourant à des APIs tierces ou
en développant les leurs. Mais attention tout de même !
La concurrence des agences de réservation en ligne (Online
Travel agencies ou OTA) telles Booking ou Expedia, a en-
traîné la constitution d'agrégateurs. En référençant les com-
pagnies hôtelières et aériennes, ces derniers permettent au
consommateur de trouver les meilleurs prix et de réserver
directement leur voyage sans passer par les intermédiaires
traditionnels. Les marges s'en sont trouvées sévèrement
taillées puisque ces acteurs, en accroissant la transparence,
ont contraint à la baisse les prix de vente tout en ayant un
effet délétère sur les revenus (suppression des coûts in-
termédiaires traditionnels comme les frais de réservation)
et en rendant la clientèle moins fidèle. Cette tendance
est appelée à s’accentuer puisque ces plateformes sont
en pleine consolidation. Certaines, comme Rome2Rio,
proposent des services “porte à porte”, qui permettent à
l’utilisateur d’avoir accès depuis un même site à des réser-
vations de vols, de transports publics voire de taxis. Les ac-
teurs traditionnels ne sont pas en reste et développent pour
certains des services créant des liens entre les transports,
l'hôtellerie et les clients : “L’un de nos programmes d’in-
novation se focalise sur le porte à porte, via l’intégration
de nouveaux business models du numérique dans le par-
cours voyageur”, explique Barbara Dalibard, Directrice
Générale de SNCF Voyageurs. “Notre premier chantier fut
l'intégration de l'information voyageur de bout en bout et
en temps réel, grâce à une plateforme dédiée. Nous nous in-
téressons désormais aux derniers kilomètres du voyageur
pour atteindre sa destination, en multimodal (bus, vélo,
taxi) et à travers des partenariats”.
Le changement technologique est le second
facteur qui aura le plus d’impact sur le secteur
des transports et du voyage après le facteur
économique d’ici les 3 prochaines années
Sur le plan technologique, l'apparition de plateformes
de partage en peer to peer ont provoqué une rupture

26
La massification des pratiques de commentaires et des
retours d’expérience en ligne a entraîné une hausse dras-
tique des exigences client, ce qui en fait un phénomène à
double tranchant. Que les avis négatifs se multiplient sur
internet et c’est le chiffre d’affaires qui tombe en chute
libre ! À tel point que l’économie du feedback est consi-
dérée comme l’une des évolutions majeures du secteur
de l’hôtellerie par Vivek Badrinath, Directeur Général
Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Dis-
tribution et de l’IT chez AccorHotels. “Le digital im-
pacte particulièrement le secteur de l’hôtellerie à travers
l’économie du feedback et des avis en ligne, notamment
via des acteurs comme TripAdvisor, Booking.com ou les
réseaux sociaux.”
IBM France
Remi Lassiaille
Managing Director SNCF
Les entreprises traditionnelles des secteurs
du voyage et des transports ont vu des concur-
rents émerger de secteurs d’activité parfois dia-
métralement opposés aux leurs. Ces disrupteurs
sont en même temps porteurs de technologies, de
nouveaux business models et d’organisations in-
novantes. Ils offrent notamment des outils et mé-
thodes d’achat très adaptés aux « comportements
de plus en plus digitaux » des clients finaux. Par
ailleurs, l'internet des objets va amener une amé-
lioration de la qualité de service et des gains de
productivité considérables et indispensables dans
cette période « disruptive ». L’activité de ces sec-
teurs engendrent une quantité de datas considé-
rable qui doit être exploitée de façon optimale. La
problématique de ces entreprises est donc d’inté-
grer les outils nécessaires à la collecte des don-
nées puis au traitement et à l’analyse de celles-ci,
pour ensuite s'intégrer dans les processus indus-
triels et les systèmes d'informations traditionnels.
Pour se transformer très rapidement, il est donc
vital de changer en profondeur pour inscrire le di-
gital au cœur de l'entreprise.

Avis d'expert
BlaBlaCar
Frédéric Mazzella
Fondateur et Président-Directeur
Général
« Une voiture coûte en moyenne 5 000 à 6 000 Euros
par an à l'entretien en France. Sur les 38 millions de vé-
hicules du parc français, cela représente donc 200 mil-
liards d'Euros par an, soit environ 10 % du PIB français.
Sachant que ces véhicules passent en moyenne 96 % de
leur temps à l'arrêt, 0,5 % dans les embouteillages, et en-
fin 0,8 % à chercher une place de parking, ne reste donc
que 2,7 % du temps où un véhicule réalise effectivement
un trajet, où dans 3 cas sur 4, seul le conducteur est à
bord. Si nous étions un opérateur de transport, il se-
rait inenvisageable de détenir une flotte à ce point
sous-utilisée ! »

Interview

27
1.2.3. Secteurs Telecom, Media,
Énergie, Jeu : Le progrès technologique
casse les modèles établis
L
es secteurs des télécoms, des médias, de l’éner-
gie et du jeu ont connu des évolutions de taille au
cours des six dernières années, des changements
qui sont appelés à se poursuivre. Si le rôle que les don-
nées personnelles sont appelées à jouer, de même que les
nouvelles attentes client, sont considérables, c’est de la
technologie et de l’impératif de compétitivité que vien-
dront les plus grands bouleversements.
La législation, qui a favorisé l'entrée de nouveaux en-
trants, freine cependant une disruption totale du secteur
en pesant sur l’accessibilité des données des marchés
publics ainsi que sur la protection des données person-
nelles… même si des voies de contournement créatrices
de valeur existent. “Je crois à une ouverture globale des
données, et à leur réutilisation par des tiers. Si nous dé-
cidions de ne pas les ouvrir, elles seront pour beaucoup
accessibles par crowdsourcing”, relativise Yann Leriche,
Directeur de la Performance de Transdev. Les pouvoirs
publics s’inquiètent également de plus en plus de voir
les nouveaux acteurs peser sur l’emploi et sur leurs
rentrées fiscales en concurrençant les acteurs histo-
riques. En avril, Berlin a ainsi sévi contre les plateformes
de logement en ligne (dont Aibnb, la figure de proue) en
conditionnant la location des appartements à l’obtention
d’une autorisation délivrée par les mairies d'arrondisse-
ment, et en interdisant la location de plus de 50 % de la
surface des logements disponibles sur le marché locatif
via ces plateformes.
Niveau de disruption des secteurs des télécoms, des médias, de l’énergie et du jeu
Source : BCG
Secteurs Télécoms, Medias, Énergie, Jeu
Quelques retours de dirigeants en poste dans
le secteur du transport et du voyage
« Quasiment tout notre capital est déjà investi
dans l’achat d’actifs physiques très coûteux »
« Notre secteur parle de personnalisation et de
connaissance client depuis des décennies, sans
grand résultat »
« Trop souvent, nos clients nous confondent même
avec nos concurrents »

Le Zoom d'IBM

28
Pour le secteur des télécoms, le choc n’a pas été moins
violent. La multiplication des services gratuits ou free-
mium (appels depuis Skype, Whatsapp et autres) ré-
duit fortement les marges des acteurs traditionnels au
moment même où ils engagent d’importantes dépenses
d’infrastructure pour s’équiper en 4G et 5G. “Le métier
d'opérateur de télécommunications est en pleine évo-
lution technologique en particulier avec les réseaux
très haut débit 4G et fibre qui permettent de consom-
mer toujours plus de contenus”, commente Thibault
Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR. Et
que dire de l’industrie du jeu ! Malgré des monopoles
au niveau national, internet a provoqué l'irruption de
nouveaux concurrents hors des frontières. “Dans le
monde du pari en ligne, nous sommes 10 concurrents !
Alors que sur la distribution physique, nous sommes
les seuls sur le marché”, observe Stéphane Pallez,
Présidente Directrice Générale de La Française des
Jeux : Nous avons donc tout intérêt à éviter une migra-
tion massive de nos clients du physique vers l'online,
pour limiter les risques de passage à la concurrence”.
Les médias traditionnels ont été totalement disruptés
par la vague numérique. Leurs marges ont souffert de
l’information gratuite en temps réel issue des réseaux
sociaux et des blogs. Ils subissent aussi de plein fouet la
concurrence de pure players comme le Huffington Post,
qui en recourant à un modèle de contribution bénévole
trouve un avantage économique certain. Les rédactions
médias doivent également faire face à des concurrents
de plus en plus low cost comme NextRadioTv, qui a nume-
risé tous ses canaux (TV, radio, internet) afin d'augmenter
l'audience et les revenus publicitaires en multipliant les
usages consommateurs à la demande.
À ce défi structurel, s’ajoute une problématique qui
touche au métier même des journalistes, appelés à revoir
de fond en comble les articles proposés pour s’adap-
ter aux usages du web. Les acteurs de la presse mettent
aussi dans certains cas en place un paywall sur leurs
sites web. Le modèle économique des médias en ligne
se cherche encore, et devrait se stabiliser d’ici les 5 pro-
chaines années. Mais une chose est sûre : les rédactions
ont dû bouleverser leurs pratiques de travail en faisant
la part belle au numérique. “Entre le rythme de travail
de l'hebdomadaire Paris Match articulé autour d’un bou-
clage chaque semaine et celui d'un média en ligne comme
ParisMatch.com qui publie en temps réel, le modèle éco-
nomique du journalisme est profondément altéré”, ana-
lyse Fabien Sfez, de Lagardère Active. “D'autant plus
que la digitalisation des contenus entraîne la conver-
gence de nos différents médias, radio, vidéo, écrits, qui
peuvent parfois se retrouver en concurrence.”
Les 3 tendances de disruption observées
sur le secteur des télécoms :
• La prise de pouvoir des utilisateurs
• L’explosion des usages data mobile
• Une forte tendance à la concentration
du marché en un nombre limité
d’acteurs très puissants.

Le Zoom d'IBM

29
termédiaires sur le marché de l'électricité en Europe, à
l'exception du Royaume-Uni”, décrypte François Gonczi,
Directeur Numérique d’EDF Commerce. “En effet, les
marges sont faibles, et les tarifs assez proches entre
concurrents. La structure de coût nous met donc à l'abri :
je ne vois pas comment un intermédiaire pourraît être
rentable dans ces conditions. La conséquence, c'est que
la conquête de nouveaux clients ne passe pas par une
guerre des prix, mais par la qualité des services associés
et de la relation client.”
Sur le volet des data, la collecte des données issues des
objets connectés ou des parcours de navigation per-
met de gagner en performance opérationnelle. L’A/B
Testing, en permettant de comparer “à chaud” l’effica-
cité de parcours web différents, remplace les tests mar-
keting traditionnels. “SFR avait l'habitude de recourir
Christophe Leray, Directeur des Opérations et des
Systèmes d’information du PMU, explique lui aus-
si croire à la digitalisation … mais en point de vente :
“Un client m’a un jour dit qu’il ne jouait pas sur internet,
parce que ce serait comme de boire seul. Même dans un
univers digital, notre objectif reste donc de faire venir
le consommateur dans des points de vente communau-
taires. Le digital permet la dématérialisation des par-
cours, par exemple de préparer ses enjeux à l’avance sur
smartphone.”
Seuls 32 % des acteurs du secteur de l’énergie
estiment être performants dans
leur engagement client, ce qui montre aussi
qu’il s’agit d’un marché captif
Le secteur de l’énergie subit aussi des changements in-
crémentaux, même s’ils ne sont pas si radicaux que pour
les médias et les télécoms. L’arrivée de nouvelles tech-
nologies comme les compteurs électroniques (le comp-
teur Linky d'Enedis (ERDF) étant le plus connu) devrait
changer les habitudes des clients et permettre aux en-
treprises de personnaliser leur offre. Mais les technolo-
gies conduisant à réaliser des économies de plateformes
peuvent aussi affecter plus indirectement la chaîne de
valeur traditionnelle des acteurs de l’énergie. “Le modèle
classique de la station-service est actuellement attaqué
frontalement par des sociétés comme Drop don't park
(service de voiturier qui assure le plein du véhicule au
passage) ou encore Purple aux Etats-Unis (livraison de
carburant à domicile)”, illustre ainsi Marc Gigon, VP Di-
gital Marketing Services de Total “Ces startups ont
adopté un positionnement proche de nos business mo-
dels, et pourraient un jour les menacer.”
Le marché de l’électricité semble en revanche protégé
des nouveaux entrants : “ll n'y a quasiment pas d'in-
Lagardère Active
Fabien Sfez
Directeur Général du Développement
Numérique et Technologique
« Nous avons récemment remporté un appel d'offres
de l'aéroport de Nice. Nous tirons parti de notre exper-
tise digitale du ciblage publicitaire mobile en temps
réel, initialement développée pour nos sites. Cela per-
met d'adresser aux consommateurs connectés depuis
l'aéroport des publicités relatives aux commerces pré-
sents dans les aéroports directement en anglais, 50 %
des achats dans cet aéroport étant réalisés par des étran-
gers. »

Interview

30
taires des internautes a ainsi créé des besoins nouveaux de
modération, et peut-être l’émergence d’une nouvelle forme
d’engagement client.
Il est d'ailleurs à noter que les secteurs des télécoms
des médias et du jeu connaissent une convergence
croissante de leurs contenants et de leurs contenus.
Thibault Gossé, Head of e-Commerce de Numericable
SFR explique ainsi : “Nous sommes en train de construire
une gamme d'offres distribuées en multicanal, à travers
notre offre de VOD, qui nous permet de valoriser des sé-
ries produites dans le groupe. Cette logique de contenus
ne s'arrêtera pas à la production, mais intègrera aussi des
partenariats, notamment de rediffusion d'évènements
sportifs”. De la sorte, l'offre proposée par l'opérateur “se
rapprochera davantage de Canal+, plutôt que de concur-
rents traditionnels comme Orange ou Free.”
Les aspects juridiques, enfin, font figure dans ces sec-
teurs à la fois de moteur et de frein. Ils ralentissent la
transformation des marchés, par exemple à travers les
licences accordées par le régulateur pour autoriser les
acteurs médias et télécoms. Mais ils les empêchent par-
fois de saisir de nouvelles opportunités. “Nous avons
un engagement de jeu responsable, qui implique un mo-
dèle non-intensif, c'est à dire que notre seule option de
croissance est d'agrandir notre base de clients : nous
ne pouvons pas intensifier certains segments, ce serait
contradictoire avec cet engagement éthique”, explique
Stéphane Pallez, Présidente-Directrice Générale de
la Française des Jeux. “Autant certaines entreprises
optent pour une stratégie visant à accroître la valeur du
panier moyen, autant nous ne le pouvons pas.”
à de nombreux tests clients avant la mise en ligne d'un
nouveau parcours client”, détaille Thibault Gossé, Head
of e-Commerce de Numericable SFR. “Mais leurs profils
(étudiants, chômeurs...) n'étaient pas toujours représen-
tatifs de notre cible, plutôt familiale. C'est pourquoi nous
avons décidé d’intensifier nos efforts sur l’A/B testing et
les tests clients à chaud.”
Les données captées, par exemple par les compteurs
intelligents, devraient également conduire à mieux ci-
bler les consommateurs pour adapter la proposition de
valeur. “L’étape ultime, à l'horizon 2016 ou 2017, c'est de
donner au technicien tous les moyens, à la fin de son
intervention, de mettre en avant un produit pertinent
auprès du client”, envisage Hervé-Matthieu Ricour,
Directeur Général France BtoC d’Engie. “D’ici là, nous
serons capables d'établir par croisement de données les
services dont le client dispose, et surtout ceux dont il
ne bénéficie pas encore mais qui feraient un judicieux
complément.”
17 % seulement des clients télécom soutiennent
publiquement l’image de marque
de leur opérateur, alors qu’ils sont 50 %
pour la vente de détail
Dans ces secteurs comme ailleurs, le consommateur nour-
rit envers les outils digitaux de grandes espérances, et
attend de pouvoir consommer les médias (ou se connec-
ter à son espace client) sur tous supports (tablette, ordi-
nateur, mobile…). “Le web est un pilier fondateur de notre
stratégie d'acquisition client et permet aussi aux cllents
d’accéder plus facilement aux services de support”, pour-
suit encore Hervé-Matthieu Ricour le Directeur Général
France BtoC d’Engie. L’exigence de temps réel affecte
aussi grandement la relation client. Dans le secteur des
médias par exemple, l’ouverture des articles aux commen-

31
1.2.4. Secteurs Mode, Distribution et
Produits de grande consommation :
Un répit relatif, mais pour combien
de temps ?
L
es secteurs de la distribution, des produits de
grande consommation et de la mode ont été for-
tement impactés par l'irruption de marketplaces
comme Amazon, qui imposent de nouveaux standards
aux clients. Cependant la pression technologique est
moindre que dans d'autres secteurs et une révolution de
la data dont les différents acteurs peuvent sortir ga-
gnants, s’ils tirent parti des nouveaux comportements
de consommation, est en cours. Ceci s’inscrit dans un
contexte favorable aux acteurs de ces secteurs, plus créa-
teurs de valeur depuis 2006 par rapport aux différents sec-
teurs considérés.
Niveau de disruption des secteurs de la mode, de la distribution et des produits
de grande consommation
Source BCG
Secteurs Mode, Distribution et
Produits grande consommation
IBM France GBS
Lionel Vidart
Leader secteur Telecommunications
La problématique que rencontrent les entre-
prises du secteur télécom est passionnante car ces
dernières se voient embarquées dans des lance-
ments très rapides de nouveaux services digitaux
et cela contribue à une exigence croissante des
clients finaux. Les opérateurs sont donc pris dans
une dynamique inéluctable d’une transformation
digitale à marche forcée. De plus, l’amélioration
de l’expérience client au travers du digital est de
fait une priorité stratégique chez les entreprises
du secteur que ce soit en acquisition clients ou
en fidélisation de leurs clients existants. L’enjeu
des opérateurs est également d’exploiter l’énorme
quantité de données générées par l’ensemble
des objets connectés pour générer de nouvelles
sources de revenus. Ils doivent aussi mesurer et
gérer la qualité de service vécue par leurs clients,
via le réseau et les remontées des apps et termi-
naux utilisés, pour gérer au mieux leur satisfac-
tion et leur fidélisation.

Avis d'expert

32
74 % des dirigeants du secteur des biens de grande
consommation reconnaissent manquer d’un plan
d’action cohérent sur les réseaux sociaux
Comme dans les autres secteurs, les pratiques de
consommation ont profondément changé avec le di-
gital. Plus averti, plus exigeant, le consommateur fait
davantage confiance au crowdsourcing qu’aux avis
d’experts, et préfère consulter les avis en ligne avant
d’acheter un produit plutôt que de demander conseil à
un vendeur. Il adopte aussi des parcours d’achat de plus
en plus complexes qui mêlent online et offline. 43 % des
consommateurs préfèrent désormais faire leurs courses
online plutôt que dans des boutiques physique (Source
IBM).
Le “click and collect” est la figure de proue de ce mou-
vement de refonte profonde de la chaîne logistique,
qui doit se décliner selon la diversité des métiers de la
vente et de la distribution. “Dans le domaine du brico-
lage, ça n'a pas de sens de s'inspirer du click and collect
des enseignes agro-alimentaires”, remarque Christophe
Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO. “Nos enjeux
sont très différents : dans l'alimentaire, le consommateur
cherche à éviter d'avoir à entrer dans le magasin. Dans
le bricolage, au contraire, il s'agit pour des clients qui
viennent parfois de loin de s'assurer de la disponibilité
des produits au moment de la visite puis de compléter
leurs achats en entrant dans le magasin”. Les délais de
livraison subissent d'ailleurs une pression à la baisse.
“Avec les nouveaux entrants comme Amazon, les at-
tentes clients évoluent, et de nouvelles normes implicites
se mettent en place, par exemple pour ce qui est du dé-
lai de livraison et du choix des créneaux de livraison”,
estiment Christian Lou et Yan Aubriet, Directeur de la
Direction Marketing et Digitalisation et Directeur Dé-
veloppement Digital de Darty.
Les nouveaux usages client contribuent à démultiplier
les données disponibles, à travers les appréciations et
notations laissées sur les réseaux sociaux ou les sites
spécialisés. Ces informations peuvent aider les sociétés
à prédire la demande, ou tout simplement à mieux gérer
leur réputation en ligne. Il n’est donc pas étonnant que la
collecte de ces données soit devenue un enjeu-clé pour
tous les acteurs de ces secteurs. Avec des conséquences
pour le paysage économique puisque les entreprises
n’hésitent plus à acheter un acteur plus petit qui serait
détenteur de données intéressantes. La marque de vête-
ments sportifs Under Armour a ainsi fait l’acquisition en
2015 des plateformes de nutrition et d’exercice physique
MyFitnessPal (120 millions d’utilisateurs) et Endomondo
(80 millions), ce qui lui permet d’exploiter une base de
de prospects beaucoup plus grande pour mieux cibler
ses clients. Dans certains cas, ce sont les distributeurs
eux-mêmes qui s’associent aux producteurs afin de par-
tager la connaissance client. “Nous donnons à nos four-
nisseurs des outils qui les aident à savoir comment leurs
produits performent dans les magasins. Ils peuvent alors
établir leurs propres analyses pour comprendre quelles
campagnes et/ou produits sont les plus efficaces, et dans
quels magasins”, se félicite Thomas Nielsen, Chief Digi-
tal Officer de Tesco.
Dans la mode et surtout le luxe, le traitement des don-
nées en provenance de sources diverses a un effet plus
paradoxal encore : “Le big data permet de réintroduire
de la connaissance client, et donc de la personnalisa-
tion, dans une industrie qui est devenue mondiale et
qui ne peut plus connaître individuellement chacun de
ses clients sans l'aide de la technologie”, explique
Sébastien Hua, Directeur e-Commerce et Omnica-
nal chez Kering. “Il s'agit donc plutôt d'un retour aux
sources que d'une véritable rupture.”

33
BCG
Nicolas de Bellefonds
Partner au BCG
« La grande consommation
face au risque de disruption douce
Peu menacée de disruption jusqu'à présent, l'in-
dustrie des produits de grande consommation
s'empare des opportunités de croissance du digi-
tal et rattrape son retard grâce à des programmes
de transformation accélérée.
La bataille se mène sur quatre fronts :
• Transformer le marketing via le earned me-
dia et les données pour renforcer la marque et
faire du ciblage publicitaire à grande échelle,
• Développer le e-commerce direct ou indirect,
qui représente 50% de la croissance à 5 ans,
• Digitaliser des opérations pour en accroître
l'efficacité,
• Innover dans les services pour faire évoluer
la proposition de valeur vers l'expérientiel.
La difficulté est de conduire ce changement dans
des cultures historiquement décentralisées et en-
trepreneuriales. Les organisations qui tardent à
s’adapter risquent alors de faire face à une dis-
ruption plus douce, mais non moins dangereuse
avec pour effets une moindre pertinence de leur
message, une hausse des coûts publicitaires et
une dilution de leurs parts de marché sur les ca-
naux digitaux. »

Avis d'expert
Le digital a ainsi profondément transformé les standards
de consommation, et toute l’industrie doit désormais s’ali-
gner sur les pratiques des pionniers. Le secteur du luxe
et de la mode n'est pas davantage épargné. L'émergence
de pure players de vente sur stock (vente-privee.com,
Showroom Privé, Yoox) proposant des articles à moindre
coût avec un décalage d'une saison pousse les marques à
réinventer leurs modèles et à raccourcir les saisons.
Inévitablement, la digitalisation de ces secteurs pres-
surise aussi les marges, puisque de nouveaux acteurs
apparaissent et viennent attaquer les parts de marché
des acteurs traditionnels. Dollar Shave Club, entreprise
américaine proposant la livraison à domicile de rasoirs
et autres produits de beauté pour un abonnement dont la
formule d’entrée s’élève à un dollar par mois, a ainsi été
valorisée à 615 millions de dollars.
Les distributeurs ne sont pas davantage épargnés, avec
l’arrivée de géants comme Alibaba et Amazon qui, dotés
d’un avantage technologique, bénéficient d'une logistique
efficace et d'une distribution physique low cost qui viennent
réduire à peau de chagrin des marges déjà faibles. “Le
marché de l’épicerie est très compétitif au Royaume Uni,
puisque l’on y trouve aussi bien des pure players comme
Amazon Fresh que des concurrents discounts”, concède
Thomas Nielsen, Chief Digital Officer de Tesco. Les
acteurs classiques ont donc dû revoir leur chaîne logis-
tique produit de bout en bout afin de casser les coûts. Ils
ne sont pas sauvés pour autant. À l’avenir la concurrence
pourrait même venir des producteurs eux-mêmes, qui
pourraient être tentés de désintermédier leurs distribu-
teurs pour mieux maîtriser leur relation client. Michael
Aidan, Chief Digital Officer chez Danone, met d’ailleurs en
garde et nuance : “Nous expérimentons la livraison à domi-
cile de bouteilles d'eau Evian, mais il est exclu pour nous de
livrer des structures comme des bars ou des cafés.”

34
43 % des clients de la grande distribution et
de la vente au détail préfèrent faire
leurs courses en ligne plutôt qu’en magasin
Ces secteurs sont enfin eux aussi soumis aux évolu-
tions technologiques. Grâce au commerce en ligne, les
vendeurs misent de plus en plus sur le phénomène de
la longue traîne pour multiplier leurs ventes. Il s’agit
d’étendre son catalogue au maximum en ciblant aussi
des produits moins demandés, la démultiplication des
entrées catalogue compensant les faibles volumes ven-
dus par item. L’internet des objets recèle aussi des gi-
sements d’innovation, avec, pourquoi pas, le développe-
ment prochain de mobilier de cuisine intelligent. “Nous
pourrions trouver un intérêt à mettre en oeuvre des par-
tenariats avec des vendeurs de réfrigérateurs connec-
tés”, imagine Florian Sauvin, CDO de Bel.
D’ici cet horizon futuriste, les showrooms digitaux
fleurissent. “Nous avons créé un showroom de 150m²
en complément de notre canal de vente digital”, glisse
Nathalie Balla, Présidente-Directrice Générale de La
Redoute. “C'est une façon pour nous de réinventer une
nouvelle forme de magasin physique. Les ventes phy-
siques sont bonnes, et le taux de conversion web explose
dans la région limitrophe”. Sur le plan juridique, en re-
vanche, peu de changements. Les différences entre les
régulations nationales limitent la concurrence interna-
tionale. Mais en encadrant étroitement les horaires d’ou-
verture des magasins, le législateur donne un avantage
aux canaux de distribution online par rapport aux ca-
naux de distribution physique.
IBM France GBS
Emmanuel de Saint Leger
Leader du secteur Distribution
De tous les secteurs, celui de la distribution a
été l'un des plus touchés par la déferlante de la
transformation digitale. Directement concurren-
cé par les plateformes de vente en ligne et soumis
à une forte évolution du mode de relation client,
les grandes entreprises de la distribution se sont
retrouvées avec des business models existants
fortement remis en cause avec la nécessité de
prendre en compte les nouveaux comportements
des consommateurs. Face à ces défis et à leurs
forts impacts sur les processus métiers, le secteur
se confronte à trois problématiques majeures :
• La digitalisation de tout ou partie de l'activi-
té des entreprises du secteur, passant notam-
ment par la mise en place de plateforme de
vente en ligne.
• Une optimisation de la connaissance et du
parcours client pour une meilleure interaction
client.
• La mise en place d'une gestion omnicanal et
d'une gestion de la supply chain intégrée.

Avis d'expert

35
1.2.5. Secteur Assurances : Lorsque
l’inertie réglementaire préserve
de la disruption
L
e secteur de l’assurance s’est trouvé jusqu’ici
protégé de la disruption par des législations
nationales généralement protectrices, qui li-
mitent le nombre de nouveaux entrants. Cependant, les
usages croissants des données et les évolutions techno-
logiques laissent entendre que des transformations pro-
fondes sont à venir. Sa création de valeur en 2016 est
deux fois inférieure à l’indice moyen du SP 500. La si-
tuation est d’autant plus préoccupante que les usages
croissants des données et les évolutions technologiques
laissent entendre que des transformations profondes
sont à venir.
Niveau de disruption du secteur de l’assurance
Source BCG
Secteur Assurance
L’apport des nouvelles technologies aux assureurs
est considérable : le big data favorise une démarche
d’automatisation des processus et réduit ainsi drasti-
quement les coûts, ouvrant la voie à de nouveaux mo-
dèles de personnalisation de l’offre en tirant parti des
objets connectés. “Les objets connectés ont le poten-
tiel de mieux mesurer le comportement de l'assuré, et
donc d'adapter nos tarifs en fonction de celui-ci”, lance
Isabelle Moins, Directrice des Activités Directes, Digital
et Marketing Client d’Aviva. “Nous avons lancé une offre
d'assurance auto comportementale sur Amaguiz, qui se
base sur les données collectées par un boîtier connecté
au véhicule”, surenchérit Thomas Vandeville, Directeur
de la Transformation Digitale Groupe chez Groupa-
ma. “Ce modèle change la tarification des risques et fait
mécaniquement baisser les primes.” Un bénéfice parta-
gé : les assureurs optimisent leur prise de risque, et les
clients réduisent le montant de leurs primes. La combi-
naison de l’IoT avec le big data devrait ainsi rappor-
ter 14 milliards de dollars aux assureurs au cours des
10 prochaines années (Source IBM).
Une promesse à nuancer, car elle implique une remise
en cause profonde du modèle économique des assureurs.
“Si les données sont prélevées directement dans l'en-
vironnement de l'assuré, nous ne serons peut-être plus
propriétaires de ces données à l’avenir”, alerte Isabelle
Moins, la Directrice des Activités Directes, Digital et
Marketing Client d’Aviva. Les constructeurs automo-
biles pourraient en effet conserver la maîtrise des don-
nées captées : “La voiture connectée va révolutionner la
structure du marché de l'assurance, en donnant plus de
poids aux constructeurs, qui seront en position idéale
pour exploiter les données issues des véhicules”, avertit
encore Thomas Vandeville.

36
1.2.6. Secteur Banque : Un secteur qui
reste protégé par la réglementation
P
iliers de l’économie réelle, les banques engagent
des programmes de transformation numé-
rique… mais elles le font dans un contexte de
réglementation croissante où leur rentabilité est au plus
bas. Depuis lors, leur création de valeur est systémati-
quement et nettement inférieure à celle des autres sec-
teurs. La tendance pourrait se poursuivre, ces dernières
n’étant pas à l’abri de modifications radicales de leur en-
vironnement dans les 5 prochaines années. Si elles sont à
la fois sous pression et protégées de leurs concurrents du
fait des contraintes réglementaires et d’agrément, elles
doivent elles aussi composer avec des évolutions techno-
logiques lourdes et des coûts croissants de mise en
conformité des systèmes.
Une révolution de la distribution
pour les assureurs
En parallèle, les clients eux-mêmes deviennent plus exi-
geants ; ils souhaitent désormais choisir leur mode de
relation (mobile, web, téléphonique, physique), et les as-
sureurs ajustent le tir en conséquence. Carline Huslin,
Directrice Transformation Digitale et Expérience Client
chez Generali, souligne ainsi : “La révolution du digital
passe aussi par le mode de distribution : ce n'est plus le
distributeur qui choisit ce qu'il propose au client, mais le
client qui choisit le produit qui lui sera distribué”.
À l’image du secteur du transport aérien quelques an-
nées plus tôt, celui de l’assurance subit une forte pres-
sion sur les marges causée par des agrégateurs comme
LeLynx.fr. En s’imposant comme la première interface
entre les clients et les compagnies d’assurance, ils mènent
la guerre aux marges, ce qui favorise l’entrée de nouveaux
acteurs qui viennent intercepter la chaîne de valeur, dis-
pensés qu’ils sont de certains coûts traditionnels (baux et
employés physiques notamment). Pour autant, tous les
entrants ne sont pas des pure players : les garagistes du
réseau Ford proposent désormais leur propre assurance
auto, et s’affranchissent ainsi des services B2B des assu-
reurs traditionnels. La diversification des services (assu-
reurs devenant banquiers ou inversement) conduit aussi
à une compétition accrue avec les acteurs bancaires.
Les acteurs historiques se transforment pour rester dans
la course. AXA a créé une puissante gouvernance digitale
et lancé de nombreux pilotes avec les lignes métiers. Les
partenariats avec des startups, notamment avec BlaBla-
Car, sont appelés à s'accélérer grâce à ses deux laboratoires
d'innovation et à sa Strategic Venture. Groupama multiplie
les collaborations stratégiques : partenariats avec Renault
pour faire face à la désintermédiation des assurances au-
tomobiles et avec Orange pour se porter sur le marché du
paiement. L'architecture de l'entreprise est par ailleurs re-
fondue sur le modèle de sa plateforme Amaguiz.
Niveau de disruption du secteur bancaire
Source BCG
Secteur Banque

37
Le mobile dépassera bientôt l’ordinateur
en termes de nombre d’opérations bancaires
réalisées en ligne (32 % pour le mobile
contre 37 % pour le web en 2015)
En plus de faire face aux avancées technologiques, le sec-
teur bancaire doit s’adapter à l’arrivée de nouveaux en-
trants. En première ligne : les Fintech, dotées de struc-
tures de coût plus légères, qui menacent les acteurs
traditionnels, déjà confrontés depuis plusieurs années
à une baisse historique des taux d’intérêt. Elles les ta-
lonnent aussi sur chaque segment de leur chaîne de la
valeur, menaçant le secteur de mort à petit feu, phéno-
mène baptisé “death by a thousand cuts”.
La technologie est une chance pour les banquiers, leur
permettant de réduire certains coûts opérationnels.
Des consommateurs de plus en plus digital natives
effectuent désormais de leur mobile (ou plus rarement
ordinateur) des opérations bancaires qui impliquaient
autrefois l’intervention d’un conseiller en guichet, y
compris des opérations aussi complexes que la souscrip-
tion d’un crédit immobilier. Les banques en pointe sur le
digital peuvent réduire leurs coûts d’un tiers1. Le gise-
ment d’économies s’élève à 200 milliards de dollars2.
Mais ces évolutions techniques ne sont pas toujours ai-
sées à mettre en place. L’intégration de technologies no-
vatrices et leur cohabitation avec des coeurs de Systèmes
Informatiques bancaires (systèmes Mainframe codés en
langage COBOL par exemple), construits sur des tech-
nologies rigides représente un véritable défi, même si
les banques possèdent en général de fortes compétences
techniques. Des évolutions bien plus simples permettent
cependant de répondre aux exigences croissantes des
clients, l’ergonomie des interfaces restant encore
largement perfectible. Moins de 1 % des utilisateurs
d’une application bancaire mobile classique la classe-
raient comme leur application préférée3. Les banques
traditionnelles ne s’y trompent pas, et développent
pour la plupart leur propre déclinaison 100 % digitale
de leurs services (par exemple la Société Générale avec
Boursorama). Le secteur voit également poindre à l’ho-
rizon des technologies de rupture comme le machine
learning et le blockchain, qui devrait entraîner des bou-
leversements technico-économiques de taille pour les
banques.
BCG
Nicolas Harlé
Senior Partner
Banques: une mutation inéluctable face aux
Fintech et aux nouvelles attentes clients
La transformation digitale est un des enjeux
prioritaires des banques dans un contexte ré-
glementaire et économique difficiles (taux d'in-
térêts négatifs). Elle est imposée par les clients
qui, aujourd'hui, utilisent les canaux digitaux de
manière plus intensive que jamais. Désormais,
les applications mobiles et le web sont les ca-
naux principaux de contact, devant les canaux
Avis d'expert
01 - Chiffre BCG.
02 / 03 - Source IBM.

38
Compte-Nickel remporte un franc succès grâce à sa
promesse de paiements instantanés sans agios ni frais
cachés, tout comme les plateformes de financement
ou de paiement peer to peer entre particuliers. Ne
prélèvant que de faibles commissions, elles viennent
rogner les marges des banques traditionnelles. La me-
nace est d'autant plus sérieuse pour les banques que les
Fintechs, présentes sur des marchés de niches, com-
mencent à s'organiser en partenariats, comme Number
26 et TransferWise. La prochaine désintermédiation
devrait concerner le paiement mobile, qui a crû de 40 %
entre 2015 et 2016, et est appelé à dépasser le milliard
de dollars d’ici 2017⁴. Des perturbations à venir, donc, et
plus encore si les GAFA se portent sur le marché, à la
suite d'Apple avec ApplePay.
traditionnels comme le téléphone ou les agences.
Les clients ont pour standards les GAFA et des
attentes fortes sur la performance de leur inte-
raction digitale avec leur banque. Par ailleurs
les banques voient une concurrence multi-forme,
friend-enemy, à travers l'émergence de plus de
8000 Fintech qui ont levé plus de 75 Mds USD
depuis 2000, principalement auprès de venture
capital.
Pour se transformer, les banques doivent refondre
leur modèle opérationnel, adapter leurs systèmes
d'information, faire évoluer leur modèle de com-
pétence pour s'adapter au digital, mettre en place
une stratégie data ambitieuse, établir un écosys-
tème de Fintech et évaluer l'opportunité de lan-
cer des modèles disruptifs.

Un exemple de disrupteur bancaire :
Compte-Nickel
Fondée en 2012, l'entreprise Compte-Nickel
propose un service simple et innovant de paie-
ment instantané, qui garantit de ce fait l’absence
de découvert et donc de frais d’agios. Soutenue
par des partenariats stratégiques avec les acteurs
du paiement par carte (VISA, Mastercard, Gemal-
to), la startup a conquis un marché de niche, celui
des individus délaissés par les banques et ayant
besoin d'un RIB. Elle séduit depuis les jeunes et
même les usagers traditionnels des banques, qui
Le Zoom sur CompteNickel
n'hésitent pas à recourir à ses services tout en
conservant leur compte classique. Le succès est
au rendez-vous avec plus 300 000 clients en mai
2016, et 20 000 nouvelles créations de comptes par
mois. Compte-Nickel challenge ainsi les banques
traditionnelles avec son business model radicale-
ment différent. Alors que les acteurs historiques
souffrent de coûts de distribution élevés, la star-
tup a développé un partenariat avec les buralistes
qui lui garantit une large assise territoriale et un
coût d'acquisition de 3€ par client seulement. La
jeune pousse souhaite se développer à l’interna-
tional à l'horizon 2017-2018, et ambitionne de se
transformer en plateforme bancaire en s’alliant
avec des acteurs Fintechs.

04 - Source IBM.

39
70 % des responsables de la conformité
interrogés par IBM s’attendent
à un accroissement de la complexité
réglementaire en 2017
Les dispositions légales rendent plus complexe encore
la tâche des établissements bancaires. Crise financière,
lutte contre le terrorisme et le blanchiment, fraude fis-
cale… les contraintes réglementaires des banques
sont de plus en plus lourdes et onéreuses. Et ce n’est
pas fini puisque 70 % des responsables de la confor-
mité s’attendent à un accroissement de la complexité
réglementaire en 20175. Coup dur supplémentaire pour
les banques : les États les forcent désormais à partager
leurs données avec les autorités afin d’ouvrir les mar-
chés. “Le régulateur a souhaité favoriser la libre-concur-
rence sur le secteur bancaire en Europe. Il nous oblige,
à partir de 2018, à ouvrir à des prestataires tiers l'accès
aux informations des comptes de nos clients, voire à ini-
tier des opérations de paiement sur ces comptes (DSP2),
une fois l'accord de nos clients acquis. Par ailleurs, l'open
data va favoriser l'émergence de nouveaux services”,
analyse Philippe Poirot, Directeur Développement
Digital, Transformation et Qualité chez BPCE. “Ce nou-
vel environnement réglementaire nous conduit à repen-
ser des offres, à imaginer de nouveaux services clients
et à s'associer dans certains cas avec des Fintechs pour
accélérer notre transformation”.
IBM France GBS
Vincent Daerden
Leader du Secteur Banque et Assurance
Les acteurs des secteurs Banque – Finance –
Assurance sont sujets à des défis majeurs aux-
quels seule la transformation digitale peut ré-
pondre. Les nouveaux usages des clients, la
consolidation des marges commerciales et du
RoE, la baisse des coûts de structure… et la pres-
sion réglementaire leur imposent une refonte de
leurs systèmes internes back office et une mise
à disposition de nouveaux outils technologiques.
En ce sens, la mise en place de services en ligne,
d’infrastructures de marché ou de nouvelles solu-
tions de paiement représentent des projets phares
à déployer. Les Fintechs s’imposent aussi comme
des partenaires privilégiés des grands groupes
dans le cadre de leur stratégie digitale. Enfin,
ces derniers se sont emparés des technologies
émergentes comme l'Intelligence Artificielle ou
la Blockchain où nous passons progressivement
d’une phase d’expérimentation à l’industrialisa-
tion avec des gains financiers majeurs en cible.

Avis d'expert
05 - Source IBM.

CHAPITRE 2 : MALGRÉ DE NOMBREUSES INITIATIVES EN MODE EXPÉRIMENTAL
EN INTERNE ET EN EXTERNE, LES ENTREPRISES RESTENT
ENCORE LOIN DES PURE PLAYERS ET DES ATTENTES DES CLIENTS P. 38
2.1. Face à des standards de marchés fixés par les pure players,
les entreprises s'adaptent en multipliant les initiatives p. 42
2.1.1. Les pure players établissent les standards du marché p. 42
2.1.2. Les acteurs classiques démarrent leur transformation à partir de l'engagement client p. 43
2.1.3. Les entreprises apprennent à utiliser les données : multiplication des POCs
et des expérimentations p. 46
2.1.4. Les entreprises innovent en interne de manière incrémentale sur les produits,
services et process p. 49
2.1.5. Les entreprises lancent des programmes d'innovation externe via des ventures,
accélérateurs ou des acquisitions de startups p. 51
2.2. Des forces d'inertie empêchent cependant les entreprises traditionnelles de passer
à l'échelle et leur niveau d'innovation digitale reste inférieur à celui des pure players
et des attentes clients p. 53
2.2.1. Des freins empêchent de passer à l’échelle p. 53
2.2.2. Les acteurs classiques restent en dessous du niveau d'innovation digitale
des pure players et des attentes des clients p. 56
2
41

En 2016, la transformation digitale ne peut plus se limiter à une digitalisa-
tion de surface des activités. Les entreprises l’ont compris et multiplient les ini-
tiatives digitales sur les sujets de la relation client et des données. “Nous avons
la conviction que c'est bien plus que la digitalisation des process existants qui
est en jeu, mais la réinvention des business models”, lance ainsi Pascal Buffard,
Président du CIGREF. Un élément de taille complique cependant la donne pour les
acteurs établis : les attentes du public en termes d’ergonomie, de facilité d’usage,
de diversité de services et de réactivité s’établissent d’après les standards créés par
les pure players et autres nouveaux entrants. Le mètre-étalon de la digitalisation
s’élabore dans des entreprises issues de la révolution numérique et qui fonctionnent
comme des laboratoires permanents de l’innovation, imposant leurs réussites à l’en-
semble du secteur. Ce contexte provoque un mouvement de rénovation par la di-
gitalisation qui se joue aussi bien des murs des entreprises que des secteurs
d’activité. Les entreprises s’ouvrent en particulier à de nouvelles façons d’innover
et surveillent de près les bonnes pratiques des autres secteurs. Elles s'ouvrent à
l'écosystème des startups, structures qui leur apportent tout à la fois, de nouvelles
technologies, une nouvelle culture et de nouvelles méthodes de travail. En cause :
l’urgence économique, et la capacité à réduire son time-to-market en multipliant
les synergies.
2.
Malgré de nombreuses initiatives enmode
expérimentaleninterne et en externe,
les entreprises restent encore loin
des pure players et des attentes des clients
42

2. Malgré de nombreuses initiatives en mode expérimental en interne et en externe, les entreprises restent encore loin
44
2.1. FACE À DES STANDARDS
DE MARCHÉS FIXÉS PAR
LES PURE PLAYERS,
LES ENTREPRISES S'ADAPTENT
EN MULTIPLIANT LES INITIATIVES
Sur le chemin de la transformation digitale, les entre-
prises multiplient les initiatives, poursuivant l’idée que
des solutions se trouvent à l’extérieur. Dans le monde
économique comme ailleurs, l’union fait la force.

2.1.1. Les pure players établissent
les standards du marché
L
es pure players et nouveaux acteurs issus
d’internet ont profondément modifié les pratiques
quotidiennes et de ce fait transformélaviedesuti-
lisateurs.Lamusiquedématérialiséeenconstitueunexemple
frappant. Il y a quelques années, il fallait se rendre chez un
disquaire pour acheter un CD. Aujourd’hui, il est possible
d’écouter le seul morceau qui intéresse le consommateur sans
même avoir à l’acheter, via des plateformes de diffusion musi-
calecommeDeezer.Leshorairesd’ouverturedesmagasinsne
sont plus un problème puisqu’internet ne ferme jamais. Pour
voir un film, plus besoin de planifier une sortie : une plate-
formedeVoDdiffusel’oeuvresouhaitéeenquelquesminutes.
Les démarches d’achat elles-mêmes se sont modifiées : après
avoir saisi une requête sur un moteur de recherche, le client
accède à une masse de comparateurs, avant de demander au
besoin l’avis d’amis et d’experts communautaires sur les ré-
seaux sociaux ou les forums spécialisés.
Nourris de ces nouvelles pratiques, les standards de
qualité attendus par les consommateurs s’alignent dé-
sormais sur le niveau proposé par les pure players : des
offres qui s’appuient sur une maîtrise avancée des tech-
nologies numériques, limitent la perte de temps, offrent
une expérience ergonomique, un bon niveau de person-
nalisation et s’inscrivent dans une démarche d’évalua-
tion et d’amélioration de la qualité affichée et partagée
avec le client. L’écart entre les nouveaux entrants sur les
marchés et les acteurs établis est parfois si criant que
selon une étude réalisée pour Fujitsu en mai 2016, 20 %
des consommateurs européens accepteraient de recourir
à Google, Facebook ou Amazon pour des services ban-
caires ou des produits d’assurance.
Cette même étude révèle que 37 % des répondants se
disent prêts à quitter leur banque ou leur compagnie
d’assurance actuelle si ces derniers échouent à leur
proposer la palette des technologies les plus récentes
pour accéder à leurs services. À travers ce sondage
s’exprime une double tendance pour les pure players
: se réinventer, mais aussi capter de nouvelles sources
de croissance en ouvrant de nouveaux marchés. Fré-
déric Mazzella, Fondateur de BlaBlaCar, rappelle :
“Nous nous développons également à l'international. Au-
jourd'hui, nous sommes implantés dans 22 pays, avec une
communauté de 25 millions d'utilisateurs, pour plus de
10 millions de voyageurs par trimestre.” Il leur est aussi
possible de diversifier leur segmentation, à l’image de
Compte-Nickel. Son fondateur Hugues Le Bret explique :
“Nous souhaitons devenir la plateforme bancaire de ré-
férence pour les Fintechs françaises, afin de proposer à
nos clients une palette de services étendus par des par-
tenariats ciblés”.
Il y a donc urgence pour les entreprises traditionnelles à
ne pas laisser se creuser un fossé vis-à-vis de leurs com-

45
01 - BCG.
pétiteurs les plus innovants. Il leur incombe de s’adapter
à des normes qualitatives qu’elles devront au moins éga-
ler et au mieux dépasser pour rester dans la course face à
des clients qui se préoccupent moins du cœur de métier
de leur prestataire que de sa capacité à accompagner la
transformation digitale des modes de consommation.
2.1.2. Les acteurs classiques
démarrent leur transformation
à partir de l'engagement client
F
ace à un marché mené par les nouveaux entrants,
les acteurs réinventent l’engagement client pour
ne pas être dépassés. Le premier enjeu commer-
cial consiste à leur donner accès aux produits et services
via la vente en ligne. “Aujourd'hui, plus d'un billet sur deux
est vendu sur le web et les mobiles. Par rapport à d'autres
business de même nature que le voyage, nous sommes en
avance sur la distribution digitale B2C”, observe Gilles de
Richemond de VSC Technologies. Le marketing s’aligne
ainsi logiquement avec les usages clients et devient à
son tour marketing digital : les investissements média
passent aujourd’hui inévitablement par l’achat d’espaces
publicitaires sur Facebook, ou de mots-clés chez Google…
voire par des politiques média diversifiées en fonction
des terminaux (web, mobile…). “Nos investissements dé-
diés au mobile représentent plus de 25% du total digital,
ce qui est très supérieur à la moyenne du marché (envi-
ron 17%)”, évoque Samuel Baroukh, Head of e-Business
de Nestlé France.
Or pour être efficace, l’achat d'espaces publicitaires doit être
complété par la diffusion de contenu en ligne pour mieux
engager le consommateur. “Les réseaux sociaux repré-
sentent le poste principal de dépense pour les campagnes
de marketing digital : c'est la façon la plus directe de tou-
cher le consommateur”. Les entreprises doivent ainsi ré-
percuter le digital sur tous les métiers traditionnels, de la
vente à la distribution en passant par la communication
média. “Nous devons non seulement tirer parti du digital
pour la publicité en ligne, mais aussi pour la commerciali-
sation de nos produits”, analyse Roland Harste, Senior Vice
President Marketing de Swarovski.
Les expériences quotidiennes sont révolutionnées par le numérique
Source Fabernovel GAFAnomics
Les entreprises les plus innovantes créent de nouveaux standards
pour les clients1

46
s’est matérialisé pour nous par la création d’une base
de données consommateurs, a été un levier important
pour mieux comprendre notre chaîne de valeur et nos
consommateurs”, précise ainsi Tom Brady, Group Head
of Digital de SABMiller. Ceci permet de gagner en per-
formance lors des ciblages commerciaux. “Nous mesu-
rons l'usage par nos clients des canaux de relation. Ceci
nous permet d'adapter nos modèles de relation pour
coller au plus près aux attentes de nos clients”, poursuit
Philippe Poirot.
Communiquer plus intelligemment
À travers cette tendance, c’est l’ensemble des fonctions
marketing traditionnelles qui se digitalise : “Nous
ne voulons pas que Bel fasse du digital marketing sé-
paré du marketing traditionnel, mais tout simplement
du marketing au sens large dans un monde digital”,
précise Florian Sauvin, Chief Digital Officer de Bel.
Si les grandes campagnes media basées sur les spots
publicitaires indifférenciés peuvent garder leur inté-
rêt pour les acteurs FMCG, la communication gagne
en subtilité. Elles ciblent davantage le buzz sur les ré-
seaux, à l’image de la campagne de recrutement dans
le métro parisien menée en 2015 par la marque Michel
et Augustin. Grâce à la collecte de données, les cam-
pagnes publicitaires s’automatisent à travers le marke-
ting programmatique et gagnent en personnalisation
et donc en efficacité. Elles ouvrent aussi la voie à des
hybridations entre digital et animation commerciale.
Antonia McCahon, Global Digital Acceleration Director
chez Pernod Ricard, explicite par exemple : “Nous
avons transformé un de nos sites web en un portail
qui redirige les consommateurs vers des bars parte-
naires.” Une démarche complétée par une diversifica-
tion des plans médias : “Au delà de Google et de Face-
book, nous misons aussi sur Spotify. Les mentalités des
Vers un marketing relationnel
Aujourd’hui, chacun passe jusqu’à 11h par jour à consom-
mer des services numériques, les écrans occupant dé-
sormais une place centrale dans nos vies. Une nouvelle
donne pour les annonceurs, qui doivent revoir leur mix
marketing et ajuster leurs stratégies de vente. “Au-
jourd'hui le client peut facilement s'informer de manière
autonome, voire remettre en cause les informations qui
lui sont apportées par le banquier”, observe Philippe
Poirot, Directeur Développement Digital, Transfor-
mation et Qualité à la BPCE. “La relation au client de-
vient une relation de co-construction de solutions.” Cette
préoccupation est partagée par de nombreux acteurs
B2C, mais également B2B. “Même en modèle B2B, l'ex-
périence du client final doit rester la préoccupation ma-
jeure”, assure Magali Noé, Chief Digital Officer de CNP
Assurances.
Cette approche customer centric consistant à placer le
client au cœur des préoccupations est en fait cruciale à
l’établissement d’une relation de qualité à long terme
entre la marque et ses clients, ce qu’on appelle aussi
marketing relationnel. “Le marketing relationnel, qui

47
té de la BPCE. Une observation partagée par d’autres
acteurs traditionnels, comme la SNCF. “Pour SNCF,
Voyages-sncf.com est un outil qui répond à l'ultime né-
cessité d'animer directement ses clients”, constate Gilles
de Richemond, Directeur Général de VSC Technolo-
gies. “Ce fut en effet l'erreur des hôteliers, qui ont perdu
cette maîtrise. SNCF limite la désintermédiation, pour
maîtriser les coûts d'acquisition de ses propres clients.”
Digitaliser… mais préserver
la qualité de la relation humaine
Mais la digitalisation de la relation client a aussi ses
limites. La qualité de la relation humaine reste primor-
diale, en particulier pour le support client ou le service
après-vente.“Aujourd’hui,60 %denosactesdegestionclas-
siques sont réalisés vers le digital, mais nous ne voulons
pas que ce canal devienne notre unique point d’entrée”,
rappelleFrançoisGonczi,leDirecteurNumériqued’EDF
Commerce. “Le canal téléphonique reste encore pri-
mordial, surtout pour les actes complexes. La relation
humaine doit continuer à venir épauler au mieux l'expé-
rience digitale.” Le numérique est donc un ingrédient
qui doit être savamment dosé dans l’équation de la
relation client, au risque d’avoir des effets négatifs. Un
constat qui s’applique en particulier à certains position-
nements pointus, comme le luxe : “Nous ne pouvons pas
nous permettre de dégrader l'expérience client”, observe
Sébastien Hua, Directeur e-Commerce et Omnicanal
de Kering (anciennement Pinault-Printemps-Redoute).
“Nous devons donc attendre que les technologies impac-
tant cette expérience soient suffisamment mûres. Nous
préférons écouter le client plutôt que l'injonction à inno-
ver toujours plus.”
équipes marketing doivent changer : ne plus faire du
Facebook pour faire du Facebook, mais faire des cam-
pagnes média, point.”
Des marketplaces
pour compléter son catalogue
Les entreprises peuvent aussi compter sur l’extension
ou la diversification de leurs catalogues produits, en
recourant aux marketplaces. 73 % des entreprises in-
terrogées dans notre panel déclarent déployer des
plateformes de distribution alternatives. L’enjeu est de
proposer à la vente des produits non stockés en interne,
mais disponibles chez des grossistes partenaires, à qui
reviennent les ventes moyennant prélèvement d’une
commission. Darty en est un exemple ambitieux. Son
Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation,
Christian Lou, détaille : “Le catalogue Darty comporte
15 000 références, la marketplace doit gérer 350 000
références... nous visons à terme près d'un million de
références.” La démarche se généralise à la fourniture
de services, comme en témoigne la mise en place d’une
marketplace AccorHotels : “Nous avons réalisé que nous
ne faisions rien pour valoriser le chiffre d’affaires généré
en restauration dans nos hôtels. La marketplace permet
ainsi au client de réserver son dîner en ligne au moment
où il réserve sa chambre.”
Customer centric :
un rempart à la désintermédiation
La maîtrise de la relation client permet aussi de limi-
ter la désintermédiation. “En cas de désintermédiation,
les banques risqueraient de perdre la relation client, et
devraient se contenter de la seule marge liée au coût
de gestion du compte”, analyse encore le Directeur
Développement Digital, Transformation et Quali-

48
01 - BCG.
sur leurs moyens de paiement, voire développer de nou-
velles offres ou services. Il s'agit d'un champ riche en op-
portunités dont l'objectif premier est de créer de la valeur
pour nos clients.” Les objets connectés permettent d’affi-
ner encore les analyses en procurant de nouvelles sources
de données. “En 2017, nous allons lancer en France un pro-
gramme de santé qui pourra exploiter - ou non - les ob-
jets connectés, selon le souhait du client”, évoque Carline
Huslin, Directrice Transformation Digitale et Expérience
Client Multicanal de Generali. Mais pour les assureurs,
l’impératif est aussi d’ordre économique. “Aujourd'hui, le
métier d'assureur santé apporte peu de valeur ajoutée en
France”,décrypteGuillaumeSarkozy,DéléguéGénéralde
Malakoff Médéric. “Pour en trouver, il va falloir ajouter
d’autres services au-delà du remboursement des dépenses
de santé. Le digital peut nous aider à développer de nou-
veaux services pour accroître notre valeur ajoutée.”
Commencer petit avec les POCs
Mais la première étape, avant de lancer une expérimen-
tation à grande échelle, consiste à confirmer le besoin
et sa faisabilité technique. Les projets pilotes débutent
alors par des POCs (Proof of Concept), préliminaire
indispensable avant de se confronter aux probléma-
tiques techniques ou humaines du passage à l’échelle.
“Nous avons déjà pu lancer des pilotes intéressants, par
exemple un POC pour déclencher des alertes à destina-
tion des médecins traitants à partir des objets conectés”,
expose Hicham Badreddine, Chief Digital Officer de
Malakoff Médéric. “Mais c'est très difficile d'industria-
liser ce type de projet à plus large échelle, la probléma-
tique étant d'aligner tous les acteurs économiques.” Les
sociétés déploient pour la plupart une approche pragma-
tique, dite “test and learn”. “Nos POCs qui ne sont pas
encore à l’échelle ne le sont pas par défaut d’intégration
stratégique”, détaille Antonia McCahon, Global Digital
2.1.3. Les entreprises apprennent
à utiliser les données : multiplication
des POCs et des expérimentations
L
es initiatives se multiplient pour tirer parti de la
masse de données engendrées par les consom-
mateurs tout au long de leurs parcours combi-
nant digital et réseau physique. L’enjeu est de taille : 90 %
des données générées datent de moins de deux ans et ont
été produites aux deux tiers par les consommateurs ! Et la
tendance va aller en s'amplifiant. En 2022, on comptera 50
objets connectés par foyer, contre “à peine” 10 en 2015¹.
“Collecter de la donnée sur l'intégralité de nos points de
contact est une véritable priorité stratégique et nous per-
met aussi de répondre aux attentes clients de fluidité, co-
hérence et praticité”, annonce Katia Hersard, Directrice
e-Commerce et Marketing de la Fnac.
Le mot d’ordre est de faciliter la vie du client connecté,
tout en créant de nouveaux services. Philippe Poirot,
Directeur Développement Digital, Transformation et
Qualité de la BPCE complète : “L'exploitation de ces don-
nées peut permettre d'anticiper davantage pour mieux
servir nos clients, leur éviter des risques comme la fraude
Les données, un accélérateur pour l’économie.2

49
riques, comme ceux des CPG, cherchent à rester dans la
course. Si la concrétisation tarde parfois, les idées sont en
tout cas nombreuses : “Nous pourrions croiser les profils
sensoriels des produits - issus de l'expérience de nos “goû-
teurs - avec les profils des consommateurs, afin d'iden-
tifier des facteurs prédictifs du succès d'une recette pro-
duit sur nos différents marchés”, imagine Florian Sauvin,
CDO de Bel.
Passer à l’échelle :
une question de timing
La réussite ou l’échec d’une expérimentation résulte
aussi d’un alignement délicat entre la maturité de la de-
mande et celle des parties prenantes de l’organisation.
“La gestion des prototypes n'a rien de simple : le temps
que l'idée soit développée, la configuration de l’organi-
sation et des priorités peut avoir changé”, confie Michael
Aidan, Chief Digital
Officer de Danone.
“L’environnement
économique externe
évolue aussi, ce qui
peut faire disparaître
une possibilité de
partenariat avec un
prestataire. Le risque
est alors d’avoir dé-
veloppé un pilote inutilisable”. La réussite dépend aussi
du degré d’urgence : “Nous ne sommes pas en situation
immédiate de mise en concurrence par des disrupteurs”,
analyse Florian Sauvin, CDO de Bel. “C’est à la fois une
chance et un danger : nous savons que nous devons chan-
ger, mais nos décideurs préféreraient reporter ce change-
ment à demain. Mon rôle, c’est alors de mettre de l’ur-
gence dans le digital.” D’autres secteurs, à l’inverse, se
trouvent pris dans une course contre la montre. “Le plus
Acceleration Director de Pernod Ricard. “Il s’agit plutôt
de synchronisation : le scaling survient sur la base du vo-
lontariat dans les filiales, nous ne voulons rien imposer.”
Les projets pilotes doivent rencontrer
la demande des clients
Pour ces projets pilotes, le principal impératif reste celui
de la viabilité économique, dépendant directement de
l’adoption par les clients. “Nous expérimentons autour de
l'IoT, et venons de lancer notre première machine connec-
tée, mais nous devons nous assurer que les consomma-
teurs soient eux aussi moteurs pour inventer leurs nou-
veaux usages”, souligne Arnaud Deschamps, Directeur
Général de Nespresso France. “Nous devons d'abord va-
lider le besoin pour éviter l'effet gadget”. Les chantiers en
cours sur le territoire de l’internet des objets contribuent
principalement à l’amélioration de la relation client. “En
Côte d'Ivoire, nous
avons développé au
titre d’une expéri-
mentation toujours
en cours une balance
connectée pour les
bouteilles de gaz”,
illustre Marc Gigon,
VP Digital Marketing
Services de Total.
“Cette balance envoie automatiquement un SMS au client
lorsque sa bouteille est vide”. Les pure players, qui ont
saisi à quel point les données représentent un gisement
de croissance considérable, possèdent souvent une lon-
gueur d’avance. “Nous lançons des expérimentations
en bêta test, par exemple pour aider l'hôte à ajuster son
prix en fonction des périodes pleines ou creuses, à partir
de la saisie d'un prix maximal”, dévoile Nicolas Ferrary,
Country Manager d’Airbnb France. Les acteurs histo-
« Valider le besoin
pour éviter l'effet gadget »
Arnaud Deschamps,
Directeur Général de Nespresso France

50
produits et représente aujourd’hui l’un des principaux
leviers d’innovation. L’innovation digitale s’incarne à
travers plusieurs approches, parmi lesquelles celle du
“Product as a Service” (déployée par 56 % des entre-
prises interrogées dans le cadre du Référentiel) ou des
plateformes de services.
Pour les entreprises, il ne s’agit plus seulement de
vendre un jour un produit, mais de vendre des services
pouvant être monétisés selon la fréquence d’usage
des produits. À la clé : un changement radical de pa-
radigme pour les fabricants et les constructeurs. Se-
lon Mary Barra, CEO du groupe, il devrait y avoir plus
de changements dans l'industrie automobile dans les
5 années à venir qu'au cours des 50 dernières années”,
témoigne Éric Wepierre, Président de General Motors.
“Le glissement de la propriété vers l'usage donne aussi
lieu à de nouveaux
services de mobili-
té, notamment à des
offres de leasing
adaptées.” Ces inno-
vations se révèlent
parfois surprenantes.
Gaël de Talhouët,
Vice Président Di-
gital Transformation de SCA, explique comment sa so-
ciété construit des services avec le digital à partir d’une
offre classique de produits d'hygiène : “Nous avons dé-
veloppé pour notre marque Tena des produits connectés,
qui collectent de la data. Ils améliorent significativement
la vie des patients ayant des soucis d'incontinence. Ce
service fonctionne particulièrement bien dans les hôpi-
taux et maisons de retraite.”
Cette approche donne aussi l’occasion d’élargir et de di-
versifier les services traditionnels, comme chez EDF.
grand défi de la transformation digitale, c'est le temps”,
estime Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint en
charge du Marketing, du Digital, de la Distribution
et de l’IT chez AccorHotels. “Il faut aller vite, sachant
qu'en face, les partenaires, les concurrents, les acteurs
adjacents évoluent eux aussi très vite. La vitesse d'exécu-
tion, et surtout la capacité à passer à l'échelle, sont alors
primordiales.”
Big data : vers la fin de la standardisation
de masse
À l’heure du big data, l’offre de services ou les campagnes
marketing deviennent largement personnalisables. Cette
facilité à toucher le client final au plus près peut ainsi bé-
néficier à tous les acteurs qui fonctionnaient auparavant
selon un modèle B2B2C, et en particulier la grande distri-
bution. “Le marché
des biens de consom-
mation s’est tradition-
nellement construit
sur la fabrication et
la communication de
masse, où le client fi-
nal est atteint selon
un modèle B2B2C”,
décrypte Venky Balakrishnan Iyer, Global Vice Président
Digital Innovation de Diageo. Le paradigme n’a plus cours :
“Nous menons désormais de nombreuses expérimenta-
tions à partir des données externes des réseaux sociaux et
des services d’analytics, qui vont progressivement s’ajouter
aux capacités de notre outil de production.”
Des données aux services
Le poids grandissant des objets connectés et du big data
fait donc directement évoluer l’offre de services et de
« Prendre garde
à la rébellion des utilisateurs »
Yves Tyrode, Chief Digital Officer de SNCF

51
2.1.4. Les entreprises innovent
en interne de manière incrémentale
sur les produits, services et process
L
es enjeux de l'innovation ne font de doute pour
personne. Aussi les entreprises accélèrent-elles le
développement d’innovations incrémentales. In-
tégrées aux opérations courantes, elles s'appuient sur des
ressources internes, de l'élaboration des idées initiales
jusqu’à leur implémentation. Ces innovations ne se tra-
duisent pas par des ruptures de modèle, mais par une opti-
misation de l'existant. “Notre entreprise est une machine
performante, qui optimise son business model de façon in-
crémentale car il s’agit de produire des résultats fiables et
reproductibles”, commente ainsi Yann Leriche, Directeur
de la Performance de Transdev. “Lancer une innovation de
rupture implique un certain investissement de départ et un
retour à moyen ou long terme qui n'est pas assuré.”
L’innovation incrémentale :
optimiser l’existant par le digital
Pour les distributeurs possédant des magasins physiques,
l'innovation incrémentale consistera par exemple à équi-
per les vendeurs de terminaux mobiles leur permettant de
consulter l'état des stocks en temps réel et d'accompagner
les clients dans leurs choix de produits. Chez les grands
énergéticiens, apparaissent de nouvelles fonctionnali-
tés en ligne qui étendent la palette des services web en
termes de suivi de consommation et de facturation, grâce
à l’apparition des compteurs intelligents.” Notre solution
e.quilibre, incluse dans nos offres aux clients particu-
liers, fournit déjà au client des conseils pour réduire ses
consommations énergétiques à partir de l'analyse algo-
rithmique de ses factures”, observe François Gonczi, Di-
recteur Numérique d’EDF Commerce. “Demain, le calcul
“Le digitalvientencomplémentdenotremétierclassique,
qui consiste à vendre une commodité et des services. Ces
derniers peuvent être en lien avec cette commodité, mais
aussi s'en éloigner... par exemple sur le sujet du paiement
électronique, développé dans le cadre d’un projet de vé-
hicule électrique dont nous sommes partenaires”, précise
FrançoisGonczi,DirecteurNumériqued’EDFCommerce.
La collecte de données personnelles implique toutefois
un risque juridique auquel les entreprises se montrent
attentives : le client doit garder la maîtrise de ses don-
nées personnelles. “À un moment ou à un autre va surve-
nir une forme de rébellion des utilisateurs face à la mo-
nétisation de leurs données”, avertit Yves Tyrode, Chief
Digital Officer de SNCF. Les entreprises anticipent ces
sujets à venir par des réponses organisationnelles adap-
tées. “Nous avons créé un poste en charge de la gouver-
nance de la donnée, qui pourrait préfigurer celui de Chief
Data Officer”, précise Romain Liberge, Chief Digital Of-
ficer de la MAIF. C’est aussi le cas de plus des deux tiers
des entreprises de notre panel. “Compte tenu de notre
position d'assureur, nous avons des enjeux très forts au-
tour de la législation et des données personnelles et de
leur portabilité, mais nous préférons le voir comme une
opportunité de renforcer la qualité de la relation client
plutôt que comme une contrainte”, poursuit le CDO de
la MAIF. La problématique concerne désormais aussi les
acteurs du CPG qui collectent toujours plus de données
afin d’affiner leurs campagnes média et leurs pratiques
marketing : “Nous avons un Chief Privacy Officer depuis
quelques mois”, révèle Guillaume du Gardier, Directeur
du Digital de Ferrero France. “Il a pour mission de for-
mer les départements juridiques aux enjeux de protec-
tion de la vie privée dans l'utilisation de la data, pour
qu'ils accompagnent à leur tour les équipes digitales et
marketing.”

52
par des processus et des pratiques établis. “Nous
sommes déjà très efficaces dans notre gestion com-
merciale et avons compris que cette efficacité, où les
ressources sont dédiées aux opérations actuelles et
leur amélioration incrémentale, pouvait porter un
risque ou être contradictoire avec l'exigence d'adap-
tabilité d'un monde qui chan-ge”, confirme Marc
Gigon, VP Digital Marketing Services de Total. “Un
manager ne peut que difficilement allouer du temps à un
projet totalement nouveau dont la rentabilité est incer-
taine : il doit d’abord gérer ses équipes et son résultat !”
Les organisations peuvent ainsi être tentées de multi-
plier les expérimentations en oubliant de se fixer les
bonnes limites. “J'ai beaucoup plus appris au sujet de
la transformation di-
gitale en tuant qu'en
lançant des produits
et des technologies”,
glisse Yves Tyrode,
CDO de SNCF. “C'est
difficile, mais c'est
incontournable : ap-
prendre de ses er-
reurs rapidement est
un grand principe du
digital.” Apprendre
de ses erreurs : la
démarche est aus-
si qualifiée de “test
and learn”. Les projets pilotes tués dans l’œuf ne sont
ainsi pas vus comme un poids mort pour l’entreprise,
mais comme une étape nécessaire. “Une équipe dédiée
aux pilotes se charge de concevoir des indicateurs de sui-
vi de projet qui tirent les leçons du passé”, dévoile Venky
Balakrishnan Iyer, Global Vice Président Digital Inno-
vation de Diageo.
sera plus précis encore car il s’appuiera sur les données
qui remonteront du compteur Linky”.
Dans les domaines de la vente comme de la restauration,
la fidélisation client constitue un autre exemple d’inno-
vation incrémentale. “Nous allons lancer un programme
de fidélisation pour la première fois dans notre histoire”,
confie Jean-Noël Pénichon, Vice Président Technolo-
gies, en charge du Digital et des Systèmes d’Informa-
tion de McDonald's. Le groupe agroalimentaire Le Duff
ambitionne un programme similaire : “La fidélisation
nous aidera à mieux comprendre où, quand et comment
mangent nos clients”, explique Stéphane Mariotto, DSI
du groupe.
Mais l’innovation
incrémentale peut
aussi consister à se
servir du digital pour
monter en gamme
en améliorant l’ex-
périence client. “Le
digital ne modifie
pas fondamentale-
ment notre business
model, mais il nous
permet de proposer
au client un service
à haute valeur ajou-
tée”, indique Anne Browaeys-Level, Directrice Géné-
rale Marketing et Digital au Club Méditerranée. “Nous
pouvons renforcer l’expérience client avant, après, mais
aussi pendant le séjour. Par exemple, grâce à une applica-
tion dédiée aux activités en villages, animée par un GO
community manager.”
Le poids des contraintes opérationnelles
Les entreprises possèdent souvent une forte culture
interne de l'innovation incrémentale, déjà portée
« Un manager doit gérer
ses équipes et son résultat avant
d’allouer du temps
à un projet totalement nouveau
à la rentabilité incertaine »
Marc Gigon, VP Digital Marketing Services
de Total

53
avec leur écosystème. Elles nomment de plus en plus sou-
vent un responsable exécutif à ce poste pour incarner et or-
chestrer cette ouverture à l’innovation externe, le Chief
Disruption Officer. Vivek Badrinath commente le rôle du
Chief Disruption Growth Officer d'AccorHotels : “Sa
tâche est d'identifier les nouvelles opportunités de crois-
sance, de superviser les investissements ou les acquisi-
tions dans les activités émergentes, et enfin de renforcer
les échanges avec les startups”.
La connexion
avec l’écosystème s’organise
Au-delà de cette approche opportuniste, les entreprises
sont de plus en plus nombreuses à développer des liens
actifs avec l’écosystème des startups. Une volonté qui
peut se traduire par
des programmes
d’ampleur : “Nous
procédons au scree-
ning d'environ 600
startups par an
avec notre RD afin
de les faire béné-
ficier de facilités
de développement”,
évoque François
Gonczi, Directeur
Numérique d’EDF Commerce. Il s'agit ainsi d’accélé-
rer la maturité technologique des disruptions déve-
loppées afin de pouvoir en bénéficier. Les relations
peuvent s’étendre au-delà des simples partenariats
via des accélérateurs, des incubateurs ou des fonds
d’investissement… “Nous déployons trois niveaux de
partenariats avec les startups”, développe Philippe
Poirot, Directeur Développement Digital, Transforma-
tion et Qualité de la BPCE. “Nous les aidons financière-
2.1.5. Les entreprises lancent
des programmes d'innovation externe
via des ventures, accélérateurs ou
des acquisitions de startups
Afin de ne pas se faire distancer par les pure players,
les entreprises traditionnelles doivent rester dans la
course de l’innovation. Les grands acteurs voient dé-
sormais les startups comme des partenaires de choix
pour accélérer l’innovation, et en particulier l’inno-
vation qui vient en rupture par rapport à leurs mé-
tiers traditionnels. “Se transformer suffisamment vite
n'est pas facile dans un groupe international comme
le nôtre”, admet Jérôme Hombourger, Directeur Gé-
néral Adjoint, Développement et Stratégie de Crédit
Agricole Consumer
Finance. “Les star-
tupsnous apprennent
à préserver le time
to market”. Les par-
tenariats peuvent
s’inscrire dans une
logique opportu-
niste, consistant à
exploiter une tech-
nologie directement
disponible. “Leroy
Merlin a par exemple noué un partenariat avec la startup
Frizbiz afin de faire de la mise en relation entre particu-
liers”, souligne Christophe Verley, Directeur Internet
GSB d'ADEO. “Nous aurions pu développer le service
nous-mêmes, mais comme leur marque est complémen-
taire à la nôtre, il était plus rapide de signer cet accord”.
Bien conscientes de ce que les jeunes pousses ont à
leur apporter, les entreprises organisent leurs relations
« J'ai beaucoup plus appris
au sujet de la transformation
digitale en tuant qu'en lançant
des produits et des technologies »
Yves Tyrode, Chief Digital Officer de SNCF

54
02 - Disponible à l’adresse suivante : http://www.insead.edu/news/2016-
insead-and-500-startups-report.
Corporate ventures : un véhicule financier
pour l’innovation
Les fonds d’investissement d’entreprise (ou corpo-
rate ventures) se développent pour soutenir cette inten-
sification de l’innovation externe. Deux approches co-
habitent : investir dans un fonds spécialisé, tels ceux
gérés par Partech Ventures, comme 45 % des entreprises
de notre panel, ou développer son propre fonds d’en-
treprise.2 Selon une étude menée par l’Insead et par le
fonds 500 startups, 50 % des entreprises du top 100 de
l’index Forbes Global 500 possèdent ainsi un fonds cor-
porate. “Nous investissons via des fonds partenaires
mais aussi grâce à notre fonds corporate, Orange Di-
gital Ventures”, décrit Patrice Slupowski, VP Digital
Innovation d’Orange. Les assureurs ne sont pas en
reste : “Nous avons développé des laboratoires d'inno-
vation à Shanghai et à San Francisco, ainsi que le fonds
d’investissement AXA Strategic Ventures qui nous per-
met de prendre des participations dans certaines Fin-
techs”, souligne Amélie Oudéa-Castera, DGA AXA Par-
ticuliers / Professionnels - Directrice Digital, Marque
ment pour répondre à leurs besoins de développement (...)
Nous intervenons aussi sur les opérations de haut de bilan
ou d'equity (...) Enfin, des structures d'incubation peuvent
être proposées aux startups pour les accompagner dans
l'amélioration de leur modèle et ceci peut se faire en par-
tenariat avec des spécialistes de cet écosystème.” Les en-
treprises interrogées sont ainsi 65 % à pratiquer l’incuba-
tion interne, contre 48 % pour l’incubation externe. “Grâce
à notre incubateur et accélérateur Distill Ventures,
nous découvrons des idées innovantes”, expose Venky
Balakrishnan Iyer, Global Vice President Digital
Innovation de Diageo. “Surtout que les alcools repré-
sentent pour nous un marché de niche sur lequel nous
avons peu de compétences internes.” D’autres acteurs,
au contraire, préfèrent s’en remettre à l’expertise déve-
loppée par des incubateurs établis. “Nous n'incubons
pas de startups en propre, nous préférons pour l'instant
être partenaires d'incubateurs ou de programmes exis-
tants (par exemple, Big Booster à Lyon)”, argumente
argumente François Gonczi Directeur Numérique
d’EDF Commerce.
« Les startups
nous apprennent aussi
à préserver le time
to market »
Jérôme Hombourger,
Directeur Général Adjoint,
Développement et Stratégie de
Crédit Agricole Consumer Finance
Allianz France
Virginie Fauvel
Directrice Unité Digitale et
Market Management
« Nous disposons d'un accélérateur de startups, grâce
auquel nous restons au plus près de cet écosystème.
Nous nous sensibilisons ainsi à leurs méthodes et à leurs
technologies. Nous les aidons à croître, nous leur appor-
tons un support administratif, juridique et financier ain-
si qu'un portefeuille relationnel, mais nous n'entrons pas
nécessairement dans leur capital : il ne s'agit surtout pas
de les étouffer dans leur développement. »

Interview

55
03 - CB Insights, https://www.cbinsights.com/
2.2. DES FORCES D'INERTIE
EMPÊCHENT CEPENDANT
LES ENTREPRISES
TRADITIONNELLES DE PASSER
À L'ÉCHELLE ET LEUR NIVEAU
D'INNOVATION DIGITALE RESTE
INFÉRIEUR À CELUI DES PURE
PLAYERS ET DES ATTENTES
CLIENTS
Face aux nouveaux usages imposés par les pure
players, les recettes éprouvées fonctionnent moins bien.
Les entreprises traditionnelles font face à des forces
d’inertie internes et connaissent souvent une maturité
digitale inférieure à celle de leurs marchés.

2.2.1. Des freins empêchent de passer à
l’échelle
L
es entreprises, qu’il s’agisse d’acteurs établis ou
de pure players, font toutes face au poids de
leur histoire. Cet héritage laisse en effet ses
traces dans les organisations internes et conditionne
pour beaucoup les frictions qu’elles peuvent connaître.
Ces freins sont tout d’abord culturels, pouvant passer
par un affrontement des équipes digitales et tradition-
nelles. “En tant que pure player, nous échappons à
certaines des difficultés de nos marques, comme
et Partenariats d'AXA France. Selon CB Insights3, ces
fonds privés ont contribué en 2015 à plus de la moitié
du financement total des startups dans le monde, pour
une croissance de 70 % par rapport à l’année précédente.
Une expansion prometteuse, bien que l’Europe soit peu
touchée, percevant seulement 15 % du financement to-
tal. Mais la prise de participation financière n’est qu’un
outil parmi d’autres. Certains acteurs privilégient les
liens étroits du partenariat afin de favoriser l’esprit
d’entreprise de leurs managers. “À travers nos parte-
nariats startups, nous voulons développer l'intrapreneu-
riat en permettant à nos collaborateurs de rejoindre les
lieux d'incubation afin de mener à bien des projets nova-
teurs pour le compte de nos banques”, souligne Philippe
Poirot, le Directeur Développement Digital, Transfor-
mation et Qualité de BPCE.

56
rique d'une organisation crée des habitudes chez les
collaborateurs, notamment en termes de process”,
appuie Carline Huslin, Directrice Transforma-
tion Digitale et Expérience Client Multicanal chez
Generali. “Ils en
viennent à penser
que si l'entreprise a
toujours fonctionné
d'une certaine ma-
nière, ça ne vaut pas
la peine de chan-
ger.” Le changement
culturel à déployer
consiste ainsi pour la
plupart des acteurs
à placer le client au
centre des process. “Nous devons passer à une culture
customer centric : la priorité de tous les métiers, qu'ils
soient IT, RH, marketing ou juridiques, doit devenir le
client.” Mais gare aux faux pas : la transformation di-
gitale peut révéler des dysfonctionnements anciens
dont les collaborateurs avaient appris à s’accommoder.
“L'un des dangers, lorsqu'on se lance dans quelque chose
de nouveau, c'est de se voir opposer par les métiers que
l'existant ne fonctionne déjà pas convenablement”, aver-
tit Florian Sauvin, CDO de Bel. “C'est pourquoi nous
avons au préalable étudié avec la DSI les points de fai-
blesse de nos outils existants.”
Une inévitable perte de contrôle
Ces freins culturels se doublent de certaines lour-
deurs attribuables à un management qui doit lui aussi
s’adapter à des sujets nouveaux et plonger dans le grand
bain. “Notre plus grand frein, c'est la prise de décision”,
évoque Cristina de Villeneuve, Chief Digital Transfor-
mation Officer de BNP Paribas. “Par exemple, la ques-
l'affrontement culturel des équipes retail et digital”, re-
connaît Catherine Spindler, Directrice Marketing de
vente-privee.com. À la racine du problème, le digital
peut être perçu comme une menace par les collabora-
teurs, particulière-
ment lorsque les in-
dicateurs de per-
formances relatifs au
réseau de vente phy-
sique et aux canaux
de vente en ligne
sont mal indexés et
reflètent mal les lo-
giques cross-canal à
l’œuvre. “Le défi pour
nous, c'est le choc
culturel, puisque notre histoire centenaire est très atta-
chée au magasin physique”, confie Caroline Delorme
Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins des
Galeries Lafayette. “Il faut que les équipes de vente
prennent conscience que le web n'est pas un concurrent :
les vendeurs sont appelés à devenir de véritables ambas-
sadeurs en magasin du site e-commerce en vue de déve-
lopper le chiffre d’affaires omnicanal. C'est un vrai
challenge, notamment pour les petits magasins de pro-
vince.”
Changer d’état d’esprit
“Le changement des responsabilités et des métiers
entraîne nécessairement des résistances”, souligne
Virginie Fauvel, Directrice Unité Digitale et Mar-
ket Management d’Allianz France. “Le plus grand
défi est le changement d’état d'esprit, plus encore que
la dimension technologique.” Il y a aussi le poids des
process établis qui créent des sous-cultures métiers
difficiles à faire évoluer, les fameux silos. “L'histo-
« C'est un choc culturel :
notre histoire centenaire est très
attachée au magasin physique »
Caroline Delorme Directrice Omnicanal Branche
Grands Magasins des Galeries Lafayette

57
de vente en ligne et notre réseau de vente en magasin”,
reconnaît Roland Harste, le Senior Vice President
Marketing de Swarovski. “Le plus délicat dans l'or-
ganisation, c'est d'expliquer que la raison d'être des
sites web ne se résume pas à produire du chiffre d'af-
faires, mais aussi du trafic en magasin !”, souligne Erick
Bourriot, Directeur du Commerce Connecté du groupe
Beaumanoir. Ces indicateurs de performance gagnent
d’ailleurs en finesse à mesure que l’organisation stocke
de plus en plus de données internes, affinant sa perfor-
mance en BI et Analytics. “La tentation est grande de
vouloir tout mesu-
rer, mais le risque
existe de créer de
la lenteur et d’inu-
tiles complexités”,
met en garde Gael
de Talhouet, Vice
Président Digital
Transformation de
SCA. “Ce n'est pas
parce que c'est digital qu'on voudra tout mesurer.”
Ces phénomènes ne sont pas sans conséquences sur la
structure des organisations, qui nécessitent de plus en
plus de transversalité. Certaines fonctions de l’entre-
prise auparavant séparées se trouvent désormais appe-
lées à travailler de concert, au moyen d’organigrammes
plus matriciels ou de plateaux projets. “Pourquoi une
organisation matricielle ? L'omnicanal est par nature
un sujet transversal, qui doit mobiliser l'ensemble des
équipes”, avance Caroline Delorme, Directrice Omnicanal
Branche Grands Magasins des Galeries Lafayette.
Les nouveaux sujets du digital sont en effet de nature
à abattre certains silos. Une idée explicitée par Chris-
tophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO : “Les
data, comme le mobile dans le passé, et certainement
tion des données reste un véritable no man's land, tout
y est tabou et dangereux ! Mais je suis convaincue qu'il
faut tirer un fil de quelque part et voir où ça nous mène.”
S’y ajoute aussi une peur de perte de contrôle de la part
du middle management. “Aujourd'hui, nous fonctionnons
encore un peu à l'ancienne, à partir d'un moteur de règles
qui a été défini par l'humain, alors que les meilleurs ac-
teurs ont recours au machine learning”, admet Thibault
Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR.
“Nous savons qu'à terme, la machine est bien plus puis-
sante que l'humain, mais ce type de technologie fait
encore peur aux
équipes marketing
et digital, car il y a
perte de maîtrise du
message adressé au
client.” Le Directeur
Général de Nespresso
France partage cet
impératif de trans-
parence : “Je passe
mon temps à répéter à mes managers que contrôler l'in-
formation ne va pas leur donner plus de pouvoir”, martèle
Arnaud Deschamps. “C'est aussi parfois une question
triviale liée à la répartition des pouvoirs et aux ambitions
individuelles”, analyse Pascal Buffard, le président du
CIGREF. “Les entreprises grandes et puissantes ont logi-
quement plus de difficultés à se remettre en cause.”
Un bouleversement du pilotage interne
Au-delà des talents humains et du mode de manage-
ment, le digital modifie les indicateurs de performance
(ou KPI) habituels des entreprises. Ces derniers doivent
alors être repensés, afin d’éviter tout effet contre-produc-
tif sur la performance économique d’ensemble. “Nous
avons dû gérer le risque de compétition entre notre canal
« La question des données
est un véritable no man’s land »
Cristina De Villeneuve, Chief Digital
Transformation Officer de BNP Paribas

58
04 - Etude BCG-Nice 2015.
05- “Tomorrow Never Dies: The Art of Staying on Top,” BCG Perspectives,
November 2015.
2.2.2. Les acteurs classiques restent
en dessous du niveau d'innovation
digitale des pure players et
des attentes des clients
L
esentreprisesn’ontpastoutesconscienceaumême
degré de l’ampleur de la transformation en cours.
“La vague technologique à l'œuvre est de nature à
transformer le métier de toutes les entreprises, contraire-
ment à la première qui n'était qu'une vague de digitalisation
de surface fournissant seulement des canaux supplémen-
taires”, avertit Patrice Slupowski, VP Digital Innovation
chez Orange. Beaucoup attendent encore que les innova-
tions de rupture phares de leur secteur soient plus ren-
tables et s’en tiennent surtout à la digitalisation des canaux
de ventes. Pis encore : seules 26% des entreprises interro-
gées déclarent gagner plus de 25% de leurs revenus via des
canaux digitaux, pour une satisfaction client laissant en-
core à désirer4. “Nous ne sommes pas encore dans une rup-
ture majeure des business models des services financiers”,
lance Séverin Cabannes, Directeur Général Délégué de la
Société Générale. “Les développements actuels de modèles
bancaires purement digitaux restent dans l'ensemble peu
rentables. La vraie question, c’est de savoir quelle nouvelle
offre différenciante, légitime auprès de nos clients et ren-
table pour l'entreprise proposer grâce au digital”.
Les acteurs historiques préfèrent ainsi majoritairement ex-
ploiter un business model éprouvé plutôt que de prendre
des risques, selon une publication du BCG5. Même pour
ceux qui déploient des innovations plus audacieuses à
large échelle, l’impact sur le chiffre d’affaires reste en-
core modeste. “Nous parlons beaucoup de click and col-
lect, mais 80 % de notre chiffre d'affaires reste encore réa-
lisé en magasin”, reconnaît Christian Lou, Directeur de la
Direction Marketing et Digitalisation de Darty.
l'IoT demain, sont un sujet « boule de bowling » pour l'or-
ganisation qui va devoir casser la plupart des silos pour
être correctement exploitée.” Cette démarche impacte
ainsi directement la gouvernance, nous y reviendrons
au chapitre 4. “Certaines personnes n’occupent un poste
de pouvoir qu’en raison de leur ancienneté. Un bon lea-
der de la transformation digitale doit savoir mettre les
bonnes personnes aux bons niveaux de responsabilité”,
avance encore Tom Brady, Group Head of Digital de
SABMiller. “Il faut que l'entreprise accepte de perdre un
peu de pouvoir, y compris en interne en atténuant les si-
los”, résume Pascal Buffard, Président du CIGREF. “Les
organisations doivent devenir plus horizontales afin de
rester réactives.”
« Une boule de bowling
qui va casser les silos »
Christophe Verley,
Directeur Internet GSB d'ADEO

59
06- Etude BCG-Nice 2015.
ainsi à comprendre comment la digitalisation des ac-
teurs affecte leur présence sur le web. Elle se base sur les
données de trafic issues des principaux sites européens à
vocation transactionnelle (sites de contenu ou des plate-
formes commerciales). Le BCG extrait de ces chiffres un
index de maturité digitale, et dégage 3 axes de compa-
raison :
1. Le canal utilisé (mobile ou ordinateur) qui permet de
comprendre dans quelle situation de consommation le
client se connecte.
2. Le taux de rebond, autrement dit la capacité du site à
retenir l’internaute, qui se fonde sur 3 critères : le de-
sign de l’interface, la pertinence du contenu et/ou des
services proposés, et enfin la performance technique
de la page.
3. La source du trafic, afin de déterminer les stratégies
d’accès aux sites.
Ce manque de maturité se double d'un autre problème,
du côté cette fois-ci de la perception client. En dépit de
tous les efforts développés pour se digitaliser, les at-
tentes des clients ne sont pas satisfaites6. Ces derniers
se plaignent à la fois du manque de diversité et de quali-
té dans les canaux proposés. Il y a donc bien là un défaut
de performance dans la mise en œuvre des activités di-
gitales.
Les pure players ont une plus
grande maturité digitale
Avec la montée en puissance du commerce en ligne, on
observe la coexistence croissante de deux modèles : le
full online qui voit les transactions transiter exclusive-
ment via des canaux digitaux, et un modèle hybride qui
associe de nouveau canaux d’achat en ligne au réseau
physique traditionnel. Sans surprise, les pure players,
maîtres du full online sont plus avancés dans leur dé-
marche digitale, proposant bien souvent un parcours
client de bout en bout entièrement numérisé avec des
sites plus conviviaux et plus faciles d’accès, quand les ac-
teurs traditionnels se trouvent encore entre les étapes 2
et 3 de notre schéma, entre le développement des canaux
en ligne et la digitalisation des process.
Analyse de maturité BCG/SimilarWeb
Preuve tangible de cette tendance : les plateformes de
e-commerce telles qu' Amazon, eBay, Craigslist,
Leboncoin.fr dominent le classement mondial des sites
les plus consultés établi par le service d’analyse d’au-
diences en ligne SimilarWeb (avec des classements
respectifs en 4e
, 32e
, 49e
et 109e
places). A contrario, les
acteurs hybrides enregistrent des performances plus
modestes. L'étude de la maturité digitale des secteurs ré-
alisée par le BCG à partir des données SimilarWeb aide
Les différents stades de la maturité digitale des entreprises
Source BCG

60
07- BCG SimilarWeb
Les offres proposées restent inférieures
aux attentes clients
Dotés d’une approche digitale moins mature que les pure
players, les acteurs traditionnels accusent encore du re-
tard dans la satisfaction client. Selon une étude BCG-Nice
menée sur les secteurs de la banque, de l’assurance et des
télécoms, les consommateurs restent très insatisfaits des
services digitaux qui leur sont proposés (cf. graphe). Les
entreprises se rendent cependant compte du chemin qui
leur reste à parcourir. “Nous devons donc nous adapter
pour répondre aux nouvelles attentes des clients”, alerte
Stéphane Pallez, Présidente-Directrice Générale de la
Française des Jeux. “Car si nous échouons à répondre à
ces nouvelles pratiques, nous pourrions courir un risque
de désengagement.”
Les pure players eux-mêmes doivent rester sur leurs
gardes, leur maturité digitale risquant de décroître au
fil des années. “Le digital est un perpétuel recommen-
cement, même pour un pure player par essence digi-
Pour chacun de ces indicateurs, les performances des
acteurs historiques restent inférieures à celles des meil-
leurs pure players. Ainsi, alors que 58 % des visites sur le
site d’Amazon s’effectuent depuis un mobile, les acteurs
traditionnels sont encore majoritairement consultés de-
puis un ordinateur. Le taux de rebond est aussi nette-
ment plus élevé pour les sites des acteurs traditionnels,
atteignant près de trois fois celui de Leboncoin.fr depuis
un ordinateur et 1,7 fois supérieur depuis un mobile. Les
sources de trafic montrent enfin des tendances fortement
divergentes. Le search est la première source de trafic
des sites traditionnels avec 49,4 %. Pour les pure players,
il s'agit du trafic direct, à hauteur de 49,3 %, ce qui montre
qu’ils ont réussi à construire une notoriété de marque en
ligne et une stratégie d'acquisition de trafic qui les rend
moins dépendants d'intermédiaires comme Google. Cela
passe notamment par des investissements accrus en
CRM Social, qui permettent un meilleur ciblage et une
plus grande personnalisation de la communication, en
particulier autour de l'offre et des promotions.
Relation client : Une expérience digitale encore perfectible pour le client.
Maturité en ligne des sites de référence comparés aux acteurs historiques7

61
tal native”, observe Catherine Spindler, Directrice
Marketing de vente-privee.com. Jean-Pierre Remy, Di-
recteur Général de SoLocal Group, confie pour sa part :
“Nous sommes une sorte de phénix du numérique, qui
a su renaître de ses cendres en pivotant vers le digital à
partir d’un modèle historique basé sur l’annuaire papier”.
La menace est d’autant plus sérieuse que face aux GAFA,
les startups disruptrices ne font pas toujours le poids.
Google a ainsi annoncé en mai 2016 l’ajout d’une fonc-
tionnalité de covoiturage (Waze Rider) à son applica-
tion de guidage automobile communautaire Waze, pour
l’instant uniquement disponible aux États-Unis. De quoi
venir talonner directement les services de covoiturage
développés par des jeunes pousses comme BlaBlaCar,
Uber ou Lyft. À l’heure du digital, quelques semestres
seulement séparent un modèle de disruption hyper-pro-
fitable d’un modèle intégré par tous les grands acteurs
qui l’agrègent à leurs offres existantes. Charge à chacun
de savoir rester dans la course.
Les disrupteurs sont concurrencés sur leur propre marché

CHAPITRE 3 : LES MEILLEURES PRATIQUES POUR ACCÉLÉRER LE PASSAGE
À L’ÉCHELLE P. 60
3.1. Accélérer le passage à l'échelle, l'approche IBM p. 64
3.1.1. De la transformation… à la réinvention digitale p. 64
3.1.2. Passage à l’échelle : l’industrialisation digitale p. 65
3.2. La data driven company, ou l’amélioration globale de la compétitivité
grâce aux données internes et externes de l’entreprise p. 67
3.2.1. Internet des objets et big data : deux arguments pour la compétitivité et
les business models innovants p. 67
3.2.2. Open data, hackathons… des données à exploiter en interne et en externe p. 70
3.3. L’IT digitale : une architecture IT plus flexible et plus agile pour survivre
aux évolutions du marché p. 72
3.3.1. La fonction IT s’agilise et se rapproche des autres métiers de l’entreprise p. 72
3.3.2. La fonction IT se flexibilise pour préserver la marche des opérations p. 75
3.4. La collaboration comme levier de compétitivité : casser les silos internes et
s’ouvrir à l’open innovation p. 78
3.4.1. Une plus grande transversalité de l’organisation en interne p. 78
3.4.2. Une ouverture aux grands partenariats et à l’open innovation en externe p. 82
3
63

Le numérique est un tremplin pour accroître sa compétitivité. Les GAFA ou
les pure players l’ont compris et montrent l’exemple. Dans un monde qui évolue
très vite, les acteurs best in class accélèrent leur transformation au moyen de trois
leviers : l’exploitation des données, l’agilisation des systèmes d’information, et
enfin l’avènement de nouveaux modes de travail collaboratifs et multidiscipli-
naires. L’exploitation des données améliore ainsi les performances globales de
l’entreprise au-delà de la seule amélioration de la relation client, et ouvre la voie au
nouveau modèle à suivre de la data driven company. La transformation digitale,
en touchant à tous les métiers, reconfigure ainsi profondément la fonction tradition-
nelle des systèmes d’information dans l’organisation. Poussée par des équipes mé-
tiers plus transverses, la DSI se transforme pour gagner en agilité et en flexibilité.
L’accès aux systèmes hérités est simplifié grâce aux APIs. Le catalyseur de cette
mutation accélérée est évidemment le facteur humain : les modes de collaboration
deviennent plus transversaux (méthodes agiles, test and learn…) et libèrent les
forces vives qui traversent les silos… mais également les murs de l’entreprise. La
connexion à l’écosystème se généralise grâce à l’open data sur le modèle de l’open
innovation. L’enjeu ? Capter des innovations de rupture auprès des écosystèmes
extérieurs à l’entreprise.
3.
Les meilleures pratiques
pour accélérer le passage à l’échelle
64

3. Les meilleures pratiques pour accélérer le passage à l’échelle
66
Dans une volonté de conquête, les nouveaux entrants
veulent imposer une stratégie de rupture. Il s’agit ici
d’appréhender une nouvelle culture, une nouvelle ma-
nière de travailler et là encore, les acteurs historiques
doivent s’inspirer de ces expériences disruptives, tester
de nouvelles méthodes de travail, de collaboration et en-
gager eux-mêmes la transformation digitale de leurs or-
ganisations, au risque de disparaître comme Kodak ou
Virgin Mégastore.
La réinvention digitale consiste essentiellement à trans-
former les données à disposition des entreprises pour ré-
inventer des services disruptifs :
• Les opérateurs télécoms proposent maintenant des ser-
vices bancaires
• Les véhicules connectés permettent de développer des
services de mobilité mais aussi de collecte de données
ainsi que des services de maintenance optimisés
• Le secteur de l’assurance se réinvente avec le dévelop-
pement des objets connectés.
Cette co-création de valeur digitale se fait désormais
avec le client, et s’inspire des méthodes des nouveaux
entrants (Plateforme de services, Design Thinking, Fac-
tory, Academy,… ).
Prenons l’exemple de l’EMLyon, qui a su réagir face à l’ar-
rivée de nouveaux acteurs sur son territoire, notamment
américains, en créant le premier campus numérique.
L’école de management a ainsi su associer transformation
et création de nouveaux services. Cette co-création est
un véritable élément de différenciation pour l’EMLyon.
La très large majorité des entreprises et organisations
françaises est maintenant consciente que la transfor-
mation numérique est engagée et qu’elle se fera avec ou
3.1. ACCÉLÉRER LE PASSAGE
À L'ÉCHELLE, L'APPROCHE IBM
Quels écueils éviter, quelles bonnes pratiques appli-
quer dans le cadre de la transformation digitale ? Com-
ment accélérer son passage à l’échelle ? Les conseils d’IBM
Interactive pour réussir sa réinvention digitale.

3.1.1. De la transformation…
à la réinvention digitale
L
a transformation des organisations est un phé-
nomène permanent : depuis toujours, l’objectif
des entreprises est d’atteindre l’excellence opé-
rationnelle. Ainsi, au cours des dernières décennies,
dans de nombreux secteurs, les budgets informatiques
ont été réduits grâce à la mise en place d’ERP, ou de sys-
tèmes centralisés, comme le core-banking. Chaque en-
treprise optimise sa valeur physique par rapport à celle
de ses concurrents directs en améliorant son excellence
opérationnelle afin de réduire ses coûts.
Or depuis quelques années de nouvelles technologies
ont vu le jour : le Cloud, les réseaux sociaux, la mobilité,
l’internet des objets et plus récemment le cognitif, déve-
loppant massivement l’usage des données. En parallèle,
de nouveaux compétiteurs mais surtout de nouveaux
business models sont apparus. Ces startups devenues
des plateformes incontournables comme BlaBlaCar ou
vente-privee.com ont contraint les acteurs traditionnels
à redéfinir leurs propres business models pour mieux se
réinventer.

67
3.1.2. Passage à l’échelle :
l’industrialisation digitale
4
facteurs clés de succès sont à considérer pour
permettre le passage à l’échelle de l’entreprise :
1. Les plateformes
Les nouveaux entrants ont bâti leur réussites sur des
plateformes, c’est pourquoi les entreprises tradition-
nelles doivent réagir en construisant 3 types de plates
formes couplées et complémentaires :
• La plateforme industrielle (System of Record) recueille
les données transactionnelles. Ce patrimoine histo-
rique de l’entreprise va continuer à exister et devenir
de plus en plus « industrialisé » et normalisé.
• La plateforme digitale (ou System of Engagement)
capte les données externes. Son nombre est en aug-
mentation massive. L’innovation y est permanente, afin
d’améliorer la proximité client (interne ou externe).
• La plateforme cognitive (ou System of Insights) intègre
les fonctions analytiques et big data de l’organisation.
sans eux. Attention à ne pas tomber dans l’excès inverse
et donner dans le « gâchis digital ».
En effet, certaines organisations se sont lancées dans
une « course aux POCs » (Proof of Concept) qui se font
concurrence. Par une utilisation à outrance du Design
Thinking, certaines entreprises ont développé beaucoup
de POCs dont elles ne savent aujourd’hui que faire.
La réinvention digitale
Plateformes

68
2. Co-création et créativité avec les clients
L’entreprise doit réinventer l’ensemble de ses process
front et back office autour de l’expérience client. La parti-
cipation des clients et de l’écosystème est indispensable
lors de ces étapes de Design Thinking. Les concepts de
Living Labs, Customer Data Lab, Pool UX/UI appa-
raissent alors. C’est pourquoi un Studio ou une agence
digitale à même d’accompagner l’entreprise à mieux
comprendre les attentes de ses clients s’avère un allié de
choix.
3. L’industrialisation digitale avec les différentes
Factories
Les Factories permettent l’industrialisation du digital,
en assurant une livraison optimale des applications web,
mobiles, voire cognitives, sans négliger ni l’intégration
avec l’existant ni les phases de tests préalables. Elles
sont en effet indispensables et trop souvent délaissées :
« Plus vous êtes créatifs en Studio, plus vous devez être
industriel en Factory. »
4. La gestion du changement et l’évolution
des compétences : L’Academy
L’évolution des compétences et l’accompagnement au
changement sont essentiels pour permettre cette ré-
invention digitale. Les modes de management doivent
également s’adapter à ces mutations. L’évolution des
compétences en interne s’accompagne de programmes
d’upskilling pouvant aller jusqu’à l’organisation d’événe-
ments digitaux tels que des hackatons.
Le couplage de ces 3 plateformes est crucial, et se fait
grâce aux outils les plus innovants tels que les APIs, les
approches DevOps, et la prise en compte optimisée des
cycles longs et courts de développement.
Marc Bensoussan
Directeur Général IBM GBS France,
Président IBM Interactive France
Les plateformes cognitives illustrant la notion
d’intelligence « augmentée » se caractérisent par
3 qualités très particulières et tout à fait uniques :
• Une compréhension profonde du langage na-
turel. Cette capacité à comprendre le sens et
le contexte des informations permet d’exploiter
toute la masse d’informations non structurées,
interne ou externe. Watson est ainsi capable
d’entretenir une véritable conversation argu-
mentée.
• L’argumentation soutenue par la preuve pro-
duit des hypothèses en réponse à une question
qui lui est soumise. Chacune de ces hypothèses
est proposée avec un indice statistique de per-
tinence, accompagné des sources sur lesquelles
Watson s’est appuyé, faisant de lui un excellent
système d’aide à la décision.
• IBMWatsons’amélioreavecl’usage.Latechno-
logie sous-jacente est basée sur l’apprentissage,
et, tel un être humain, IBM Watson apprend et
s’améliore aussi à partir des évaluations de qua-
lité attribuées à ses réponses.
Avis d'expert IBM

69
01- BCG, Industry 4.0, 2015.
services innovants, mais aussi à optimiser les actifs et
les process internes de l’entreprise. “La data est notre
patrimoine, même dans notre branche industrielle : les
événements de sécurité remarquables qui surviennent
sur les voies peuvent être remontés sous forme de don-
nées”, poursuit le CDO de la SNCF. “Le vrai sujet, c’est de
savoir comment les intégrer aux processus métiers pour
améliorer les performances et la qualité du service.” La
combinaison entre capteurs et big data aide aussi les en-
treprises dans des sujets très opérationnels. Barbara
Dalibard, Directrice Générale SNCF Voyageurs, il-
lustre cette tendance par un exemple : “À partir de don-
nées statistiques, nous réalisons des cartographies pré-
dictives des zones présentant le plus de risques de
collisions entre nos trains et les animaux sauvages.”
Quand l’Internet des objets
fait décoller l’industrie
Les capteurs n’ont rien de neuf pour l’industrie qui les
utilise depuis plusieurs décennies : l’IoT ne représen-
terait pour elle qu’une étape supplémentaire, celle de
l’interconnexion généralisée à travers internet. “Nos
3.2. LA DATA DRIVEN
COMPANY, OU L’AMÉLIORATION
GLOBALE DE LA COMPÉTITIVITÉ
GRÂCE AUX DONNÉES
INTERNES ET EXTERNES
DE L’ENTREPRISE
L'explosion du volume de données collectées par les
entreprises a ouvert de nouvelles perspectives de crois-
sance. Les objets connectés, les technologies big data et
l'open data sont devenus les nouveaux leviers d'une data
driven company capable d'utiliser les données pour pilo-
ter ses processus, transformer l'expérience client et élar-
gir ses territoires d’innovation.

3.2.1. Internet des objets et big data :
deux arguments pour la compétitivité
et les business models innovants
L'
industrie 4.0 pourrait créer en Allemagne des
gains de productivité s’élevant à 8 % et faire ga-
gner 1 point de PIB dans les 10 années à venir1.
“Le digital génère des gains de performances incroyables
dans nos processus industriels”, confie Yves Tyrode,
Chief Digital Officer de SNCF. “A côté de ça, le Lean Ma-
nagement, c'est presque de la rigolade ! “ Une révolution
industrielle qui comporte désormais un levier d’action
supplémentaire : les données de l’entreprise et de ses
clients, qui servent non seulement à créer produits et
« La data est notre
patrimoine, même dans
notre branche
industrielle »
Yves Tyrode,
Chief Digital Officer de SNCF

70
avons développé un outil big data dédié aux techni-
ciens en charge de l’entretien des chaudières”, décrit
Hervé-MatthieuRicour,DirecteurGénéralFranceBtoC
d’Engie. “Il s'agit de push marketing, où le client, avant
sa visite, est informé par SMS des offres qui peuvent l'in-
téresser. Le technicien et son agence sont rémunérés si
la prescription a abouti à une vente”. Patrice Slupowski,
VP Digital Innovation d’Orange, indique pour sa part :
“En inventoriant les traces laissées par les usagers sur
les réseaux mobiles (anonymisées sous le contrôle de la
CNIL), nous pouvons fournir aux boutiques des insights
marketing les renseignant sur le profil et l’heure de visite
de leur clientèle physique.” Un enthousiasme partagé par
François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF Com-
merce, qui anticipe sur les données clients que fourni-
ront les compteurs Linky : “Nos infrastructures big data
sont prêtes ! Il ne reste qu’à poser les usages qui exploi-
teront cette nouvelle mécanique... Ainsi qu’à nourrir en-
core davantage le data lake avec une source de données
supplémentaire : l'IoT.”
avions de dernière génération sont déjà des usines à don-
nées”, affirme Jean-Christophe Lalanne, Directeur Gé-
néral Adjoint et DSI du Groupe chez Air France-KLM.
“À partir du moment où l'avion est connecté sur internet
s’ouvre un nouveau champ des possibles.” Les expéri-
mentations n’en sont souvent qu’à leurs prémices, mais
les applications s’avèrent prometteuses : “Nous travail-
lons avec Thalès à ce qu'une défaillance mineure sur-
venue à bord puisse redescendre très vite à l'industriel,
permettant aux équipes techniques d'intervenir dès l'at-
terrissage, ainsi qu’à de l’analyse prédictive pour ajuster
le staffing de nos agents d’accueil”, poursuit-il.
Combinées aux techniques du big data (data crunching)
et notamment à l’analyse prédictive, les données préle-
vées ont le potentiel d’optimiser les process métier. “La
lutte anti-blanchiment et l'amélioration de nos outils de
scoring sont pour nous des priorités big data bien plus
importantes que le CRM“, tranche Olivier Gavalda, Di-
recteur Général Adjoint du Crédit Agricole S.A. Pour-
tant, les objets connectés semblent devoir exercer une
action de disruption bien plus importante pour la rela-
tion client que pour les process internes. “À court terme,
je vois les objets connectés dans nos usines ou dans nos
relations avec les producteurs laitiers, plutôt que dans
notre relation client”, estime Florian Sauvin, CDO de
Bel. “Cette seconde vision est la plus impactante pour
les business models.”
Le big data créent de la valeur marchande
Maintenance, process internes… les algorithmes du big
data permettent de valoriser les données de l’entreprise
ou celles acquises en externe et d’en améliorer l’exploi-
tation. Mais en dehors des murs de l’entreprise, cette
valeur est avant tout marchande, et se prête très bien
à l’élaboration de nouvelles offres B2B et B2C. “Nous
Nespresso France
Arnaud Deschamps
Directeur Général
« Pour moi, la course au big data s'apparente de plus
en plus à une course au stockage de la donnée, ce qui me
semble peu pertinent. Je crois beaucoup plus à l'utilisation
de la donnée en temps réel qu'à son stockage qui de plus
va être extrêmement coûteux et pose des problèmes de
sécurité. L'enjeu, c'est l'exploitation de la donnée en temps
réel. Analyser le passé ne suffit pas à prédire l’avenir. »

Interview

71
01- Source EMarketer, Avril 2016.
Vers une éthique des données pour préserver
la confiance des clients
Bien qu’encore assez peu industrialisées, les techno-
logies IoT sont déjà un sujet d’exploration pour tous :
“Comme le web, puis le mobile, l'IoT a le pouvoir de se-
couer un certain nombre d'industries, l’automobile par
exemple”, s’enthousiasme David De Amorim, Directeur
Innovation de Docapost. “Ce n'est désormais plus au sa-
lon de l'automobile qu'il faut se rendre pour voir la voi-
ture de demain, mais au CES de Las Vegas”.
Cet afflux de données vient nourrir de nouveaux bu-
siness models, mais nécessite une gouvernance ad hoc.
L’enjeu est de définir cette gouvernance des données en
s’adaptant aux réglementations locales et en préservant
la confiance du client. ”Si les nouveaux services déve-
loppés sont convaincants, les clients nous autoriseront
à accéder aux données nécessaires”, pense François
Gonczi, Directeur Numérique d’EDF Commerce. “C'est
sur la conformité réglementaire et la confiance client
que se jouera la bataille.” Pour cette raison, certains
choisissent de limiter le périmètre du big data : “Notre
moteur de pricing est un algorithme qui se base unique-
ment sur les données collectées lors de l'entretien en
face-à-face ou saisies par le prospect sur internet”, mo-
dère Guillaume Oreckin, Directeur Général Adjoint de
Pacifica. “Injecter d’autres données comme celles des
réseaux sociaux serait contraire au droit et à l'éthique,
et trahirait de plus la confiance du client.” Au Royaume-
Uni, 20 % de la population se déclare prête à utiliser un
système de blocage de la publicité pour éviter d’être tra-
quée sur le web et de subir des annonces ultra-ciblées1.
La transparence constitue donc un impératif primordial
afin de délivrer des services à haute valeur ajoutée.
« Comme le web,
puis le mobile, l'IoT a
le pouvoir de secouer
un certain nombre
d'industries »
David De Amorim,
Directeur Innovation de Docapost

72
02-03 Selon les chiffres BeMyApp citées par une étude du BCG
(ERDF). “Nous avons ouvert au téléchargement des jeux
de données agrégées et anonymisées en open data, et al-
lons en provoquer les usages en externe grâce à des hac-
kathons.”
Hackathons : un prélude à l’incubation
Parmi les entreprises de notre panel, 39 % déclarent ain-
si organiser des hackathons ouverts, pour accélérer
l’innovation à partir de l’intelligence collective. Il faut
voir les hackathons comme des concours visant à faire
travailler des équipes de développeurs, de designers
et d’innovateurs externes sur des innovations utilisant
les données de l’entreprise. Selon la société BeMyApp,
spécialisée dans la gestion des relations entre les entre-
prises et les développeurs, plus de 70 % des hackathons
ont pour objectif de créer une application innovante2.
Dans plus de 70 % des cas, les vainqueurs se voient même
proposer l’incubation de leur solution, en interne (20 %)
ou par une structure extérieure (50 %).
Mais le public des hackathons évolue aussi : en 2013, il
s’agissaitprincipalementd’informaticiensetdegraphistes,
avec une ouverture aux étudiants en école de commerce en
2014 pour aboutir en 2015 à un public d’entrepreneurs créa-
teurs de startups3. “Notre dernier hackathon s’est tenu à
l’ESSEC, sur le thème de l’habitat connecté”, déclare ainsi
Guillaume Oreckin, Directeur Général Adjoint de
Pacifica. Les sujets de ces concours se précisent aus-
si, et comportent des dominantes technologiques (par
exemple, la réalité virtuelle) de plus en plus pointues (à
hauteur de 10 % en 2013 contre 40 % en 2015), ce qui ga-
rantit aux entreprises la participation de développeurs
spécialisés, et donc la qualité de la solution technolo-
gique proposée.
3.2.2. Open data, hackathons…
des données à exploiter en interne
et en externe
L
a protection des données des usagers s’avère
un impératif pris très au sérieux par tous, et les
obligations en matière de conformité régle-
mentaire sont là pour le rappeler. Mais si les données
constituent un trésor de guerre à protéger, c’est parfois
en dehors de l’entreprise qu’elles gagnent le plus de va-
leur d’usage ! Les entreprises commencent à les ouvrir à
travers des démarches d’open data. “Partager nos don-
nées de transport représente une prise de risque indis-
pensable pour créer de meilleurs services, notre vision
d’un service global Mobility as a Service (MaaS) ne peut
exister de façon fermée”, explique Yann Leriche, Direc-
teur de la Performance de Transdev. “Nous devons li-
bérer nos données pour qu'elles soient agrégées par qui
le souhaite, et inversement intégrer les données des
autres opérateurs de transport pour créer des services
innovants de mobilité.” De fait, en matière d’ouverture
des données, l'État montre l’exemple, depuis sa plate-
forme opendata.gouv.fr jusqu’au rapport Jutand de mars
2015 qui invitait les opérateurs de transport à ouvrir
leurs données. Les entreprises emboîtent ainsi le pas à
l’État, séduites par un potentiel d’innovation qui com-
pense le risque de divulgation d’informations straté-
giques.
Mais avant de conclure des partenariats pour commer-
cialiser ses données, encore faut-il savoir qu’en faire. Les
hackathons représentent alors une option intéressante
pour explorer leur potentiel d’innovation. “Nos ateliers
numériques nous aident à accélérer l'innovation autour
de la puissance collective”, confie Christian Buchel,
DGA et Chief Digital International Officer d'Enedis

73
04- BCG
En interne, un instrument d’acculturation
45 % des entreprises interrogées dans le cadre de ce Ré-
férentiel mènent aussi des hackathons en interne. “Ces
derniers ont un effet positif sur la conduite du change-
ment, et permettent une acculturation de l'organisation.
Il s'agit de nous confronter à une autre façon de tra-
vailler, et de provoquer un apprentissage pour élargir
nos horizons de développement.”, argumente Jérôme
Hombourger, Directeur Général Adjoint, Développement
et Stratégie de Crédit Agricole Consumer Finance.
Toujours selon BeMyApp, les motivations relèvent du
team building (40 %) à égalité avec l’innovation interne
(40 %) et enfin la découverte de profils digitaux à haut
potentiel (20 %) dans l’organisation. La proximité avec
l’équipe IT devient alors primordiale. “Nous avons dé-
ployé un outil interne intitulé Open Ideas dans l'équipe
IT”, indique Vivek Badrinath Directeur Général Adjoint
en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution
et de l'IT. “Il nous permet de collecter des idées inno-
vantes, lesquelles viennent alimenter nos hackathons
internes.”
Les hackathons sont aussi une étape préalable
à l’incubation4
« Accélérer l'innovation
à partir
de l’intelligence
collective »
Christian Buchel,
DGA et Chief Digital
International
Officer d'Enedis (ERDF)

74
impacts évidents sur la distribution des responsabilités
dans l’organisation : “Nous avons choisi en premier lieu
de nous concentrer sur l’aspect commercial de la digita-
lisation”, insiste Soren Hagh, Executive Director Global
Marketing de Heineken. “Il était clair pour nous que la
responsabilité de la transformation devait être portée
par le département marketing et ventes, avec l’IT en sup-
port, pas l’inverse.” Les fonctions métiers et IT sont ainsi
appelées à une collaboration bien plus étroite qu’à l’ac-
coutumée. “Nous avons veillé à regrouper les responsa-
bilités marketing, ventes et IT au sein d'une même direc-
tion”, ajoute Vivek Badrinath, Directeur Général
Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Dis-
tribution et de l’IT d’AccorHotels. “Nos chefs de projets
sur les programmes du plan digital sont aussi bien des
marketeurs que des informaticiens, en proportions
égales.”
3.3. L’IT DIGITALE :
UNE ARCHITECTURE IT PLUS
FLEXIBLE ET PLUS AGILE POUR
SURVIVRE AUX ÉVOLUTIONS
DU MARCHÉ
Nous sommes loin de l' IT doesn't care lancé il y a
13 ans par Nicholas Carr dans un article remarqué de
la Harvard Business Review. Longtemps considérée
comme une fonction support, la fonction IT revient aux
premières loges de la transformation digitale, bien que
tous les systèmes d’information ne réalisent pas leur di-
gitalisation à la même vitesse. Plus proche des métiers,
plus agile et plus flexible, la DSI s’adapte et devient l’un
des moteurs du digital puisqu’elle en détient les compé-
tences techniques décisives.

3.3.1. La fonction IT s’agilise et
se rapproche des autres métiers
de l’entreprise
S
i la DSI se digitalise, c’est d’abord par le jeu des
demandes des métiers qui la tirent vers l’avant
à travers de nouveaux besoins, le plus souvent
au moyen d’une direction digitale distincte. “Le digital
est une façon de nous reconnecter à nos métiers”, avance
Florian Sauvin, CDO de Bel. Thomas Nielsen, Chief Di-
gital Officer de Tesco, explique pour sa part : “L’implé-
mentation et la stratégie sont soigneusement séparées.
Notre DSI et notre division digitale ont une relation clas-
sique MOE/MOA.” Un mode opératoire qui exerce des
Marc Bensoussan
Directeur Général IBM GBS France,
La transformation de la DSI – par Marc
Bensoussan, Directeur Général IBM GBS
France, Président IBM Interactive France
La DSI doit se transformer dans ses relations avec
les métiers, comme évoqué lors de nombreuses
interviews. L’approche en cycles longs doit laisser
place à des approches plus agiles de type DevOps
et l’heure n’est plus aux systèmes d’information
fortement intégrés dont l’évolution est difficile.
Avis d'expert IBM

75
soins de développement du front et du back office est in-
dispensable pour gagner en agilité et faire évoluer rapi-
dement les parcours clients en ne modifiant que le front
office.” En parallèle, la DSI s’ouvre aussi à de nouvelles
compétences autour de l’architecture et du traitement
de la donnée, qui relèvent parfois d’équipes distinctes
des équipes IT traditionnelles, et se trouvent placées
sous la supervision d’un Chief Data Officer. “Il existe
chez AXA une logique de coopération renforcée entre les
équipes data et les équipes IT à travers le regroupement
des experts du CRM avec ceux de l'architecture des don-
nées”, souligne Amélie Oudéa-Castera, DGA AXA Parti-
culiers / Professionnels - Directrice Digital, Marque et
Partenariats d'AXA France.
.Les nouveaux métiers du digital
“Les collaborateurs sont responsables à hauteur de 80
% de la réussite de la transformation digitale, l’apport
de la technologie ne s’élève pas à plus de 20 %”, estime
Tom Brady, Group Head of Digital de SABMiller. Les
équipes marketing acquièrent des compétences tech-
nologiques aujourd’hui incontournables pour leur per-
mettre de maîtriser une relation client largement guidée
par la qualité des applications front office : “Sur chaque
plateau projet, nous montons de manière ad hoc une
équipe composée d’un noyau dur de 12 à 20 personnes
rompues à des disciplines variées comme l'UX design,
l'A/B testing, le tracking, le search engine optimisa-
tion, et la data”, souligne Serge Magdeleine Directeur
Marketing Groupe et Digital du Crédit Agricole S.A.
“Les métiers du digital évoluent, nous nous sommes ain-
si dotés d'un studio web avec des UX designers et des in-
tégrateurs front office”, observe Thibault Gossé, Head of
e-Commerce de Numericable SFR. “Différencier les be-
Les approches de type SCRUM répondent à ces
méthodes itératives de développement. La DSI
doit s’adapter aux exigences du Digital et trans-
former son propre modèle afin de mieux répondre
aux attentes des métiers.

Swarovski
Roland Harste
Senior Vice President Marketing
Un recrutement soumis à une haute concurrence
« Il n’est pas facile de dénicher les bonnes compé-
tences en e-commerce : la compétition sur le recrutement
est très forte. Mais plus vous embauchez des gens qui ont
le bon profil, plus vous développez votre réseau de ta-
lents puisque les personnes que vous avez recrutées ont
aussi leur propre réseau professionnel. Nous cherchons
actuellement trois types de profils :
• Des marketeurs online
• Des spécialistes de la performance
• Des talents avec une expérience des SI (afin qu’ils
puissent traduire les choses techniquement pour la
DSI). »

Interview

76
Un enjeu de proximité avec la DSI pour mieux
maîtriser les projets “digitaux”
La multiplication des projets estampillés “digitaux”
présente cependant un risque : celui de faire perdre
à la DSI son rôle de fonction support face à des di-
rections métiers affranchies qui concevraient leurs
propres systèmes en dehors de tout contrôle. “Nous
ne voulons pas d'une IT digitale qui fasse naître une
shadow IT, c'est un vrai choix structurant, nous ne
pouvons pas nous permettre d'avoir une IT bancale”,
martèle Vivek Badrinath, Directeur Général Adjoint en
charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et
de l’IT d’AccorHotels.
Si les métiers sont moteurs de la digitalisation, la DSI
doit donc continuer d’en assurer l’orchestration. “J'in-
siste aujourd'hui pour que les directions internet, qui
ont longtemps géré en autonomie leur SI, s'appuient
de plus en plus sur leurs départements IT”, explique
Christophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO.
“La DSI doit reprendre la main pour des questions de
cohérence. Nous
formons aussi nos
directions marke-
ting pour qu’elles
apprennent à mieux
exprimer leurs be-
soins et à devenir de
bons clients de l’IT”,
poursuit Christophe
Verley, qui met en avant sa qualité d’ancien DSI. Pour la
DSI, le défi est alors de garantir la qualité et la facilité de
maintenance de systèmes et applications qui n’ont pas
toujours été bâtis selon des standards communs. La DSI
doit alors participer à la création de règles communes de
développement logiciel, puis les maintenir et les gérer de
façon centralisée. “Nous avons mis en place une market-
Les méthodes agiles deviennent la norme
Or pour travailler de façon plus transversale, autrement
dit augmenter le nombre de parties prenantes sans af-
fecter le time-to-market des projets, les méthodes de
travail évoluent, et deviennent plus collaboratives. Les
méthodes agiles, qui réunissent sur un même plateau
projet experts métiers et développeurs aguerris, rem-
portent ainsi un franc succès. “Petit à petit, projet par
projet, nous provoquons une contamination par les pra-
tiques agiles (planification en sprints, méthodes Scrum
ou Kanban), tout ce qui vise à créer une dynamique
autour de la multiplicité des talents”, détaille Jean-
Christophe Lalanne, Directeur Général Adjoint et DSI
du Groupe chez Air France-KLM. “Dans nos équipes
IT digitales, nous avons réuni des feature teams, c'est-
à-dire des équipes projet agiles, multidisciplinaires,
se consacrant à des projets précis”, poursuit Amélie
Oudéa-Castera, DGA AXA Particuliers / Profession-
nels - Directrice Digital, Marque et Partenariats d'AXA
France. Pour les équipes IT, il s’agit d’une transformation
profonde : les cycles longs de développement, appelés “cy-
cles en V”, s’avèrent
coûteux. “Par le pas-
sé, comme beaucoup
de banques, nous dé-
pensions de plus en
plus de jours-hommes
dans des projets ca-
thédrales qui appor-
taient de moins en
moins de résultats et étaient quasi-obsolètes au moment de
leur lancement, du fait de la durée du projet”, juge Olivier
Gavalda, Directeur Général Adjoint du Crédit
Agricole. “Je crois à l'approche better done than perfect :
le véritable enjeu consiste à tenir les délais quitte à ne li-
vrer que 80 % du besoin, les cas métier complexes pouvant
attendre un peu.”
« Le digital est une façon de
nous reconnecter à nos métiers »
Florian Sauvin, CDO de Bel

77
3.3.2. La fonction IT se flexibilise pour
préserver la marche des opérations
“
IT à deux vitesses” : l’expression est récurrente,
de sorte que 57 % des entreprises interrogées se
reconnaissent dans cette situation. Mais s’agit-
il forcément d’une perspective à éviter, ou au contraire
d’une indispensable phase d’ajustement ? Les réponses
diffèrent : “Nous avons choisi de faire évoluer l'IT pour la
mettre au rythme du numérique, plutôt que de créer une
IT à deux vitesses”, déclare Virginie Fauvel, Directrice
Unité Digitale et Market Management d’Allianz France.
Isabelle Moins, Directrice des Activités Directes, Digital
et Marketing Client d’Aviva, pondère pour sa part : “L’IT
à deux vitesses est inévitable, puisque nous ne sommes
pas une startup et devons nécessairement faire vivre le
legacy”, estime-t-elle.
D’autres opposent deux logiques difficilement compa-
rables. “J'ai un problème avec la formulation d’IT à deux
vitesses, je préfère parler de cycles longs et de cycles
courts de développement, ce qui est moins péjoratif”,
précise François Gonczi, Directeur Numérique d’EDF
Commerce. “Le présenter comme ça, c'est frustrer iné-
vitablement quiconque va être associé à la vitesse la
plus lente.” D’autant plus que certains ERP historiques
se prêtent assez mal à l’agilisation : “Nos équipes
SAP , très utiles au vu de notre métier qui a des liens
forts avec la gestion des stocks, continuent de travail-
ler selon une méthodologie de projet classique”, confie
Stéphane Mariotto, DSI du groupe Le Duff. “Le cy-
cle long sera toujours préférable pour les sujets où les
risques d'erreurs ne peuvent être tolérés comme la factu-
ration, les cycles courts sont plutôt dévolus aux canaux
digitaux web et mobile”, relativise François Gonczi.
place interne pour recenser nos 220 applications maison”,
glisse Yves Tyrode, CDO de SNCF. “La mise en place de
ce « store » interne est aussi une façon de standardiser les
procédures, les normes et la sécurité informatique”.
CIGREF
Pascal Buffard
Président
Digitaliser la vitrine sans revoir l'architecture est
inefficace
« La DSI doit elle aussi se réorganiser afin de tenir
compte des nécessités du développement itératif, qui
peut intégrer des partenariats avec un écosystème élar-
gi, ou de nouvelles façons de travailler, plus agiles. Pour
autant, l'IT n'est pas la seule à devoir être plus agile, les
métiers aussi sont concernés. Et surtout, il est important
de remettre en question aussi bien la vitrine que l'archi-
tecture. Commencer par une refonte de la vitrine sans
penser à revoir les processus et les systèmes back office,
c'est catastrophique et contre-productif ! Il faut que la
Core IT aussi se modernise, ce qui ne veut pas forcément
dire qu'il faille la remplacer. À cet égard, l'architecture
IT devient un métier clé, qui a la lourde tâche de définir
les bons points d'ancrage entre Core IT et Fast IT afin de
garantir tout à la fois rapidité et durabilité. Il n’en reste
pas moins que le niveau de maturité de la fonction SI est
assez variable d'une entreprise à l'autre... elles doivent
trouver l’alignement stratégique qui leur garantit un po-
sitionnement de Business Partner. Dans les faits, la fonc-
tion SI n'est pas si différente de la fonction marketing !
Toutes les deux doivent se réinventer. »

Interview

78
des disparités techniques. “Les APIs nous permettent
de débrancher le legacy, au fur à mesure”, résume
Cristina de Villeneuve, Chief Digital Transformation
Officer de BNP Paribas.
Les APIs facilitent l’ouverture aux startups
Les APIs facilitent aussi l’accès au SI legacy depuis le
monde extérieur, notamment pour les systèmes d’in-
formation des startups avec qui l’entreprise peut avoir
noué des partenariats. “Notre IT legacy doit évoluer
en profondeur en
s'appuyant sur des
APIs pour exposer
nos services, en par-
ticulier pour nos par-
tenaires startups”,
estime Romain
Liberge, Chief
Digital Officer de
la MAIF. “Notre
SI coeur de métier
doit évoluer vers
plus de modularité”. Une position qui est aussi celle de
Christian Buchel, DGA et Chief Digital Internatio-
nal Officer d'Enedis (ERDF). “Les APIs furent un de nos
grands chantiers d’ouverture au monde extérieur, et no-
tamment leur sécurisation”, reconnaît-il. “Ces données
internes peuvent alors supporter l’innovation externe,
notamment dans les territoires.” À ce titre, les liens de
plus en plus étroits entre jeunes pousses et grands ac-
teurs plaident pour une ouverture à marche forcée des
systèmes historiques. “Nous venons de commencer une
coopération des équipes IT avec la startup Linxo, ce qui
devrait nous faire gagner 2 ans sur la courbe d'expé-
rience de l'agilité informatique”, confie Olivier Gavalda,
Directeur Général Adjoint du Crédit Agricole S.A.
Miser sur la modularité lorsque
l’intégration est délicate à court terme
À l’image de La Redoute, la plupart des entreprises
cherchent à homogénéiser l’informatique traditionnelle
et le digital au maximum. “Nous préférons intégrer au
maximum nos systèmes informatiques, quitte à aller
moins vite, plutôt que de voir émerger une IT de tran-
sition à deux vitesses”, estime Nathalie Balla, PDG de
La Redoute. “Cette solution nous paraît plus durable et
plus impactante.” Dans la pratique, la part du budget IT
consacrée au digital
est inférieure à 35 %
pour 68 % des entre-
prises répondantes
de notre panel, ce qui
est considérable sa-
chant que le maintien
en condition opéra-
tionnelle représente
le premier poste de
dépense pour la DSI.
Le digital est donc
une priorité, mais les difficultés subsistent : les assureurs
ou les banquiers, par exemple, doivent traditionnellement
composer avec des systèmes back office legacy com-
plexes à migrer, ce qui leur confère des contraintes plus
fortes. “Nous devons affecter des équipes sur des sujets
de fond comme le legacy”, reconnaît Carline Huslin, Di-
rectrice Transformation Digitale et Expérience Client
Multicanal de Generali. “Il s’agit essentiellement de dé-
coupler le front et le back office pour nous permettre de
mener des expérimentations.”
La solution mise en oeuvre consiste, le plus souvent, à re-
courir aux APIs pour accéder facilement aux informa-
tions contenues par le back office en s’affranchissant
« L'intérêt des APIs est de nous
permettre de débrancher
le legacy, au fur à mesure »
Cristina de Villeneuve, Chief Digital
Transformation Officer de BNP Paribas

79
La DSI, de fonction support
à véritable Business Partner
Le rôle des systèmes d’informations s’adapte. De fonc-
tion support, la DSI peut ainsi devenir fonction motrice.
À l’heure où la sécurité des données devient un enjeu pri-
mordial, elle peut faire valoir son expertise technique :
“La confiance client, clé de la réussite, passe par la sé-
curisation des données”, martèle Magali Noé, CDO de
CNP Assurances. Le département informatique bénéfi-
cie également de collaborateurs enthousiastes, déjà plei-
nement “digital natives”. “La DSI a été véritablement
en pointe dans notre transformation digitale”, reconnaît
Marc Gigon, VP Digital Marketing Services de Total.
“Les fonctions commerciales et marketing, en revanche,
mettent plus de temps à comprendre et à s'approprier les
implications du digital pour leurs métiers, en tout cas
beaucoup plus de temps que l'IT n’en met à proposer de
nouveaux outils.”
Et face à une digitalisation des outils qui touche tous
les métiers, et à des compétences informatiques et di-
gitales qui essaiment parfois dans toute l’organisa-
tion, la DSI repense sa place dans l’organisation : “Si
un directeur métier veut embaucher des développeurs
pour un besoin spécifique, pourquoi pas : la shadow
IT n'est pas une mauvaise nouvelle, c'est le signe que
quelqu'un s'est saisi de problématiques métiers et les a
résolues par une approche digitale”, commente Gilles de
Richemond, Directeur Général de VSC Technologies.
“Tous les managers ne sont pas rattachés à la DRH sous
prétexte qu'ils sont managers ! Et pourtant, la RH par-
tage les bonnes pratiques et les ressources managériales.
Ce modèle peut aussi s'envisager pour une DSI.”
Mais cet apprentissage nécessite l’ouverture des sys-
tèmes. “Autant que possible, nous misons sur les APIs
ouvertes, car nous avons commencé à travailler avec
des startups”, indique Hicham Badreddine, CDO de
Malakoff Médéric.
Total
Marc Gigon
Vice Président Digital Marketing
Services
Le DevOps, ou l’alignement des équipes de dévelop-
pement et de celles de maintenance pour accélérer l’in-
dustrialisation du SI
« Nous avons mis en place une structure « Fast and flex »
en charge du DevOps, qui assure des cycles courts de
maquettage, de prototypage. Nous ne voulons pas op-
poser l'ancien SI au nouveau SI : nous savons que le
legacy doit se réformer, mais que la réforme, ce n'est pas
le seul DevOps. Le véritable enjeu consiste à repenser
notre architecture IT, nos niveaux de sécurité, notre ur-
banisme applicatif, la façon dont nous raccordons les
nouvelles applications à l'ERP core, quel est le degré
d'ouverture souhaité de ces systèmes, la stratégie de
commercialisation des APIs... Nous pensons que là ré-
side le vrai enjeu IT à l'heure du digital. »

Interview

80
3.4. LA COLLABORATION
COMME LEVIER DE
COMPÉTITIVITÉ : CASSER
LES SILOS INTERNES ET
S’OUVRIR À L’OPEN
INNOVATION
Le premier moteur de la transformation digitale est
avant tout humain, grâce à des modes de collaboration
inédits par lesquels l’organisation gagne en transver-
salité. L’objectif, en interne, est de s’affranchir des silos
historiques afin de travailler plus facilement avec l’en-
semble des fonctions de l’entreprise. Mais la collabora-
tion s’exprime aussi par une plus forte proximité avec
l’écosystème des startups.

3.4.1. Une plus grande transversalité
de l’organisation en interne
L
a digitalisation, en faisant évoluer les outils de
travail, se double d’une transformation qui af-
fecte l’organisation tout entière et la reconfi-
gure selon les modalités du digital. ”Le plus grand frein,
et en même temps le plus grand moteur de la transforma-
tion digitale, ce sont les les collaborateurs, que nous de-
vons accompagner pour qu’ils perçoivent le digital
comme une une opportunité, et non comme une menace”,
remarque Romain Liberge, CDO de la MAIF. “C’est la
même chose pour toute conduite du changement : la dif-
ficulté est de faire prendre conscience de l’urgence de la
situation”, estime pour sa part Fabien Sfez, Directeur
Guillaume Combastet
Project Leader
« De nombreuses entreprises ont fait basculer
leurs équipes marketing vers le digital ces cinq
dernières années, se forgeant ainsi une identité
numérique forte. La DSI doit à son tour se trans-
former, et relever 5 défis :
• la maîtrise des coûts, par exemple en créant
des usines d'application s'appuyant sur des
plateformes globales, mutualisées entre
marques et entre pays ;
• la maîtrise des données, en déployant des
DMP, des solutions CRM de nouvelle généra-
tion et des data lakes d'entreprise;
• la maîtrise fonctionnelle des solutions de ges-
tion de contenu, de e-commerce et de preci-
sion advertising, encore largement externali-
sées ;
• la maîtrise des évolutions technologiques, via
une utilisation systématique des méthodes
agilesetd'intégrationcontinue commeDevOps ;
• la maîtrise de la sécurité des infrastructures
et des réseaux.
Cesmutations,quipermettrontdetirerpleinement
profit du digital, nécessiteront un fort leadership
de la part de DSI d’un genre nouveau, disruptifs,
proactifs et proches des équipes marketing. »

Avis d'expert BCG

81
La collaboration transversale abat les silos
Cela ne surprendra personne : les méthodes agiles re-
présentent une voie royale pour supprimer les silos dans
l’entreprise et gagner en time-to-market en accélérant le
processus d’innovation. Et elles ne concernent pas seu-
lement la DSI, puisque les plateaux projets regroupent
des profils techniques et des profils métiers. “La voca-
tion de notre programme digital est d’accompagner les
collaborateurs, pas de réaliser la transformation à la place
des métiers”, relève Cristina de Villeneuve, Chief Digi-
tal Transformation Officer de BNP Paribas. “Les métiers
doivent être capables de saisir les opportunités par eux-
mêmes pour éviter de prendre du retard. Nous mettons
ainsi en place des équipes agiles transverses digital/mé-
tier.” Pourtant, ce mouvement d’agilisation débute à peine
puisque seules 14 % des entreprises interrogées dans le
cadre de ce Référentiel déclarent conduire plus de 35 %
de leurs projets en mode agile. “Si dans une entreprise
il n'y a pas de déménagement physique des équipes dans
les locaux, alors c'est qu'il n'y a pas de transformation di-
gitale”, lance même Gilles de Richemond, Directeur
Général de VSC Technologies.
Communiquer plus efficacement représente un autre le-
vier de transformation. “La première étape pour mettre
en place de nouveaux modes de travail collaboratifs, c’est
une communication de qualité pour casser les silos”, es-
time Thierry Elkaim, Directeur de la Transformation
Digitale de Transdev. “Nous nous appuyons sur l’ensemble
des moyens de communication de l’entreprise”, poursuit
Magali Noé.
Général du Développement Numérique et
Technologique de Lagardere Active. Il s’agit alors d’ac-
culturer l’organisation au digital pour modifier les pos-
tures. “Changer les comportements et la façon de tra-
vailler de la communauté de nos 140 000 collaborateurs
présents dans 75 pays représente notre plus grand défi
managérial”, confie Séverin Cabannes, Directeur Géné-
ral Délégué de la Société Générale. Sensibiliser les col-
laborateurs est alors un enjeu clé. “Nous leur rappelons
que les problématiques de leurs pratiques digitales per-
sonnelles se transposent au travail”, souligne Magali
Noé, Chief Digital Officer de CNP Assurances. “Les
gens de ma génération ont découvert l'ordinateur dans le
monde professionnel, mais le schéma est aujourd’hui in-
versé : c'est désormais l'individu qui est en avance sur
l'entreprise, et c'est à elle de s'ajuster à ses comporte-
ments“, estime pour sa part Michael Aidan, Chief Digi-
tal Officer de Danone.
Total
Marc Gigon
Vice Président Digital Marketing
Services
Favoriser l'intrapreunariat des managers
« L’une des façons de simplifier l’organisation consiste à
faire davantage confiance aux collaborateurs et à leur re-
donner plus d’autonomie, en abandonnant un niveau de
contrôle. Cette question reste encore pour nous à creu-
ser, mais c'est à cette condition que l'on pourra renforcer
l'esprit d'intrapreunariat chez nos chefs de projet, nos
managers. C'est un enjeu clé : leur travail ne s'arrête pas
à produire quelque chose qui marche techniquement ;
ils doivent viser l'adoption de leur projet par des utilisa-
teurs, des clients, avoir une responsabilité sur toute la
chaîne, jusqu'au client et au succès commercial. »

Interview

82
Sortir du cadre hiérarchique traditionnel
Pour soutenir ces communautés, les organisations
s’adaptent et les rattachements hiérarchiques évo-
luent, le plus souvent selon un organigramme matriciel.
“De nombreux types d’indicateurs, de gouvernances et
d’organigrammes cohabitent dans notre organisation”,
commente Thomas Nielsen, CDO de Tesco. “La plupart
des managers, en particulier ceux qui travaillent dans
les équipes digitales, sont rattachés selon un schéma
matriciel.” Les entreprises mettent ainsi en place des
structures ou divisions transverses plus horizontales,
pour favoriser l’émulation entre collaborateurs et en-
traîner le reste de l’organisation dans leur sillage. Par
exemple, Le Square du Crédit Mutuel Arkéa : “Le Square,
c'est le carré à côté de la pyramide”, décrit Christelle
Le Berre, Responsable Projet Stratégique du Crédit
MutuelArkéa.“Cette
structure accueille
et accompagne les
grands projets trans-
versaux qui portent
notre transforma-
tion, sur un principe
de co-construction
et d’animation par
une communauté de
contributeurs.” Mais
plutôt que de créer
de nouvelles entités, certains préfèrent tirer parti des
forces déjà établies : ainsi Groupama use de sa filiale
Amaguiz comme d’une plateforme d’innovation interne.
“Il ne s’agit de ne pas doublonner inutilement les équipes
et compétences nouvelles à construire”, considère
Thomas Vandeville, Directeur de la Transformation
Digitale de l’assureur. SNCF use de la même ap-
proche : “VSCT, au-delà d’être la banche technique de
Les communautés professionnelles du digital
Lesdirigeantsparlentdésormaisdecommunautésprofes-
sionnelles, grâce auxquelles les collaborateurs gagnent en
liberté et peuvent choisir de s’investir dans de nouveaux
projets. Ils entrent par exemple en contact au travers des
réseaux sociaux d’entreprise. “Nous sommes présents
dans 80 pays différents, de sorte que les personnes travail-
lant sur les même sujets mais sur de sites différents ne le
savent pas forcément”, déplore Albert Asséraf, Directeur
Général Stratégie, Études et Marketing de JCDecaux
France. “Pour y remédier, nous avons déployé un réseau
social interne qui facilite la gestion de projets. Si un ma-
nager a envie de porter un projet spécifique, il lui suffit de
monter sa communauté.” Mais fonctionner selon des mo-
des transversaux, faiblement hiérarchisés n'est pas tou-
jours facile dans des organisations fortement structurées.
Des instruments plus
traditionnels comme
les lettres d’informa-
tion interne ont en-
core les faveurs des
entreprises. “La news-
letter est un outil top
down classique, mais
qui fonctionne bien :
elle nous permet de
reprendre les news
digitales marquantes,
externes (75 %) comme internes (25 %)”, confie Michael Ai-
dan, Chief Digital Officer de Danone. À terme, la “com-
munauté digitale” devrait englober l’ensemble des col-
laborateurs. ”Nos projets digitaux impliquent de plus en
plus de personnes au-delà de cette communauté, même si
on ne peut pas encore parler d’intégration totale”, concède
Samuel Baroukh, Head of e-Business de Nestlé France.
« Le plus grand frein et
le plus grand moteur
de la transformation
digitale, c’est l’humain »
Romain Liberge, CDO de la MAIF

83
Mais tous les talents ne sont pas forcément disponibles
en interne : les entreprises doivent souvent recruter.
“Tout le monde veut aller chez Google, mais nous aussi
avons besoin de profils à haut potentiel“, lance Roland
Harste, Senior Vice President Marketing de Swarovski.
Voyages-sncf.com, est aussi une usine de delivery digi-
tale et d'expertise big data pour SNCF au sens large”, ex-
plique Gilles de Richemond, Directeur Général de VSC
Technologies.
Un réseau d’experts digitaux pour impulser
la transformation
Les compétences du digital ne relèvent pas que de l’IT :
“Nous misons sur les savoir-faire comme sur les sa-
voir-être, à travers des plans de formation dédiés”, es-
time Marc Gigon, VP Digital Marketing Services de
Total. Les entreprises mènent ainsi des opérations de
sensibilisation de grande ampleur : “Déjà plus de 4000
salariés ont passé leur passeport numérique, lancé il y
a quelques semaines et qui doit aider les 38000 salariés
à être l'aise avec le langage du numérique”, se réjouit
Christian Buchel, DGA et Chief Digital International
Officer d'Enedis (ERDF). Un enthousiasme que partage
Michael Aidan, Chief Digital Officer de Danone : “Plus
de 300 personnes se sont inscrites sur notre MOOC d’en-
treprise dédié au marketing !”
Mais au-delà des premières actions de formation me-
nées à grande échelle à l’attention de tous les collabo-
rateurs, le digital nécessite des expertises nouvelles.
“Il s’agit aujourd’hui d'apporter des éléments de forma-
tion plus pointus et plus opérationnels en s'adressant
directement à nos experts”, estime Sébastien Hua, Di-
recteur e-Commerce et Omnicanal de Kering. “Nous
avons créé une masse critique de leaders experts, qui
peuvent promouvoir le programme de digitalisation et
remporter l’adhésion de leur propres équipes”, décrit
Soren Hagh, Executive Director Global Marketing de
Heineken. “Par ce biais, nous créons une coalition de
volontaires, qui montrent l’exemple du digital à toute
l’organisation.”
« Tout le monde veut
aller chez Google,
mais nous aussi avons
besoin de profils
à haut potentiel »
Roland Harste,
Senior Vice President
Marketing de Swarovski

84
des écosystèmes extrêmement larges, où les partena-
riats deviennent incontournables”, affirme Pascal
Buffard, Président du CIGREF.
L’impératif d’agilité reste omniprésent : “Les startups
n'ont pas la patience d'attendre 6 mois que nous ayons
achevé un développement en interne : nous avons be-
soin d'agilité pour interagir avec eux”, reconnaît Hicham
Badreddine, CDO de Malakoff Médéric. Romain
Liberge, CDO de la MAIF, développe : “L’intérêt à travail-
ler avec les startups est donnant-donnant : nous compre-
nons leur mode de fonctionnement pour nous en inspirer,
et elles disposent d’appuis pour apprendre à travailler
avec un grand groupe.” Les acteurs déployant des struc-
tures dédiées à l’innovation en interne semblent pri-
vilégiés. “Notre organisation comportant une branche
numérique nous aide à naviguer dans un écosystème ou-
vert”, souligne David De Amorim, Directeur Innovation
de Docapost. “Cela nous permet de travailler plus facile-
ment avec les PME-PMI et les startups”. À l’autre bout du
spectre, l’acquisition de startups représente bien sou-
vent une façon de mettre en place plus rapidement des
structures d’innovation dotées des bonnes compétences,
selon ce qu’on appelle “acqui-hiring”. “L’enjeu de chaque
acquisition à l’international est d’embaucher les équipes
locales sans avoir à les recruter en externe”, reconnaît
Frédéric Mazzella, Fondateur et PDG de BlaBlaCar.
Des partenariats entre grands acteurs
Cette logique ne concerne cependant pas les seules re-
lations des entreprises historiques avec les startups.
Elles s’étendent aussi à des partenariats stratégiques
entre grands acteurs. Les GAFA sont à cet égard très
courtisés, car ils comprennent eux aussi tout l’enjeu de
ces grands partenariats : “Nous avons des partenariats
stratégiques avec Google et Facebook”, affirme Vivek
3.4.2. Une ouverture aux grands
partenariats et à l’open innovation
en externe
A
u-delà de la collaboration au sein de l’entre-
prise, les plus agiles remportent aussi l’avan-
tage en externe. L’ouverture à l’écosystème est
dorénavant perçue comme une condition clé de la trans-
formation digitale. “Nous pensons que la transformation
digitale implique pour les entreprises une ouverture à
EDF
François Gonczi
Directeur Numérique d’EDF
Commerce
Les 3 ingrédients indispensables à la transversalité
dans le digital
« L’accélération des projets digitaux transversaux en in-
terne passe par la réunion de 3 ingrédients clés :
• Un accès simplifié au plus haut niveau dans la chaîne
de décision hiérarchique,
• Il faut que les projets concernés soient visibles en in-
terne, avec un gros travail sur la communication. En
effet, être reconnus à leur juste valeur est l'une des
premières motivation des collaborateurs partici-
pant aux projets transversaux, souvent peu visibles
en dehors de leurs silos respectifs,
• Un peu de budget afin d'ouvrir quelques portes et de
lever des barrières. »

Interview

85
Badrinath, Directeur Général Adjoint en charge du
Marketing du Digital, de la Distribution et de l’IT.
“Pour Google, nous représentons l'acteur le plus massive-
ment international de l'hôtellerie, nos concurrents étant
surtout américains, ce qui est intéressant pour eux.”
Diageo, poids lourd de la distribution, développe éga-
lement cette approche : “Nous travaillons avec Google
afin de concevoir notre stratégie programmatique et avec
Facebook afin de collecter des informations sur les com-
portements d’achat”, témoigne Venky Balakrishnan Iyer,
Global Vice President Digital Innovation de Diageo.
Ces accords ne ciblent pas seulement les GAFA : “Nous
avons récemment passé un accord stratégique avec
Fjord / Accenture”, annonce ainsi Hervé-Matthieu
Ricour, Directeur Général France BtoC d’Engie.
Un alignement sur l’open innovation
C’est donc une véritable démarche d’open innovation à
grande échelle que déploient les acteurs traditionnels, à
travers un enrichissement des processus d’innovation
interne qui se double d’une quête de technologies et de
savoir-faire externes. Les leviers de l’open innovation
reprennent ainsi les canons du genre : agilité, APIs et
Open data, réseaux sociaux, partenariats avec les jeunes
pousses, corporate venturing, hackathons … Les grandes
entreprises ont également pris conscience de l’intérêt à
s’aligner entre elles via des consortiums afin de définir les
nouveaux standards des innovations de rupture à venir
dans leurs secteurs. “Fin 2015, nous avons créé Wizway
Solutions, une joint venture en partenariat avec Orange,
RATP et Gemalto afin de travailler sur la billetique dé-
matérialisée”, révèle Barbara Dalibard, Directrice
Générale de SNCF Voyageurs. Les acteurs bancaires
usent de la même approche vis-à-vis de la Blockchain.
“C’est une technologie incontournable dans notre ré-
flexion sur la transformation digitale, mais nous ne
savons pas encore précisément quelle place elle va
prendre... C’est pourquoi nous sommes membre du
consortium Blockchain R3 qui en explore pleinement les
potentiels”, expose Séverin Cabannes, Directeur Géné-
ral Délégué de la Société Générale. “La Blockchain peut
avoir de nombreuses applications disruptives, mais peut
poser aussi des questions de conformité réglementaire.”
Generali
Carline Huslin
Directrice Transformation Digitale et
Expérience Client Multicanal
Acculturer les collaborateurs à l'esprit startup sans
leur faire perdre la face, un enjeu interne
« L'intérêt du mécénat de compétences (juridiques, IT,
RH...) est double : au-delà de l'objectif annoncé consis-
tant à former les startups sur des problématiques métiers
précises, il s'agit aussi de sensibiliser nos propres ex-
perts à la culture de l'entrepreunariat ! Si le schéma était
inversé, le message ne passerait absolument pas. Mais
en les plaçant en situation de formateurs, il y a échange
réciproque et acculturation. L'objectif est de démystifier
l'esprit startup, que nos collaborateurs regardent sou-
vent de haut. À terme, il s'agit d'aider nos collaborateurs
à sortir des silos et des contraintes issues du poids des
process pour gagner en transversalité. »

Interview

CHAPITRE 4 : PRENDRE LA MESURE DU DIGITAL IMPLIQUE DE PASSER D'UN MODE DIGITAL
EXPÉRIMENTAL À UN MODE DIGITAL À L'ÉCHELLE ET
DE TRANSFORMER LES ORGANISATIONS EN PROFONDEUR P. 84
4.1. L’approche du BCG : une grille d’analyse pour guider la transformation p. 88
4.1.1. Réajuster la stratégie de l’entreprise p. 88
4.1.2. Redessiner l’expérience consommateur p. 89
4.1.3. Réinventer les offres de produits et services p. 89
4.1.4. Redéfinir les process de l’entreprise p. 90
4.1.5. Construire les potentiels et les capacités de production de demain p. 90
4.1.6. Accélérer la transformation digitale p. 91
4.2. Une nouvelle cartographie des compétences et des métiers p. 91
4.2.1. Le digital implique une refonte des process et de l’organisation en profondeur p. 91
4.2.2. Une reconfiguration autour de la donnée et de ses nouvelles compétences p. 93
4.2.3. La transformation digitale d’IBM p. 96
4.2.4. AccorHotels, Groupama, Swarovski : trois autres exemples de transformation digitale
réussie p. 97
4.3. Une gouvernance plus agile pour transformer l’entreprise p. 99
4.3.1. Un fort besoin d’accompagnement à haut niveau p. 99
4.3.2. Les nouveaux champions du digital à l’exécutif p. 103
4
87

La digitalisation des produits et services entraîne une inévitable reconfigura-
tion des organisations. Pour accompagner les changements provoqués par le dé-
ploiement à grande échelle des innovations digitales, ces dernières initient d’im-
portants programmes de transformation digitale en interne. La raison s’en trouve
dans les nouveaux besoins et les nouveaux métiers des entreprises, qui signent
l’émergence du nouveau modèle à suivre de la data driven company. Les carto-
graphies des process et des compétences en sont profondément affectées. Les
entreprises se réorganisent ainsi autour de leurs nouvelles orientations clients
(customer centric) ainsi que des flux de données. Pour les entreprises, le défi est
de taille, et les obstacles nombreux avant d’aboutir à la stratégie gagnante tenant
compte de sa culture et de ses choix passés. Une approche globale est à privilégier,
permettant de focaliser ses efforts sur quelques chantiers majeurs (voir l’approche
BCG). L’environnement économique regorge d’exemples à suivre, à l’image d’IBM
qui présentera dans ce chapitre sa propre transformation digitale d’entreprise. Ce-
pendant, ces chantiers parfois pharaoniques doivent être portés à haut niveau et
selon des stratégies clairement définies afin de guider la transformation digitale. La
création de nouveaux postes de directeurs exécutifs constitue le signe fort d’une
gouvernance à haut niveau qui s’adapte au digital pour en porter les différentes
modalités en interne et à l’externe.
4.
Prendre la mesure du digital implique
de passer d’un mode “digital expérimental”
à un mode “digital à l’échelle” et
de transformer les organisations
en profondeur
88

4. Prendre la mesure du digital implique de passer d'un mode digital expérimental à un mode digital à l'échelle et
de transformer les organisations en profondeur
90
4.1. L’APPROCHE DU BCG :
UNE GRILLE D’ANALYSE POUR
GUIDER LA TRANSFORMATION
Quelle stratégie adopter pour apporter de solides fon-
dations à l'entreprise digitalisée ? Le BCG a développé
un cadre d’analyse afin d’aider les dirigeants à dévelop-
per une vision globale de leur stratégie digitale et de ci-
bler les axes de transformation prioritaires.

4.1.1. Réajuster la stratégie
de l’entreprise
L
a première étape indispensable à la transfor-
mation digitale est de clarifier le sens donné à
celle-ci, sens duquel découleront les princi-
paux chantiers de la transformation. Les dirigeants ont
ainsi bien compris l’impératif d’établir une stratégie
claire, qui puisse éventuellement tirer les leçons de l’his-
toire de l’entreprise comme de ses erreurs. “La transfor-
mation digitale est un enjeu existentiel pour les métiers
de l’assurance, des mutuelles santé et de la prévoyance”,
alerte Guillaume Sarkozy, Délégué Général de Malakoff
Médéric. “Le groupe partait presque de zéro au sujet du
digital. Il nous est impossible de nous transformer à la
vitesse d’une startup, mais si nous ne changeons pas,
nous sommes la sidérurgie de demain.” Les différents
étages de la maison digitale permettent alors de passer
en revue toutes les dimensions de l’entreprise, ce qui est
l’occasion de rappeler diverses bonnes pratiques.
Un cadre global pour représenter une transformation
digitale depuis la stratégie jusqu’à l’identification
des accélérateurs de changement
Source : BCG
« Si nous ne changeons
pas, nous sommes
la sidérurgie
de demain. »
Guillaume Sarkozy,
Délégué Général
de Malakoff Médéric

91
01- BCG Corporate Treasury insights 2016.
4.1.3. Réinventer les offres de produits
et services
P
our répondre aux exigences élevées du consom-
mateur, les entreprises ont tout intérêt à se di-
versifier et à sortir radicalement des sentiers
battus. Elles digitalisent ainsi leurs produits, voire les
personnalisent grâce à la collecte de données clients.
“L'assureur prévoit le risque à partir de données”, explique
Virginie Fauvel, Directrice Unité Digitale et Market Ma-
nagement d’Allianz France. “J'ai la conviction qu'avec le
big data, d'ici quelques années, des offres sur-mesure se-
ront établies sans qu'aucune question préalable ne soit
adressée au client.”
C’est la preuve que la
tendance data driven
traverse l’entreprise
tout entière.
La fourniture de ser-
vices digitaux sous
forme logicielle est
une autre approche
à laquelle répondent
bien les consomma-
teurs. En particulier avec la montée en puissance du mobile
comme canal de vente et d’interaction : les services digitaux
doivent aujourd’hui également se décliner sous la forme d’ap-
plications mobiles. Les banques ont dans ce domaine une
carte à jouer, et ont tout intérêt à rendre l’expérience la plus
fluide possible. Exactement comme Facebook centralise les
contenus et services d’autres sites sur une plateforme unique,
les banques doivent simplifier et centraliser toutes les ex-
périences de la transaction bancaire. Un responsable finan-
cier interrogé dans le cadre d’une étude du BCG déclarait
récemment : “Les banques sont maintenant des sociétés de
haute technologie qui vendent des solutions IT financières.”1
4.1.2. Redessiner l’expérience
consommateur
L
es nouveaux standards de la consommation
client, imposés par les GAFA et les pure-
players, doivent être pris en compte. Les at-
tentes clients sont en effet conditionnées par les pra-
tiques des sociétés les plus innovantes, qui sont aussi
celles qui présentent le taux de satisfaction client le plus
élevé. “Nous avons un taux de notoriété spontanée de
10 % pour 262 000 clients au total, et notre taux de satis-
faction s'élève même à 98 % ”, se réjouit ainsi Hugues Le
Bret, Fondateur et PDG de Compte-Nickel.
Les entreprises
doivent ainsi s’adap-
ter pour réinventer
l’expérience client.
Elles surveillent
de près certaines
métriques comme
l’acquisition, la ré-
tention ou la conver-
sion client, sans ou-
blier la satisfaction
du consommateur et son taux d’engagement. L’approche
customer centric replace de cette façon le client au cœur
des process. “Le digital met le client au centre des déci-
sions et des actions de chacun, depuis la collecte de don-
nées jusqu’à la tarification”, avertit Magali Noé, CDO de
CNP Assurances.
La démarche passe ensuite par l’homogénéisation des
parcours clients, notamment l’élimination des points
douloureux de ces parcours, et l’élaboration de nouvelles
réponses pour prendre en compte les demandes non sa-
tisfaites.
« Le digital met le client
au centre des décisions
de chacun »
Magali Noé,
CDO de CNP Assurances

92
« Réunir une équipe
projet autour d’une table »
Isabelle Moins, Directrice
des Activités Digital et Marketing Client d'Aviva
02- Étude BCG.
4.1.5. Construire les potentiels et
les capacités de production de demain
L
e passage à l’échelle se prépare : en matière de
digitalisation, mieux vaut commencer petit
avant de propager les bonnes pratiques ainsi
que les technologies gagnantes. Les méthodes agiles
remportent ainsi un franc succès. “La boucle hiérar-
chique entre IT, métier et groupe est chez Aviva suffi-
samment courte pour que nous puissions réunir une
équipe projet autour d’une table”, affirme Isabelle Moins,
Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing
Client d’Aviva.
L’interaction avec
un écosystème de
partenaires s’im-
pose également afin
d’enrichir les capa-
cités d’innovation
de l’entreprise en les
ouvrant sur l’exté-
rieur et de développer les nouvelles compétences dans
le domaine du digital. Sur l’aspect technologique, les
plateformes s’imposent comme l’outil de production
de demain. “Avant que nous ne développions une plate-
forme pour nos commerciaux B2B, ils partaient en ren-
dez-vous client avec une myriade de tableurs”, déplore
Guillaume Sarkozy, Délégué Général de Malakoff Mé-
déric. “Cette époque est révolue. Grâce au nouvel outil,
le commercial peut directement co-construire une offre
avec son client.”
Enfin, le traitement des données joue certainement le
rôle le plus crucial dans la construction de l’outil de pro-
duction du futur.
4.1.4. Redéfinir les process
de l’entreprise
L
e digital reconfigure en profondeur les proces-
sus de l’organisation en permettant des gains de
productivité incroyables. Les entreprises doivent
ainsi s’adapter pour rester compétitives : l’adoption de
technologies digitales permet de simplifier les process.
L’enjeu, au-delà de la réduction des coûts et des erreurs,
est de gagner en rapidité d’exécution et d’innovation, pour
augmenter in fine la satisfaction des consommateurs.
Cette redéfinition des process touche à toute l’entreprise :
les canaux de vente et
les services marke-
ting qui adoptent l’ap-
proche customer
centric, la RD qui se
focalise désormais
sur l’innovation, mais
aussi une importance
nouvelle accordée au
service après vente
pour mieux satisfaire le client, notamment à travers l’auto-
matisation des flux de données clients dans l’entreprise.
Les RH et les finances ne sont pas en reste et doivent éga-
lement être automatisées : “Le digital pourrait presque
faire disparaître la fonction RH dans sa version actuelle”,
lance Cristina de Villeneuve, Chief Digital Transforma-
tion Officer de BNP Paribas. “Les gestionnaires indivi-
duels seront aidés par des algorithmes et les collabora-
teurs feront beaucoup de self management.” Pour les
entreprises, cette stratégie s’avère gagnante ! En digitali-
sant ses services, un grand assureur a pu réduire ses coûts
opérationnels de 50 %, réduire ses frais annexes de 2 mil-
lions d’euros, et enfin augmenter la productivité de ses
agences de 67 %2.

93
« Nous préférons d'abord
tester les initiatives dans
des magasins pilotes
avant de les déployer
à grande échelle. »
Caroline Delorme,
Directrice Omnicanal
Branche Grands Magasins
des Galeries Lafayette
4.2. UNE NOUVELLE
CARTOGRAPHIE
DES COMPÉTENCES ET
DES MÉTIERS
Le digital bouleverse les organisations en provoquant
la reconfiguration des process, des métiers et des compé-
tences dans l’entreprise. La maîtrise des flux de données
y joue désormais un rôle-clé, et nécessite l’embauche de
nouveaux profils.

4.2.1. Le digital implique une refonte
des process et de l’organisation
en profondeur
L
e digital affecte profondément la cartographie
des process et des métiers de l’entreprise. 61 %
des dirigeants interrogés dans le cadre de ce
Référentiel reconnaissent même que la transformation
digitale touche plus de la moitié de leurs collaborateurs
dans l’exercice quotidien de leurs missions. Plusieurs
mécaniques de refonte sont à l’œuvre : l’omnicanal en-
traîne une mutualisation des process en ligne avec les
process traditionnels, et la logique customer centric
interne remet aussi ces process en question afin de flui-
difier les parcours clients. “Nous n'opposons pas les mo-
dèles online et offline”, justifie Serge Magdeleine, Direc-
teur Marketing Groupe et Digital du Crédit Agricole
S.A. “La démarche commerciale, online ou offline, fait de
toute façon appel aux mêmes outils de mobilité, nos
conseillers étant munis de tablettes en agences”.
4.1.6. Accélérer la transformation
digitale
L
a transformation digitale est aussi un chemine-
ment qui peut bénéficier de divers catalyseurs
capables d’en accélérer les effets. L’objectif :
réduire le time-to-market des innovations une fois lan-
cées afin d’aller plus vite que la concurrence. Cela passe
tout d’abord par le prototypage, qui doit se faire selon un
processus d’apprentissage continu : “Nous préférons
d'abord tester les initiatives omnicanal à petite échelle
dans des magasins pilotes pour en tirer des enseigne-
ments avant de décider de les déployer à plus grande
échelle sur notre réseau”, confie Caroline Delorme,
Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins des
Galeries Lafayette.
L’acquisition des bons talents du digital joue évidem-
ment un rôle clé dans la pérennisation de la démarche
test and learn des organisations. En externe, l’incuba-
tion de startups et les corporate ventures sont un levier
d’accélération que les entreprises n’hésitent plus à ac-
tionner. En interne, la mise en place d’une gouvernance
du digital remplit une fonction d’accélération similaire.

94
Séverin Cabannes, Directeur Général Délégué de la
Société Générale, l’affirme haut et fort : “L'ensemble des
processus de la banque est concerné ! La transformation
de l'interaction avec nos clients concentre l’essentiel de
notre énergie, mais nos modes de travail sont également
touchés par cette transformation.”
La refonte des parcours clients touche ainsi tous
les prestataires de services : “Nous avons listé tous
les actes du client”, avise Hervé-Matthieu Ricour,
Directeur Général France BtoC d’Engie. “À terme, tous
les parcours clients devront pouvoir être digitalisés.
Même si les derniers auxquels nous nous attaquerons se-
ront aussi les plus compliqués et les plus chers à mettre
en place.”
Les fonctions support également concernées
Les nouveaux modes de travail collaboratifs entraînent
une plus grande transversalité de l’entreprise, ce qui se
ressent non seule-
ment sur les opéra-
tions, le marketing
ou la communica-
tion, mais aussi sur
les process des fonc-
tions support,
comme les RH, les fi-
nances ou l’IT. “L’in-
formatique, les RH,
la communication et
le marketing sont les
4 métiers avec qui je mène le plus d’actions”, souligne
Magali Noé, Chief Digital Officer de CNP Assurances.
France, décrypte pour sa part : “Notre organisation in-
Ils’agitainsidenepaschercheràfaireexisterledigitalen
dehors des process métier traditionnels mais de l’y in-
tégrer. Dans le cas contraire, ce sont les coûts qui ex-
plosent. “Intégrer le digital est pour nous une nécessité,
mais il est critique de le faire sans démultiplier les coûts
d'acquisition client”, avertit Thomas Vandeville, Direc-
teur de la Transformation Digitale de Groupama. “Or
les coûts d'acquisition sur les canaux digitaux ont trop
souvent tendance à s’ajouter aux coûts de nos réseaux
physiques.”
Une refonte customer centric des opérations
En plus d’être harmonisés sur le modèle omnicanal, les
process métier se réorganisent autour du client, à travers
des stratégies dites customer centric, afin de limiter les
points de douleur dans le parcours client. Selon la com-
plexité des parcours, pour des acteurs comme les ban-
quiers ou les assureurs, les chantiers à engager peuvent
être de grande ampleur ! “Nous avions au départ
300 ou 400 parcours
clients distincts,
avec par exemple
un enchaînement de
45 écrans succes-
sifs lors de la sous-
cription. Grâce à la
dématérialisation
de l’entrée en rela-
tion via mobile ou
tablette, nous avons
réduit à 15 écrans
seulement”, s’enthousiasme Olivier Gavalda, Directeur
Général Adjoint du Crédit Agricole S.A. “Nous ne fai-
sons d’ailleurs pas la distinction entre process internes
et externes : les parcours clients recoupent tous les pro-
cess internes existants.”
« Intégrer le digital, mais
sans démultiplier les coûts
d’acquisition client »
Thomas Vandeville, Directeur de
la Transformation Digitale de Groupama

95
Dans un contexte où les exigences réglementaires s’ac-
croissent (portabilité des données, Safe Harbour…) pour
les entreprises, les responsabilités doivent également
être clairement établies. “Toutes nos données sont car-
tographiées, affectées à un data owner et un data ma-
nager”, argue Christian Buchel, DGA et Chief Digital
International Officer d'Enedis (ERDF). “Clairement,
s'agissant de données de consommation notamment, la
priorité absolue a été mise sur la sécurité des données,
au sens de la cybersécurité mais surtout du respect de la
vie privée.”
Et pour cause : c’est bien l’aptitude de l’entreprise à ti-
rer parti de ses données qui conditionnera sa réussite en
tant que data driven company. “La digitalisation nous
oblige à redéfinir l’intégration des flux entre les réseaux
physiques et les canaux digitaux, sans rupture pour les
clients”, confirme Thomas Vandeville, Directeur de la
Transformation Digitale de Groupama. La cartographie
des données représente ainsi une première étape avant
la création de structures spécialisées en charge de la
gouvernance des données (pouvant ou non être super-
visées par un Chief Data Officer).
terne est de plus en plus horizontale : l’omnicanal est
évidemment au coeur des enjeux, mais nous avons aussi
beaucoup travaillé sur l’efficacité de notre modèle de res-
sources humaines.” Les RH doivent en effet comprendre
les enjeux de la transformation afin de faire évoluer les
carrières et de savoir recruter les bons profils. “Nous
avons réorganisé les parcours RH de nos talents pour
les sensibiliser au multicanal”, dévoile Katia Hesrard,
Directrice e-Commerce et Marketing de la Fnac.
Les systèmes d’information jouent un rôle important dans
la réorganisation des process. “Au delà de la numérisation
de l’entreprise, nous devons reconstruire nos process et
cela passe notamment par les SI”, indique Jean-Pierre
Remy, Directeur Général de SoLocal Group. “Nous avons
réorganisé nos équipes IT pour qu’elles s’articulent autour
des processus clés de l’entreprise : relation client, ventes,
prises de commande, publication campagnes média, fi-
nances, RH, business intelligence et gestion des data.”
4.2.2. Une reconfiguration autour
de la donnée et de ses nouvelles
compétences
L
es process métier peuvent également s’appré-
hender à partir des flux de données échangés
entre les différents services. Bien conscientes
du caractère structurant des données, les entreprises en
entreprennent la cartographie exhaustive. “Dès 2015,
nous avons cartographié nos données d’entreprise”, ex-
plique Romain Liberge, CDO de la MAIF. “Nous devons
nous assurer que la donnée est propre, mais aussi qu’elle
circule correctement dans toutes les fonctions de l’entre-
prise, au-delà du marketing et du décisionnel.”
« Toutes nos données
sont cartographiées
et affectées
à un data owner
et un data manager »
Christian Buchel, DGA
et Chief Digital
International Officer d’ERD

96
montent en compétences sur le digital”, déclare Thomas
Vandeville, Directeur de la Transformation Digitale
de Groupama. “Ils sont en effet habitués à traiter des
données beaucoup plus structurées et homogènes, avec
des volumes beaucoup plus réduits. Nous avons mis en
place pour eux des programmes de formation à la data
science.”
Stockage des données : du SQL aux data lakes
Ces nouvelles compétences gardent un ancrage impor-
tant dans la DSI, traditionnellement maître d’œuvre des
bases de données de l’entreprise. “Notre équipe IT a
conçu un entrepôt de données commun sur lequel s’ap-
puient nos infrastructures big data et BI”, indique Venky
Balakrishnan Iyer, Global Vice President Digital Inno-
vation de Diageo.
Les technologies de stockage des données ont consi-
dérablement évolué : les bases de données structurées
(type SQL) se prêtent assez mal au stockage de données
dont le format n’est pas prédéfini, qui permettent pour-
tant une plus grande créativité dans les traitements big
data. Pour y remé-
dier, les entreprises
mettent en place des
entrepôts de don-
nées d’un genre nou-
veau : les data lakes.
“Nous avons achevé
la mise en place de
notre data lake (basé
sur une technologie
Hadoop)”, se félicite
François Gonczi,
Directeur Numérique
d’EDF Commerce.
Des compétences indispensables
pour l’industrialisation des données
“Avant de mettre en oeuvre des chantiers big data, nous
devons faire des travaux d'inventaire et d'identification
des données actuelles et futures”, décrit ainsi Michael
Aidan, Chief Digital Officer de Danone. “Nous voulons
accroître la capability en central, et laisser la main aux
divisions pour gérer leurs données. L'enjeu, c'est que tout
soit raccordable à un socle commun : nous avons aussi
besoin de compétences de ce côté.”
Les compétences relatives au domaine de la donnée
(data scientists et data architects) doivent ainsi être in-
tégrées à tous les niveaux, en central et dans les filiales.
“Sur les questions de data science, nous devons allier la
centralisation technique avec l’intégration des compé-
tences de product owners (type data mining) aux mé-
tiers existants”, affirme Catherine Spindler, Directrice
Marketing de vente-privee.com. Les entreprises misent
ainsi sur le recrutement de spécialistes : “Nous re-
crutons des data scientists au niveau Groupe et dans
les entités”, confirme Jérôme Hombourger, Directeur
Général Adjoint,
D é v e l o p p e m e n t
et Stratégie Groupe
du Crédit Agricole
Consumer Finance.
Le big data est aussi
intégré aux compé-
tences tradition-
nelles, comme celles
de l’actuariat pour
les assureurs. “En
plus des recrute-
ments, nos actuaires
« La maîtrise technique
est achevée, c’est sur
la conformité
réglementaire et la confiance
client que se jouera la bataille »
François Gonczi,
Directeur Numérique d’EDF Commerce

97
02- Source Résultats 2015 IBM corporation :
www.ibm.com/investor/financials
PMU. L’intérêt, pour les sociétés, est de s’affranchir des
analystes BI qui se prêtent parfois mal au temps réel.
“C'est très intéressant car nous pouvons raisonner à par-
tir de données réelles, nous n'avons plus besoin de passer
par des agrégats”, poursuit-il.
Cloud vs big data : des données à deux vitesses ?
Mais toutes les données n’ont pas vocation à être stoc-
kées en interne ! S’il y a un véritable enjeu à alimenter les
data lakes en données non structurées pour alimenter les
programmes big data, les entreprises trouvent un intérêt
économique à externaliser dans le Cloud leurs données
de structure plus classique. “Le Cloud est un sujet ma-
jeur pour la DSI, qui concerne aussi les systèmes histo-
riques”, décrypte Pascal Buffard, Président du CIGREF.
“Le Cloud permet des gains de compétitivité en optimi-
sant les coûts de l'infrastructure et du stockage des don-
nées, qui deviennent désormais une charge variable au
lieu d’un investissement fixe.”
Le principe se base en effet sur un effet de volume : plus
les clients sont nombreux, plus les prix sont bas du fait de
l’important niveau de mutualisation des coûts. La main-
tenance des infrastructures IT s’en voit radicalement
changée : “Ce métier passe désormais par la gestion à
distance à travers des partenariats maîtrisés.” Les reve-
nus générés par l'activité Cloud d'IBM représentent 10,2
milliards de dollars, en augmentation de 61 % par rapport
à l'année précédente². La tendance à la migration vers
le Cloud est certes lente, mais irrémédiable. Les entre-
prises se sont toutes engagées dans cette démarche, pas
toujours pour leur core system, mais pour un nombre
croissant d’applications métier (RH, messagerie, CRM...).
“La maîtrise technique est achevée, c'est sur la conformi-
té réglementaire et la confiance client que se jouera la
bataille.”
La finalité de ces bases de données monumentales n’a
plus rien d’expérimental : elle est très clairement opéra-
tionnelle, visant le temps réel grâce à une accélération
des temps de traitement. “Notre data lake est capable de
traiter 5 ans d'historique en 2h, là où il fallait auparavant
des journées entières”, avance Christophe Leray, Direc-
teur des Opérations et des Systèmes d'Information du
CIGREF
Pascal Buffard
Président
Les nouveaux modes d'administration de la donnée
du big data
« On parle beaucoup des nouvelles technologies big
data qui orchestrent le stockage et l'analyse des données
comme par exemple les data lakes. Ce type d’outils a
l’intérêt de constituer aussi un support de management
opérationnel, ce qui n'était pas le cas pour les techno-
logies précédentes de type entrepôts de données (data
warehouses). Cette nouvelle génération de stockage des
données peut ainsi supporter la fourniture de services en
temps réel. Les DSI doivent investir dans ces nouvelles
plateformes, en les co-construisant aux côtés des mé-
tiers, et en développant leurs compétences. »

Interview

98
4.2.3. La transformation digitale d’IBM
« Le Cloud est un sujet
majeur pour la DSI,
qui concerne
aussi les systèmes
historiques »
Pascal Buffard, Président du CIGREF
VSC Technologies
Gilles de Richemond
Directeur Général
Les trois nouvelles compétences clés de l’IT et les
dangers du Cloud pour la gestion des données
« La digitalisation combine 3 aspects pour l’IT : les déve-
loppements informatiques, les data, et l'exploitation. La
valeur du développement informatique est aujourd'hui
mieux reconnue qu'il y a 5 ans, mais cette prise de
conscience doit également toucher les services exploita-
tion et infrastructure, qui connaissent actuellement une
pression à l'externalisation offshore similaire à ce qu'a
connu le développement IT il y a quelques années, no-
tamment par l'intermédiaire du Cloud. Or, le Cloud n'est
pas une solution magique qui résoudrait par miracle les
IBM
Nicolas Sekkaki
Prédident d'IBM France
Entreprise centenaire, IBM s’est continuellement
réinventée pour anticiper les évolutions de son marché
et les attentes de ses clients
« Sur le plan organisationnel, tout en faisant du digital
un levier d’excellence opérationnelle, nous avons mis
en lumière les activités à fort potentiel de croissance
en créant des startups « internes » : Watson, Internet of
Things, IBM Studios, ... Celles-ci nous ont permis de dé-
velopper de nouvelles compétences, d’expérimenter des
plateformes de services et d’accélérer notre propre trans-
formation. Grace à IBM Studios Paris, créé fin 2014, nous
aidons nos clients à construire leur propre Studio en leur
transmettant nos compétences et savoir-faire.
La transformation digitale a également eu un impact
indéniable sur la culture de notre entreprise. Elle in-
duit une évolution des compétences de leadership :
Interview
Interview
questions d'infrastructures et de gestion des données !
Afin de bien échanger avec des partenaires techniques,
il faut suffisamment connaître leurs métiers et com-
prendre les problématiques communes. »


99
4.2.4. AccorHotels, Groupama,
Swarovski : trois autres exemples de
transformation digitale réussie
AccorHotels : Gravement menacé par les disruptions
du secteur de l'hôtellerie, AccorHotels a su se réinventer
et innover autant que ses concurrents pure players. Le
groupe a développé une marketplace ouverte aux hôtels
indépendants et a ainsi élargi son offre sans accroître sa
base d’actifs, ce qui lui permet de contrer la désintermé-
« Pour diversifier notre
offre, nous vendons
désormais des
chambres à la journée »
Vivek Badrinath,
Directeur Général Adjoint en charge
du Marketing, du Digital,
de la Distribution et
de l'IT d'AccorHotels
focus client et non produit, capacité à coacher plutôt qu’à
contrôler, compétences collaboratives... Les IBMers col-
laborent pour développer de nouveaux services cogni-
tifs, comme par exemple l’initiative Cognitive Build qui
a permis de réunir 275 000 employés dans le monde qui
ont ainsi conçu plus de 2700 projets cognitifs avec Wat-
son, en moins de 4 semaines.
Le reskilling permanent des équipes est un élément fon-
dateur de notre conduite du changement. Think Aca-
demy, le plus grand MOOC d’entreprise, est incarné et
porté au plus haut niveau par Ginni Rometty, CEO IBM,
qui anime personnellement chaque session. En deux ans,
avec 18 sessions de formation et 337 000 participants,
Think Academy est devenue un programme majeur de la
transformation de notre compagnie.
Mais cette transformation digitale n’est pour nous qu’une
étape préalable à une transformation plus profonde qui
fera d’IBM une entreprise cognitive. Nous utilisons déjà
les systèmes cognitifs pour améliorer nos services aux
utilisateurs ou identifier plus précisément les opportuni-
tés commerciales sur notre marché.»

diation des Online Travel Agencies (OTA) et les acteurs
asset light comme Airbnb. En misant sur la connais-
sance client, le groupe peut offrir des services person-
nalisés le long de son parcours de réservation. L’hôtelier
mise également sur de nouvelles offres, et n’hésite pas à
basculer vers le “anything as a service” en proposant de
nouvelles prestations pour optimiser ses actifs, comme
la location de chambres à la journée ou la location de lit
en dortoir pour concurrencer les auberges de jeunesse
sur le segment low cost.
Cette stratégie de diversification s’étend aussi vers le
haut de gamme : par le rachat de OneFineStay, le groupe
entend séduire une nouvelle clientèle par des locations
longue durée dans des demeures privées comprenant
tous les services classiques d'un hôtel. De quoi venir ta-
lonner Airbnb, la carte du luxe en plus. Le groupe s’ap-
puie sur d’autres acquisitions stratégiques pour soutenir
ses ambitions, via des prises de participations dans les
startups Oasis Collections et SquareBreak.

100
Groupama : Moins sévèrement touchés que les hôteliers,
les assureurs voient eux aussi leur environnement éco-
nomique bouleversé. La Loi Hamon, en facilitant la rési-
liation des contrats d’assurance, vient mettre en danger
quelques positions dominantes bien établies. Pour sortir
gagnant des changements à venir, Groupama a entre-
pris une transformation digitale d’entreprise radicale.
La mise en place d’une direction digitale, rattachée au
DG groupe et représentée au comité exécutif, en est le
fer de lance. Son principal chantier consiste à s’inspirer
d’Amaguiz, le pure player du groupe, pour concevoir une
architecture groupe plus flexible et plus digitale. Cette
digitalisation tous azimuts touche également les don-
nées clients. Groupama a ainsi mis en place une DMP et
prépare avec soin le virage des objets connectés, qui pro-
met aux assureurs une véritable révolution.
Pour anticiper ces évolutions à venir, l’assureur s’est allié
à Renault. Les constructeurs automobiles, en concevant
des voitures de plus en plus connectées, sont en effet aux
premières loges pour collecter les données à la source,
sans avoir besoin de brancher le moindre boîtier supplé-
mentaire. C’est donc un audacieux pari sur l’avenir que
réalise Groupama. Le groupe n’hésite pas à multiplier les
partenariats stratégiques pour diversifier son business
model. Groupama s'est ainsi associée à Orange pour
créer Groupama Bank, ce qui lui permet de se porter sur
le marché bancaire tout en profitant du large réseau de
distribution de l'opérateur téléphonique. Afin d’antici-
per les prochaines évolutions de rupture marquantes, le
groupe a aussi construit un Innovation Lab dans la Silli-
con Valley et noué un partenariat avec le fonds d’inves-
tissement Partech.
Swarovski : Moins exposé aux recompositions secto-
rielles induites par le numérique de par son positionne-
ment sur le marché du luxe, le joaillier a cependant pris
de l’avance dans le digital, en développant une plate-
forme B2B en ligne ainsi qu’une application mobile.
L’objectif, pour l’entreprise qui se définit comme majo-
ritairement offline, est de capter de nouveaux marchés
(notamment les petits distributeurs) ou de pouvoir ré-
orienter ses consommateurs vers d’autres boutiques en
cas de rupture de stock. La prochaine étape ? Capitaliser
sur ses données clients en développant des algorithmes
de pricing permettant de mieux cibler les distributeurs.
Pour réussir sa digitalisation, Swarovski s’appuie sur des
partenariats technologiques avec des startups.
« La voiture connectée
va révolutionner
l’assurance,
en donnant plus de
poids aux constructeurs
qui seront en position
idéale pour
exploiter les données
issues des véhicules »
Thomas Vandeville,
Directeur de la Transformation
Digitale de Groupama

101
Le créateur autrichien ose aussi entreprendre des inno-
vations audacieuses : il a récemment lancé une gamme de
bijoux connectés baptisée Swarovski Activity Tracking.
Mais la véritable rupture vient de son glissement pro-
gressif d’un modèle B2B (s’articulant sur un réseau de
franchisés) vers un modèle B2B2C qui fait la part belle à
la vente en ligne.
4.3. UNE GOUVERNANCE PLUS
AGILE POUR TRANSFORMER
L’ENTREPRISE
Les mutations profondes induites par la transforma-
tion digitale dans les organisations ne sauraient se pé-
renniser sans soutien fort de la direction à haut niveau.
CEOs et membres du comité exécutif sont ainsi appelés à
jouer un rôle moteur dans l’élaboration d’une vision digi-
tale de leur entreprise, qui se matérialise par la création
de nouveaux postes à l’exécutif pour accélérer la trans-
formation.

4.3.1. Un fort besoin d’accompagnement
à haut niveau
L
a transformation digitale, pour imposer sa
marque dans l’organisation, doit se trouver des
formes de légitimité. “Il n’y a pas de recette qui
fonctionnerait a priori”, concède Gael de Talhouet, Vice
Président Digital Transformation de SCA. “Nous de-
vons créer à partir de la culture d'entreprise et surtout
nous créer une légitimité qui passe par des modes de
gouvernance appropriés.”
Disposer de soutien en haut lieu est alors indispensable
pour établir une vision commune de la transformation
digitale et aligner les réponses apportées par les diffé-
rentes divisions de l’entreprise. Cet enjeu est particu-
lièrement crucial pour les acteurs internationaux par
nature assez décentralisés. “Certaines de nos fonctions
sont très centralisées au niveau du siège afin de garan-
tir la qualité et la cohérence de nos solutions”, souligne
Albert Asséraf, Directeur Général Stratégie, Études et

102
Marketing de JCDecaux France. “Le board est évidem-
ment là pour trancher sur des indicateurs financiers, mais
le management lo-
cal garde une marge
de manœuvre im-
portante car ce sont
eux qui connaissent
le mieux leurs mar-
chés.”
Dans ces conditions,
la centralisation
s’apparente aussi
à un compromis.
“Nous avons de nom-
breuses branches
géographiques, et
tout aligner dans l’or-
ganisation revient à
perdre inévitablement de la complexité et de l’adaptation
locale”, souligne Tom Brady, Group Head of Digital de
SABMiller. Arnaud Deschamps, Directeur Général de
Nespresso France, résume en quelques mots : “La devise
Think global, act local a été entièrement renversée : il faut
désormais penser localement, puis agir globalement.”
Une décentralisation du digital à orchestrer
en central
Parmi les sujets qui nécessitent de “penser local”, les
données sont en première ligne, de par la diversité des
réglementations internationales qui encadrent la ques-
tion. “Les stratégies data doivent être construites au
regard des marchés”, insiste Guillaume du Gardier, Di-
recteur du Digital de Ferrero France. La gouvernance
des données n'est donc pas toujours centralisée dans
les groupes internationaux. Cependant, les solutions
mises en place par un pays peuvent inspirer les autres
organisations locales. “La gouvernance de la donnée en
France chez Ferrero sert de best practice au niveau du
groupe”, poursuit-il.
Toutefois, c’est aussi
par le biais du finan-
cement que l’implé-
mentation du digital
est harmonisée en
central.
“Ce qui est gratuit n'a
pas de valeur, c'est
pourquoi nous pré-
férons fonctionner
sur la base du co-fi-
nancement entre le
siège et les filiales”,
commente Antonia
McCahon, Global Digital Acceleration Director de
Pernod Ricard. “Les projets pilotes digitaux ne sont
financés qu'à 50 % par le siège, chaque pays contribue
aux 50 % restants sur la base d'un système de taxe dé-
pendant du chiffre d'affaires de chaque pays.” Cette
question budgétaire implique de se rapprocher du top
management. “Nous avons rattaché la gouvernance
du digital à la direction générale, mais même dans ces
conditions il reste parfois difficile de débloquer des res-
sources financières”, déplore Guillaume Sarkozy, Dé-
légué Général de Malakoff Médéric. “Il était critique
d’être le plus près possible de la direction, car il y a en
général trois fois plus de demandes que de possibilités
de financement.”
« La devise Think
global, act local a été entièrement
renversée : il faut désormais
penser localement, puis
agir globalement. »
Arnaud Deschamps,
Directeur Général de Nespresso France

103
Guillaume Combastet
Project Leader
Des modes de gouvernance plus agiles, plus
transverses et plus simples pour la transforma-
tion digitale
« Les plans stratégiques quinquennaux ne sont
plus adaptés pour réussir une transformation di-
gitale.
• Il faut que la gouvernance devienne plus agile.
L'accélération des changements technologiques
et des usages pousse à adapter les orientations
stratégiques en permanence.
• L'enjeu d'une gouvernance transverse est éga-
lement considérable. Le digital renforce l'interdé-
pendance des métiers entre eux et avec la fonc-
tion IT. En matière de gouvernance, cela passe
par une collaboration entre toutes les fonctions,
en particulier entre l'IT et les métiers.
• Mais la gouvernance doit aussi être simple.
Fixer un cadre et donner de la liberté à l'exécu-
tion, sans ingérence au niveau local, est une ga-
rantie de résultats.
Les entreprises les plus avancées ont répondu à
ces défis par des comités digitaux impliquant le
Comex, l'utilisation du test and learn, la création
de binômes IT-métier pour piloter les projets, des
rémunérations indexées sur la mise en œuvre
de ces programmes… Mais attention, “agile” ne
veut pas dire désorganisé. Les transformations
digitales réussies sont toutes pilotées par des
programmes qui comportent des systèmes de
reporting rigoureux, et reportent directement au
Comex. »
Avis d'expert BCG Le comité exécutif doit être un moteur
pour la transformation
Ce soutien à haut niveau peut prendre différentes
formes selon l’histoire de chaque entreprise. “La taille
de la société influe directement sur le type de freins
rencontrés”, confie Isabelle Moins, Directrice des
Activités Directes, Digital et Marketing Client d’Aviva.
“Nous avons la chance d’avoir le soutien fort de Mark
Wilson, notre CEO, dont la volonté stratégique est très
claire : c’est dans cette volonté des dirigeants et dans le
support des comités que tout se joue.”
Les comités exécutifs exercent de ce fait un rôle-clé
dans la diffusion de la vision stratégique : 72 % des
entreprises interrogées pour ce Référentiel font porter
leur transformation directement via leur CEO ou via
un membre du Comex. “Le Comex initie et valide la vi-
sion stratégique”, indique Katia Hersard, Directrice
e-Commerce et Marketing de la Fnac. “Il arbitre donc
les budgets et s’assure de leur alignement, autrement dit
de la complémentarité des projets menés”.
Pour les entreprises dont la gouvernance est demeurée
familiale, la tâche s’en voit simplifiée : “C'est la famille
Decaux qui dirige l'entreprise”, indique Albert Asséraf,
Directeur Général Stratégie, Études et Marketing de
JCDecaux France. “Le processus de décision est ainsi
plus fluide, car il y a moins d’intermédiaires.” Le soutien
des plus hauts niveaux de l’exécutif permet aussi d’en-
dosser une inévitable prise de risque : “Il est essentiel
que la direction d’entreprise soit en première ligne sur
l’innovation digitale qui est un sujet stratégique ma-
jeur et suppose une certaine prise de risques”, résume
Stéphane Pallez, Présidente-Directrice Générale de la
Française des Jeux.

104
Crédit Agricole S.A.
Olivier Gavalda
Directeur Général Adjoint
Embarquer la direction dans la transformation
digitale
« S'il n'y a pas de gouvernance forte pour faire le ménage,
la transformation digitale ne peut pas fonctionner. Le
problème, dans nos méthodes projets actuelles où tout
est calé, c'est que s'il y a le moindre arbitrage à faire, le
management sera réticent et préférera ne pas prendre le
risque de valider un projet imparfait, de peur de recevoir
des remontrances de la hiérarchie... Or, le diable se cache
dans les détails. Il y a donc besoin d'un véritable engage-
ment fort en haut lieu, d'un alignement par le haut sur le
digital. Sinon, chacun reste dans son silo et ne comprend
pas l'autre. Nous portons ainsi très régulièrement le digi-
tal au niveau du Comex même si tous ses membres n'ont
pas la même sensibilité digitale. »

Interview
Un besoin d’arbitrage à haut niveau
Cette implication de la direction passe aussi par la
mise en oeuvre de KPIs de la transformation digitale
qui facilitent les arbitrages à haut niveau. “ll nous faut
des indicateurs pour mesurer le succès de l’opération”,
affirme Cristina de Villeneuve, Chief Digital Trans-
formation Officer de BNP Paribas. “L’enquête interne
annuelle permet de sonder les collaborateurs sur la
vitesse perçue de la transformation. Mais les entités
continuent de nous demander s’il est question d’amé-
liorations à la marge alors qu’il s’agit bien d’une trans-
formation globale”, regrette-t-elle. La mise en place
d’une gouvernance du digital passe donc aussi par une
refonte approfondie des indicateurs par métiers. “Nous
devons chapeauter le sujet par des objectifs chiffrés, l'en-
capsuler dans les grands projets stratégiques”, rappelle
Antonia McCahon, Global Digital Acceleration Direc-
tor de Pernod Ricard. “Les équipes opérationnelles n'ont
pas besoin des mêmes indicateurs que l'équipe en charge
de la gouvernance du digital, mais certains indicateurs
du digital doivent être partagés.“ Pourtant, même si les
KPIs sont utiles à l’entreprise, il faut aussi savoir ne
pas suspendre toutes ses décisions aux indicateurs.
“Lorsqu’on se marie, ce n’est pas sur la base de KPIs !”,
explique Gael de Talhouet, Vice Président Digital
Transformation de SCA. “Recourir à trop d'indicateurs
peut être contre-productif : il n’y a jamais 100 % de cer-
titude sur une décision dans l'entreprise, avec ou sans
digital.”
«Recourir à trop
d’indicateurs
est contre-productif :
lorsqu’on se marie,
ce n’est pas sur
la base de KPIs ! »
Gaël de Talhouët, Vice Président
Digital Transformation de SCA

105
« Les CDO issus
d'autres secteurs
apportent souvent
une vision nouvelle »
Patrice Slupowski,
VP Digital Innovation d’Orange
« Le Chief Data Officer
est en charge de
la vision
et de la valorisation
des données clients. »
Jean-Christophe Lalanne,
Directeur Général Adjoint et DSI
du Groupe chez Air France-KLM
4.3.2. Les nouveaux champions
du digital à l’exécutif
P
our faire le lien entre les comités de direction
et les métiers, les entreprises créent naturelle-
ment des postes de gouvernance du digital qui
se matérialisent le plus souvent par la création du titre
de Chief Digital Officer (CDO). 65 % des entreprises in-
terrogées dans le cadre du Référentiel ont ainsi instauré
un poste formel de CDO. Son rôle n’est pas d’accomplir
la transformation digitale interne à la place des mé-
tiers, mais de l’impulser et de la relayer en haut lieu.
Ces postes sont souvent rattachés au Comex (46 % des
entreprises interrogées), au CEO (27 %) ou à un membre
de l’entreprise qui reporte lui-même au Comex. “En
tant que CDO, mon supérieur immédiat est le Chief Cus-
tomer Officer qui reporte directement au CEO du
groupe”, relate Thomas Nielsen, CDO de Tesco. “Je suis
directement rattaché à la direction générale, plus parti-
culièrement au secrétariat général, qui est une direction
transverse rattachée directement au DG et au président
de la mutuelle”, indique de son côté Romain Liberge,
CDO de la MAIF.
Ses prérogatives sont ainsi ascendantes, mais aussi
descendantes : “Mon rôle de CDO est celui d’un évan-
gélisateur du digital qui anime son réseau grâce à une
petite équipe dédiée”, affirme Christophe Verley, Direc-
teur Internet GSB d'ADEO. “Le CDO consolide les indi-
cateurs, initie le développement d'outils digitaux, noue
des partenariats stratégiques externes, centralise des
expertises spécifiques et mène des actions de pédagogie
auprès des BU”, résume Hervé-Matthieu Ricour, Direc-
teur Général France BtoC d’Engie. “Il facilite et suscite
les initiatives autour du digital.”
Quel portrait-robot pour le CDO ?
CDO ou pas, les responsabilités de chacun doivent
rester clairement établies. “Notre équipe digitale doit
trouver ses relais dans l’organisation, car l’ownership
de la transformation doit demeurer dans les différents
métiers du groupe”, déclare Florian Sauvin, CDO de
Bel. Pour cette raison précise, les organisations très si-
lotées n’ont pas toujours intérêt à nommer de CDO au

106
« Le Chief Disruption
Growth Officer
supervise notre pôle
en charge des relations
avec les startups »
Vivek Badrinath,
Directeur Général Adjoint en charge
du Marketing, du Digital,
de la Distribution
et de l'IT d'AccorHotels
niveau du siège. “Nous avons fait le choix de ne pas créer
ex nihilo de nouveau lieu de pouvoir au niveau du
groupe”, commente Cristina de Villeneuve, Chief Di-
gital Transformation Officer de BNP Paribas. “Ce sont
donc les filiales qui choisissent individuellement si elles
souhaitent créer un poste de CDO, et définisent sa place
dans leur propre organisation.”
Et pour recruter cet homme (ou femme) orchestre, il ne
faut pas hésiter à sortir des sentiers battus : “Il ne faut
pas forcément aller débaucher quelqu'un chez un concur-
rent”, avertit Patrice Slupowski, VP Digital Innovation
d’Orange. “Au contraire, les talents issus d'autres sec-
teurs apportent souvent une vision nouvelle. La trans-
formation digitale interne doit être tournée vers ce qui
se passe ailleurs, sinon le risque est de ne rien créer de
vraiment disruptif.”
Chief Data Officer :
le maître des données internes
De plus en plus, la gouvernance du digital se double aussi
d’une gouvernance des données. Face à une révolution
des données dont les volumes deviennent exponentiels
avec le big data, et pour lesquelles les contraintes régle-
mentaires sont fortes, les entreprises réagissent. “Histo-
riquement nous avons les compétences internes pour gé-
rer les données structurées, et nous avons dû nous doter
des compétences pour analyser les données non struc-
turées afin d’entrer dans le big data”, reconnaît Serge
Magdeleine, Directeur Marketing Groupe et Digital du
Crédit Agricole S.A. “C’est pourquoi nous avons créé un
data lab dirigé par un Chief Data Officer.”
Ce profil est souvent sous la supervision du Chief Di-
gital Officer. “Notre Chief Data Officer est rattaché à la
direction du digital”, dévoile Jean-Christophe Lalanne,
Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe chez Air
France-KLM. “Il est en charge de la vision et de la va-
lorisation des données clients.” Il supervise en général
une équipe de data scientists. “Nous avons désormais
une Chief Data Officer au siège groupe en Italie, avec
une équipe de data scientists. Ses missions : identifier les
sujets dans les différents pays du groupe, et développer
des POCs”, détaille Carline Huslin, Directrice Trans-
formation Digitale et Expérience Client Multicanal de
Generali.
L’enjeu de la conformité réglementaire explique en par-
tie l’émergence de cette fonction. “Nous avons nommé
un Chief Privacy Officer, qui a pour mission de former
les départements juridiques à la protection de la vie pri-
vée dans l'usage des données, pour qu'ils accompagnent
à leur tour les équipes digitales et marketing”, illustre
Guillaume du Gardier, Directeur du Digital de Ferrero
France.

107
CIGREF
Pascal Buffard
Président
Des modes de gouvernance de l'organisation en
pleine rupture
« La gouvernance de la transformation digitale est en
rupture par rapport aux fonctions traditionnelles de
l'entreprise. Il n'y a pas de modèle unique mais on peut
en observer 3 dimensions principales : la dimension ex-
terne, qui est portée par une fonction de type Chief Dis-
ruption Officer, en charge de l'évaluation des nouveaux
modèles disruptifs issus de l'écosystème, qui se double
d'une dimension interne avec le Chief Digital Officer,
éventuellement renforcé par un Chief Data Officer sur
la question des données. Leur rôle est parfois celui de
communiquant, parfois celui de catalyseur de la trans-
formation. Ils n'ont pas vocation à faire, mais à impulser
et soutenir la transformation. Les directions plus tra-
ditionnelles gardent leur rôle à jouer : c'est la question
du management de l'information au sens large qui est
fondamentale. La gouvernance doit aussi être portée par
une vision stratégique au plus haut niveau. Chaque en-
treprise déploie ses formes spécifiques de gouvernance,
avec une seule certitude : ce sont les formes de gouver-
nance qui innovent par rapport aux modèles déjà en
place qui réussissent. »

Interview
Des fonctions plus importantes
que leurs intitulés
Les nouveaux postes du digital, au-delà du Chief Digi-
tal Officer et du Chief Data Officer, se multiplient donc
au rythme des nouveaux besoins des entreprises dans
leur transformation digitale. C’est ainsi qu’AccorHotels
a récemment créé le titre de Chief Disruption Growth
Officer. “Il supervise notre pôle en charge des relations
avec les startups”, souligne Vivek Badrinath, Directeur
Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital,
de la Distribution et de l'IT d’AccorHotels. Un poste
dont les grandes entreprises devraient devenir de plus
en plus friandes, sous ce titre ou sous un autre. “Nous
avons recruté fin 2015 un Head of corporate ventures,
qui reporte directement à Eric Courteille et moi-même,
dont la charge est d'établir la liste des innovations inté-
ressantes issues de l'écosystème des startups”, dévoile
Nathalie Balla, PDG de La Redoute.
Mais que la gouvernance en soit clairement désignée
ou non, les sociétés ne se méprennent pas sur l’impor-
tance de l’innovation ouverte, et se rangent en ordre de
bataille pour être en veille sur leur écosystème. “Notre
direction de l'innovation comporte également un pôle
dédié à l'open innovation, en charge de l'observation de
l'écosystème des startups”, confie par exemple Thibault
Gossé, Head of e-Commerce de Numericable SFR. Ain-
si, les intitulés de poste du digital varient, et les respon-
sabilités qui y sont associées peuvent être partagées
par les différents membres d’une équipe. Transforma-
tion interne, gouvernance des données et ouverture
aux innovations extérieures, les enjeux prioritaires de
la transformation digitale sont en tout cas tracés, pour
aujourd’hui et pour demain.

L
a transformation digitale est avant tout une ma-
turation digitale. En 2016, conduire des projets
pilotes dans le domaine de la digitalisation ne
suffit plus : il faut avancer, apprendre, et mûrir. Les règles
du jeu économique ont changé. Les GAFA et les pure
players, totalement engagés dans une réinvention numé-
rique des activités traditionnelles, font voler en éclat les
repères existants. Désintermédiation, économie de
plateformes, exploitation systématique de la donnée, au-
tomatisation, approche multicanale, prise en compte des
terminaux mobiles... tous ces moyens se combinent pour
réinventer la relation client. À cet égard, les usages des
consommateurs font
l'objet de toutes les
attentions, bien plus
que les produits ven-
dus. La concurrence
prend des visages
nouveaux : des pans
entiers de l'industrie
dont la construction
a pris des décennies
se voient challengés
par de nouveaux en-
trants qui poussent les business models en place à évo-
luer. Les organisations sont en conséquence appelées à
repenser en profondeur leur organisation à travers la di-
gitalisation de process métiers, l’omnicanal, la personna-
lisation des offres et services à foison, ainsi que la col-
lecte et le traitement des données sur le modèle du big
data. De nouvelles fonctions de direction apparaissent :
Chief Digital Officer, Chief Data Officer, Chief Disrup-
tion Officer, traduisant le besoin de conduire rapidement
et efficacement les changements provoqués par ces mu-
tations technologiques.
L’innovation digitale passe par l’ouverture
Dans ce contexte mouvant, innover s’avère plus que ja-
mais incontournable. Mais l'innovation n'est pas une
pratique héroïque et solitaire. Les entreprises s'inspirent
des meilleurs exemples pour accélérer leur transforma-
tion, et révisent leurs stratégies d’innovation. Coopé-
ration et open innovation constituent les mots d'ordre.
L'exclusivité d'une idée importe moins que sa concréti-
sation en temps et en heure. D'autant plus que l'innova-
tion constitue un moyen privilégié pour s'imposer dans
un environnement économique en pleine fluctuation :
pour affirmer sa po-
sition lorsqu'on est
une jeune pousse, ou
pour prouver qu’on
est indispensable et
qu’on comprend son
époque lorsqu'on est
un grand acteur.
Les enjeux diffèrent
cependant : pour les
startups, il s’agit de
construire sa vision
et de se développer rapidement, tandis que pour les en-
treprises traditionnelles il s’agit de dynamiser son or-
ganisation par de nouvelles méthodes de travail et de
nouvelles compétences. Ces innovations prennent deux
formes distinctes. Continuité des évolutions incrémen-
tales lorsqu'il s'agit de nourrir et d'enrichir les business
models déjà en place. Au contraire, mise en mouvement
des modèles économiques lorsqu’il s’agit d’innovations
de rupture capables de chambouler des secteurs entiers
de l’économie, à l’image de plateformes comme Uber, Bla-
BlaCar ou Airbnb qui se proposent de refondre entière-
ment des modèles existants.
110
Conclusion
« La transformation
digitale est un processus
permanent plutôt
qu’une destination »
Christophe Verley, Directeur Internet GSB d'ADEO

Les business models changent,
la transformation demeure
Dans une telle situation, qu'est-ce donc qu'un business
model ? Plus que jamais, il s’agit d’une réponse transi-
toire apportée par une entreprise à un contexte écono-
mique donné. “La transformation digitale, bien qu'initiée
depuis quelques années déjà, est à mon sens un processus
qui a vocation à devenir permanent et non pas une des-
tination”, insiste Christophe Verley, Directeur Internet
GSB d'ADEO. La capacité à se transformer sans relâche
promet donc d’être essentielle pour les entreprises du fu-
tur. Ceux qui ne suivent pas risquent bien plus que de
rester à la traîne. Quelques exemples nous le rappellent
bien. Nokia était le leader mondial de la téléphonie mobile
en 2007, année où Steve Jobs lançait le premier iPhone.
Kodak a dominé sans partage le marché de la photogra-
phie grand public, et inventé les capteurs numériques,
avant de disparaître faute d'avoir su quitter sa rente de
fabrication de pellicules. Novell dominait outrageuse-
ment les technologies de réseau local, mais n'a pas su né-
gocier sa transition vers de nouveaux produits dans une
époque qui demandait de nouveaux services.
Derrière ces exemples, anecdotiques ou non, il se peut
qu'une nouvelle révolution économique se profile. Le
modèle asset light en dessine l'archétype. ”Grâce à
l’économie du partage, des biens auparavant individuels
peuvent dorénavant être partagés”, rappelle Frédéric
Mazzella, Fondateur et PDG de BlaBlaCar. La valeur
d’usage des biens s’en trouve optimisée, à travers le glis-
sement vers un modèle s’appuyant sur l’intensification de
l’usage des actifs existants plutôt que sur la production
de masse. Un mouvement qui recoupe aussi des préoc-
cupations environnementales croissantes. L’économie du
partage comme avenir de la société de consommation ?
Une question propre à provoquer encore de nombreuses
transformations.
111
Conclusion

113
Glossaire
GA/B Testing

Procédure utilisée en webmarketing et qui permet de
mesurer l'impact du changement de version d'une va-
riable sur l'atteinte d'un objectif (clic, validation, rem-
plissage d'un formulaire, etc.)
Agile (Méthodes)

Les méthodes agiles sont des pratiques de pilotage et
de réalisation de projets. Les méthodes agiles reposent
sur une approche itérative, incrémentale et adaptative.
Agrégateur de contenu

Outil de lecture et de stockage d'informations issues de
différents flux (également appelé curateur de contenu).
Algorithme

Ensemble de règles opératoires dont l'application per-
met de résoudre un problème énoncé au moyen d'un
nombre fini d'opérations. Un algorithme peut être tra-
duit, grâce à un langage de programmation en un pro-
gramme exécutable par un ordinateur.
Analyse prédictive

L'analyse prédictive est définie comme l'analyse des
données historiques et actuelles disponibles sur un
client afin de créer des prévisions sur ses comporte-
ments, préférences et besoins futurs.
Analyse prescriptive

L’analyse prescriptive permet de synthétiser de grandes
masses de données internes et externes pour réaliser
des prédictions et suggérer des scénarios de décisions
pour répondre au mieux aux prédictions.
API

Acronyme pour Applications Programming Interface.
Une API est une interface de programmation qui per-
met de se « brancher » sur une application pour échan-
ger des données. Une API est dite ouverte lorsque le
propriétaire du programme la met à disposition pu-
bliquement. Les API sont utilisées dans différents do-
maines du marketing digital.
“Asset-light” model

Modèles économiques ne faisant que peu appel aux ac-
tifs immobilisés.
B2B (ou BtoB ou Business to Business)

Désigne l’ensemble des activités d’une entreprise vi-
sant une clientèle d’entreprises.
B2C (ou BtoC ou Business to Consumer)

Désigne l’ensemble des activités d’une entreprise visant
une clientèle de consommateurs finaux individuels.
B2B2C
(ou BtoBtoC ou Business to Business to Consumer)

Désigne l’ensemble des activités d’une entreprise qui
seront commercialisés auprès d’entreprises clientes qui
elles-mêmes les commercialiseront auprès d’une clien-
tèle grand public.
Back office

Ensemble des activités de support, de contrôle, d’adminis-
tration d’une entreprise. Ces tâches se font sans contact
avecleclientoulevisiteur,enoppositionaveclefrontoffice.

114
Glossaire
Bad Buzz

Phénomène web de bouche-à-oreille dans lequel un
message particulièrement négatif est véhiculé.
Big data

Concept de gestion de données intégrant la capture, la
recherche, le partage, le stockage, l’analyse et la pré-
sentation des données
Blockchain

Registre virtuel immense regroupant toutes les tran-
sactions effectuées par des utilisateurs. La Blockchain
n’est pas régie par des hommes mais par des protocoles
techniques.
Bitcoin

Le bitcoin désigne à la fois une monnaie électronique
et un système de paiement sécurisé et anonyme entre
particuliers. Son infrastructure est décentralisée sur la
Blockchain.
Brand Centric

Centré sur la marque (en opposition à customer-centric :
centré sur le client ou consumer-centric : centré sur le
consommateur)
Business Model

Modèle de fonctionnement de l'entreprise, façon dont
elle opère et crée de la valeur afin d'assurer sa pérennité.
Comex

Comité Exécutif.
Chaine de valeur

Etude précise des activités de l’entreprise afin de mettre
en évidence ses activités clés, c’est-à-dire celles qui ont
un impact réel en termes de coût ou de qualité et qui lui
donneront un avantage concurrentiel.
Chatbot

Robot logiciel capable de dialoguer avec un individu ou
consommateur par le biais d’un service de messagerie
hébergé sur un site web ou sur les réseaux sociaux.
CIGREF “Club Informatique des Grandes Entre-
prises Françaises”

Ce club a été fondé en 1970, regroupe aujourd’hui près
de 140 grandes entreprises et organisations françaises
et européennes de tous les secteurs d’activité
Click collect (ou e-reservation)

Stratégie cross canal (ou omnicanal) qui allie le virtuel
et le réel en permettant la commande du produit en
ligne et son retrait en magasin.
Conduite du changement

La conduite du changement consiste à anticiper les
risques relatifs à un changement, puis à définir et
mettre en œuvre une démarche permettant sa mise en
place dans des conditions optimales.

115
Glossaire
Core IT

Voir Back Office.
CPG (Consumer Packaged Goods)

Biens de consommation, comprenant notamment l’ali-
mentation, l’habillement, le tabac, les produits d’entre-
tien, qui sont des produits présentant un taux de rota-
tion élevé.
CRM (Customer Relationship Management)

Traduit en français par Gestion de la Relation Client,
il s’agit de l’ensemble des dispositifs ou opérations de
marketing ou de support ayant pour but d’optimiser la
qualité de la relation client, de fidéliser la clientèle et de
maximiser le chiffre d’affaires ou la marge par client.
Cross canal (omnicanal)

Concept qui décrit le fait de communiquer et de dis-
tribuer ses produits et services de façon coordonnée à
travers des canaux différents (souvent vente en ligne et
réseau physique).
Cross selling

Traduit en français par vente croisée, il s’agit de propo-
ser au client d’un produit donné d’autres produits com-
plémentaires.
Crowdsourcing

Consiste à utiliser la créativité, l’intelligence et le sa-
voir-faire d’un grand nombre d’internautes, et ce au
moindre coût, pour réaliser des tâches traditionnel-
lement assumées par un employeur ou entrepreneur
comme la création d’un nouveau produit.
Customer Centric

Consiste à prendre en compte l’impact de chaque déci-
sion sur ses clients.
Data crunching

Le data crunching consiste à faire ressortir de don-
nées statistiques désordonnées des éléments ordonnés
propres à former un contenu pertinent en dessinant
une cible de prospection et ses besoins d'un côté, et une
offre adaptée à ces requêtes de l'autre.
Data driven company

Organisation dont le modèle économique repose sur la
connaissance et l’analyse des données de ses clients et
de son écosystème
Data Management Platform (DMP)

Les plateformes de gestion de l’audience (traduction
française) permettent d’accéder aux données de profil
d’internautes anonymes afin d’améliorer le ciblage de
la publicité en ligne pour l’annonceur.

116
Glossaire
Data Lake

Un data lake est un Référentiel de stockage qui conserve
une grande quantité de données brutes dans leur for-
mat natif jusqu'à ce qu'elles soient exploitées.
DevOps

Devops est un mouvement visant à aligner l'ensemble
des équipes informatiques, composé de la réunion
des dev ou development engineers chargés de faire
évoluer le système d'information et des ops ou ope-
rations engineers chargés d'exploiter les applications
existantes au sein d'une même équipe. Devops vise en
particulier à faciliter les évolutions et mises en produc-
tion de nouvelles fonctionnalités et applications tout en
fiabilisant leur fonctionnement.
Dématérialisation

La dématérialisation correspond à toutes les tech-
niques qui suppriment les supports papier au profit
d’un format numérique.
Désintermédiation

Phénomène économique et commercial qui se traduit
par la réduction ou la suppression des intermédiaires
dans un circuit de distribution.
Disruption (ou destruction créatrice)

Processus de changement radical des activités écono-
miques et industrielles d’une organisation ou d’une en-
treprise, à l'origine d'un nouveau modèle économique.
Economie collaborative
(ou économie du partage)

Englobe les diverses formes de consommation collabo-
rative, les modes de vie collaboratifs, le financement
collaboratif, la production contributive et la culture
libre.
Engagement client

L’engagement se construit sur la base d'une expérience
client réussie sur les différents points d'interaction
entre le consommateur et l'entreprise.
ERP (Enterprise Ressource Planning)

Dans sa traduction française, Progiciel de Gestion In-
tégrée (PGI), la vocation d’un ERP est d'homogénéiser
le Système d'Information de l'entreprise avec un outil
unique capable de couvrir un large périmètre de ges-
tion (achats, vente, gestion comptable, contrôle de ges-
tion, gestion de production, gestion des stocks...).
Expérience client

Désigne l'ensemble des émotions et sentiments ressen-
tis par un client avant, pendant et après l'achat d'un
produit ou service. C'est le résultat de l'ensemble des
interactions qu'un client peut avoir avec la marque ou
l'entreprise.
Fintech

Combine les termes “finance” et “technologie” et dé-
signe une startup innovante qui utilise la technologie
pour repenser les services financiers et bancaires.

117
Glossaire
Freemium (Modèle Freemium)

C’est un modèle économique par lequel on propose un
produit ou le plus souvent un service qui est gratuit et
destiné à attirer un grand nombre d’utilisateurs. On
cherche ensuite à convertir ces utilisateurs en clients
pour une version du service plus évoluée qui elle est
payante ou pour des services complémentaires égale-
ment payants.
Front Office

Représente l’ensemble des actions, fonctions ou tâches
liées à la vente qui viennent en contact avec le client.
GAFA

L’acronyme désigne Google, Amazon, Facebook et
Apple, les 4 grandes firmes mondiales du digital.
Géolocalisation

Technique de détermination de la situation géogra-
phique précise d'un lieu ou, à un instant donné, d'une
personne, d'un véhicule, d'un objet, etc.
Hackaton

Composé de “hack” et “marathon”, il s’agit d’un événe-
ment où des développeurs se réunissent pour faire de
la programmation informatique collaborative, sur plu-
sieurs jours.
IHM

Acronyme utilisé pour désigner les interfaces hommes/
machines, c’est à dire l’ensemble des moyens utilisés
par l’homme pour communiquer avec un système infor-
matique.
Internet of Things (IoT)
Internet des Objets (objets connectés)

Représente l’extension d’Internet à des objets connec-
tés et à des lieux du monde physique, considéré comme
la 3° révolution d'internet, baptisé Web 3.0.
Lean Management

Ensemble des pratiques qui visent à réduire ou à élimi-
ner toutes les activités non rentables d’une entreprise.
Le Lean (Management) est une approche systématique
de conception et d’amélioration des processus en visant
un état idéal centré sur la satisfaction du client (Défini-
tion de Christian Hoffmann dans Lean Management).
Legacy

Se dit de composants, logiciels ou matériels, Un sys-
tème hérité, système patrimonial ou legacy system en
anglais est un matériel et/ou logiciel continuant d'être
utilisé dans une organisation (entreprise ou adminis-
tration), alors qu'il est supplanté par des systèmes plus
modernes. L'obsolescence de ces systèmes et leur criti-
cité les rendent difficilement remplaçables sans engen-
drer des projets coûteux et risqués.

118
Glossaire
Licorne

Dans le domaine des startups et de l’économie digitale,
une licorne est une startup atteignant une valorisation
d’au moins un milliard de dollars.
Longue traine (long tail)

Phénomène d’abord constaté sur les sites marchands
proposant un grand nombre de références, traduit le
fait qu’une bonne part du chiffre d’affaires puisse pro-
venir d’un très grand nombre de références vendues
chacune en petite quantité.
Low cost

Concept économique et marketing basé sur la pratique
de prix plus bas que la moyenne du marché.
Marketplace

Plateforme logicielle dont l’objectif est de mettre en
relation des vendeurs et des acheteurs, particuliers ou
professionnels.
Méthode Kanban

Définit une méthode simple, visuelle et facilement com-
préhensible par tous, basée sur le principe du “juste-
à-temps”. Ce sont les commandes émises par un poste
aval en fonction de ses besoins qui régulent la produc-
tion d’un poste en amont.
Méthode Scrum

La plus connue des méthodes “agiles” permet une ges-
tion réactive, incrémentale et itérative des différents
projets de l’entreprise. Les projets sont divisés en plu-
sieurs cycles de travail courts nommés “sprints”.
Mobile First

Nouvelle manière de réfléchir à la conception de sites
web avec pour but de rendre l’expérience utilisateur ac-
cessible quel que soit le support utilisé pour accéder à
internet, et en particulier depuis les smartphones.
MOA

Maîtrise d’Ouvrage.
MOE

Maîtrise d’Œuvre.
MOOC (Massive Open online Course)

Formation en ligne ouverte à tous.
Multicanal

Prise en compte d’une multitude de canaux de vente,
avec une multitude d’outils. Tous les canaux de contacts
et de vente entre la société et ses clients sont utilisés et
mobilisés.

119
Glossaire
Open data

Démarche de publication de données numériques en
ligne selon une série de 10 critères garantissant leur
libre accès et leur réutilisation par tous.
Open innovation

Processus par lequel une entreprise est capable de faire
appel à des idées et expertises en dehors de ses propres
murs. Permet également à une entreprise ou organisa-
tion de rentabiliser ses idées ou brevets en dehors de
son propre marché en les proposant à d’autres entre-
prises ou institutions.
Pay as you drive

il s’agit d’un type d'assurance automobile permettant
une tarification de l’assurance selon l’utilisation réelle
du véhicule, se basant par exemple sur un logiciel de
géolocalisation de type GPS relié à un téléphone por-
table embarqué dans la voiture des assurés volontaires.
L’assureur récolte alors les informations liées aux
dates, aux horaires de circulation et aux déplacements
des véhicules. La tarification est établie en fonction de
l’utilisation de chaque client.
Paywall

Ce dispositif permet à un éditeur de bloquer l’accès à
une partie de son contenu éditorial pour les lecteurs non
abonnés. Dans la plupart des dispositifs de paywall, le
lecteur se voit accorder le droit d’accéder à un certains
nombre d’article avant d’être confronté au paywall.
Peer to Peer (décrit des modes de financement,
paiement ou partage de fichiers)

Système d’échange de fichiers entre les internautes qui
ne passe pas par l’intermédiaire d’un serveur central de
stockage ou de traitement.
POC (Proof of concept)

Désigne le fait d’avoir des éléments plus ou moins tan-
gibles assurant qu’un nouveau concept de produit ou
service n’est pas une simple vue de l’esprit. Le POC vise
à limiter le risque de pertes financières liées à des dé-
veloppements de nouveaux produits ou services (coûts
directs de développement et production, temps perdu,
etc.).
Programmatique (plateforme) - dite full stack

Solution technique de gestion et monétisation des es-
paces publicitaires qui combine la gestion du trafic
management, les procédures de commercialisation en
Real Time Bidding (RTB) et les modes classiques ou
historiques de commercialisation (vente directe, opéra-
tions spéciales, etc.).
Pure player

Désigne un acteur exerçant son activité commerciale
uniquement sur internet. On oppose généralement les
“pure players” et les “click and mortar” qui déploient
des activités hybrides.

120
Glossaire
Quadruple Play

Offre dans le secteur des télécoms dans laquelle un
opérateur propose à ses abonnés 4 services : accès à
internet, téléphonie fixe, téléphonie mobile et télévision.
Responsive design

C’est une manière de concevoir un site web pour que
son contenu s'adapte automatiquement à la résolution
écran du terminal qui est utilisé pour le visionner. On
peut également parler de site adaptatif.
SEO (Search Engine Optimization)

Définit l'art de positionner un site, une page web ou une
application dans les premiers résultats naturels des
moteurs de recherche.
Shadow IT

Le Shadow IT désigne des systèmes d’information et de
communication réalisés et mis en œuvre au sein d’organi-
sations sans l’approbation, voire à l'insu totale, de la DSI.
Social Listenning

Désigne l’activité d’écoute (d’une entreprise ou d’une
marque le plus souvent) des avis produits par les in-
ternautes présents sur les médias sociaux (sites de mi-
cro-blogging, forums, réseaux sociaux numériques…).
Sprints

voir Méthode Scrum.
Team Building

Expression anglaise signifiant « construction d'équipe ».
Le concept de team building est né au début des années
1980. L'objectif principal est de resserrer les liens entre
les membres d'une équipe.
Temps réel

On parle d'un système temps réel lorsque ce système
est capable de contrôler (ou piloter) un procédé phy-
sique à une vitesse adaptée à l'évolution du procédé
contrôlé.
Test Learn

Mise en place des projets sous-jacents au projet global,
les chantiers, et mesure de leur efficacité pour évaluer
la pertinence du projet. Chaque retour d’expérience, ou
feedback, établi à un rythme régulier et relativement
court, permet de corriger les points faibles et de déter-
miner des actions à mener pour optimiser le chantier. Il
s’agit d’une approche de travail qui vise à améliorer en
continu les savoir-faire.
Time-to-Market

Le délai de mise sur le marché, ou Time-to-Market, est
le temps moyen écoulé entre la génération d'une idée et
sa commercialisation. Il permet de mesurer la capacité
de l'entreprise à mettre en œuvre des innovations.

121
Glossaire
Tracking

Le tracking internet consiste à observer et analyser les
comportements d'un utilisateur d'internet à des fins
marketing et commerciales. – d'observer les réactions
et actions d'un internaute consécutives à la réception
d'un e-mail.
Triple Play

Offre dans le secteur des télécoms dans laquelle un
opérateur propose à ses abonnés 3 services : accès à
internet, téléphonie fixe et télévision.
Upselling

L'upselling ou montée en gamme est la pratique qui
consiste à proposer un produit ou service légèrement
supérieur et plus cher que celui auquel s'intéresse le
prospect. L'upselling est normalement pratiqué lorsque
le nouveau produit proposé permet de réaliser une
marge supérieure.
UX Design

Approche de design et de conception d'une interface
utilisateur visant à ce que l’expérience utilisateur soit
la meilleure possible.
Vision client à 360°

Pour maîtriser parfaitement sa relation client, il est
nécessaire de faire l’inventaire de tous les points de
contacts entre l’entreprise et sa clientèle, de façon ex-
haustive et dans la durée. La vision client à 360 est donc
l’aboutissement de ce postulat, c’est-à-dire la connais-
sance du client sur tous les canaux de communication
VoD (Video On Demand)

Technologie de diffusion vidéo. Elle permet à l'utili-
sateur d'accéder à des contenus vidéo lorsqu'il le sou-
haite. La VOD nécessite une connexion internet pour
accéder à une bibliothèque de vidéo stockée sur un ser-
veur distant.
Sources : Wikipédia, Definitions-Marketing.com,
presse en ligne,…

122
Contributeurs
CON-
TRIBU-
TEURS
122

123
Contributeurs
Vivek Badrinath
AccorHotels
Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distribution et de l'IT

Agé de 46 ans, ancien élève de l’École Polytechnique et diplômé de l’École Nationale Supérieure des Té-
lécommunications (ENST), Vivek Badrinath commence sa carrière en 1992 au Ministère de l’Industrie.
Il rejoint Orange en 1996, dans des fonctions techniques au sein de la Direction des réseaux longue dis-
tance, avant d’occuper les fonctions de Directeur Général chez Thomson India en 2000. De retour chez
Orange en 2004, il est nommé Directeur technique des activités mobiles puis intègre le Comité Exécutif
du Groupe en 2009 en tant que Directeur de la Division réseaux et opérateurs. Il est ensuite Directeur
exécutif en charge d’Orange Business Services entre avril 2010 et avril 2012 puis nommé Directeur
Général Adjoint en charge de l'Innovation, du Marketing et des Technologies à partir du 1er
mai 2013.
Vivek Badrinath est nommé Directeur Général Adjoint en charge du Marketing, du Digital, de la Distri-
bution et des Systèmes d’information et rejoint le Comité Exécutif à partir du 1er
mars 2014.
Christophe Verley
ADEO
Directeur Internet GSB

Christophe Verley est depuis 2 ans Directeur Internet d'Adeo, le leader Européen de l'amélioration de
l'habitat, maison-mère notamment des enseignes Leroy Merlin dans 12 pays. Dans le passé, il a eu un
parcours mixte de dirigeant d'activités e-Commerce et de consultant spécialisé sur des stratégies digi-
tales de distribution.
C Contributeurs

124
Contributeurs
Nicolas Ferrary
Airbnb France
Country Manager

Nicolas Ferrary rejoint Airbnb à l'ouverture de son bureau français en février 2012 au poste de Directeur
des Opérations, en charge notamment du business développement et des partenariats. Il est depuis mai
2013 Directeur France, à la tête d'une équipe d'une vingtaine de personnes en charge d'accompagner le
développement du service auprès des hôtes et voyageurs français. Avant de rejoindre Airbnb, Nicolas
était Responsable Régional chez Groupon France après avoir été Consultant chez McKinsey.
Jean-Christophe Lalanne
Air France-KLM
Directeur Général Adjoint et DSI du Groupe, Membre du Comité Exécutif

Jean-Christophe Lalanne, ingénieur des télécommunications, démarre son parcours en 1984 chez Alcatel
où il participe à plusieurs projets de RD au niveau européen. En 1987 il rejoint SEMA GROUP où il crée
et développe le département « Architecture et Technologies des Systèmes d’Information », effectue de
nombreuses missions de conseil et d’architecture avant de prendre la direction technique de grands
projets d’intégration. En 1995, il rejoint le cabinet de conseil Ernst Young où il devient Senior Partner
en charge de la Stratégie et de l’Architecture des Systèmes d’Information. Collaborant étroitement avec
le réseau des architectes du Groupe, il mène en France et à l’étranger des missions d’alignement straté-
gique des SI, de pilotage de maîtrise d’œuvre et d’expertise en architecture d’entreprise. En 2000, dans
le cadre du rapprochement d’Ernst Young avec Capgemini, Jean-Christophe Lalanne dirige la ligne
de produit « Conseil Architecture et Technologies » puis prend en charge une branche Intégration de
Systèmes avant de devenir CTO France pour Capgemini. En 2004, il rejoint Air France KLM pour y
conduire le projet de convergence des SI et de combinaison des organisations. Il y occupe le poste de
DSI adjoint et SVP du Group CIO Office, avant de devenir Directeur Général adjoint et DSI du Groupe
Air France KLM le 1er
octobre 2012. Jean-Christophe Lalanne intervient auprès de plusieurs instituts de
formation et a animé pendant plus de dix ans la formation « Schéma Directeur des Systèmes d’Informa-
tion » pour Capgemini Institut. Il s’est investi dans le domaine de « l’Architecture d’Entreprise » tant
auprès du CIGREF que du CEISAR (Centre d’Excellence des Architectes d’Entreprise). Depuis octobre
2013, il est administrateur du CIGREF.

125
Contributeurs
Isabelle Moins
Aviva
Directrice des Activités Directes, Digital et Marketing Client, Membre du Comité Exécutif

Après plusieurs années passées au Japon dans l’informatique et les télécommunications, Isabelle Moins
rejoint le groupe Orange en France où elle exerce diverses fonctions dans les domaines de l’e-commerce
et puis du mobile. Elle prend ensuite la Direction Générale d’une filiale de Pages Jaunes, spécialisée
dans les petites annonces sur internet. Elle sera ensuite Directeur du Digital chez SFR où elle pilote le
développement de la distribution directe ainsi que la transformation des outils internet et points de
vente. Après une expérience digitale chez April, courtier en assurances, elle est maintenant au Comité
Exécutif de Aviva France en tant que Directeur du Digital, des activités Directes et du Marketing client.
Virginie Fauvel
Allianz France
Directrice Unité Digital et Market Management, Membre du Comité Exécutif

Virginie Fauvel est ingénieur des Mines de Nancy. Elle a commencé sa carrière en 1997 chez Cetelem,
en tant que Responsable Score Risque puis Directrice CRM avant de devenir Directrice de la Stratégie
Internet Monde en 2004, puis Directrice de la business unit e-business France en 2006. Elle a intégré
ensuite la banque de détail en France de BNP Paribas en 2009 pour diriger et développer la banque
en ligne avant d’être Directrice des banques en ligne en Europe en 2012. À ce titre, elle lance mi 2013
HelloBank !, la première banque européenne 100 % mobile. Elle a rejoint Allianz France en juillet 2013,
en qualité de membre du comité exécutif d’Allianz France en charge du Digital et du Market Manage-
ment. En 2013, elle est nommée membre du Conseil National du Numérique puis, en 2014, Présidente
de la Commission Numérique de l’AFA et, en 2015, membre du Conseil d’Administration d’Europcar.

126
Contributeurs
Erick Bourriot
Groupe Beaumanoir
Directeur du Commerce Connecté

Après un début de carrière comme Directeur e-Business et CRM chez Marionnaud de 1999 à 2007, il
intègre le groupe Beaumanoir, également en tant que Directeur e-Business et CRM. En 2010, il devient
Directeur associé chez COM VAD avant de prendre la Direction digitale d’Open Digital Group, deux
ans plus tard. En 2013, il est nommé Directeur digital et Commerce de MIM, enseigne de prêt-à-porter,
avant de retrouver le groupe Beaumanoir en 2015, cette fois-ci en tant que Directeur du Commerce
connecté.
Amélie Oudéa-Castera
AXA France
DGA AXA Particuliers / Professionnels - Directrice Digital, Marque et Partenariats,
Membre du Comité Exécutif

Après un parcours de joueuse de tennis professionnelle et différents diplômes (Sciences Po, ESSEC,
maîtrise de droit), Amélie Oudéa-Castera intègre en 2002 l'ENA puis démarre sa carrière en 2004 à la
Cour des Comptes. En 2008, elle rejoint le Groupe AXA où elle occupe les fonctions de Responsable de
la Stratégie Groupe, puis Directrice du Marketing et du Digital France. Depuis 2015, elle est à la fois
Directrice du Digital, de la marque et des partenariats et Directrice Générale Adjointe de l'activité retail
pour la France.

127
Contributeurs
Frédéric Mazzella
BlaBlaCar
Fondateur et Président-Directeur Général

Frédéric Mazzella est le Fondateur et Président-Directeur Général de BlaBlaCar, la plus grande commu-
nauté mondiale de covoiturage, qui permet aux conducteurs qui ont des places libres dans leur véhicule
de trouver des passagers avec qui partager leurs frais sur des voyages communs. Avec aujourd'hui
plus de 25 millions de membres dans 22 pays, BlaBlaCar permet chaque mois à plusieurs millions de
personnes de voyager ensemble à moindre coût, tout en rendant les déplacements plus conviviaux et
plus responsables. Frédéric est issu de l'ENS Ulm en Physique, titulaire d'un Master en Informatique de
Stanford University (USA) et d'un MBA de l'INSEAD. Avant de fonder BlaBlaCar Frédéric Mazzella était
chercheur scientifique pour la NASA aux USA et NTT au Japon.
Florian Sauvin
Groupe Bel
Chief Digital Officer et Membre du Directoire d'Unibel

Florian Sauvin, ingénieur EPFL, a rejoint le Groupe Bel il y a sept ans en assurant notamment les fonc-
tions de contrôleur de gestion durant deux ans. Il a été responsable de la division Bel Access, incubateur
de la Société ayant vocation à rechercher et promouvoir de nouveaux modèles économiques, visant
notamment à développer une approche durable envers les marchés de consommation à bas revenus qui
tiendrait compte à la fois de l’impact social et des facteurs de viabilité économique. Il est également
membre du Directoire d’Unibel depuis août 2009 et Directeur général. Il a terminé le programme PLD
à Harvard Business School en 2015. Depuis avril 2015, il occupe la fonction de Chief Digital Officer du
Groupe.

128
Contributeurs
Philippe Poirot
Groupe BPCE
Directeur Développement Digital, Tranformation et Qualité

Philippe Poirot a passé la première partie de sa carrière professionnelle dans le secteur du Conseil en
organisation et management au sein des cabinets CEGOS, BOSSARD Consultants puis de Capgemini
Consulting en tant que Vice Président au sein du secteur Financial Services. En 2008, il rejoint la Caisse
d’Epargne pour prendre en charge la Direction de la Distribution du Groupe Caisses d’Epargne. En
2009, il participe à la création du Groupe BPCE en prenant la responsabilité d’une Direction en charge
de la construction de ce nouveau Groupe. Depuis 2013, il a en charge la Direction Digital, Transforma-
tion et Qualité du Groupe BPCE.
Cristina Cordovez de Villeneuve
BNP Paribas
Chief Digital Transformation Officer

Depuis juin 2015, Cristina Cordovez de Villeneuve pilote les activités de transformation digitale in-
ternes de BNP Paribas, une initiative qui vise à adapter la culture et l'état d'esprit de plus de 180 000
employés dans 75 pays afin de saisir les opportunités et les défis apportés par le nouvel environne-
ment digital. Elle était auparavant à la tête de Hello bank! une banque en ligne lancée en 2013 par
BNP Paribas en Allemagne, Belgique, France et Italie. Elle a rejoint le Groupe BNP Paribas en 2004
où elle a occupé différentes fonctions au marketing et dans la banque d'investissement en Italie. Elle
a débuté sa carrière dans la banque d'affaires chez Citibank avant d'exercer chez Capgemini Consul-
ting. Elle possède un MBA de HEC École de Management et une licence en économie de Smith Collège
(États-Unis).

129
Contributeurs
Anne Browaeys-Level
Club Méditerranée
Directrice Générale Marketing et Digital

Depuis octobre 2015, Anne Browaeys-Level est à la tête d’une nouvelle direction au Club Méditerranée
qui regroupe les équipes du Marketing Global (marque, produit, digital et CRM) et la Direction des
Systèmes d’Informations. Anne Browaeys-Level a pour mission de piloter la transformation digitale du
Club Méditerranée et de coordonner l’innovation client, marque et produit dans les villages du groupe.
Diplômée de NEOMA Business School, Anne Browaeys-Level a débuté sa carrière chez Equant, devenue
depuis Orange Business Services, puis chez Hayward Pool Products, division Europe. Elle a ensuite re-
joint l’agence Grey Interactive, devenue depuis FullSIX, agence spécialisée en transformation digitale
et solutions innovantes auprès de grands groupes internationaux. En 2007, elle est nommée Directrice
Générale de FullSIX puis trois ans plus tard, promue Directrice Générale du groupe pour la France. En
2013, elle intègre Amaury Medias en tant que Directrice Générale Adjointe en charge du Parisien.
Pascal Buffard
CIGREF
Président

Diplômé de l’Ecole Nationale de la Statistique et de l’Administration Economique (ENSAE 1981) et de
l’Université Paris Dauphine (Master Appliqué aux Sciences Sociales), Pascal Buffard a démarré sa car-
rière au Crédit du Nord où il a conduit des projets innovants en matière de banque à domicile et de
self-service bancaire. Il a rejoint en 1989 le Groupe AXA où il a occupé de nombreux postes à res-
ponsabilité dans les domaines des Systèmes d’Information, de l’Organisation, de la Finance et de la
Logistique. Il a conduit avec succès la fusion AXA-UAP en France à la fin des années 1990. Dans les
années 2000 il était Directeur Général d’AXA France Services, entité de conseil et de services d’AXA
en France. Il était membre du Comité Exécutif d’AXA France, Vice Président du Conseil de Surveillance
d’AXA Banque et Administrateur de Direct Assurance. Il était en 2009 Secrétaire Général et Directeur
des Opérations d’AXA France et a à ce titre dirigé de grands projets de transformation stratégiques et
notamment en matière de service au client. Il était depuis février 2010 Directeur Général d’AXA Group
Solutions et supervisait également AXA Technology Services, les deux entités du Groupe AXA en
charge de la convergence métiers et IT au niveau mondial. Il est depuis le 1er
janvier 2013 Deputy Group
CIO et Président d’AXA Technology Services, entité mondiale de services informatiques du Groupe
AXA. Pascal Buffard est également administrateur du CIGREF depuis septembre 2001. Il a été élu
Président du CIGREF en octobre 2011.

130
Contributeurs
Hugues Le Bret
Compte-Nickel
Fondateur et Président-Directeur Général

Hugues Le Bret 52 ans, est l’un des principaux actionnaires et Président de Financière des Paiements
Electroniques (FPE), la SAS qui porte le Compte Nickel. Il était PDG de Boursorama (2010), après avoir
été membre du Comité Exécutif du groupe Société Générale (1999-2009), où il était Directeur de la com-
munication de l’innovation et membre du comité de pilotage des activités Internet du groupe. Il était
auparavant Directeur Général de l’agence Euro RSCG Omnium (Havas), après avoir mené les fusions
d’Euro RSCG finances avec ABW, puis avec Omnium. Il avait fondé l’agence ABW début 1994 et en était
le PDG. Hugues Le Bret était Directeur du Développement de Média-Finance (Publicis) de 1991 à 1993.
Il a débuté au service analyse financière de la société de Bourse Courcoux-Bouvet en 1984, avant de
rejoindre le Journal des Finances en 1985. Hugues Le Bret est co-fondateur de l'association Croissance
Plus (1997). Il était coopérant à l’Ambassade de France à Lima de juin 1988 à août 1989.
Magali Noé
CNP Assurances
Chief Digital Officer

Magali Noé, 44 ans, est diplômée de l’école d'actuariat de Strasbourg (promotion 1994). Elle débute
sa carrière en 1995 au sein du groupe Caisses d’Epargne où elle occupe successivement les fonctions
de responsable du département actuariat puis de responsable du marketing et ingénieries produits
d’assurance. Depuis 2007, elle enseigne les mathématiques financières et l’actuariat vie à l’Université
Paris Dauphine dans le cadre d’un master professionnel. En 2008, Magali Noé intègre le groupe CNP
Assurances en qualité de responsable du marketing produits, études et veille, avant de devenir, en 2011,
directrice des ingénieries du patrimoine et de la distribution. En 2013, Magali Noé devient chargée de
mission auprès du directeur général en qualité de directrice du projet Euro-croissance.
Le 2 avril 2015, elle est nommée Chief Digital Officer. Magali Noé a reçu le Trophée de la femme
actuaire décerné par L’Argus de l’assurance en 2014. Elle est également engagée pour la promotion
professionnelle des femmes à travers les réseaux WCD (International), Actu’Elles (Actuariat) et Alter
Egales (Groupe Caisse des Dépôts).

131
Contributeurs
Olivier Gavalda
Directeur Général Adjoint, Membre du Comité Exécutif

Olivier Gavalda a fait toute sa carrière au Crédit Agricole. Entré en 1988 au Crédit Agricole du Midi où il
exerce successivement les responsabilités de Chef de projet Organisation, Directeur d’agence, Respon-
sable Formation et enfin de Directeur Marketing. En 1998, il rejoint le Crédit Agricole d’Ile-de-France
en tant que Directeur régional. En 2002, il est nommé Directeur général adjoint du Crédit Agricole
Sud Rhône-Alpes en charge du Développement et des Ressources Humaines. Le 1er janvier 2007, il est
nommé Directeur général du Crédit Agricole de Champagne Bourgogne. En mars 2010, Olivier Gavalda
devient Directeur du Pôle Caisses régionales au sein de Crédit Agricole S.A. Il est nommé Directeur gé-
néral adjoint en charge du Pôle Développement, Clients et Innovation de Crédit Agricole S.A. en 2015,
puis Directeur général de la Caisse Régionale de Crédit Agricole de Paris et d'Ile-de-France l’année
suivante. Agé de 52 ans, Olivier Gavalda est titulaire d’une maîtrise en Econométrie et d’un DESS Arts
et Métiers en organisation/informatique.
Jérôme Hombourger
Crédit Agricole CACF
Directeur Général Adjoint, Développement et Stratégie

En octobre 2014, Jérôme Hombourger est nommé Directeur Général Adjoint du Groupe CACF en charge
du Développement et de la Stratégie. Il dirige également la ligne Métier Assurance du Groupe CACF
et a la responsabilité du développement des Partenariats Internationaux Non Automobiles. Jérôme
Hombourger a débuté sa carrière au sein de la Société Française de Factoring (SFF), où il a exercé
diverses responsabilités managériales au sein de la Direction Client et de l’Exploitation. En 1996 il
crée la Société Elysée Factor, société commune entre SFF et le Groupe CCF, captive d’affacturage où
il assumera la Direction de l’Exploitation Client. Il devient en 2000 Directeur Général d’Eurofactor
Belgium puis parallèlement de la structure néerlandaise. En 2003 il prend la Direction Commerciale
d’Eurofactor France et crée la Direction du Marketing Europe du Groupe. Au moment du rachat
d’Eurofactor par le Groupe Crédit Agricole et de la fusion avec sa captive, Transfact, Il dirige les équipes
commerciales et de la gestion clients du marché Entreprises. En janvier 2006 ; il rejoint la Direction
de la Stratégie et du Développement du Groupe Crédit Agricole SA en tant que responsable Stratégie
Métiers, plus particulièrement des Services Financiers Spécialisés. En avril 2008 il prend, au sein du
Pôle Caisses Régionales, la Direction de l’Animation de la Distribution, et contribue au déploiement du
programme Nouvelle Relation Client. Fin 2010, il intègre la Ligne Métier Audit Inspection en tant que
Directeur de l’Audit Interne du Groupe CACF. Jérôme Hombourger est diplômé en Sciences de Gestion
de l’Université Paris I Panthéon Sorbonne et ancien élève de l’INSEAD.

132
Contributeurs
Christelle Le Berre
Crédit Mutuel Arkéa
Responsable Projet Stratégique, Membre du Comité Exécutif

Depuis mai 2016, Christelle Le Berre, 45 ans, membre du Comité exécutif du Crédit Mutuel Arkéa,
conduit un concept innovant baptisé « Le Square d’Arkéa », dont la vocation est de porter les grands
projets transversaux et de transformation du groupe. Diplômée en Management de l’Institut Commercial
de Nancy, Christelle Le Berre a rejoint Fortuneo Banque, la banque en ligne du Crédit Mutuel Arkéa, en
qualité de Directeur commercial en 2007. De 2012 à 2014, elle a été en charge des Ressources humaines
à la direction départementale du Finistère du Crédit Mutuel de Bretagne. A partir de 2014, elle a piloté
l’élaboration du projet stratégique du groupe : Arkéa 2020. Christelle Le Berre a débuté sa carrière
professionnelle en 1993 à la Société Générale où elle a exercé pendant 14 ans, différentes fonctions au
sein du réseau de la Banque de détail en France.
Serge Magdeleine
Directeur Marketing Groupe et Digital, Membre du Comité Exécutif

Après un début de carrière dans le conseil chez Mercer Oliver Wyman (1996 – 99), puis en tant que
président fondateur d’Empruntis.com (1999 – 2001), Serge Magdeleine intègre Crédit Agricole S.A.
en tant que responsable de la banque en ligne, puis responsable du marketing multimedia. En 2006,
il rejoint la Caisse régionale de Paris et Ile-de-France en tant que responsable du pôle Distribution
et Multicanal, puis, en 2007, la Caisse régionale Centre-est comme directeur des entreprises et de
l’international. En 2010, il devient Directeur général adjoint de la Caisse régionale Alpes Provence,
en charge du développement et également directeur général du GIE e-Immo. EN 2015, il est nommé
Directeur marketing groupe et digital de Crédit Agricole S.A. Serge Magdeleine est diplômé de l’Ecole
nationale des Ponts et Chaussées (1996) et titulaire d’un MBA du Collège des ingénieurs (1996).

133
Contributeurs
Christian Lou
Darty
Directeur de la Direction Marketing et Digitalisation, Membre du Comité Exécutif

Christian Lou est Directeur Marketing Digital de Darty depuis 2014. Il est entré chez Darty en 1990.
Après un parcours en tant que Directeur de magasin, il devient Directeur des ventes pour la région
Alsace-Lorraine en 2000, puis pour la région Provence-Méditerranée. De 2010 à 2013, il rejoint la filiale
Darty Ile-de-France en tant que Directeur Central des Ventes.
Michael Aidan
Danone

Michael Aidan est actuellement Directeur du Digital pour le Groupe Danone en charge de la
transformation et des contenus digitaux. Jusqu’à 2014, il dirigeait également le Marketing de la division
Eaux du Groupe. De 2009 à 2013, il dirige la marque Evian au niveau mondial et est ainsi avec son
équipe et l’agence BETC à l’origine des campagnes Rollerbabies (2009) Baby Inside (2011), Baby
Me (2013) qui comptent parmi les publicités les plus vues au monde. La marque récolte durant cette
période plus de 110 prix internationaux en publicité, digital, média, design. Diplômé de l’ESCP Europe
en 1988, il effectue toute sa carrière dans le marketing occupant une grande variété de postes, passant
du mass-market au luxe, du local à l’international, de l’annonceur à l’agence, de l’Europe aux Etats-Unis,
travaillant pour Procter Gamble, Yves Saint Laurent Parfums, l’agence de design Cato Gobé à New
York, Pepsico France et International et enfin Danone depuis 2007.

134
Contributeurs
Simon Baldeyrou
Deezer

Simon Baldeyrou commence sa carrière en 2001 comme banquier d'affaires chez Toulouse Associés
(désormais Natixis Partners). Il s'investit alors dans le secteur du sport en tant que fondateur de deux
cabinets de conseil puis en tant que Directeur des Finances du Comité d'Organisation de la Coupe du
Monde de Rugby 2007. Simon Baldeyrou rejoint l'aventure Deezer en 2009 comme Directeur Financier
puis Directeur Général Adjoint du Groupe. En 2012, alors que Deezer se lance à l'international, il est
nommé Directeur Général France. En 2014, Il reprend des fonctions de Directeur Général Délégué du
Groupe (Chief Operating Officer), en charge notamment de la stratégie, des finances et des ressources
humaines. Simon Baldeyrou est diplômé de l'Université de Paris XI, de l'Université de Birmingham et
de l'ESSEC.
Yann Aubriet
Darty
Directeur du Développement Digital

Yann Aubriet est Directeur Développement Digital pour Darty et MisterGoodDeal depuis 2014,
accompagnant la Direction Marketing et Digital dans la mise en œuvre de ses projets (CRM,
Digitalisation, ...) et assurant l'alignement stratégique du site et des applications de e-commerce. Après
une dizaine d'années dans le conseil et la prestation informatique pour de grands comptes de l'industrie,
de la banque et des services, il rejoint le secteur de la distribution. Il accompagne alors pendant dix ans
le développement du groupe Ludendo où après avoir été Directeur des Études puis de l'Organisation, il
crée l'activité e-commerce de La Grande Récré. Yann Aubriet est diplômé de l'ICN Business School (94)
et de l'université Paris Panthéon Sorbonne où il a obtenu un MIAGE en 1992.

135
Contributeurs
David de Amorim
Docapost
Directeur de l'Innovation

David De Amorim est Directeur de l’Innovation de Docapost, entreprise spécialiste de la transition
numérique et mobile des entreprises et des institutions. Cette activité fait partie de la Branche
Numérique du Groupe La Poste. David a animé entre autre un programme d'innovation stratégique du
Groupe La Poste dans l’IOT: Le Hub Numérique, permettant à tout utilisateur de gérer simplement ses
objets et ses services connectés, remarqué au CES de Las Vegas en 2015, et en 2016. Il est à l’origine
de la création de « Domino », le bouton connecté de La Poste, et du programme d’innovation ouverte
French IOT: dans une logique de filière, fédérant une centaine de startups, 5 territoires sur les sujets de
l’IOT et des services de proximité, et des grands Groupes. David a effectué l’intégralité de sa carrière
dans les domaines de l’innovation et la transformation numérique. Il est un fervent promoteur du design
d’usage et de la co-construction, qui ont permis à La Poste de recevoir de nombreux prix d’innovation,
avec des programmes majeurs de transformation numérique et humaine, comme Facteo, le smartphone
du Facteur.
Venky Balakrishnan Iyer
Diageo
Global Vice President, Digital Innovation

Venky Balakrishnan Iyer est Global Vice President Digital Innovation chez Diageo, chargé d’identifier
et de tirer parti des changements technologiques pour les transformer en opportunités de croissance
nouvelle. Son périmètre comprend Diageo Tech Ventures, structure dédiée aux partenariats,
investissements et nouveaux projets dans les technologies émergentes. Depuis treize ans, il a exercé
diverses fonctions de responsabilité chez Diageo dont celles de Global VP of Digital et de e-commerce
and Global Marketing Director de Smirnoff, leader mondial des marques de spiritueux.

136
Contributeurs
Hervé-Matthieu Ricour
Engie
Directeur Général France BtoC

Au sein du Groupe ENGIE depuis novembre 2014, Hervé-Matthieu Ricour est Directeur Général de
la BU France BtoC. En 2013 et 2014, il était Directeur de la Transformation et des Projets Spéciaux de
SFR, le deuxième opérateur de télécom français. Il a défini et piloté une quarantaine d'initiatives de
transformation dans tous les domaines de l'entreprise. Auparavant, pendant trois ans, il avait été Vice-
président Strategy Bizdev de l'opérateur brésilien GVT, actif dans les télécoms fixes et la télévision
payante. Il y a mené diverses opérations de croissance, soit organiques, soit via des partenariats. Dans
les deux années précédentes, il était Directeur Merger Acquisition du groupe Vivendi, où il a conclu
ou participé à plusieurs opérations de croissance externe, dont GVT. De 2005 à 2007, il a dirigé SFR
Service Client, la filiale de centre d'appels du Groupe SFR. Avant cela, il avait occupé diverses fonctions
marketing, techniques et réglementaires dans SFR et Cegetel. Il y a notamment mené à bien l'obtention
de la licence 3G en 2001. Il est diplômé de l'Ecole Polytechnique, de Telecom Paris et de Sciences-Po
Paris.
François Gonczi
EDF
Directeur Numérique d’EDF Commerce

François Gonczi rejoint EDF Commerce en mai 2015 comme Directeur Numérique, en charge du centre
de compétence data science, de l’accélérateur de projets digitaux, et de la transformation numérique
de la Business Unit. Il était auparavant conseiller politique pour les affaires européennes du groupe
EDF. Avant de rejoindre EDF Commerce, François Gonczi a exercé plusieurs responsabilités au sein du
groupe EDF, qu’il a rejoint en 2004. Attaché au développement et à la création de valeur pour le Groupe
dans tous ses domaines d’activités, il a ainsi été économiste pour les activités d’optimisation de
trading, puis comme chef du système électrique en Martinique. Il est diplômé de l’Ecole Polytechnique
et de Telecom Paris.

137
Contributeurs
Guillaume du Gardier
Ferrero France
Directeur du Digtial

Guillaume du Gardier est Head of Digital de Ferrero. Son rôle est de mettre en œuvre les stratégies
digitales en réponse aux objectifs marketing de l'ensemble des marques du portefeuille.
Christian Buchel
Enedis (ex-ERDF)
Directeur Général Adjoint, Chief Digital International Officer, Membre du Directoire

Christian Buchel est Directeur Général Adjoint, Chief Digital International Officer d'Enedis,
gestionnaire du réseau de distribution de l’électricité en charge de l'exploitation, du développement et
du maintien des réseaux de moyenne et basse tension sur 95 % du territoire de la France métropolitaine.
Il est également Vice-Président d’EDSO, l'association professionnelle des gestionnaires de réseaux
de distribution de l’électricité européens, qui coopèrent dans le souci d’assurer que les Smart Grids
deviennent une réalité en Europe. Auparavant, Christian Buchel a occupé diverses responsabilités de
top management au sein du groupe EDF. Il a notamment été membre du Board et COO d'Energie Baden-
Württemberg (EnBW) en Allemagne ainsi que Directeur Général d'Electricité de Strasbourg.

138
Contributeurs
Stéphane Pallez
Française des Jeux
Président-Directeur Général

Stéphane Pallez est Président-Directeur Général de la Française des Jeux depuis novembre 2014.
Elle exerce par ailleurs des mandats d’administrateur d’ENGIE (ex GDF-Suez), de CNP Assurances
et d’Eurazeo. Avant sa nomination à la Française des Jeux, elle était Président-Directeur Général de
la CCR (Caisse Centrale de Réassurance) depuis juillet 2011. Entre 2004 et 2011, elle était Directrice
Financière déléguée de France Télécom-Orange. Elle a effectué une grande partie de sa carrière au
sein du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, à la Direction du Trésor jusqu’en 2004.
Stéphane Pallez est diplômée de l’Institut d’études politiques de Paris et de l’ENA.
Katia Hersard
Fnac
Directeur e-Commerce et Marketing Groupe, Membre du Comité Exécutif

Diplômée d’un Master et d’un DEA en Economie de Paris IX-Dauphine et Paris I Panthéon-Sorbonne,
Katia Hersard a 17 ans d'expérience en marketing et digital. Elle démarre sa carrière à l’international
en tant qu’économiste pour des Organismes Internationaux, puis effectue pendant 7 ans du conseil en
stratégies de marques au sein des Groupes TBWA et Ogilvy Mather à Paris. De 2003 à 2010 au Club
Med, elle est Directrice de la Marque, puis Directrice du Marketing Stratégique et membre du comité
de direction. Katia Hersard rejoint le Groupe Fnac en 2010 en tant que Directeur de la Marque et du
Marketing, membre du comité de Direction Groupe. En décembre 2013, elle prend également en charge
l’activité e-Commerce du Groupe et est nommée Directeur e-Commerce, Marketing Marque et rentre
au comité exécutif du Groupe Fnac.

139
Contributeurs
Éric Wepierre
General Motors France
Président

Éric Wepierre assure la Présidence de General Motors France, depuis le 1er Février 2013, et a auparavant
été Directeur du Planning Stratégique Chevrolet et Cadillac Europe. Éric Wepierre est un homme de
l’automobile depuis plus de vingt ans. Il a commencé sa carrière chez Opel en 1990 où il a occupé
diverses fonctions dans l’univers des Ventes et du Développement Réseau. En 2000, il rejoint l’équipe
Européenne Internet et CRM (Customer Relationship Management) de General Motors en Angleterre.
Il quitte l’Angleterre en 2003 pour prendre la responsabilité à Zurich, du Marketing Relationnel et
Internet de GM Daewoo Europe puis de Chevrolet Europe. Il rentre en France en 2006 et assure la
Présidence de Chevrolet France. En 2011, il repart à nouveau à l’International pour occuper à Zurich la
fonction de Directeur Marketing et Marque de Chevrolet Europe. Éric Wepierre est diplômé de l’École
de Commerce Weller International Business School (WIBS).
Caroline Delorme
Galeries Lafayette
Directrice Omnicanal Branche Grands Magasins

Caroline Delorme démarre sa carrière en 2001 chez Monoprix, d'abord comme Organisatrice Projet
au sein de la Direction de l'Organisation puis comme Acheteuse. Entrée aux Galeries Lafayette en
2008, elle y occupe les postes de Chef de projet au sein de la Direction du Planning stratégique puis de
Directrice du Planning stratégique jusqu’à début 2015, date à laquelle elle devient Directrice de projets
à la Direction des Ventes. En septembre 2015, elle est nommée Directrice Omnicanal.

140
Contributeurs
Thierry Benhaim
Grosbill
Directeur Général

Thierry Benhaim est Directeur Général de GrosBill, le site marchand spécialisé dans les produits high-
tech et informatiques. Après avoir été Directeur Général de Loisirs et création de 2008 à 2011, il prend
la Direction Générale de La Chaise Longue. Deux ans plus tard, Thierry Benhaim est promu Directeur
Général du groupe français Ludendo (La Grande Récré, Starjouet...) à la suite du rachat par le groupe
français de distribution de jouets de l'enseigne Loisirs et Création, spécialisée dans les loisirs créatifs
et artistiques.
Carline Huslin
Generali France
Directrice Transformation Digitale et Expérience Client Multicanal

Après une première expérience dans le conseil, Carline Huslin rejoint le groupe Generali en 2001 pour
mettre en place les premiers contrats d’assurance vie en ligne. Successivement en charge du Marketing
Internet, de l’e-Business, puis de l’acquisition et de la fidélisation clients, elle s’occupe depuis octobre
2014 de la transformation digitale et de l’expérience client multicanal au sein de Generali France.
Carline Huslin est diplômée de L’Ecole Supérieure de Commerce de Paris (ESCP).

141
Contributeurs
Soren Hagh
Heineken
Executive Director Global Marketing

Soren Hagh occupe depuis octobre 2013 le poste de Directeur Exécutif Global Marketing chez Heineken.
Il a débuté sa carrière chez LEGO où il a passé 6 ans, y assurant les fonctions de Brand Manager Europe
du sud et Global Marketing Director. Il a ensuite exercé chez L'Oréal UK et Allemagne, avant d'occuper
le poste de Directeur Général Lancôme EMEA. Soren Hagh est diplômé de l'INSEAD et possède une
maîtrise de sciences de l'Université de Aarhus (Danemark).
Thomas Vandeville
Groupama
Directeur de la Transformation Digitale Groupe, Membre du Comité Exécutif

Thomas Vandeville est Directeur Transformation Digitale pour Groupama depuis 2014, Directeur
Marketing et Distribution, de même que Directeur Général d'Amaline (Amaguiz). Diplômé de l'ESSEC,
il commence sa carrière sur les marchés financiers, pour Exane, et particulièrement sur la recherche
sur les produits dérivés. Il rejoint ensuite Merrill Lynch à New York puis Londres au département des
fusions et acquisitions. Après un MBA à l'INSEAD, il rejoint McKinsey où il travaille essentiellement
sur les secteurs de la banque et de l'assurance. En 2005, il rejoint Groupama comme Directeur Stratégie
puis Directeur Général Adjoint de Groupama Assicurazioni en Italie, en charge des activités Vie et
Bancassurance. Entre 2012 et 2015, il prend la Direction Général de GAN Patrimoine.

142
Contributeurs
Sébastien Hua
Kering
Directeur e-Commerce et Omnicanal

Ancien élève de l’Ecole Nationale d’Administration et diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris,
Sébastien Hua a débuté sa carrière en 2004 au Ministère des Affaires étrangères. Après avoir passé
trois ans au bureau de Paris du Boston Consulting Group, Sébastien Hua a rejoint Kering fin 2011 en
tant que Chargé de Mission auprès de François-Henri Pinault. Il est devenu Directeur e-Business
Omnichannel en février 2015.
Albert Asséraf
JCDecaux
Directeur Général Stratégie, Études et Marketing France

Albert Asséraf, 54 ans, titulaire d’une Maîtrise de Sciences et Techniques de l’Information, a commencé
sa carrière, en 1985, chez Comecon, société de conseil en publicité extérieure. Il l’a poursuivi au sein
de Carat Comecon Affichage où il est nommé, en 1990, Directeur des Etudes et des Outils. En 1993, il
devient Directeur Général de Carat Expert Affichage. De 2001 à 2004, il est Directeur Général de Carat
Expert Affichage et Médias Locaux et Directeur Général de Carat Local. Il est depuis 2004 Directeur
Général Stratégie, Etudes et Marketing de JCDecaux France et depuis avril 2010, Professeur Associé au
sein du Département Marketing, Publicité et Communication du CELSA Paris Sorbonne. Albert Asséraf
est membre des Conseils d’Administration du CESP et de l’IREP et également Président du Collège
Publicité Extérieure du CESP. Il est membre du Comité de Direction France de JCDecaux.

143
Contributeurs
Fabien Sfez
Lagardère Active
Directeur Général du Développement Numérique et Technologique

Fabien Sfez a commencé sa carrière en 1982, en tant que Consultant informatique chez Andersen
Consulting. Devenu Directeur associé chez Accenture, il est nommé, en 1991, Directeur des Systèmes
d'Information du groupe Canal+, puis Senior Vice Président Information et Technologies du pôle
TV-film de Vivendi. Entre 2003 et 2011, il est Directeur Général France de la FNAC, où il développe
Fnac.com, puis Directeur e-Business du groupe PPR dont il est membre du comité exécutif. En 2012, il
devient Directeur Général, membre du comité de direction et du comité exécutif de Pixmania (groupe
DSG International).Il rejoint Lagardère Active en septembre 2012 en tant que Directeur Général du
développement numérique et technologique. A ce titre il est principalement responsable des sites
internet pure-players (Billetreduc, Doctissimo, Mondocteur,Doctipharma, Newsweb,Plurimedia...), des
activités de licensing à l’international (Lagardère Active Enterprises) et des activités évènementielles
et Hors media (Lagardère Active Evénement).
Nathalie Balla
La Redoute
Président-Directeur Général

Depuis le 2 juin 2014, Nathalie Balla co-préside La Redoute avec Eric Courteille. Nathalie Balla était
auparavant Présidente-Directrice Générale de La Redoute depuis août 2009. Elle a débuté sa carrière,
de 1989 à 1992, chez Price Waterhouse Suisse en tant qu'auditeur, période au cours de laquelle elle a
réalisé une thèse à l'université de Saint Gall. En 1992, elle intègre le Groupe Karstadt Quelle, dans
l’enseigne Madeleine, dont elle devient Directrice Générale Suisse et Autriche, de 1996 à 1998. Elle
rejoint ensuite Quelle Versand (en Suisse) en qualité de Directrice Générale, de 1998 à 2001, puis rejoint
Quelle et Neckermann AG (en Allemagne) en tant que membre du COMEX en charge du périmètre
international de 2001 à 2005. Nathalie Balla, 48 ans, est diplômée de l’ESCP-EAP Paris et Docteur en
Sciences Economiques et Financières.
Nathalie Balla est également Vice Président de la Fevad et de l'UPECAD.

144
Contributeurs
Romain Liberge
MAIF

Romain Liberge est le Chief Digital Officer de la MAIF. Diplômé de l’Institut d’études politiques de
Paris, il a plus de 10 ans d’expérience dans le domaine de la stratégie digitale. À l’issue de ses travaux
en tant que New Media Manager auprès des institutions européennes, il a contribué au développement
de la Netscouade, agence de communication et de transformation numérique, en menant des projets
institutionnels et commerciaux d’envergure. Romain Liberge a rejoint la MAIF en janvier 2015, où il met
en œuvre la transformation digitale du groupe, et développe les partenariats stratégiques dans l’optique
d’acculturer les parties prenantes aux enjeux du numérique.
Stéphane Mariotto
Le Duff
DSI Groupe

DSI orienté transformation digitale, il a travaillé dans des groupes comme Air France, Lyonnaise des
Eaux et The Walt Disney Company sur des projets digitaux de rupture comme un des premiers site
d'e-Commerce en France, le premier gros déploiement français de solutions mobiles pour les field force
workers. Aujourd'hui DSI du groupe Le Duff, il a en charge de transformer le groupe en facilitant le
virage du digital au niveau mondial.

145
Contributeurs
Hicham Badreddine
Malakoff Médéric
Chief Digital Officer, Membre du Comité de Direction

Après un passage dans le domaine bancaire chez BNP et la Société Générale en tant que Digital Project
Manager puis chez SFR, Hicham Badreddine rejoint Malakoff Médéric en 2009 à la tête de la stratégie
et de l’innovation digitale. Il occupe depuis 2014 le poste de Chief Digital Officer.
Guillaume Sarkozy
Malakoff Médéric
Délégué Général

Guillaume Sarkozy est ingénieur de formation, diplômé de l’ESTP. Il débute sa carrière professionnelle
en 1974 à la Direction de la Sécurité Civile au Ministère de l’Intérieur, puis est ingénieur grands
comptes chez IBM France en 1977. Depuis 1979, il est dirigeant d’entreprises dans les secteurs du textile
et des services. Guillaume Sarkozy a rejoint Médéric en juin 2006. Il est nommé Délégué Général le
1er septembre 2006 puis Délégué Général du Groupe Malakoff Médéric le 1er juillet 2008 jusqu’au 31
décembre 2015. La Fondation Malakoff Médéric Handicap dont il est toujours Président a vu le jour
en octobre 2013. Entre 1992 et 2006, il exerce de nombreuses responsabilités à la tête d’organisations
professionnelles. De 2000 à 2006, il est membre du Comité Exécutif puis Vice-président du Medef. En
2004, il est Vice-président de la CNAM (2005), membre du CESE (2006) et membre du HCAAM (2013)

146
Contributeurs
Jean-Noël Pénichon
McDonald's
Vice Président Technologies, en charge du Digital et des Systèmes d’Information

Titulaire d’un Master 2 en gestion et création d’entreprise et sciences du management de l’I.A.E de
Tours, Jean-Noël débute sa carrière chez McDonald’s en 1991. Après un parcours en restaurant, il
rejoint le siège de McDonald’s France en 2000 où il occupe des fonctions de gestion du réseau avec
le pilotage, entre autres, du projet des bornes de commande en France. Son parcours est complété par
ses expériences internationales, notamment à Oak Brook aux Etats-Unis, où il développe des projets
en relation avec les nouvelles technologies. Fin 2008, Jean-Noël est rappelé en France pour prendre
la Direction des Opérations pour la Région Europe du Sud. En juin 2010, Jean-Noël devient Directeur
Digital de McDonald’s France et Europe du Sud. Jean-Noël est promu Vice Président Technologies, en
charge du Digital et des Systèmes d’information, pour la France et l’Europe du Sud en avril 2014.
Arnaud Deschamps
Nespresso France
Directeur Général, membre du Board du Groupe Nespresso

Directeur Général de Nespresso France depuis 2008, Arnaud Deschamps participe à l’aventure
Nespresso dès 1995, lors du lancement de l’activité du leader du café haut de gamme en France. D’abord
concentré sur le développement de la marque et le développement commercial sur le marché français, il
prend ensuite des responsabilités internationales en devenant Directeur Général de la filiale Nespresso
Belgilux (2002, Belgique et Luxembourg), qu’il étend aux Pays-Bas en créant une filiale Benelux en
2003. En 2005, il rejoint le siège international de Nespresso SA, en tant que Directeur International de
Zone. Il est alors en charge de la direction stratégique des filiales France, Benelux, Autriche, Allemagne,
Scandinavie, Royaume-Uni, Irlande, Russie, Pologne, Hongrie, République Tchèque, Australie et Japon.
Arnaud Deschamps est Membre du Board du Groupe Nespresso International.

147
Contributeurs
Samuel Baroukh
Nestlé France
Head of e-Business

Samuel Baroukh dirige la Division e-Business qui a pour mission d'accélérer le développement du
business des marques NESTLE en France grâce aux leviers du digital. Son périmètre couvre en matriciel
l'ensemble de la chaine de valeur business: marketing, commerce, logistique, ISIT, RH, etc.
Thibault Gossé
Numericable SFR
Head of e-Commerce

Thibault Gossé est diplômé de l’ESIEA et d’un MBA de l’lAE Paris, et possède plus de 20 ans d’expérience
dans les secteurs des télécoms et d’internet. Il a commencé sa carrière dans l’industrie en tant que
Responsable IT chez CarnaudMetalbox puis dans le Groupe Altran en tant que consultant sur des
projets web. En 1997, Thibault a rejoint Capgemini où il a successivement occupé plusieurs postes dans
le conseil en management (secteur des télécoms et médias). En 2007, il a rejoint SFR pour mettre en
place la Direction Internet, et contribué au développement des activités digitales et ventes directes.
Patrice Slupowski
Orange
Vice Président Digital Innovation

Patrice Slupowski est directeur de l’innovation numérique et conduit l’équipe marketing produit open-
innovation du groupe Orange. Il a créé et développé précédemment une startup (Waptoo) de 1999 à
2006 avant de rejoindre Lagardère puis Orange. Patrice est diplômé de l’université Paris-Dauphine.

148
Contributeurs
Stéphanie Çabale
Orange
Vice Présidente Digital Marketing

Passionnée par la culture digitale et la manière dont Internet augmente nos vies, Stéphanie a fait
du digital une composante essentielle de son parcours professionnel et de son univers. Elle débute
sa carrière dans la communication et le marketing sportif en PME, puis évolue vers des groupes
internationaux et le monde de l’Internet dès 2001, en rejoignant AOL France. Elle innove en matière
de communication grand public, crée les premières opérations de Brand Content et comprend déjà ce
que le web change à la relation client et au design de services. Elle évolue vers le marketing stratégique
et participe au changement de business model de l’opérateur américain vers un modèle d’affaires
publicitaire. En 2005, Stéphanie prend la responsabilité de l’expérience utilisateur du portail AOL pour
la France, puis gère son évolution pour le marché européen. Ce sont ces compétences opérationnelles
qu’elle apporte à Orange en 2009 pour développer sa stratégie de contenus et d’audience et amorcer la
transformation digitale du groupe. Stéphanie dirige aujourd’hui le département Marketing Digital du
groupe, développe une nouvelle vision du marketing et de la relation client et lance, à l’international,
des projets de Web Design, Customer engagement, e-Commerce, Social Data Marketing. Son équipe
joue également un rôle pilote dans l’évolution des méthodes, des outils, des compétences marketing,
notamment autour de la data et de l’innovation centrée sur les usages.
Guillaume Oreckin
Pacifica

Agé de 51 ans, Guillaume Oreckin est diplômé de HEC (1987) et a rejoint Pacifica en septembre 2007.
Entré en 1990 au département assurances de Sema Group, il rejoint en 1992 le cabinet de conseil en
management KPMG Peat Marwick (racheté par le Groupe CSC en 1998) et participe à la création du pôle
assurances. Nommé Partner en 1999 puis membre du comité des opérations de CSC France en charge
de l’activité consulting assurances du cabinet. En 2007, Guillaume Oreckin a rejoint Pacifica en tant que
Directeur Général Adjoint en charge des opérations. Il a alors sous sa responsabilité la Direction des
sinistres, la Direction des systèmes d’information, la Direction de l’organisation ainsi que la plateforme
de gestion Viavita (services à la personne). Depuis septembre 2013, Guillaume Oreckin a pris des
responsabilités dans le domaine des offres et du développement commercial et s’occupe désormais du
marché des particuliers, du développement commercial, de l’organisation, des Systèmes d’information
et de Viavita.

149
Contributeurs
Antonia McCahon
Pernod Ricard
Global Digital Acceleration Director

En tant que Global Digital Acceleration Director, Antonia McCahon pilote la stratégie digitale du groupe
de façon transverse aux différentes directions fonctionnelles et en coordination avec les marques et
entités commerciales de Pernod Ricard. Elle dirige aussi l'équipe Digital Acceleration Team composée
de spécialistes digitaux déployés dans l'ensemble du groupe pour développer et mettre en œuvre les
projets digitaux. De nationalité australienne, la passion d'Antonia pour le digital s'est déclarée lorsqu'elle
travaillait pour des filiales de Random House au Royaume-Uni et aux Etats-Unis sur des projets de
promotion du digital dans l'édition. En 2001, elle rejoint le FullSix Group à Paris, y devient Partner, et
prend en charge les projets de l'agence avec de nombreux clients internationaux dont L'Oréal, PG,
Coca Cola, Sanofi. En 2011, Antonia devient consultante indépendante en Transformation Marketing, en
particulier pour Mars, Danone et Puig. Elle a rejoint Pernod Ricard en septembre 2013.
Christophe Leray
PMU
Directeur des Opérations et des SI

Christophe Leray est Directeur des Opérations et des Systèmes d’Information, il a rejoint PMU en 2006
avec pour mission de définir la stratégie informatique et de diriger les projets de transformation en
ligne avec la stratégie de diversification de l’entreprise, de modernisation et de digitalisation du réseau
de points de vente. Ingénieur Télécom diplômé, Christophe Leray a précédemment occupé divers postes
à responsabilité dans le domaine des Systèmes d’Information d’entreprises, notamment dans l’industrie
(Thomson) et la banque d’investissement (Dresdner Bank).

150
Contributeurs
Tom Brady
SABMiller
Group Head Of Digital

Tom Brady est un spécialiste de l'innovation technologique avec de fortes compétences en management,
stratégie, exécution et conception des organisations. Il possède un solide historique de transformations
digitales réalisées dans des environnements associant Marketing, Ventes et fonctions de cœur
d'entreprise. Depuis 16 ans, Tom Brady a occupé plusieurs postes de directeur, responsable du Digital
ou consultant chez Yoken, Radial Technologies, Quirk, Beattie McGuinness Bungay, Lowe and partners,
Havas Worldwide, etc. Il possède un diplôme de sciences politiques de l'Université de Newcastle Upon
Tyne.
Gael de Talhouet
SCA
Vice Président Digital Transformation

Précédemment Global e-commerce Digital Marketing Director, Gael de Talhouet occupe depuis
octobre 2015 les fonctions de Vice President Digital Transformation de SCA. Basé à Munich, il conduit la
transformation digitale sur l’ensemble des catégories, des business units et des géographies du groupe.

151
Contributeurs
Barbara Dalibard
SNCF Voyageurs
Directrice Générale
Désormais Présidente-Directrice Générale de SITA

Barbara Dalibard a débuté sa carrière en 1982 chez France Télécom où elle a occupé des fonctions de
management technique puis commercial sur le marché des entreprises. En 1998, elle rejoint la société
Alcanet International, filiale du groupe Alcatel en qualité de Président Directeur Général. Elle intègre
ensuite Alcatel CIT en 1999 en tant que Directeur Commercial France. Début 2001, elle revient dans le
groupe France Télécom, Directeur du marché entreprises d’Orange France puis Vice Président Orange
Businessenchargedumarchéentreprises,pourl’ensembledugroupeOrange.De2003à2009,elleexerce
les fonctions de Directeur Exécutif de la division Service de Communication Entreprises. En 2003 elle
est également nommée Président puis CEO d’Equant. Barbara Dalibard rejoint en janvier 2010 la SNCF
comme Directrice Générale de la Branche SNCF Voyages. Leader de la grande vitesse en Europe et des
services ferroviaires « longue distance », la Branche SNCF Voyages réunit les marques TGV, iDTGV,
Eurostar, Thalys, TGV Lyria, Elipsos, Artesia et depuis 2012 iDBUS et Ouigo. Depuis octobre 2014 elle
est Directrice Générale de SNCF Voyageurs. Elle prends la responsabilité de la Société Internationale
de Télécommunications Aéronautique (SITA) en juillet 2016. Barbara Dalibard est diplômée de l’Ecole
Normale Supérieure, agrégée de mathématiques et diplômée de Télécom Paris Tech.

152
Contributeurs
Séverin Cabannes
Société Générale
Directeur Général Délégué

Né en 1958, Séverin Cabannes est ancien élève de l'École Polytechnique et diplômé de l'École Nationale
Supérieure des Mines de Paris. En 1983, il entre au Crédit National en tant qu’analyste financier. De
1986 à 1997, il exerce différentes responsabilités chez Elf Atochem dont Directeur de la Stratégie à
partir de 1995. En 1997, Séverin Cabannes rejoint le Groupe La Poste comme Directeur de la Stratégie.
En 1998, il est nommé Directeur Général Adjoint Stratégie et Finance, et membre du Comité Exécutif
du Groupe La Poste. En 2001, il rejoint Société Générale en tant que Directeur Financier et membre du
Comité de Direction. En 2002, il rejoint le Groupe Stéria en tant que Directeur Général Adjoint, puis
Directeur Général à partir de 2003. En janvier 2007, Séverin Cabannes est Directeur des Ressources
du groupe Société Générale et membre du Comité Exécutif. Depuis mai 2008, Séverin Cabannes est
Directeur Général Délégué du Groupe Société Générale.
Yves Tyrode
SNCF
Directeur du Digital Membre du Comité Exécutif

Né en 1966, Yves Tyrode est diplômé de l'Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications (ENST)
de Paris, il a consacré l’ensemble de sa carrière au digital. Directeur Marketing de France Télécom Mobile
(1991-2000), il pilote le lancement de Tatoo, le pager grand public, ainsi que l’offre Itineris Business. En
2000, il devient Directeur Général de l’Internet Mobile Entreprise et Responsable du Programme Wifi
chez Orange France, où il dirige le déploiement du wifi en France via 30 000 « hotspots » et son intégration
sur la Livebox. Il crée alors la start-up MIB (Mobile Internet for Business), première entreprise dédiée
aux portails d’entreprises multi-accès. De 2003 à 2005, il est Directeur des Offres Convergence PME
en Europe, pour Orange Business Services. Il lance l’offre Business Everywhere en 2004, et développe
la Business Livebox. Yves Tyrode cofonde en 2006 le Technocentre d’Orange, dont il devient Directeur
Exécutif. Il est chargé de piloter l’ensemble de l’innovation technologique et du marketing stratégique
d’Orange, qui implique près de 4 000 collaborateurs. Depuis 2011, à la tête du Groupe Voyages-sncf.com
Rail Europe, il a accompagné le développement de l’entreprise via de nouveaux relais de croissance,
notamment l’international et le mobile, et de nombreuses innovations telles que le m-billet, Mytripset,
Instants V., Calendrier des Prix, ….En tant que Directeur du Digital de SNCF depuis octobre 2014, sa
mission est de transformer le groupe SNCF en une organisation totalement digitalisée.

153
Contributeurs
Jean-Pierre Remy
SoLocal Group
Directeur Général

SoLocal Group est le n°1 européen de la communication locale digitale et fédère 4 400 collaborateurs
en France, en Espagne, en Autriche et au Royaume Uni. Il est l’un des principaux acteurs mondiaux du
marché de l’Internet local. Jean-Pierre Remy pilote la transformation de SoLocal Group vers le digital,
qui représente environ 75% de l’activité en 2015. Auparavant, il avait créé Egencia en 2000, société
devenue, en quelques années, le leader mondial dans le domaine du voyage d'affaires sur Internet. Après
avoir vendu Egencia à IAC/InterActive Corporation et l’avoir fusionnée avec Expedia Corporate Travel
en avril 2004, il est devenu responsable européen (2004-2006) puis mondial (2006-2008) des activités
voyages d'affaires d'Expedia. Il était membre du comité exécutif d’Expedia Inc. Avant de créer Egencia,
Jean-Pierre Remy était associé chez Bain Company où il conseillait de grandes sociétés internationales
dans leurs stratégies de croissance, leurs fusions acquisitions et leurs réorganisations. A la fin des
années 90, il s’est spécialisé sur Internet et a conseillé de nombreux grands groupes mondiaux sur
leurs stratégies numériques. Entre 1986 et 1993, Jean-Pierre Remy était Directeur Général de la société
de conseil en technologie CM International, fondée en 1986. Jean-Pierre Remy est diplômé de l'Ecole
Centrale Paris et du programme doctoral en Stratégie et en Business Management d’HEC.
Roland Harste
Swarovski
Senior Vice President Marketing

Roland Haste est arrivé chez Swarovski en septembre 2013 avec le titre de Vice President Branding
et Marketing Communications. Ses responsabilités ont depuis été étendues au marketing global avec
un titre de Senior Vice President. Il a auparavant passé 10 ans chez McKinsey, y atteignant le rang
de partenaire junior. Ses domaines d'expertise sont les biens de consommation (boissons alcoolisées,
bijouterie, sodas, tabac) et la distribution avec un fort accent sur le commerce international. Ses
expertises fonctionnelles recouvrent le marketing, les ventes et la stratégie. Roland Harste possède
un diplôme d'ingénieur de l'Université Technologique de Hambourg ainsi qu'un doctorat de l'European
Business School d'Oestrich-Winkel.

154
Contributeurs
Thomas Nielsen
Tesco

Thomas Nielsen occupe les fonctions de Chief Digital Officer chez Tesco. Il dirige à ce titre les équipes
en charge des applications, des services et des systèmes assurant le passage à un modèle multicanal
du troisième plus grand distributeur mondial. Il est aussi Directeur d'Altona Consulting, un cabinet de
conseil spécialisé dans les stratégies produits et les transformations technologiques. Il a auparavant
exercé les responsabilités de Senior Vice President produits et opérations chez Brightcove. Il a aussi
travaillé chez RealNetworks, Adobe Systems (où il a été Vice Président et Directeur Général du Digital
Imaging Group et de ses + 500 millions de dollars de CA), Microsoft et MGI Software. Thomas Nielsen
est diplômé en Informatique du Tietgen Business College au Danemark.
Marc Gigon
Total
Vice Président Digital Marketing Services

Marc Gigon est Directeur Digital pour la Branche Marketing et Services du Groupe Total et Digital
Officer Marketing pour le Groupe. Il a passé toute sa carrière chez Total, dans des postes marketing
et commerciaux et de management général, en France et en Chine. Il est diplômé de l'ESCP et de la
Singularity University.

155
Contributeurs
Thierry Elkaim
Transdev
Directeur de la Transformation Digitale

Thierry Elkaim est responsable de la transformation digitale interne au sein de la Direction de la
performance de Transdev. Après une carrière dans le monde de l’informatique chez Sun Microsystems
puis chez Microsoft, où il a occupé différents postes de direction, il a rejoint Transdev en 2012 pour
lancer l’offre Smarter Mobility au niveau mondial, avant d’être nommé Directeur de la transformation
digitale en 2014. Thierry Elkaim a un diplôme d’ingénieur de l’ESME et un MBA d’HEC.
Yann Leriche
Transdev
Directeur de la Performance, Membre du Comité Exécutif

Directeur de la Performance de Transdev Membre du comité exécutif et Directeur de la performance
depuis le 1er janvier 2014, Yann Leriche est en charge de l’excellence opérationnelle et commerciale,
ainsi que du numérique pour le groupe Transdev. Diplômé de l’Ecole Polytechnique (1997), de l’Ecole des
Ponts et Chaussées (2000), du Collège des Ingénieur (2000) et de l’ESCP-Europe (2006), il commence sa
carrière dans le secteur public (DDE du Calvados puis Reims Métropole) avant de rejoindre Bombardier
Transport. Il entre dans le groupe Transdev en 2008 et y occupe successivement les postes de Directeur
Général de Transamo, Directeur de Transdev SZ Gmbh (Allemagne), Directeur Adjoint des opérations
Amérique du Nord, Directeur de la Performance.

156
Contributeurs
Catherine Spindler
vente-privee.com
Chief Marketing Officer

Catherine Spindler est la Directrice Marketing et Communication Groupe de vente-privee.com, depuis
2014. Elle est en charge de construire et développer la stratégie marketing BtoB et BtoC, tout en
développant la notoriété de vente-privee.com et de ses filiales en Europe. Elle démarre sa carrière au sein
du chef de file mondial de l'industrie du luxe LVMH, comme chef de produit international de la branche
Parfums de la marque Guerlain. Elle rejoint ensuite le groupe Yves Rocher, où elle exerce diverses
fonctions de marketing, notamment en Europe et en Chine avant de devenir Directrice Marketing puis
Directrice Marketing Marque et Communication internationale de la marque Docteur Pierre Ricaud.
Gilles de Richemond
VSC Technologies
Directeur Général

Il a pour mission de garantir le plus haut niveau de qualité de service, d’innovation et de sécurité à
l’ensemble de la galaxie digitale de Voyages-sncf.com. Diplômé de l'IPSA, et de l’Ecole d’ingénieurs
de l’air et de l’espace, Gilles débute sa carrière en 1998 en tant que journaliste au sein de la rédaction
du Groupe Tests, groupe de presse français spécialisé dans les nouvelles technologies. En 2000, il
décide de créer son entreprise, Archimétrie SA, site portail dans le secteur du BTP et de la décoration,
qu’il restructure en 2001 et repositionne sur l’édition de logiciels et de sites de web documentaires. Il
y occupera les postes de Directeur technique et Directeur des projets. Après le rachat de l’entreprise
en 2003 par la société Armadillo, il intègre le groupe TPS/Canal + en 2004 au poste de chef de service
informatique distribuée où il restera plus de 3 ans avant de rejoindre Transavia France, compagnie
du groupe Air France comme Directeur des systèmes d’information. A la tête de VSC-Technologies
(VSCT) depuis 2012, il est le garant de la performance de la plateforme technique web et mobile de
Voyages-sncf.com

A
vec 600 sociétés adhérentes, dont l’intégralité
du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 110 000
professionnels, l’EBG constitue le principal
think-tank français sur l’économie digitale.
L’EBG a pour vocation d’animer un réseau de décideurs,
en suscitant des échanges permettant aux cadres
dirigeants de se rencontrer et de partager bonnes
pratiques et retours d’expérience.
Plus de 150 événements et 7 à 8 ouvrages sont réalisés
chaque année, permettant de fédérer des décideurs
d’entreprises issus de tous les métiers: Directeurs
Marketing, Directeurs Digital, Directeurs Achats, DSI,
DRH, DG etc.
Le Conseil d’Administration de l’EBG se compose des
personnalités suivantes :
• Stéphane Richard, CEO d’Orange – actuel Président
de l’EBG
• Jean-Bernard Levy, PDG d’EDF
• Steve Ballmer, ex-CEO de Microsoft
• François-Henri Pinault, Président de Kering
• Pierre Louette, Directeur Général Adjoint d’Orange
• Patrick Le Lay, Ancien PDG de TF1
• Grégoire Olivier, Directeur zone Asie de PSA
Peugeot-Citroën
• Didier Quillot, Administrateur du fonds 21
Centrale Partners
• Sir Martin Sorrell, Président de WPP
• Jean-Daniel Tordjman, Ambassadeur,
Inspecteur Général des Finances
• Wu Janmin, Président de l’Institut de la Diplomatie
de Beijing, Président du Bureau International
des Expositions
• Philippe Rodriguez, Trésorier
• Pierre Reboul, Secrétaire Général
LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG
L’EBG édite cinq collections d’ouvrages uniques en leur
genre, permettant de recueillir les témoignages les plus
pointus et les visions de nos adhérents sur des sujets
d’actualité.
Les Référentiels :
- étude de grande ampleur sur l’évolution d’un métier,
d’un secteur, ou une grande mutation des organisations
- 100 interviews de Directeurs de grands groupes
- 200 pages d’analyses, cas concrets et citations
Sélectiondetitresparus:RéférentieldesDirecteursAchats,
Référentiel des Directeurs Marketing, Référentiel des DSI,
Référentiel de la Transformation Digitale…
Les Livres Blancs :
- étude sur un sujet innovant (Data Visualization, Cloud etc.)
- 30 interviews de Décideurs qui portent un projet lié à
la thématique
- entre 100 et 150 pages d’analyses, cas concrets et citations
Sélection de titres parus : Cloud et nouveaux usages de
l’IT, Data Visualization, Marketing comportemental,
Internet des Objets, L’encyclopédie des Big data…
Partenaires
158
100
ENTRETIENS AVEC
DIRECTEURS
MARKETING
R É F É R E N T I E L M A R K E T I N G
1
L I V R E B L A N C
internetDES OBJETS
30 PROJETS CONCRETS
LivreBLancinternet
desOBjets2015
COUV IDO V2.indd 1
16/06/15 11:08

Philibert Adamon
Responsable Contenus Pôle Études
et BtoB

01 48 00 00 38
philibert.adamon@ebg.net
Renaud Bonnet
Responsable Pôle Études et BtoB

01 48 01 65 61
renaud.bonnet@ebg.net
Sarah Sermondadaz

Ingénieur et journaliste, Sarah Ser-
mondadaz est passée par les bancs
de l’INSA de Lyon, de l’ESJ de Lille
et de l’IAE de Paris où elle a décroché
un MBA en administration des entre-
prises. Elle a également exercé pendant 5 ans en tant
qu’ingénieur SI et collaboré avec diverses publications
presse (Sciences et Avenir, L’Usine Digitale...).
Ingénieur ou journaliste ? Choisir définitivement serait
renoncer à la richesse de ces métiers, dont les deux ver-
sants se complètent pour interroger avec rigueur et cu-
riosité les mutations technologiques et économiques du
monde qui nous entoure.
Ligia Rodrigues
Chargée de projets Pôle Études et BtoB

01 48 00 00 38
ligia.rodrigues@ebg.net
Les Baromètres :
- étudequantitativemenéeauprèsdetoutelacommunauté
EBG pertinente
- entre 500 et 1000 répondants par étude
- 20 à 30 pages d’analyses, de tableaux et graphiques
Titres parus : Performance du Marketing Digital, État des
lieux du Programmatique en France, Impact des Stratégies
Digitales sur la Performance Marketing et Commerciale
Les Livrets de synthèse :
- restitution des réflexions issues d'un cycle d'événements
(ateliers ou conférences)
- événementparévénement:synthèsedesenjeux,interview,
compte-rendu
- 100pagesd'analysesthématiquesetderetoursd'expériences
Titres parus : Sécurité des SI, Ressources humaines,
Leviers de la transformation digitale
Internet Marketing :
- 70 décryptages de campagnes marketing
- 10 000 exemplaires diffusés
- 500 pages de techniques et méthodes
Partenaires
159
POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR LES ÉVÉNEMENTS
OU LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG :
L'AUTEUR :
SYNTHÈSEDESATELIERS-2016
SÉCURITÉDESSYSTÈMESD’INFORMATION
SÉCURITÉ
DES SYSTÈMES
D’INFORMATION
SYNTHÈSE DES ATELIERS
2016
Couverture LB SSI .indd Toutes les pages
26/01/2016
10:50
SYNTHÈ
SEDESATELIER
S-2016
LEVIER
SDELATRANS
FORMA
TIONDIGITA
LE
LEVIERS
DE LATRANSFORMATIONDIGITALESYNTHÈSE DES ATELIERS2016
Couverture
LB LTD .indd
2
05/04/201
6 14:04
SYNTHÈSEDESATELIERS-2016
RESSOURCES
HUMAINES
RESSOURCESHUMAINES
SYNTHÈSE DES ATELIERS2016
Couverture LB RH .indd Toutes les pages
26/01/2016
16:08

Ces bouleversements ont incité tous les dirigeants à se
poser de nouvelles questions cruciales pour l'avenir de
leur organisation : comment penser et gérer l'innovation
digitale ? Comment digitaliser son cœur de métier
en réduisant la complexité et les risques ? Comment
accélérerlatransformationdigitale?Commentadapter
les processus en plaçant le client au centre ? Comment
capitaliser sur la richesse des données ? Comment la
fonction IT peut elle créer de la valeur aujourd'hui et
pour l'avenir ?
Le BCG aide les dirigeants à identifier les meilleures
opportunités pour permettre à leur organisation de se
transformer et de créer de la valeur. Il les accompagne
dans leurs projets de :
• Stratégies de digitalisation (innovation disruptive /
digitalisation du cœur business)
• Transformation agile à l'échelle : Direction des Systèmes
d'Information (agile, devops, architecture digitale) et
métiers (agile, data driven, customer journey)
• Stratégies multicanales customer-centric
• De-risking de grands programmes
• Création de centres de compétences digitales afin
d'accélérer la transformation
À propos de bcgperspectives.com
Bcgperspectives.com est le portail éditorial du BCG
donnant accès aux réflexions et concepts les plus
innovants de nos experts en matière de stratégie et de
management. De nombreux dirigeants, universitaires
et leaders d'opinions y livrent également leur vision sur
Partenaires
160
THE BOSTON CONSULTING
GROUP
Le Boston Consulting Group
Le BCG, leader mondial du conseil en stratégie
d'entreprise, aide ses clients de tous les secteurs partout
dans le monde à identifier les meilleures opportunités de
développement, à améliorer leur performance et à faire
évoluer leurs activités. Le BCG leur apporte sa vision de
la dynamique des entreprises et des marchés ainsi que
son expertise afin de les accompagner pour développer
un avantage concurrentiel durable, des organisations plus
performantes et des résultats pérennes.
Comment le BCG aide les groupes à répondre au défi
du digital
La technologie change profondément la donne dans tous
les secteurs. Elle est désormais intégrée à un nombre
toujours plus grand de produits et services, et elle est
devenue un élément indispensable pour la performance
des processus internes et des services fournis par les
entreprises.
Les comportements des consommateurs quant à eux ont
profondément évolué partout dans le monde. Connectés,
mieux informés et plus exigeants, ils attendent un service
fluide de bout en bout. De nouveaux outils parviennent
à mieux capter et analyser leurs parcours sur tous les
canaux.

des enjeux d'actualité. Le portail offre un accès illimité
à presque cinquante ans de réflexions du BCG, depuis
l'ère de Bruce Henderson, fondateur du BCG et l'un des
architectes du conseil en management moderne. Tous ces
contenus –vidéos, podcasts, commentaires et rapports
– sont accessibles via PC ou Mac, smartphone, iPad,
Facebook, Twitter et LinkedIn.
Le BCG en chiffres
• Fondé en 1963
• Présence dans 48 pays
• 85 bureaux dans le monde
• 13 000 collaborateurs dans le monde
• 500 collaborateurs à Paris
• Au 3e
rang du classement Fortune des 100 meilleures
entreprises où travailler
Plus d'informations sur http://www.bcg.fr/
Partenaires
161

162
Antoine Gourévitch Directeur Associé senior – The Boston Consulting Group

Antoine Gourévitch dirige le bureau Technology Advantage du BCG pour la région Europe de l'Ouest,
Afrique du Nord et Amérique du Sud. Il est responsable au niveau mondial des recherches sur la trans-
formation digitale. Il accompagne les grands groupes du secteur de la finance et de l'automobile dans
leurs programmes de transformation digitale et technologique. Il est l'auteur du MOOC “Two Speed IT:
How Companies Can Surf the Digital Wave, a BCG Perspective disponible sur Coursera.
Claude Czechowski Senior Advisor - The Boston Consulting Group

Claude Czechowski accompagne depuis mai 2015 les activités du BCG grâce à son expertise en inno-
vations technologiques de rupture et son implication auprès d'un écosystème de startups innovantes
à Paris, San Francisco et Tel Aviv. Il possède une expérience de plus de trente ans en matière de ma-
nagement et de transformation du modèle économique et organisationnel des entreprises grâce à l'in-
novation technologique. Il a assuré la direction générale de CSC en Europe et avant de Sema Group en
France. Il est également membre de l'International Advisory Board de l'Essec.
Nicolas Harlé Directeur Associé senior – The Boston Consulting Group

Nicolas Harlé accompagne de grands acteurs bancaires et assurantiels dans leur transformation stra-
tégique et opérationnelle. Il pilote pour le BCG au niveau mondial le développement des écosystèmes
digitaux en nouant des partenariats innovants. Il dirige également l’observatoire mondial du BCG sur
les Fintechs.
Il est l’un des auteurs du rapport de l’Institut Montaigne intitulé « Le numérique pour réussir dès l’école
primaire » paru en mars 2016. Avant de rejoindre le BCG en 1996, Nicolas Harlé a travaillé dans l'indus-
trie bancaire en Asie et a co-fondé l'une des premières Web Agency en France.
Partenaires

163
Nicolas de BellefondsDirecteur Associé – The Boston Consulting Group

Nicolas de Bellefonds pilote le Digital Marketing Accelerator du BCG en Europe. A ce titre il accom-
pagne des groupes mondiaux, dans le domaine des biens de consommation, distribution, automobile,
télécom, dans la transformation digitale et data de leurs activités Marketing et Commerciales.
Guillaume Combastet Project Leader – The Boston Consulting Group

Guillaume Combastet est membre du Digital Transformation Accelerator du BCG. Il accompagne de
grands groupes internationaux dans la définition et la mise en œuvre de stratégies digitales et de leur
déclinaison en projets innovants.
Andrei Lorman Consultant – The Boston Consulting Group

Andrei Lorman est membre du Digital Transformation Accelerator du BCG à Paris. Il accompagne de
grands groupes internationaux dans la définition et la mise en œuvre de stratégies digitales.
Pierre Ménard Associate – The Boston Consulting Group

Depuis son arrivée au BCG, Pierre Ménard a travaillé sur des projets de stratégie d'entreprise dans les
domaines de la santé, de l'assurance, de l'énergie et de la banque.
Partenaires

Afin de proposer des offres toujours plus innovantes et
performantes, IBM mène un programme d’acquisition de
sociétés dans le but d’adapter son portefeuille d’offres et
de services aux métiers de demain.
Une stratégie d’acquisitions offensive
• En cours :
• BlueWolf Group Llc. au sein de la practice IBM
Interactive Experience
• Truven Health Analytics rejoindra l’entité IBM Watson
En 2016 :
• Resilient System dans le domaine de la sécurité
• Plusieurs agences digitales ecx.io, Aperto, Resource
Ammirati
• The Weather Company est venue enrichir l’entité
Analytics
En2015:AlchemyAPI,Aspera,Clearleap,MergeHealthcare,
Cleversafe, Explorys, Blekko, Phytel, Blue Box,…
Partenaires
164
IBM AU SERVICE D’UN MONDE
DIGITAL ET COGNITIF
TOUJOURS PLUS PERFORMANT
Le big data, les réseaux sociaux, les réseaux mo-
biles, le Cloud et l’analytique bouleversent les modes de
vie, de travail et d’interaction.
La transformation digitale a redéfini les interactions
entre clients, collaborateurs et partenaires, poussant les
entreprises à repenser les notions d’expérience et d’en-
gagement. Cela entraîne une explosion des données qui
deviennent une nouvelle ressource économique et donc
une opportunité à saisir.
IBM se positionne depuis plus de 100 ans comme le par-
tenaire privilégié des entreprises qui ont fait de l’innova-
tion leur credo, en les aidant à se différencier de manière
durable dans un contexte hautement concurrentiel. IBM
met à leur disposition la palette de ressources la plus
complète au monde : compétences, systèmes, logiciels,
services, financement et technologies.

Les domaines d’expertise d’IBM
Les projets de développement et de différenciation sont
au cœur des stratégies des entreprises clientes d’IBM.
Par la connaissance de leurs métiers et l’expertise
des technologies de l’information de nos équipes,
IBM est à même de guider les organisations dans leur
transformation digitale comme illustré ci-dessous.
Notre approche de la transformation digitale

En 2014 : Lighthouse Security Group, CrossIdeas,
Silverpop, Cloudant, …
En 2013 : Fiberlink Communications, Xtify Inc., The Now
Factory, Trusteer, SoftLayer, UrbanCode, …
À ces acquisitions viennent s’ajouter plus de 100 sociétés
depuis le début des années 2000, parmi lesquelles Filenet,
Cognos, SPSS, Ilog, Unica, Coremetrics, Emptoris,
DemandTec, Curam Software, Algorithmics, i2, Tririga,
Kenexa, Tealeaf Technologies Inc. Vivisimo, Worklight,…
Un état permanent d’innovation et une capacité de
recherche inégalée
La recherche et l’innovation sont au cœur de la stratégie
d’IBM.
Chiffres clés :
• 3000 chercheurs dans le monde
• Un budget de Recherche et Développement annuel
mondial de plus de 5.8 milliards de dollars, soit plus de
63 milliards de dollars en 10 ans
• 12 laboratoires dans le monde : Etats-Unis (Almaden,
Austin Watson), Austin (US), Watson (US), Chine
(Beijing Shanghai), Inde (Delhi Bangalore), Japon
(Tokyo), Israël (Haïfa), Suisse (Zürich), Brésil (Sao
Paolo Rio de Janeiro), Kenya (Nairobi), Australie
(Melbourne), et Irlande (Dublin)
• 5 chercheurs d’IBM ont reçu le Prix Nobel de physique
• IBM est n°1 en termes de brevets obtenus pour la 23ème
année consécutive avec 7 355 brevets obtenus en 2015
• Grâce à plus de 8 500 inventeurs IBM présents aux USA
et dans 43 pays dans le monde
• De 1993 à 2014, les inventeurs IBM ont enregistré plus
de 81 500 brevets aux Etats-Unis
• 1/3 de ces brevets se concrétise l’année suivante par des
produits ou services commercialisés
• 10 % des brevets sont développés avec les clients
Le cognitif : un facteur de différenciation
IBM est l’une des seules entreprises de son secteur
qui a su se réinventer tout en traversant de multiples
ères technologiques et cycles économiques. Cette
transformation se fait précisément dans le but de créer
une valeur différenciatrice pour ses clients. IBM le fait
encore d’autant plus, dans un secteur informatique qui se
restructure à un rythme sans précédent.
Aujourd'hui, IBM est bien plus qu'une entreprise de
matériel, logiciels et services. IBM est en train de
devenir une entreprise de solutions cognitives et une
plateforme Cloud. En effet, la transformation digitale
n’est qu’une étape sur sur le chemin d’une transformation
plus profonde, où le cognitif jouera un rôle clé. Les
bénéfices de la transformation digitale associés à la
puissance de Watson et ses capacités à corréler des
informations issues de millions de document en un
instant très court ouvrent la voie à une nouvelle ère : celle
du cognitif. « L’intelligence artificielle est désormais
là pour assister l’Homme dans son quotidien. Parlons
plutôt alors d’intelligence augmentée ! » affirme Nicolas
Sekkaki, Président d’IBM France.
Il est certain que la transformation digitale est une étape
importante, mais ce n'est pas la finalité du processus.
La prochaine décennie consistera à envisager comment
combiner ces éléments et devenir une entreprise
cognitive. Ce sera ainsi le début d’une nouvelle ère,
la 4° révolution industrielle comme le soulignent les
conclusions du Forum de Davos 2016.
Partenaires
165

166
Nicolas SekkakiPrésident IBM France

Nicolas Sekkaki est nommé Président d’IBM France le 1er
juillet 2015 et était auparavant Vice-President
System Technology Group Europe depuis 2012.
Entre 2010 et 2012, Nicolas Sekkaki a occupé le poste de Directeur Général SAP France Maghreb.
Nicolas a rejoint IBM en 1991 en tant qu’Ingénieur Commercial, en charge du secteur aéronautique puis
assurance, puis a occupé le poste de Vice-Président, System and Technology Group entre 2002 et 2006
avant de prendre le poste de General Manager, Global Technology Services pour IBM France.
En 1990, Nicolas Sekkaki est diplômé de l’Ecole nationale supérieure de l'Aéronautique et de l'Espace.
Contact : sekkaki2@fr.ibm.com - Twitter : @nsekkaki
Lucile Hyon-Le Gourrièrec Senior Advisor, Digital Horizons, IBM Europe

Lucile Hyon-Le Gourrièrec est Senior Advisor dans l’équipe européenne Digital Horizons. Sa mission
est de porter auprès du public la vision d’IBM sur les thèmes du cognitif, du big data, de l’engagement
client et de la transformation digitale.
Lucile a rejoint le bureau de Femmes du Numérique, commission du Syntec Numérique en janvier 2015
et intervient également dans des formations professionnelles ou en enseignement supérieur à inter-
valles réguliers.
Contact : lucile.hyon@fr.ibm.com - Twitter : @LucileHLG
Marc Bensoussan Directeur Général IBM Global Business Services France -

Marc Bensoussan est Directeur Général IBM Global Business Services France et Président d’IBM Inte-
ractive France ; il est en charge des activités de conseil, d’intégration de solutions et de technologies, de
tierce-maintenance applicative et de Business Process Outsourcing pour IBM France.
Pendant 25 ans, il a contribué à la croissance et la profitabilité d’entités de consulting et de services IT en Europe.
Marc est membre du Comité Exécutif d’IBM France.
Contact : mbensoussan@fr.ibm.com - Twitter : @MBensoussanIBM
Rémi LassiailleManaging Director, Groupe SNCF, IBM France

Rémi Lassiaille a été nommé Managing Director en charge des relations avec le groupe SNCF. Il était
Directeur Général, Global Technology Services, IBM France, depuis février 2013 et Directeur Financier
IBM France de 2009 à 2013.
Rémi est membre du Comité Exécutif d’IBM France.
Contact : remi.lassiaille@fr.ibm.com - Twitter : @remi_lassiaille
Partenaires

Emmanuel de Saint-Léger Executive Partner : Distribution Leader -
IBM Global Business Services France

Emmanuel de Saint-Léger est Executive Partner, Leader du secteur distribution, IBM Global Business
Services France depuis 2013, précédemment de 2005 à 2013 leader de la Business Unit ERP CRM.
Contact : emmanuel.de.saint.leger@fr.ibm.com
Lionel Vidart Associate Partner, Telecom Medias - IBM Global Business Services France

Lionel Vidart est Associate Partner, Télécoms et Médias, IBM Global Business Services France
Fort d’une expérience de plus de 19 ans en tant que Consultant métier, Lionel conçoit et implémente
des projets de transformation pour le compte de clients des secteurs des télécom et des médias, avec un
intérêt marqué pour l’optimisation de l’expérience client.
Contact : lionel.vidart@fr.ibm.com - Twitter : @LionelVidart
Guillaume Ferrand Directeur Marketing - IBM Global Business Services France

Directeur Marketing IBM France GBS, Guillaume Ferrand possède une expérience de plus de 15 ans en
Consulting métier et Marketing Stratégique.
Contact : guillaume.ferrand@fr.ibm.com
Twitter : @_Guillaume_F
Vincent Daerden Senior Partner, Banque Assurances - IBM Global Business Services France

Vincent Daerden, Senior Partner en charge du secteur Banque Assurance d'IBM Global Business Ser-
vices, précédemment au sein du cabinet Ernst Young Consulting, en tant qu’Associate Partner Assu-
rance puis au sein du cabinet PriceWaterCoopers , comme Partner en charge du secteur de l'Assurance.
Contact : vincent.daerden@fr.ibm.com - Twitter : @vdaerden
Partenaires
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Impression : Imprimé en France par Corlet, 14110 Condé-sur-Noireau
Conception graphique / maquette : Aurélien Jeanney / Anne Chaponnay
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ou partie, sous quelque forme que ce soit ou encore par des moyens mécaniques
ou électroniques, y compris le stockage de données et leur retransmission par
voie informatique sans autorisation des éditeurs, EBG-Elenbi, BCG et IBM.
La citation des marques est faite sans aucun but publicitaire. Les erreurs ou les
omissions involon-taires qui auraient pu subsister dans cet ouvrage malgré les
soins et les contrôles de l’EBG-Elenbi, BCG et IBM ne sauraient engager leur
responsabilité.
EBG-Elenbi – BCG – IBM
Avec le soutien d’iStock by Getty Images

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