Adm estrategia

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

INTRODUÇÃO

Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda
Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso
conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do
ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre
em condições de competição com a concorrência.

É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento
estratégico seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara,
coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do
produto, mas também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará
com que a empresa fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso.

“O qualifivativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa
“general” e tem portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um
plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo à
teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização”
PETER DRUCKER

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Definição de Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico poderia ser definido como um processo de gestão que
apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da
formulação da filosofia, da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas
metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar sua implementação.
É a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir
metas e planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com base na análise
sistemática de mudanças ambientais previstas para um determinado período.
Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma
afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para
transformar essas aspirações em realidade.
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento
estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades, que se definem:
• em termos da empresa como um todo, "onde se quer chegar e depois se
estabelece "como a empresa está para se chegar na situação desejada”; ou
• em termos da empresa como um todo "como se está” e depois se estabelece
"onde se quer chegar".
Pode-se considerar uma terceira possibilidade que é definir "onde se quer chegar"
juntamente com "como se está para chegar lá".
Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a
possibilidade de maior criatividade no processo pela não-existência de grandes restrições. A
segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o pé no chão
quando inicia o processo de planejamento estratégico.
Com a finalidade de evitar que o desafio estratégico surja num momento em que a
empresa está despreparada para enfrentá-lo, a alta administração deve estar permanentemente
alerta para identificar o estímulo inicial ou, talvez mesmo, até provoca-lo em determinadas
situações.
No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune
às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do produto ou a saturação do mercado. Por
essa razão, todas as empresas devem fazer revisões periódicas de sua estratégias de produto-
mercado e outras atividades dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças e
oportunidades externas.

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Estratégia e a sua Implementação

Moldar todas as decisões e ações da empresa em um mesmo padrão coerente é o maior
desafio da implementação da estratégia.
O diretor executivo da empresa tem o encargo maior de elaborar e implementar a
estratégia da empresa, embora muitos outros gerentes participem do processo. Ou seja, essa
responsabilidade não se restringe ao diretor executivo, porque todas as principais unidades
organizacionais de uma empresa tem um papel de liderança ou de apoio no planejamento do
jogo estratégico da empresa.
Nas grandes empresas existem especialistas em planejamento e análise estratégica.
Eles formam o departamento de planejamento estratégico, responsáveis pela coleta de
informações necessárias aos implementadores de estratégia, elaborando análises das situações
ocorrentes, estabelecendo e administrando revisões da estratégia.
Os planejadores estratégicos podem ajudar os gerentes a visualizar os problemas que
precisam ser abordados, fornecendo dados úteis, analisando as condições da indústria e da
competitividade e desenvolvendo avaliações do desempenho estratégico.
Mas os planejadores estratégicos não devem assumir a responsabilidade dos gerentes
na execução dos planos estratégicos, porque embora os planejadores sejam peritos em análise
estratégica e na elaboração das estratégias, eles não estão envolvidos tanto quanto os gerentes
com as situações locais que ocorrem diariamente na sua área.
Nas organizações que não tem o departamento de planejamento estratégico, a
responsabilidade da elaboração e implementação da estratégia é dos gerentes-chave.
Nesta situação o conselho de administração tem o papel de observar as tarefas
gerenciais, avaliando as mudanças estratégicas e aprovando oficialmente os planos estratégicos
fazendo com que o conselho seja o responsável final pelas ações estratégicas tomadas.

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Tarefas da Gerência Estratégica

1. Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio.
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos dos
acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses
aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e
implementado.
A gerência deve definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”,
estabelecendo um curso para a organização.
A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem
mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não
da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o
negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá
concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta básica: “Onde se quer chegar
com a empresa?”
Na realidade, a missão da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide
atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que aparecem neste horizonte, desde que
seja viável sobre os vários aspectos considerados.

M
I
EMPRESA Amplitude para estudo S
de viabilidade S
Ã
O

* missão da empresa
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e
interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.

2. Estabelecer objetivos.
Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão que
a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja
numa situação de possibilidade reduzida.
As empresas precisam de objetivos estratégicos e objetivos financeiros.
Os objetivos estratégicos referem-se à competitividade da empresa e as perspectivas de
longo prazo do negócio.

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Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas como o crescimento das receitas,
retorno sobre o investimento, poder de empréstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas.

M
I
EMPRESA S
S
Ã
O

Objetivos

* missão e propósitos da empresa
A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende, e esta visão trabalhada
quanto a seus propósitos e a seu modelo de gestão constitui a missão que fornece à empresa
o seu impulso e sua direção.

3.Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos.
Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de
desempenho da empresa.
A estratégia é concebida como uma combinação de ações planejadas e reações
adaptáveis para a indústria em desenvolvimento e eventos competitivos.
Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada. Há necessidade
de adaptação de acordo com as variáveis do mercado, necessidades e preferências do
consumidor, manobras estratégias de empresas concorrentes.

4. Implementar e executar a estratégia
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o desempenho
programado dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementação da estratégia:
• Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso.
• Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas críticas
para o sucesso estratégico.
• Estabelecer políticas de apoio à estratégia.
• Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessário,
modificar seu comportamento de trabalho para adequar melhor as necessidades para
execução da estratégia com sucesso.
• Associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados.
• Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da
estratégia de maneira bem-sucedida.
• Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para
executar seu papel estratégico eficientemente todos os dias.
• Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua.

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• Exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e
continuar melhorando a maneira de execução da estratégia.

5. Avaliar o desempenho
A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a abordagem da implementação
nunca finalizam porque sempre ocorrem novas situações que acarretam ajustes corretivos.
A gerência tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor desempenho,
descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a maneira com que ela está sendo
executada; portanto precisam manter-se próximos de situações de mudança nas condições
externas afim de revisar periodicamente a missão da empresa, os objetivos de desempenho, a
estratégia e as abordagens de execução da estratégia.

Desenvolver Avaliar o
a Visão Estabelecer Elaborar uma Implementar Desempenho,
Estratégica Objetivos Estratégia e Executar a Revisar os Novos
e a Missão para atingir Estratégia Desenvolvimentos
do Negócio os objetivos e Iniciar as
Correções

Revisar Revisar Melhorar/
Melhorar/ Reciclar com as
Conforme Conforme Mudar
Mudar Tarefas 1,2,3 ou
Necessário Necessário Conforme
Conforme 4, Conforme
Necessári
Necessário Necessário
o

* As Cinco Tarefas da Gerência Estratégica

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As Tarefas de Elaboração de Estratégia

1.Desenvolvimento de uma Visão Estratégica
A visão estratégica é representada pela visão do tipo de empresa que a gerência está
tentando criar e sua intenção de manter uma posição comercial específica.
A visão estratégica fornece um quadro em perspectiva de “o que somos, o que fazemos
e para onde vamos”. Ela não deixa dúvidas quanto ao rumo de longo prazo da organização.
As expressões visão estratégica e missão estratégica ou missão do negócio enfatizam
“o que estamos prestes a fazer e para onde vamos”.
A finalidade de uma declaração de visão/missão estratégica é destacar uma empresa
das outras e estabelecer sua própria identidade.
Existem três aspectos distintos para a formação de uma visão estratégica e sua
expressão na forma de declaração de missão da missão da empresa:
• Compreender o negócio em que a empresa realmente está;
• Comunicar a visão e missão de modo claro, excitante e inspirador;
• Decidir quando o rumo estratégico da empresa e sua missão no negócio devem ser
alterados.

O desafio empreendedor no desenvolvimento de uma missão é reconhecer quando as
condições do mercado fazem com que um novo rumo de longo prazo seja desejável.
Especificar o negócio de uma organização não é uma tarefa fácil. Para se chegar a uma
boa definição de negócio, normalmente é necessário considerar três fatores:
1. Necessidades do consumidor, ou o que está sendo atendido.
2. Grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido.
3. Tecnologias usadas e funções executadas, ou como as necessidades dos
consumidores estão sendo atendidas.

Conhecer os produtos ou serviços fornecidos pela empresa não é suficiente. Para os
clientes, o importante é a satisfação de uma necessidade ou desejo.
Os Grupos de consumidores indicam o mercado a ser atendido, a região geográfica a
ser coberta e os tipos de compradores que a firma deve procurar.
A tecnologia e as funções executadas indicam como a empresa vai satisfazer as
necessidades de seus clientes e quanto as atividades vão abranger da cadeia de produção. O
negócio de uma empresa pode ser especializado ou totalmente integrado. No caso de ser
especializado ocupa apenas um estágio da cadeia de produção e no caso de ser totalmente
integrado abrange todas as partes da cadeia de produção/distribuição da indústria.
Para ter valor gerencial, as visões estratégicas, as definições de negócio e as
declarações de missão devem ser restritas o suficiente, para destacar o real interesse do negócio.
Apesar das definições amplas - restritas, serem relativas, considere os exemplos
seguintes:
Definição Ampla Definição Restrita
• Bebidas • Refrigerantes
• Calçados • Calçados atléticos

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• Equipamentos • Equipamentos de jardinagem
• Viagens e Turismo • Cruzeiros Marítimos pelo Caribe
As empresas diversificadas tem definição de negócio mais ampla, que as empresas que
operam com um único negócio.
A maneira de comunicar a visão estratégica para os gerentes dos vários níveis
inferiores e empregados é de extrema importância. A declaração de missão deve ser comunicada
de uma maneira que inspire e desafie os empregados, induzindo-os a aceitar a idéia.

2. Estabelecimento de Objetivos
Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados específicos
por um determinado tempo. Eles são os alvos ou situações que se pretendem atingir.
Geralmente, as empresas cujos gerentes estabelecem objetivos para cada área e
buscam ações calculadas para atingir suas metas de desempenho, superam as empresas cujos
gerentes são cheios de boas intenções, tentam, persistem e aguardam o sucesso.
Atingir o desempenho estratégico é essencial para sustentar e melhorar a posição de
mercado e a competitividade de longo prazo da empresa.
Uma empresa demonstra propósito estratégico quando ela persegue incansavelmente
um objetivo estratégico específico de longo prazo.
Uma organização precisa de objetivos de longo prazo e de objetivos de curto prazo.

Finalidades do objetivo de longo prazo
1. Estabelecer metas de desempenho com cinco ou mais anos de antecedência, fazendo
com que os gerentes executem ações agora para atingir mais tarde.
2. Pesar o impacto das decisões de hoje no desempenho de longo prazo. Geralmente, o
homem deixa para se preocupar com o futuro mais tarde, colocando em risco a
posição de longo prazo da empresa no negócio.
Os objetivos de curto prazo estabelecem resultados imediatos e de curto prazo a
serem alcançados.
Indicam a velocidade com que os gerentes querem que a organização progrida, bem
como o nível de desempenho estabelecido como meta para os próximos dois ou três
períodos.

Finalidades do objetivo de curto prazo
Os objetivos de curto prazo estabelecem os resultados imediatos e de curto prazo a
serem alcançados. Eles indicam a velocidade com que os gerentes querem que a organização
progrida bem como o nível de desempenho estabelecido como meta para os próximos dois ou
três períodos.

As escolhas estratégias, por exemplo, não podem ser feitas em um vácuo financeiro; é
necessário que haja disponibilidade de recursos financeiros para executar a estratégia escolhida.
Sendo assim, as decisões sobre estratégia dependem do estabelecimento dos objetivos de
desempenho financeiro da organização em nível suficientemente alto:
• para executar a estratégia escolhida;
• para financiar outras ações necessárias;
• para satisfazer os investidores e a comunidade financeira.

É necessário que se estabeleçam objetivos em todos os níveis de gerência. Para que a

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organização esteja no caminho escolhido, todos os gerentes, do diretor executivo ao gerente de
nível mais baixo, devem ser responsáveis pelos resultados específicos de cada área fornecendo
suporte para os objetivos da empresa.
O estabelecimento de objetivos precisa ser um processo mais de uma para baixo que
de baixo para cima. De um modo geral, os objetivos e estratégia da organização como um todo
precisam ser elaborados primeiro para que possam orientar os níveis mais baixos.
O estabelecimento de objetivos e a elaboração de estratégia de cima para baixo
orientam as unidades de níveis, inferiores para os objetivos e estratégias que suportam a
empresa como um todo.

3. Refinamento da Estratégia
As organizações precisam de estratégias para orientar-se sobre como atingir os
objetivos, seguir a missão da organização, atingir as metas de desempenho, superar os rivais,
atingir vantagem competitiva sustentável, reforçar a posição de longo prazo no negócio da
empresa e transformar em realidade a visão estratégica da gerência para a empresa.
A estratégia necessária para a empresa como um todo, para cada negócio em que a
empresa está, e para cada parte funcional de cada negócio.
A elaboração da estratégia de focalizar as importantes facetas do plano de jogo de
gerência para a condução da empresa, ou seja, aqueles elementos de ação que determinam a
posição que a empresa está tentando manter no mercado e que confirmam se a empresa vai ser
bem sucedida ou não.
Nas diversas empresas, as estratégias são iniciadas em quatro níveis distintos da
organização:
- Estratégia corporativa
- Estratégia de negócios
- Estratégia funcional
- Estratégia operacional

1.Estratégia corporativa
A elaboração da estratégia corporativa para uma empresa diversificada envolve quatro
tipos de iniciativas:
• Fazer mudanças para executar a diversificação;
• Iniciar ações para reforçar o desempenho combinado dos negócios nos quais a
empresa se diversificou;
• Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de negócio
correlatas e transformá-la em vantagem competitiva;
• Estabelecer prioridades de investimento e direcionar os recursos coorporativos
para as unidades de negócio mais atrativos.

2. Estratégia de negócios
A estratégia do negócio é o plano de ação para gerenciar uma única linha de negócios.
A finalidade da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva
de longo prazo da empresa no mercado; procurando-se:
• formar respostas para as novas necessidades e preferências do consumidor;
• elaborar as mudanças competitivas e abordagens de mercado;
• unificar as iniciativas estratégicas dos departamentos funcionais;
• comunicar problemas estratégicos específicos em relação ao negócio da
empresa

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Para uma empresa de um único negócio, a estratégia corporativa e a estratégia do
negócio são a mesma coisa; a distinção entre elas é relevante somente se a empresa for
diversificada.
3. Estratégia Funcional
A estratégia funcional está relacionada com o plano do jogo gerencial de um
departamento ou atividade funcional dentro do negócio. A estratégia funcional oferece detalhes
importantes ao plano geral do negócio, estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a
operação de um departamento ou função do negócio.
A tarefa principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral
de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.

4. Estratégia Operacional
As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e
abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chaves e para o
tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico.
Por terem abrangência mais restrita, acrescentam mais detalhes e complementos para
as estratégias funcionais e para o plano geral do negócio.

Fatores que moldam a estratégia de uma empresa
Fatores internos e externos devem ser considerados na elaboração de uma estratégia.

1. Fatores externos da empresa
• considerações políticas, legais de cidadania da comunidade
• atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições competitivas
• oportunidades e ameaças da empresa
A tarefa de fazer com que a estratégia de uma empresa seja socialmente responsável,
significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse público geral,
responder positivamente às prioridades e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa
vontade de executar as ações antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os interesses dos
acionistas com os interesses da sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidadão
na comunidade.
A estratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da indústria com as
condições competitivas e ainda precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de
crescimento. Do mesmo modo a estratégia deve ser equipada para proporcionar defesa do bem-
estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaças externas.

2. Fatores internos da empresa
• pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas;
• ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos dos executivos-
chave;
• valores compartilhados e cultura da empresa.
A estratégia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos fracos e
com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser baseada naquilo que ela faz bem
e deve evitar aquilo que ela não faz bem.
Os pontos fortes básicos de uma organização constituem uma importante consideração
estratégia pelas habilidades e capacidades que fornecem para aproveitar determinada
oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a empresa no mercado e
potencialidade que tem para se tornar a base da estratégia.

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As ambições, valores, filosofias de negócio, atitudes perante o risco e crenças éticas
dos gerentes têm influências importantes sobre a estratégia e são impregnadas nas estratégias
que eles elaboram.
Os valores gerenciais também modelam a qualidade ética da estratégia de uma
empresa, quando os gerentes têm fortes convicções éticas, exigem que sua empresa observe um
estrito código de ética em todos os aspectos do negócio, como por exemplo, falar mal dos
produtos rivais.
As políticas, práticas, tradições e crenças filosóficas da organização são combinadas
para estabelecer uma cultura distinta.
Em alguns casos as crenças e cultura da empresa chegam a dominar a escolha das
mudanças estratégicas.

Ligando a Estratégia com a ética
Toda ação estratégica que a empresa executar deve ser ética. Uma empresa tem
responsabilidades éticas para com os proprietários, acionistas, empregados, clientes,
fornecedores, a comunidade onde ela opera e o público em geral.
Os proprietários/acionistas, por exemplo esperam retorno sobre seu investimento; os
empregados esperam ser valorizados, uma vez que devota sua energia ao negócio; o cliente
espera ficar satisfeito pela compra de um bem ou serviço.
O dever ético de uma empresa para com seus fornecedores surge da relação de
mercado que existe entre eles.
O dever ético da empresa para com a comunidade é posicionar-se na condição de boa
cidadã, ou seja, apoiar as atividades da comunidade, incentivar os empregados a participar nos
negócios da comunidade, tratar dos aspectos de saúde e de segurança de suas operações,
assumir a responsabilidade pelo tratamento da produção ambiental, relacionar-se com as
entidades legais e com os sindicatos, além de apresentar altos padrões éticos.
A gerência é responsável pela condução da empresa, portanto, são os gerentes que
pesam as decisões estratégicas do ponto de vista de cada constituinte (proprietários,
empregados, clientes, fornecedores, comunidade), e onde surgem conflitos, toma uma decisão
racional, objetiva, eqüitativa que equilibre os interesses dos cinco constituintes.
No caso de uma estratégia vencedora, exibe uma boa adequação à situação, estabelece
vantagem competitiva sustentável e melhora o desempenho da empresa.
Para que o gerente possa julgar qual opção, estratégica é a melhor para a empresa e
ainda, quais padrões determinam se a estratégia é bem-sucedida ou não. Existem três testes que
podem ser usados para avaliar os méritos de uma estratégia:
• Teste da excelência na adequação. Uma boa estratégia ajusta-se bem às
circunstâncias externas de mercado da empresa, aos seus pontos fortes, pontos fracos e
capacidades competitivas.
• Teste da vantagem competitiva. Uma boa estratégia conduz a uma vantagem
competitiva sustentável. Quanto maior for a vantagem competitiva que a estratégia ajudar a
formar, maior é o seu vigor e eficácia.
• Teste de desempenho. Uma boa estratégia reforça o desempenho da empresa. Dois
tipos de melhoria no desempenho são os mais notáveis: lucratividade e ganhos no vigor e na
posição competitiva de longo prazo da empresa.

Estruturação e debate de cenários
Cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. O
executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que

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detalhem a evolução e a seqüência de eventos desde o momento atual até determinado momento
no futuro.
Por outro lado, existem cenários alternativos que, por definição, não são previsões do
que deve ocorrer. Pelo contrário, por questionar premissas, devem explorar possibilidades
alternativas do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas dimensões, mas
compatíveis em outras.
Ao contrário das projeções ou pesquisas de mercado típicas, o planejamento de
cenários não desenvolve apenas tendências do presente, ele constrói imagens do futuro. Por
mais atraentes que possam parecer os cenários, não deleitam os executivos que preferem a
ilusão da certeza à consciência dos riscos e das novas realidades. Mas essa atitude é uma faca de
dois gumes: a negação da incerteza é a mãe das surpresas.
O planejamento de cenários, por outro lado, prepara as pessoas para qualquer
contingência. Confere a capacidade de agir com pleno conhecimento do risco assumido e da
possível recompensa. Essa é a principal diferença entre um executivo sábio e um burocrata ou
apostador, que são seus pólos opostos. Se homem e empresa não aprenderem a detectar as
questões predominantes no futuro, tudo que tiver sido feito até o presente estará em risco. Com
base no filtro das urgências pessoais ou corporativas poderemos reduzir os riscos envolvidos
nos movimentos feitos às cegas em um território desconhecido.
Os cenários não são concebidos de uma só vez. Também podem ser excessivamente
distantes, dependendo de como foram previstos. Eles podem ser dissimulados, cruzados e
recombinados de maneiras inesperadas. Por essa razão é essencial assimilar o exercício e adotá-
lo como um modo de ver o mundo. O processo permite aceitar o futuro como uma realidade que
se desenvolve aos poucos.
A capacidade de prognosticar seria um de seus benefícios colaterais. Qualquer pessoa
que se prepare para disparar uma arma ou falar em público faz o mesmo exercício que o
executivo ao definir a estratégia de sua empresa. Talvez a coisa seja um pouco mais complexa,
mas corresponde à mesma mecânica. É por isso que, embora a técnica ou o esquema de trabalho
sempre possa ser aprendido, algumas pessoas compram a idéia de "jogar' com cenários com
muito mais naturalidade do que outras.
Essa facilidade, no entanto, não depende do caráter ou da personalidade e sim do
treinamento, da experiência e sobretudo da intuição. Para os contadores e engenheiros, por
exemplo, é difícil, porque seu treinamento exige deles uma única solução correta. Um
antropólogo, por outro lado, está mais predisposto a aceitar as diferenças, as respostas
inesperadas ou os pontos de vista diferentes. Qualquer pessoa pode criar cenários, mas será mais
simples se estiver disposta a estimular sua imaginação, criatividade e senso do absurdo, sem no
entanto abandonar o realismo necessário para manter os pés na terra. Um bom exemplo para o
aprendizado organizacional, é o do aborígine que sempre vivera na selva e foi transplantado
para uma cidade grande. Quando voltou a sua tribo, contou assombrado que havia visto uma
pessoa levar num carrinho uma enorme quantidade de bananas que ele nunca antes acreditara
ser possível transportar. Não se impressionou com os arranha-céus, aviões ou automóveis, mas
sim com aquilo que estava preparado para ver. 0 ser humano nem sempre está preparado para
acreditar naquilo que não está em seus planos ou em sua configuração mental. Por isso a chave
da construção de cenários bem-sucedidos é preparar os executivos para ver além daquilo que
querem ver.

Futuro

Presente

12 / 67

Passado

Abordagemprojetiva de cenário

Imaginar cenários implica perceber o futuro no presente. As pessoas geralmente se
enganam em relação à realidade. A negação, por exemplo, é um dos mecanismos usados pelas
pessoas para se proteger contra as más notícias. As histórias podem ser uma boa ferramenta para
evitar essa fuga. Tal como acontece no teatro, há uma suspensão momentânea e voluntária da
descrença para que, depois da emoção e da compreensão da mensagem, o público reaja como se
estivesse diante de uma situação da vida real. Um bom cenário exige o mesmo dos executivos,
durante o tempo necessário para poder apreciar o impacto causado por ele.
Na verdade, os cenários manipulam dois mundos: o dos fatos e o das percepções.
Exploram fatos, mas indicam as percepções daqueles que têm a responsabilidade de tomar
decisões. Seu objetivo é reunir e transformar informações que têm importância estratégica em
novas percepções. Esse processo de transformação não é corriqueiro, ocorre com pouca
freqüência. Quando funciona, é uma experiência criativa que desperta o prazer da realização nos
executivos e leva a uma visão estratégica que enxerga muito mais longe do que jamais puderam
ver.
Todos pressupõem que a informação séria é apresentada em tabelas, números,
gráficos ou pelo menos numa sofisticada linguagem acadêmica. Porém, os temas mais
importantes do futuro são demasiado complexos ou imprecisos para serem convertidos para a
linguagem das empresas. É preferível usar a linguagem das histórias e dos mitos, como na
brincadeira do filósofo Gregory Bateson, segundo a qual um homem perguntou a um
computador se chegaria algum dia a pensar como um ser humano. "Isso me lembra uma
história", respondeu o computador. As histórias têm a ver com o significado, com as razões
pelas quais as coisas poderiam ocorrer de determinada maneira. É por isso que as histórias são
poderosas para apresentar as possibilidades abertas pelo futuro. Elas são uma forma de
organizar o conhecimento. Ajudam as pessoas a aceitar múltiplas perspectivas porque permitem
descobrir o sentido que cada personagem vê nos fatos.
Apesar de não ser necessário incluir personagens, os cenários ganham profundidade
quando for possível imaginar as diversas atitudes possíveis dos operadores chave para o
desenrolar dos acontecimentos. Esses personagens podem ser indivíduos, empresas ou
instituições. Quando as atitudes que representam são amplamente compartilhadas, adquirem a
força de um mito. Na verdade, os mitos são uma forma especial de história: representam a
maneira como uma sociedade crê que as coisas acontecem. Os mitos já foram descritos como
padrões de conduta e percepção compartilhados; não são deliberados nem conscientemente
fictícios. 0 serviço telefônico universal, por exemplo, é um princípio de telecomunicação que
nasceu como uma visão, um mito no coração da AT&T, que sempre se propôs chegar a todas as
pessoas. Ao construir cenários, portanto, será preciso levar em consideração as histórias que
poderão ter importância no futuro. Elas contribuirão para avaliar forças não concretamente
representadas. Permitirão descrevê-las, prevê-ias e dar a elas o lugar a que têm direito, além de
rever o que esperamos, queremos e tememos do futuro. Isso certamente será feito com uma
certeza maior que a do melhor cálculo resultante de projeções.

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Refletindo Estrategicamente sobre a Indústria e as Condições Competitivas

A elaboração de estratégia é um exercício que exige reflexão estratégica e análise; não
é uma atividade em que os gerentes podem obter sucesso por meio de boas intenções, puro
esforço ou criatividade.
Os gerentes precisam captar com firmeza os aspectos estratégicos do macro e micro
ambiente da empresa para chegar a uma visão estratégica sólida, estabelecer objetivos
realísticos e elaborar uma estratégia vitoriosa. Sem essa compreensão a porta fica aberta para
que os gerentes sejam seduzidos por um plano de jogo estratégico que não se ajusta a situação
de sua empresa, apresenta poucas perspectiva de formação de vantagem competitiva e não
oferece possibilidade de melhorar o desempenho da empresa.

Estrutura da Análise da Indústria e da Competitividade
Uma elaboração prudente de estratégia começa com a compreensão da situação presente
da empresa – quais são as condições externas que ela enfrenta e quais são suas capacidades.
O objetivo da análise da indústria e da competitividade é obter respostas completas
para as sete perguntas seguintes:

1. Quais são as características econômicas dominantes da industria?
Como as indústrias são significativamente diferentes em suas característica básica e
estrutura, a análise da industria e da competitividade começa com uma revisão geral das
características econômicas dominantes da industria. As características da industria estabelecem
limite para as estratégias que uma empresa busca.
Quando os custos unitários caem substancialmente à medida que o volume aumenta, o
fato de tornar-se o fabricante de maior volume pode significar tornar-se o produtor de menor
custo da industria.

2. Com que se parece a competição e qual é a intensidade de cada uma das forças
competitivas?
O processo analítico é essencial porque os gerente não podem elaborar uma estratégica
de sucesso sem compreender o caráter competitivo da indústria.
Pode-se dizer que o estado da competição em uma industria é composto de cinco forças
competitivas.
• Rivalidade entre vendedores concorrentes na industria.
A corrida competitiva entre empresas rivais é um processo dinâmico em que as
empresas iniciam novas mudanças defensivas e ofensivas, mudando a ênfase de
um misto de armas competitivas para outro.
• Tentativas que empresas de outras industrias fazem no mercado para conquistar o
cliente com seus produtos substitutos.
A concorrência de produtos substitutos é mais forte quando os preços dos
substitutos são atrativos, os custos de mudança do comprador são baixos, e o
comprador acredita que o substituto possui as características iguais ou melhores.
• Potencial de entrada de novos concorrentes.

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A seriedade da ameaça competitiva de uma nova entrada depende de dois fatores
principais: as barreiras para a entrada e a reação esperada das empresas existentes
contra a nova entrada. A ameaça competitividade de uma entrada potencial é mais
forte quando as barreiras são fracas e a empresa candidata pode esperar lucros
atrativos.
• Poder de barganha e alavancagem exercitável pelos fornecedores de insumos.
Os fornecedores da indústria representam uma força competitiva forte sempre que
suas ações puderem colocar certos rivais em desvantagem competitiva. Os
fornecedores poderosos podem afetar a competitividade de uma empresa com base
nos preços que eles podem comandar, a qualidade daquilo que fornecem e o
tratamento dispensado aos clientes preferenciais.
• Poder de barganha e alavancagem exercitável pelos compradores do produto.
Os compradores constituem uma forte força competitiva quando possuem
alavancagem de barganha em preço, qualidade, serviço ou outros termos de venda.

Estas cinco forças competitivas serve como uma ferramenta poderosa para diagnosticar
sistematicamente as pressões competitivas principais em um mercado e avaliar a intensidade e
importância de cada uma delas.
As boas estratégias competitivas proporcionam boas defesas contra as cinco forças
competitivas.

3. O que está provocando mudança na estrutura competitiva da indústria?
As condições da industria variam porque existem certas forças que fazem com que os
participantes da industria ( concorrentes, clientes, fornecedores) alterem suas ações. As forças
mais dominantes são chamadas de forças propulsoras porque elas exercem maior influencia
sobre os tipos de mudanças que acontecerão na estrutura e no ambiente competitivo da
industria. Sua principal tarefa é separar as grandes causas de mudança na indústria, das causas
menores. É preciso que sua analise tenha valor prático na elaboração de estratégica para refletir
estrategicamente sobre o negócio.
Os gerentes podem usar o exame do meio ambiente para enfocar as tendências e pistas
de mudança que se desabrocham e que podem desenvolver-se em novas forças propulsoras.

4. Quais empresas estão na posição competitiva mais forte / mais fraca?
Uma técnica para revelar a posição competitiva dos participantes da industria é o
mapeamento estratégico do grupo que serve como uma ponte entre a visualização da industria
como um todo e de cada empresa individualmente. Os mapas de grupos estratégicos ajudam os
gerentes a compreender as posições competitivas diferentes que as empresas rivais ocupam.
O procedimento para construir o mapa de grupos estratégicos e decidir quais empresas
pertencem a cada grupo estratégico é direto:
• Identifique as características competitivas que diferenciam cada grupo na industria
• Coloque as empresas em um gráfico de duas variáveis utilizando pares destas
característica diferenciadoras.
• Coloque no mesmo grupo estratégico as empresas que estiverem no mesmo espaço
estratégico.
• Trace um circulo ao redor de cada grupo estratégico, com o tamanho de cada
circulo proporcional à participação do respectivo grupo nas receitas totais de
vendas da industria.
Este procedimento facilita a compreensão da rivalidade competitiva. Quanto mais
próximos os grupos estratégicos estiverem um do outro no mapa mais forte é a rivalidade
competitiva entre as empresas que são membros do grupo.

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5. Provavelmente quem vai fazer as próximas mudanças estratégicas?
Uma empresa não pode esperar fazer uma manobra para vencer os seus rivais sem
monitorar seus movimentos e prever as mudanças que eles provavelmente farão a seguir. Os
estrategistas bem-sucedidos observam seus concorrentes para compreender sua estratégia,
avaliar seus pontos fortes e pontos fracos, e prever suas próximas mudanças. Boas indicações
sobre as mudanças que um concorrente especifico poderá fazer a seguir vêm do conhecimento
da pressão a que ele estiver submetido para melhorar seu desempenho financeiro. Os rivais
agressivos são fortes candidatos a algum tipo de iniciativa estratégica nova. Os gerentes que
deixam de estudar atentamente os concorrentes correm o risco de serem surpreendidos pelas
ações dos rivais.

6. Quais os fatores chave que determinarão o sucesso competitivo ou o insucesso?
Os fatores chave de sucesso de uma industria determinam a diferença entre lucro e
prejuízo e, em ultima instancia, entre sucesso competitivo e fracasso. Uma boa estratégia visa a
excelência em um ou mais fatores chave de sucesso da industria. Alguns dos fatores mais
comuns são relacionados com a tecnologia, com a fabricação , com a distribuição, com a
comercialização, com a habilidade, etc.
A compilação de uma lista de todos os fatores que constituem apenas um pequeno
problema, anula a finalidade de concentrar a tenção do gerente nos fatores verdadeiramente
cruciais para o sucesso competitivo de longo prazo.

7. Qual é a atividade da indústria em termos de sua perspectiva de lucratividade
acima da média?
O último passo da análise da indústria e da competitividade é uma revisão da situação
geral da industria e desenvolvimento de conclusões racionais sobre a relativa atratividade ou
falta de atratividade da industria, a longo prazo e a curto prazo.
Os fatores importantes que devem ser considerados sobre a atratividade de uma
industria incluem:
• O potencial de crescimento da industria.
• Se a industria vai sofrer impacto favorável ou desfavorável pelas forças propulsoras
existentes
• O potencial de entrada / saída de novas empresas
• A estabilidade / dependência da demanda
• Se as forças competitivas ficarão mais fortes ou mais fracas.
• A gravidade dos problemas da industria como um todo.
• Grau de risco e incerteza no futuro da industria.
• Se as condições competitivas ou forças propulsoras conduzem a uma elevação ou
diminuição da lucratividade da industria.

Uma empresa bem situada ainda pode obter bons lucros em uma industria que, de outro
modo, não teria atratividade.
As respostas para estas perguntas promovem o entendimento do ambiente que circunda a
empresa e, coletivamente, formam a base para combinar estratégia da empresa com as
condições da industria em mudança.

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Refletindo Estrategicamente sobre a Situação da Empresa

A avaliação da posição estratégica da empresa é centrada na consideração das cinco
perguntas seguintes:

1. Quão bem a estratégia presente está funcionando?
A avaliação de quão bem a estratégica presente da empresa está funcionando começa
com uma revisão consciente do que é a estratégia e quais são os objetivos financeiros da
empresa. Quanto mais forte for o desempenho estratégico e financeiro da empresa, maior a
probabilidade de que ela tenha uma estratégia bem concebida e bem executada.

2. Quais são os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças à
empresa?
Um ponto forte é algo que a empresa faz bem ou uma características que lhe
proporciona uma capacidade importante. Um ponto forte pode ser uma habilidade, uma perícia
importante, um recurso organizacional ou capacidade competitiva valiosa ou um
empreendimento que coloca a empresa numa posição de vantagem no mercado ( tal como ter
um produto melhor, nome mais forte, tecnologia superior ou melhor serviço ao cliente). Um
ponto forte pode resultar também de alianças ou de investimentos com parceiros detentores de
habilidades ou perícia que melhoram a competitividade da empresa.
Um ponto fraco é algo que a empresa não tem ou faz não muito bem (em comparação
com as outras) ou uma condição que coloca a empresa em desvantagem. Um ponto fraco não
torna necessariamente uma empresa vulnerável competitivamente, dependendo de quanto ele
pesa no mercado.
Uma vez identificados os pontos fortes e fracos da empresa pelo gerente, as duas listas
devem ser avaliadas de uma perspectiva de elaboração de estratégia.
Os estrategistas vitoriosos procuram aproveitar aquilo que a empresa faz melhor – suas
perícias, competências básicas e capacidades competitivas mais fortes.
A competência básica atribui a empresa o poder de adquirir vantagem competitiva.
As oportunidades da industria, mais relevante para uma certa empresa, são aquelas que
oferecem maiores perspectivas de crescimento dos lucros, aquelas que oferecem maiores
perspectivas de crescimento dos lucros, aquelas em que a empresa tem maior potencial de
vantagem competitiva e aquelas em que a empresa tem maior potencial de vantagem
competitiva e aquelas para as quais a empresa tem os recursos financeiros necessários.
Os estrategistas vitoriosos procuram capturar as melhores oportunidades de
crescimento da empresa e criar defesas forte contra as ameaças externas.
Se os gerentes não estiverem cientes dos pontos fortes e fracos internos da empresa e
de suas oportunidades e ameaças externas, eles estão desfavoravelmente preparados para
elaborar uma estratégia bem ajustada às circunstancias da empresa.

3. Os preços e custos da empresa são competitivos?

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Os gerentes de uma empresa ficam assombrados quando um concorrente coloca os
preços em níveis “ïnacreditávelmente baixos” ou quando uma empresa nova que entra no
mercado aparece com um preço muito baixo. Entretanto, o concorrente pode não estar
praticando dumping comprando participação no mercado ou bancando uma mudança
desesperada para aumentar as vendas; pode ser que ele simplesmente tenha custos
substancialmente mais baixos. Um dos indicadores mais fortes de que a posição da empresa no
mercado é forte ou precária, é se seus preços e custos são competitivos com os rivais dentro da
industria. As comparações de preço-custo são especialmente críticas da indústrias de
mercadorias-produtos onde essencialmente não há diferenças de valor agregado entre os
produtos dos revendedores rivais. A concorrência de preços é tipicamente a força que rege o
mercado e as empresas de baixo custo detêm a posição de controle.
Mas mesmo nas indústrias em que os produtos são diferenciados e a concorrência faz
um remoinho em torno doa vários atributos agregadores de valor de marcas concorrentes e em
torno do preço, as empresas rivais têm de manter seus custos na linha e certificarem-se de
qualquer adicional no custo ou no preço deve ser justificado pelo valor extra que os
compradores percebem que estão obtendo. Os concorrentes nem sempre incorrem nos mesmos
custos para colocar seus produtos nas mãos dos usuários finais. As diferenças podem variar de
triviais a significativas competitivamente.
Quanto mais altos forem os custos de uma empresa em relação aos custos das rivais,
mais vulnerável competitivamente ela se torna. A análise estratégica de custos enfoca a posição
dos custos de uma empresa em relação aos custos das suas rivais. A análise estratégica de custos
envolve a comparação da posição de custos de uma empresa em relação aos concorrentes chave,
atividade por atividade.
A ferramenta analítica principal da analise de custos é a cadeia de valor que identifica
as atividades, funções e processos que precisam ser executado no projeto, produção,
comercialização, entrega e apoio de um produto ou serviço. A cadeia de valor é também uma
ferramenta para compreender a estrutura de valor da empresa e compreender como os custos das
atividades são impulsionados para cima ou para baixo.
A competitividade de custos de uma empresa depende não somente dos custos das
atividades executadas internamente ( sua própria cadeia de valor) mas também dos custos
existentes na cadeia de valor dos fornecedores e dos canais aliados localizados a jusante.
A aplicação mais importante da análise da cadeia de valor é a exposição de como a
posição de custos de uma certa empresa compara-se com aposição das rivais.
Durante os últimos dez anos as empresas intensificaram seus esforços para fazer
benchmarking dos custos de execução de certas atividades em relação aos custos dos
concorrentes.
O benchmarkin é a melhor ferramenta do gerente para determinar se a empresa está
executando certas funções ou atividades eficientemente, se seus custos estão alinhados com os
custos dos concorrentes, e quais atividades e processos internos precisam ser escrutinados para
serem melhorados. Este procedimento é uma maneira de saber quais empresas são as melhores
na execução de certas atividades e funções para imitar ou melhor, aperfeiçoar ainda mais suas
técnicas.
Um dos aspectos fundamentais da análise estratégica de custos é que a competitividade
de uma empresa depende da maneira com que ela gerencia suas atividades da cadeia de valor
em relação à maneira com que seus concorrentes gerenciam as deles.
As ações estratégicas para eliminar uma desvantagem de custo dependem de onde, na
cadeia de valor, originam-se as diferenças de custos.
A analise da cadeia de valor ajuda os gerentes a identificar as atividades que tem
potencial de vantagem competitiva.

4. Qual é o vigor da posição competitiva da empresa?

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A avaliação da posição competitiva da empresa em relação às suas rivais, é um passo
essencial na análise da situação da empresa. A melhor maneira de se determinar o vigor com
que uma empresa mantém sua posição competitiva vem da avaliação quantitativa desse vigor
em relação às rivais mais próximas, em cada fator chave de sucesso, e de cada indicador
importante de vigor competitivo.
Pontos fortes competitivos e vantagens competitivas capacitam a empresa para
melhorar sua posição de mercado de longo prazo.

5. Quais problemas estratégicos a empresa precisa enfrentar?
A elaboração eficiente da estratégia e um completo conhecimento dos problemas
estratégicos que a empresa enfrenta.
Para localizar os problemas para a agenda de ações estratégicas da empresa, os
gerentes devem considerar o seguinte:
• Se a estratégia presente é adequada à luz das forças propulsoras que agem na
indústria.
• Com que precisão a estratégia presente ajusta-se aos fatores de sucesso chave
futuros na industria.
• Qual a qualidade da defesa que a estratégia presente oferece contra as cinco forças
competitivas.
• Em que sentido a estratégia presente pode não ser adequada para proteger a
empresa contra ameaças externas e fraquezas internas.
• Onde e como a empresa pode estar vulnerável em relação a competição de um ou
mais rivais.
• Se a empresa tem vantagem competitiva ou tem de trabalhar para compensar
desvantagem competitiva.
• Onde estão os pontos fortes e fracos na estratégia presente
• Se há necessidade de ações adicionais para melhorara o posição de custos da
empresa, aproveitar as oportunidades que surgem e reforçar a posição competitiva
da empresa.
Estas considerações devem indicar se a empresa pode continuar a mesma estratégia
básica com pequenos ajustes ou se necessário fazer uma revisão geral.

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Estratégia e Vantagem Competitiva

As estratégias vencedoras de negócios são apoiadas em vantagem competitiva
sustentável. Existem muitas fontes de vantagem competitiva : ter o produto mais bem feito do
mercado, ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente, obter custos mais baixos que os
rivais, estar em uma localização geográfica mais conveniente , tecnologia, patenteada,
características e estilos mais atraentes para o comprador, menor tempo de desenvolvimento e
teste de novos produtos, nome de marca bem conhecido e reputação, e proporcionar aos
compradores um valor maior pelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preço
aceitável).
Entretanto, para formar vantagem competitiva, a estratégia da empresa deve,
essencialmente, ter o objetivo de proporcionar aos compradores o que eles percebem como
valor superior – um bom produto a um preço menor, ou um produto tão melhor que vale a pena
pagar um pouco mais por ele.

As Cinco Estratégias Competitivas Genéricas
A estratégia competitiva de uma empresa consiste das abordagens de negócios e
iniciativas que ela executa para atrair os clientes, suportar as pressões competitivas e reforçar
sua posição no mercado. O objetivo, é liquidar as empresas rivais, conquistar vantagem
competitiva no mercado e cultivar clientela leal.
A estratégia competitiva tem um campo menor que a estratégia do negócio que
enfrenta não somente o problema de como competir , mas abrange também as estratégias de
áreas funcionais, como a gerencia planeja responder a todos os tipos de condições em mudança
na indústria e como os gerentes enfrentam toda uma gama de problemas estratégicos que
desafiam o negócio. Entretanto, a estratégia competitiva trata exclusivamente do plano de ação
da gerencia para competir com sucesso e criar valor para o cliente.

Existem cinco categorias de abordagem de estratégia competitiva que se destacam:
1. Estratégia de Liderança de Custo Baixos – empenhar-se para ser o detentor de
baixo custo geral de um produto ou serviço atraente para uma grande faixa de
clientes.
2. Estratégia de Grande Diferenciação – procura diferenciar o produto da empresa
em relação ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira a atrair uma
grande faixa de compradores.
3. Estratégia de Fornecedor de Melhor Custo – oferece aos clientes mais valor pelo
dinheiro, combinado a ênfase de custo baixo com a ênfase de diferenciação
classe A. A meta é obter os melhores ( mais baixos) custos e preços em relação
aos produtores de produtos comparáveis.

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4. Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado em Custos Menores –
concentrar em um segmento mais estreito de compradores e superar a
concorrência dos rivais na base de menor custo para servir os membros do nicho.
5. Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado na Diferenciação –
oferecer aos membros do nicho um produto ou serviço personalizado de acorda
com seus gostos e suas necessidades.

Estratégia de Provedor de Baixo Custo.
A meta é abrir uma vantagem de custos sustentável sobre os concorrentes e depois
usar a vantagem de baixo custo da empresa como base para colocar preços mais baixos que os
preços dos concorrentes e ganhar participação no mercado ou obter uma maior margem de
lucro, vendendo ao preço do mercado.

Tipo de Vantagem Competitiva Procurada

M Custo Mais Baixo Diferenciação
e
r Estratégia de Estratégia da
Grande Faixa de
c
a
Compradores em Todo o Liderança de Baixo Grande
Mercado Custo Geral Diferenciação
d
o Estratégia de
Provedor de
A
t Melhor Custo
i Segmento Particular de Estratégia Estratégia
v Compradores ou Nicho de Enfocada no Baixo Enfocada na
o Mercado Custo Diferenciação

Abertura da Vantagem de Custos
Para obter uma vantagem de custos, os cumulativos de uma empresa, ao longo da
cadeia de valor, devem ser mais baixos que os custos cumulativos de seu concorrente.
Existem duas maneiras para se conseguir :
• Fazer o trabalho melhor que os rivais executando as atividades de maneira
eficiente e gerenciando os fatores que impulsionam os custos das atividades da
cadeia de valor.
• Revisar a cadeia de valor da empresa para desviar de algumas atividades
geradoras de custo.

Controlando os Impulsionadores de Custos.
A posição de custos de uma empresa resulta do comportamento dos custos em cada
atividade em toda a sua cadeia de valor. Os maiores impulsionadores de custos que entram em

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cena na determinação dos custos da empresa em cada segmento da atividade da cadeia caem
dentro de duas categorias:

1. Impulsionadores de custos estruturais que são :
• Economias e deseconomias de escala.
• Efeitos da Curva de Aprendizagem e de Experiência.
• Ligações com outras Atividades na Cadeia.
• Compartilhando Oportunidades de Negócios dentro da Empresa.
• Benefícios da Integração Vertical Suprimento Externo.
• Variáveis de Localização.
2. Impulsionadores de custos de execução que são:
• Considerações de Tempo Associadas com vantagens e Desvantagens de
ser o primeiro a mudar.( Alto Custos na Produção e Marketing / Baixo
Custo com Marca , Tecnologia em seus produtos)
• Porcentagem de Utilização da Capacidade
• Escolhas Estratégicas e Decisões Operacionais .

Renovando a Composição da Cadeia de Valor.
A descoberta de maneiras de inovar na reestruturação de processos e tarefas, cortes de
supérfluos e fornecimento de coisas básicas de maneira econômica, pode revelar vantagens de
custo reconfigurando sua cadeia de valor que incluem:
• Simplificação do projeto do produto.
• Remoção de tudo que for extra e oferecendo somente o básico, sem produtos ou
serviços supérflulos , cortando atividades com múltiplas características e opções
e seus custos associados.
• Mudança para um processo tecnológico mais simples, menos intensivo de capital
ou mais eficiente.
• Transferência das instalações para mais perto dos fornecedores ou clientes
(ambos) para cortar custos de logística de entrada e saída etc.

Defesas Competitivas da Liderança de Baixo Custo.
O fato de ser um provedor de baixo custo em uma indústria oferece alguma defesa
atrativa contra as cinco forças competitivas:
• Enfrentar o desafio de concorrentes rivais.
• Defender-se contra o poder de barganha dos compradores.
• Enfrentar a alavancagem de barganha dos fornecedores.
• A entrada potencial de novas empresas.
• A concorrência contra substitutos.
Conseqüentemente, a capacidade que tem uma empresa de baixo custo para estabelecer
o piso do preço da indústria e ainda ter lucro propicia uma barreira contra sua posição de
mercado. A qualquer tempo que a concorrência de preço torna-se uma grande força de mercado,
as rivais menos eficientes sofrem uma pressão esmagadora.

Os Riscos de uma Estratégia de Provedor de Baixo Custo.
Uma descoberta tecnológica pode proporcionar redução de custos para rivais que
anulem os investimentos e ganhos em eficiência de um líder de baixo custo. As empresas rivais

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podem achar fácil ou barato imitar os métodos de custo baixo do líder, conseguindo assim
alguma vantagem por um certo período de tempo. Uma empresa que zelosamente reduzir seus
custos pode tornar-se tão obcecada pela redução de custos que deixa de reagir contra as
variações de mercado sutis e mais significativas – tal como o interesse crescente do comprador
em maiores características ou serviços.
Para evitar os riscos de uma estratégia de liderança de custo baixo, os gerentes devem
compreender que o objetivo estratégico é custo baixo em relação aos concorrentes e não um
custo baixo absoluto.

Estratégias de Diferenciação.
As estratégias de diferenciação tornam-se uma abordagem competitiva atrativa sempre
que as necessidades e preferências do comprador forem muito diversificadas para serem
completamente satisfeitas por um produto padronizado. Para ter sucesso com uma estratégia de
diferenciação, a empresa precisa estudar as necessidades e o comportamento do comprador
cuidadosamente para compreender sua opinião sobre o que é importante, o que constitui valor, e
quanto eles estão dispostos a pagar.
A vantagem competitiva surge quando os compradores, em número suficiente, tornam-
se altamente interessados nos atributos e características que um diferenciador incorporou no
produto oferecido; quanto mais forte for a atratividade do comprador pelas características de
diferenciação da empresa, mais forte será a vantagem competitiva.

Tipos de Diferenciação.
As empresas podem procurar a diferenciação de muitos ângulos: um sabor diferente,
características especiais, serviços superiores, disponibilidade de peças de reposição, mais pelo
dinheiro projeto de engenharia e desempenho, prestígio e distinção, confiabilidade do produto,
qualidade da fabricação, liderança tecnológica, uma grande variedade da serviços, uma linha
completa de produtos, imagem e reputação de toda uma linha.
Uma compreensão completa das fontes de diferenciação e das atividades que se tornam
inigualáveis é a preparação gerencial necessária para formar uma boa estratégia de
diferenciação e avaliar o potencial da vantagem competitiva de várias abordagens de
diferenciação.

Obtendo Vantagem Competitiva Baseada nas Diferenciação.
Existem três abordagens de criação de valor para o cliente.
1. É incorporar atributos do produto e características do usuário que reduzem os
custos gerais do comprador para usar o produto da empresa.
2. Incorpora as características que aumentam o desempenho que o cliente espera
daquele produto.
3. É incorporar características que aumentam a satisfação do cliente de maneira não-
econômica ou intangível. ( As marcas Rolex, Jaguar, Cartier, Ritz, Carlton e
Gucci têm vantagem competitiva baseada na diferenciação associada ao desejo
do cliente por Status, imagem, prestígio, modismo de consumidor classe A ).

Valor Real, Valor Percebido e Sinais de Valor.
Os compradores raramente pagam por um valor que não percebem, não importando se
esses extras excluídos são reais. Por isso, o preço extra que uma estratégia de diferenciação

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acarreta reflete o valor realmente oferecido ao comprador e o valor percebido pelo comprador
( mesmo que não seja realmente fornecido). A evidência de valor pode ser tão importante
quanto o próprio valor.

O que Torna uma Estratégia de Diferenciação Atrativa.
A diferenciação oferece um pára-choque contra as estratégias rivais, quando ela resulta
em maior lealdade do comprador para uma marca ou modelo da empresa e maior disposição de
pagar um pouco mais por isso.
A diferenciação permite que a empresa cobre um preço mais alto pelos produtos
fornecidos. Desta forma, tal como acontece com a liderança de custos, a diferenciação cria
linhas de defesa contra as cinco forças competitivas.
As abordagens de diferenciação mais atrativas são as que custariam caro ou seriam
difíceis de ser imitadas pelos rivais. As características de diferenciação fáceis de serem copiadas
são pouco atrativas porque não produzem uma vantagem competitiva sustentável.

Os riscos de uma Estratégia de Diferenciação .
É claro que não existe garantia de que a diferenciação produza uma vantagem
competitiva significativa. Se os compradores virem pouco valor na distinção do produto, então
uma estratégia de baixo custo pode derrotar facilmente uma estratégia de diferenciação. Além
disso, a diferenciação pode ser derrotada se os concorrentes puderem copiar rapidamente a
maior parte ou todos os atributos atraentes do produto desenvolvidos pela empresa. Portanto,
para ser bem-sucedida na diferenciação, a empresa deve pesquisar fontes duradouras de
distinção que sejam onerosas para serem superadas pelos rivais.

A Estratégia de Ser o Provedor de Melhor Custo.
Ela combina a ênfase em baixo custo com a ênfase em qualidade, serviço,
característica e desempenho mais que minimamente aceitável. A finalidade é tornar-se provedor
de baixo custo de um produto ou serviço com atributos de qualidade boa a excelente, para
depois usar a vantegem de custo para vender a um preço mais baixo que o das marcas que
tenham atributos comparáveis.
A vantagem competitiva de um provedor de melhor custo origina-se da equiparação
com rivais em relação a fatores chave como qualidade, desempenho, características ou serviços,
mas vencendo-os nos custos. Para tornar-se uma provedora de melhor custo a empresa tem de
equiparar a qualidade, as características e desempenho do produto, tudo a um custo mais baixo
que o custo das rivais.
A estratégia do detentor de melhor custo é muito atrativa do ponto de vista de posição
competitiva. Ela produz valor superior para o cliente balanceando uma ênfase estratégica em
baixo custo contra uma ênfase estratégica na diferenciação. Nos mercados em que a diversidade
de compradores torna a diferenciação do produto a norma e muitos compradores são sensíveis
ao preço e ao valor, uma estratégia de detentor de melhor custo pode ser mais vantajosa que
uma estratégia de diferenciação pura associada com a superioridade do produto. Isto acontece
porque um detentor de melhor custo pode posicionar-se no centro do mercado com um produto
de qualidade média a um preço abaixo da média ou um produto de qualidade média ou um
produto muito bom ao preço médio.

Estratégias Enfocadas ou Nichos de Mercado.
O que estabelece as estratégias de enfoque longe da estratégia de baixo custo ou da
diferenciação é a atenção concentrada em um pequeno segmento do mercado total. O segmento

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ou nicho pode ser definido pela sua singularidade geográfica, por necessidades especiais de
utilização do produto, ou por atributos especiais do produto que servem somente os membros do
nicho.O objetivo é fazer um trabalho de atendimento dos compradores do nicho de mercado
alvo, melhor que os rivais.
A estratégia de enfoque baseada em custos baixos depende de um segmento de
compradores cujas necessidades são menos dispendiosas para satisfazer em comparação com o
resto do mercado. A utilização de uma estratégia de enfoque para competir na base de custo
baixo é apenas uma abordagem comercial comum.
Procurar uma vantagem de custo via trabalhos enfocados justamente quando a empresa
pode descobrir meios de reduzir os custos significativamente, limitando sua base de clientes em
um segmento bem definido de compradores. Na verdade, em muitos mercados existe um
segmento de compradores dispostos a pagar um preço bem mais elevado por produtos finos,
abrindo assim a janela estratégica para que os concorrentes empreguem estratégias de enfoque
baseadas na diferenciação, direcionadas para a ponta da pirâmide do mercado.

Quando o Enfoque é Atrativo.
As habilidades especializadas da empresa que aplica uma estratégia de enfoque, em
servir o nicho de mercado escolhido como alvo fornecem a base de defesa contra as cinco forças
competitivas para servir a clientela enfocada pela empresa. A competência enfocada da empresa
para servir os nichos de mercado cria barreiras que dificultam a entrada de empresas de fora. A
capacidade inigualável da empresa em servir o nicho também constitui uma dificuldade que os
fabricantes de produtos substitutos teriam de vencer.

Os Riscos de uma Estratégia de Enfoque.
A estratégia de enfoque carrega em si vários riscos:
1. É que os concorrentes descubram meios eficientes de se igualar à empresa no
atendimento ao mercado alvo.
2. É o potencial de que os compradores no nicho mudem para os atributos do
produto procurados pelo mercado como um todo. Esta deterioração das
diferenças nos nichos de mercado diminuem as barreiras de entrada e abrem a
oportunidade para as empresas rivais iniciar uma concorrência pelos clientes da
empresa que serve o nicho.
3. O risco é que o segmento torne-se tão atrativo a ponto de ser inundando de
concorrentes e com isso os lucros proporcionados pelo segmento passam a ser
pulverizados.

Usando Estratégias Ofensivas para Manter a Vantagem Competitiva.
A vantagem competitiva é quase sempre conseguida por meio de mudanças
estratégicas ofensivas; as estratégicas defensivas podem proteger a vantagem competitiva mas
raramente constituem a base para alcança-la. O tempo necessário para que uma ofensiva bem-
sucedidas crie uma margem é uma função das características competitivas da indústria.

Formação e Deterioração da Vantagem Competitiva
Uma mudança ofensiva forma uma vantagem competitiva rapidamente. Quanto mais
tempo ela gastar, maior a probabilidade de que os rivais descubram a mudança, estudem seu
potencial e iniciem uma resposta. Depois de uma ofensiva competitiva bem-sucedida, vem um
período de benefícios durante o qual os frutos da vantagem competitiva podem ser colhidos.

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Um longo período de benefícios proporciona à empresa um tempo de lucros acima da média e
reembolso do investimento feito para criar a vantagem.
O período de deterioração começa quando os concorrentes respondem com sérias
contra-ofensivas para atacar a vantagem. Portanto para sustentar uma vantagem, a empresa deve
projetar uma Segunda ofensiva estratégica. O terreno da Segunda ofensiva estratégica deve ser
preparado durante o período de benefícios, para resistir aos esforços inevitáveis dos
concorrentes para derrotar a vantagem do líder.
Existem seis maneiras básicas de preparar a ofensiva estratégica:
• Iniciativas para ou superar os pontos fortes do concorrente,
• Iniciativas para aproveitar os pontos fracos do concorrentes
• Iniciativas simultâneas em muitas frentes
• Ofensivas de corrida final
• Ofensivas de guerrilha
• Ataques de ocupação antecipada.

Iniciativas para Igualar ou Exceder os Pontos Fortes do Concorrente.
Existem dois bons motivos para enfrentar as empresas rivais cara a cara, confrontando
os pontos fortes de uma com os da outra, preço com preço, modelo com modelo, tática de
promoção com tática de promoção e área geográfica com área geográfica.
1. É tentar ganhar participação no mercado, superando os rivais mais fracos;
desafiar os rivais mais fracos nos pontos em que eles são mais fortes é atrativo
sempre que a empresa tem um produto superior para oferecer e capacidade
organizacional para ganhar participação no mercado em relação aos concorrentes
menos competentes e que tenham menos recursos.
2. É desgastar a vantagem competitiva do rival mais forte; neste caso, o sucesso
pode ser medido pela diminuição da lacuna competitiva. É claro que o mérito do
desafio de uma ofensiva de ponto forte a ponto forte depende da quantia gasta
para empreender a ofensiva, em relação aos seus benefícios competitivos.Para
Ter sucesso, a empresa que inicia a ofensiva precisa de bastante saúde e recursos
competitivos para conquistar pelo menos um pouco mais de participação no
mercado das rivais alvo.

Iniciativas para Aproveitar os Pontos Fracos do Concorrente.
Nesta abordagem ofensiva a empresa tenta invadir o mercado colocando pontos fortes
competitivos contra os pontos fracos da rival. Existem várias maneiras legítimas de obter
ganhos competitivos às custas dos pontos fracos da rivais:
• Concentre em regiões geográficas em que a rival tem participação fraca ou
exerça menor esforço competitivo.
• Procure um segmento de compradores que a rival esteja negligenciando ou não
esteja bem equipada para atender.
• Faça apresentação de vendas especiais para os clientes da rival cuja qualidade do
produto, características, ou desempenho estejam abaixo da média; nestes casos, o
desafiante com um produto melhor pode convencer os cientes preocupados com
qualidade a mudar para a sua marca.
• Dê atenção especial de vendas para os clientes da rival que não tenha feito um
bom trabalho no fornecimento de serviços ao clientes desiludido com a rival.

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• Tente investir contra rivais que façam pouca propaganda e cuja marca não é
muito conhecida – um desafiante com habilidades mais fortes de marketing e um nome
de marca reconhecida pode conquistar os clientes de uma rival menos conhecida.
• Introduza novos modelos ou versões de produtos que explorem as lacunas
deixadas na linha de produtos da rival. O preenchimento de lacunas pode transformar-
se em sucesso de mercado e promover o crescimento do segmento. Esta iniciativa
funciona bem quando as novas versões dos produtos satisfazem certas necessidades
dos compradores até então ignoradas.

Iniciativas Simultâneas em Muitas Frentes.
Há ocasiões em que a empresa pode ver algum mérito no lançamento de uma grande
ofensiva competitiva envolvendo muitas iniciativas (redução de preço, aumento de propaganda,
introdução de novos produtos, amostras grátis, cupons, promoções dentro da loja, rebates) em
muitas ou em todas as áreas geográficas. As campanhas deste tipo podem desequilibrar a rival,
desviando sua atenção para muitas direções e forçando-a a proteger muitos segmentos de sua
base de clientes simultaneamente.

Ofensivas de Corrida Final
As ofensivas de corrida final procuram evitar os desafios cara a cara associados com
redução de preço, escalada de propaganda, ou esforços dispendiosos para a diferenciação. Em
vez disso, a idéia é fazer manobras em torno dos concorrentes e ser o primeiro a ocupar um
espaço vazio no território do mercado. Os exemplos da ofensiva de corrida final incluem uma
mudança agressiva para áreas geográficas onde os rivais têm pouca ou nenhuma presença no
mercado, tentando criar novos segmentos com a introdução de produtos com características que
melhor atendem às necessidades de compradores selecionados, para depois saltar para
tecnologias de próxima geração para suplantar os produtos e / ou processo de produção
existentes.
Com a ofensiva de corrida final a empresa pode ganhar uma vantagem significativa em
uma nova arena e forçar os concorrentes para uma nova corrida para apanhá-la. Estas corridas
mais bem-sucedidas mudam regras do jogo competitivo a favor do agressor.

Ofensiva de Guerrilha
As ofensivas de guerrilha são particularmente mais adequadas para pequenos
desafiantes que não têm recursos nem visibilidade do mercado para montar uma campanha
capaz de conquistar negócios dos líderes da indústria. A ofensiva de guerrilha emprega o
princípio de atacar e retirar, selecionando como alvo um grupo de compradores ou um
segmento do mercado que um vencido pode explorar em seu próprio benefício.

Estratégias de Preempção
As estratégias de preempção envolvem a mudança precoce para segurar uma posição
vantajosa que os rivais estão impedidos ou desencorajados de duplicar. Existem várias
maneiras para conquistar uma posição estratégica principal com mudanças de preempção.
• Expanda a capacidade de produção para além da demanda do mercado. Se os
rivais não aumentarem a capacidade, pelo receio de criar um excesso de oferta a longo
prazo e tiverem que enfrentar economias de lucros ruins devido à medida que este se
expande e ele tem capacidade para atender os novos pedidos.

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• Reforce os laços comerciais com as melhores (maiores) fontes de matéria-prima
e/ou os mais confiáveis fornecedores de alta qualidade, por meio de contratos de longo
prazo ou integração vertical para trás. Esta mudança pode relegar os rivais a uma luta
por uma Segunda posição.
• Mantenha posição nas melhores regiões geográficas. A vantagem de quem faz a
mudança primeiro pode ser mantida com a obtenção do local mais favorável.
• Ganhe a simpatia de clientes de prestígio.
• Forme uma imagem com o consumidor que seja distinta e convincente.
• Mantenha acesso exclusivo ou dominante aos melhores distribuidores da área.
Para ser bem sucedida, uma manobra de preempção não precisa impedir totalmente as
rivais de acompanhar ou copiar; ela meramente precisa colocar a firma numa posição
principal.

Escolhendo a Alvo para Atacar.
A empresa agressora precisa analisar, dentre seus rivais, quem vai ser atacado e como
será desencadeado o ataque. Existem basicamente quatro tipos de empresas contra as quais as
campanhas ofensivas podem ser lançadas:
1) Líder(es) de mercado. Os ataques ofensivos contra grandes concorrentes fazem
mais sentido quando o líder de participação no mercado não é o verdadeiro líder
em termos de um bom atendimento do mercado. Os ataques ao líderes podem ser
bem-sucedidos também quando o desafiante pode recompor sua cadeia de valor
ou inovar para conquistar uma vantagem competitiva baseada no custo ou na
diferenciação. Os ataques aos líderes não precisam ter o objetivo de transformar
o agressor em novo líder, entretanto o agressor pode sair vitorioso simplesmente
pela retirada de vendas do líder em quantidade suficiente para transformar o
agressor em um segundo lugar mais forte.
2) Empresas que estão em segundo lugar. O lançamento de ofensivas contra
empresas mais fracas é especialmente atrativa quando os pontos fortes da
desafiante equivalem aos pontos fracos da empresa desafiada.
3) Empresas que estão a ponto de naufragar. O desafio de uma empresa rival que
está fortemente pressionada de modo que sua saúde financeira e posição
competitiva fiquem ainda mais debilitados, pode enfraquecer sua saída do
mercado.
4) Pequenas empresas locais e regionais. Como estas empresas têm perícia limitada,
um desafiante com mais capacidade fica numa posição cômoda para atacar seus
maiores e melhores clientes – principalmente aqueles de sofisticação são cada
vez maiores e que já estejam pensando em mudar para um fornecedor que tenha
maior capacidade de serviços.

Como já foi dito, as estratégias bem-sucedidas são baseadas na vantagem competitiva.
O mesmo acontece com as estratégias ofensivas. Os tipos de vantagem competitiva que
normalmente oferecem uma base mais forte para a ofensiva estratégica incluem:
• Ter um projeto de produto de baixo custo.
• Ter capacidade de produção de baixo custo.
• Ter um produto cujas características proporcionem desempenho superior ou
menores custos para o usuário.
• Habilidade de proporcionar maior suporte pós venda.
• Ter os recursos para escalar o esforço de marketing em uma indústria que não
atende às demandas do mercado

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• Ser pioneira em um novo canal de distribuição.
• Ter capacidade de se desviar dos atacadistas e vender diretamente para os
usuários finais.
Quase sempre uma ofensiva estratégica deve ser baseada naquilo que a empresa faz
melhor. Seus pontos fortes e capacidade competitivas, estes pontos devem assumir a forma de
uma habilidade chave ou uma forte competência funcional ou capacidade superior de executar
atividades chave na cadeia de valor que baixem os custos ou melhorem a diferenciação.

Usando Estratégias Defensivas para Proteger a Vantagem Competitiva
A finalidade da estratégia defensiva é diminuir o risco de ser atacado, enfraquecer o
impacto de qualquer ataque que possa ocorrer e motivar as empresas desafiantes para que
dirijam seus ataques para outras rivais. Embora a estratégia defensiva não melhore a vantagem
competitiva da empresa, ela deve ajudar a fortalecer a posição competitiva que ela possa ter.
Existem várias maneiras básicas que uma empresa pode usar para proteger sua posição
competitiva. Uma abordagem envolve o bloqueio das oportunidades ofensivas da desafiante.
Uma boa defesa exige ajustes rápidos para as condições em mutação da indústria e
manobrar primeiro no momento certo, para neutralizar as manobras de um possível agressor.
Uma Segunda abordagem da estratégia defensiva envolve a sinalização para os desafiantes de
que existe um potencial real de forte retaliação contra um ataque. O objetivo é dissuadir os
desafiantes de qualquer ataque, criando neles a expectativa de que a batalha resultante não
valerá a pena ou pelo menos desviá-los para outras opções que sejam menos ameaçadoras para
o defensor.
Uma outra maneira de dissuadir os rivais envolve a tentativa de diminuição estímulo de
lucro para desafiantes propensos a lançar uma ofensiva. Quando a lucratividade de uma empresa
ou indústria é tentadoramente alta, os desafiantes sentem-se mais propensos a enfrentar as
barreiras defensivas e as fortes retaliações. A empresa defensora pode desviar-se dos ataques,
especialmente das novas entradas, renunciando deliberadamente a alguns lucros de curto prazo
e utilizando métodos contábeis que ocultem a lucratividade.

Estratégias de Integração Vertical e Vantagem Competitiva.
A integridade vertical estende o campo competitivo da empresa para dentro da sua
indústria. Ela envolve a expansão do campo da empresa, para trás, nas fontes de fornecimento e/
ou para a frente, em direção aos usuários finais do produto acabado. Portanto, se o fabricante
resolve construir uma nova fábrica para fazer certos componentes em vez de comprá-los de
fornecedores externos, ele permanece essencialmente na mesma indústria. Entretanto, ele passa
a ter unidades de negócios em dois estágios da produção do sistema de cadeia de valor da
indústria.
Uma empresa pode integrar-se verticalmente iniciando suas próprias operações em
outros estágios na cadeia de valor da indústria, ou adquirindo uma empresa que já executa as
atividades que ela deseja integrar.

Vantagens Estratégicas da Integração Vertical
O único bom motivo para investir recursos da empresa na integração vertical é o
reforço da posição competitiva da empresa. A integração vertical pode produzir vantagem
competitiva quando a empresa, executando internamente atividades que anteriormente eram
adquiridas de fornecedores, consegue oferecer um produto/ serviço de melhor qualidade,
melhora o calibre de seu serviço ao consumidor , melhora o desempenho ou o valor de seu

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produto final. Ocasionalmente a integração em mais estágios da cadeia de valor pode melhorar a
capacidade de diferenciação da empresa para que ela forme ou reforce suas competências
básicas e produzam maior valor ao cliente. A diferenciação do produto normalmente faz com
que a importância do preço diminua em comparação com as outras atividades criadoras de
valor, melhorando as margens de lucro.

Desvantagens Estratégicas da Integração Vertical.
A integração vertical tem alguns inconvenientes como:
1. Ela aumenta o investimento de capital da empresa na indústria, aumentando
também o risco e talvez desvie recursos financeiros de outros investimentos
mais atrativos.
2. A integração para frente ou para trás encerra a empresa em fontes fixas de
fornecimento e potencialmente resulta em menor flexibilidade para acomodar as
necessidades dos compradores em relação a uma maior variedade de produtos.
3. A integração vertical pode apresentar problemas de equilíbrio da capacidade em
estágio da cadeia de valor.
4. A integração para a frente ou para trás normalmente exige habilidades
radicalmente diferentes e capacidades em cada negócio.
5. A integração vertical pode reduzir a flexibilidade de fabricação da empresa,
alongando o tempo necessário para fazer alterações no projeto e nos modelos,
para colocar novos produtos no mercado.

Estratégias de Desmembramento e de Aquisição Externa.
Algumas empresas integradas verticalmente descobriram que a integração vertical era
uma carga competitiva altamente onerosa e adotaram estratégias de desintegração vertical. A
desintegração envolve a retirada de certos estágios/ atividades do sistema da cadeia de valor,
confiando em fornecedores externos para a aquisição de produtos, serviços ou atividades
funcionais.
Muitas vantagens da integração vertical podem ser captadas e muitas desvantagens
podem ser evitadas por meio de parcerias cooperativas de longo prazo com os fornecedores
chave. A estratégia da integração pode conter pontos fortes e pontos fracos importantes. A
direção do ponteiro da balança na integração vertical depende de:
1. Se ela pode melhorar o desempenho de atividades estratégias críticas no sentido de
redução de custos ou aumento da diferenciação;
2. Seu impacto sobre os custos do investimento, flexibilidade e tempo de resposta,
bem como os custos indiretos administrativos associados com as operações de
coordenação em mais estágios;
3. Se ela cria vantagem competitiva. Na ausência de benefícios sólidos, a integração
vertical provavelmente não é uma opção atrativa de estratégia de negócios.

As vantagens e Desvantagens de Quem Muda Primeiro.
Quando fazer uma mudança estratégica é sempre tão crucial quanto qual mudança deve
ser feita. A escolha do momento é especialmente importante quando existem vantagens ou
desvantagens para quem muda primeiro. O primeiro a iniciar uma mudança estratégica pode ser
muito bem recompensado quando:

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1. O pioneirismo ajuda a formar uma boa imagem e reputação da empresa no meio
dos compradores;
2. O comprometimento antecipado com o fornecimento de matéria-prima, com
novas tecnologias, canais de distribuição , pode produzir uma vantagem de custo
absoluta em relação aos rivais.
3. Os clientes de primeira vez permanecem fortemente leais às empresas pioneiras,
repetindo as compras;
4. A mudança na frente constitui um golpe de preempção, tornando as imitações
muito difíceis ou improváveis.

Ajustando a Estratégia à Situação da Empresa.

A tarefa de ajustar a estratégia à situação da empresa é complicada devido aos muitos
e algumas vezes conflitantes fatores externos e internos que os gerentes têm de pesar.
Entretanto, enquanto o número e variedade de considerações são necessariamente grandes, os
determinantes mais importantes das opções estratégicas de uma empresa dentro duas categorias
bastante abrangentes:
• A natureza da indústria e suas condições competitivas.
• As capacidades competitivas, posição no mercado e melhores oportunidades da
empresa.

Para demonstrar às tarefas de ajustar a estratégia à situação, considerando os cinco
tipos clássicos de ambiente de indústria:
1. Concorrência em uma indústria emergente em rápido crescimento.
2. Concorrência em uma indústria em maturação.
3. Concorrência em indústrias estagnadas ou decadentes.
4. Concorrência em indústrias fragmentadas.
5. Concorrência em mercados internacionais.

E três tipos clássicos de situação da empresa:
• Estratégias para líderes da indústria.
• Estratégias para empresas que ocupam um segundo lugar.
• Estratégias fracas e que estejam em crise.

Estratégias para Competir em Indústrias Emergentes
Uma indústria emergente é aquela que se encontra nos estágios iniciais de formação.
Frequentemente ocorrem problemas importantes de projeto e problemas tecnológicos a serem
resolvidos. Os gerentes das empresas emergentes têm desafios inigualáveis de elaboração de
estratégias. Os dois problemas estratégicos críticos enfrentados pelas empresas em uma
indústria emergente são:
1. Como financiar a fase inicial
2. Quais os segmentos do mercado e as vantagens competitivas que devem procurar
para manter uma posição de vanguarda na indústria.

Como uma indústria emergente não tem regras de mercado estabelecidas e os participantes
empregam várias abordagens vigorosa pode determinar as regras e tornar-se a líder da

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indústria.O tratamento dos riscos e das oportunidades de uma indústria emergente representam
os problemas mais desafiantes de uma estratégia.

As empresas jovens, em mercados que crescem rapidamente, enfrentam três
dificuldades estratégicas:
1. Gerenciamento de sua própria expansão rápida,
2. Defesa contra concorrentes que queiram se intrometer em seu sucesso,
3. Formação de uma posição competitiva que se estenda para além de seu produto
ou mercado inicial.

Estratégias para Competir em uma Indústria Madura.
A transição para uma indústria madura em que o crescimento é mais lento, não tem um
ponto inicial claramente diferenciado; ele pode ser engolfado por um fluxo de avanços
tecnológicos, inovações de produtos ou outras forças impulsionadoras que mantêm a demanda
do mercado em constantes rejuvenescimento. Quando as taxas de crescimento diminuem, a
transição para a maturidade do mercado normalmente provoca alterações fundamentais no
ambiente competitivo da indústria.
1. A desaceleração do crescimento da demanda gera uma maior competição pela
participação no mercado.
2. Os compradores ficam mais sofisticados, procurando pechinchar mais na
repetição das compras.
3. A concorrência normalmente produz uma maior ênfase no preço e no serviço.
4. As empresas enfrentam um problema sério para aumentar a capacidade de
produção.
5. A inovação do produto e novas aplicações do produto são difíceis de conseguir.
6. A concorrência internacional aumenta.
7. A lucratividade da indústria cai temporariamente ou permanentemente.
8. O endurecimento da concorrência induz a fusões e aquisições entre os
concorrentes, alijam as empresas mais fracas para fora da indústria, resultando na
consolidação da indústria.
Quando a maturidade da indústria começa a atingir o seu auge, as empresas começam
a fazer várias mudanças estratégicas para reforçar sua posição competitiva.

Maior Ênfase na Inovação do Processo.
Os esforços para reinventar os processos de fabricação podem resultar em quatro
vantagens: menores custos, melhor qualidade de produção, maior capacidade de produzir
múltiplas versões do produto e ciclo mais curto entre projeto e mercado. A inovação do
processo pode envolver a melhoria da eficiência da mão-de-obra pela renovação das linhas de
produção, criação de equipes de trabalho auto-gerenciadas, reengenharia dos processos de
fabricação, instituição de programas de qualidade total e aumento da utilização de tecnologia
avançada como robótica, controles computadorizados e veículos guiados automaticamente. As
empresas japonesas tornaram-se adeptas notáveis da inovação dos processos de fabricação para
tornarem-se produtores de baixo custo de produtos de mais alta qualidade.

Enfoque mais Forte na Redução de Custos.
O endurecimento da concorrência de preços incentiva as empresas a reduzir os custos
unitários. As empresas pressionam os fornecedores por melhores preços, mudam para
fornecedores de componentes que oferecem preços mais baixos, desenvolvem projetos de

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