1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL AREA ESTRATEGICA DE BIENESTAR
INSTITUCIONAL DE LA CORPORACION DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS DEL NORTE
DELVALLE
Johnson de Jesús Cardona Osorio
Marlene Rocio Moscoso Quiceno
Maria de la Cruz Moscoso Quiceno
Modulo: Diagnóstico de la Gestión Educativa
TUTOR
RICARDO DE J. CARVAJAL MEDINA
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
MAESTRIA EN EDUCACION
Bogotá, Colombia, 2011
1

2. Tabla de Contenido
Página
Presentación 4
Justificación 5
Objetivos 6
Bienestar institucional en la Corporación de Estudios Tecnológicos 7
Antecedentes y filosofía institucional 7
Cuadro de mando integral para el área estratégica de Bienestar institucional 12
Revalidación de la misión y la visión 12
Matriz DOFA 13
Mapa estratégico 15
Indicadores estratégicos 17
Matriz de objetivos e indicadores estratégicos 18
Cuadro de mando integral 19
Herramientas para medir la gestión 22
Espina de pescado 22
Diagrama de Pareto 23
Árbol de problema 25
Matriz de Vester 24
Conclusiones 29
Bibliografía 30
2

3. Lista de tablas
Página
Tabla 1. Portafolio de Servicios Bienestar Institucional 11
Tabla 2. Matriz DOFA 14
Tabla 3. Indicadores Estratégicos 17
Tabla 4. Matriz de objetivos e indicadores estratégicos 18
Tabla 5. Cuadro de Mando Integral 21
Tabla 6. Consultas servicios salud 23
Tabla 7. Frecuencia consultas servicios salud 23
Lista de Figuras
Figura 1. Mapa Estratégico Bienestar Institucional 16
Figura 2. Espina de Pescado 22
Figura 3. Diagrama de barras 24
Figura 3. Diagrama de Pareto 24
Figura 5. Arbol de Problema 25
Figura 6. Árbol de causa y efecto 26
Figura 7. Matriz de Vester 27
Figura 7. Priorización Matriz de Vester 28
3

4. Presentación
Con el objetivo de dar cumplimiento al módulo de Diagnóstico de la Gestión Educativa,
de la Maestría en Educación, y en la búsqueda por elevar el nivel de satisfacción de los clientes
de la Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, institución de educación
superior, de carácter privado, sin animo de lucro, ubicada en la ciudad de Cartago - Valle del
Cauca, el presente trabajo propone un modelo de gestión estratégica a través de la construcción
del Cuadro de Mando Integral para el área de Bienestar Institucional, en el que se plantea el
cumplimiento de la misión, la visión, objetivos, estrategias, metas e indicadores organizados
desde las cuatro perspectivas esbozadas por Norton y Kaplan: Financiera, clientes, Procesos,
aprendizaje y crecimiento.
4

5. Justificación
La globalización del mundo, las actuales condiciones sociales, económicas, culturales,
políticas y demográficas, además de la necesidad de satisfacer a consumidores cada vez más
exigentes, ha llevado a las instituciones de educación superior a implementar cambios que les
aseguren la competitividad y permanencia en el mercado.
Bienestar Institucional como cuarto pilar de la educación superior, requiere atención
prioritaria para la prestación y ejecución de los servicios, programas y actividades que desde
este proceso se ofrecen a la comunidad académica: asesorías psicológicas, consultas médicas,
actividades físicas, culturales, deportivas, sociales y ambientales.
La práctica del Bienestar Institucional, no ha generado el impacto esperado en la
comunidad de la Corporación de Estudios Tecnológicos, una vez que se percibe un alto grado de
apatía de estudiantes y docentes para participar de las actividades programadas.
La elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI) para el área de Bienestar
Institucional, brinda un gran aporte para la Corporación de Estudios , ya que no solo le permite
trabajar en función de las necesidades reales de la comunidad institucional, diagnosticando
constantemente el quehacer del proceso de Bienestar e implementando estrategias de
mejoramiento, sino que se convierte en un soporte para el cumplimiento de la misión y la visión
Institucional, que trabaja por la formación integral y el mejoramiento de la calidad de vida de la
comunidad universitaria.
5

6. Objetivos
Objetivo General
Elaborar el cuadro de mando para el área estratégica de Bienestar Institucional de la
Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle.
Objetivos Específicos
- Revalidar la misión y visión, de Bienestar Institucional
- Identificar debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas de Bienestar
- Elaborar el mapa estratégico
- Construir el Cuadro de Mando Integral
6

7. Bienestar Institucional en la Corporación de Estudios Tecnológicos
Antecedentes y Filosofía Institucional
La Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, antes Centro Universitario
del Norte del Valle, nació gracias al empeño de insignes representantes cívicos Cartagüeños,
entre quienes es meritorio destacar al desaparecido Don Jesús Ernesto Aulestia, Doctor Alfonso
Delgado Arango y el excelentísimo Monseñor José Gabriel Calderón; unidos todos bajo un ideal
común, cuál era el de ampliar las posibilidades de desarrollo social, técnico, moral y cultural de la
comunidad estudiantil en su zona de influencia: el sur - occidente Quindiano, Risaralda, Chocó y
lógicamente del Norte del Valle. Este anhelo se cristaliza cuando se le da la configuración legal al
entonces llamado Centro de Estudios Superiores, o Centro Universitario del Norte del Valle, con
la Resolución No. 3712 del veintiuno (21) de septiembre del mil novecientos setenta y uno
(1971) emanada de la Gobernación del Valle y con el Acuerdo No. 45 del diez (10) de julio de
mil novecientos setenta y cinco (1975), con el cual se obtiene la licencia de funcionamiento
proferida por el ICFES, para los programas de Tecnología en Contabilidad y Tecnología en
Administración de Empresas. Igualmente, por virtud del Acuerdo No. 251 del veinticuatro (24)
de octubre del mismo año, se concedió licencia de funcionamiento al programa de Tecnología en
Administración Agropecuaria.
La Ley 30 de 1992, autoriza a las Instituciones de Educación Superior aprobar, prorrogar
o abrir nuevos programas académicos. En el año de 1995 y siguiendo los lineamientos de la Ley
30 de 1992, el Consejo Directivo aprueba la creación de las Tecnologías en: Recursos Naturales y
del Ambiente, Producción Agropecuaria, Administración Comercial y Financiera,
Administración de Empresas, Mercadeo y Ventas y procede a notificarlos al ICFES.
Entre los años 2002 y 2005, la Corporación de Estudios realizo las reformas estatutarias,
académicas y administrativas necesarias para redefinirse a la luz de la Ley 749/02, y ofrecer sus
7

8. programas académicos por ciclos propedéuticos, en la región del Norte del Valle. En el año 2.008
le fue autorizada por el Ministerio de Educación Nacional la redefinición institucional con la
Resolución 5106 del 11 de agosto.
Aspectos Generales
Normatividad Vigente: Ley 715 de 1994, Ley 30 de 1.992, Ley 749 de 2002, Ley 1188 de 2008,
Decreto 2888 de 2007
Fecha de fundación: 21 de Septiembre de 1.971
Personería Jurídica: 3712
Resolución Redefinición Institucional: 5106 de Agosto 11 de 2008
Programas Tecnológicos: Producción Agropecuaria, Recursos Naturales y del Ambiente,
Hotelería y Turismo Ambiental, Mercadeo y Ventas, Gestión Empresarial, Contabilidad,
Informática Empresaria y Administración Comercial y Financiera, todos con Registro Calificado
Programas de Educación Para el Trabajo y el Desarrollo Humano: Todos con Registro.
Misión
Somos una Institución de Educación Superior, sin ánimo de lucro, facultada para ofrecer
programas de formación hasta el nivel profesional, por ciclos propedéuticos, generando
competencias, difundiendo conocimientos con fundamentación científica e investigativa, para
formar profesionales desde una perspectiva integral que permita el fortalecimiento y desarrollo
socioeconómico en la construcción de una sociedad nueva.
Visión
Al 2020, seremos una Institución con programas acreditados, reconocida por la calidad,
diversidad e innovación de sus servicios de docencia, investigación y proyección social,
formando profesionales de éxito que incidan en el desarrollo de la región y la nación, involucrada
con la comunidad internacional.
8

9. Valores Corporativos
Honestidad, humildad, integridad, cooperación, e intelectualidad
Política de Calidad
Somos una institución de Educación Superior que propende por el mejoramiento continuo
de todos los procesos institucionales enmarcados en las normas legales, a fin de satisfacer
necesidades presentes y futuras de los clientes.
Bienestar Institucional
El proceso de Bienestar Institucional es dinámico, se construye permanentemente y
tiene relación directa con las necesidades de los integrantes de la comunidad académica. Cada
Institución educativa en búsqueda de su identidad le ha impreso diversos matices desde lo
conceptual y operativo de acuerdo con su misión, objetivos y proyecto pedagógico. En primera
instancia, el Bienestar es integral desde lo humano y desde lo institucional, es decir, tiene en
cuenta las dimensiones biológica, psicológica, social y espiritual de las personas y los diferentes
estamentos, entes, momentos y etapas del ciclo de vida cotidiano de las universidades y sus
integrantes. En segundo lugar, las prácticas sociales del Bienestar se encaminan a contribuir con
el desarrollo humano de nuestras comunidades a través de tres (3) pilares fundamentales que
son: La formación Integral de sus miembros, el mejoramiento de su calidad de vida y la
construcción de comunidad institucional.
En cuanto a la formación integral, Bienestar debe aportar procesos que contribuyan en la
formación de ciudadanos y personas éticas que se integren armónicamente a la cultura universal y
particular, sensibles a las manifestaciones artísticas y vitales, calificadas profesionalmente,
capaces de afrontar creativamente los desafíos de un mundo globalizado, con un adecuado estilo
y calidad de vida y en armonía con el universo.
9

10. En relación a la calidad de vida, Bienestar Institucional debe trabajar para que las
personas determinen desde su propio existir, desde su interior - y no externamente - cuál es su
presupuesto de calidad de vida y se decidan a elevarlo. Bienestar opera aquí posibilitando
espacios para que la vida de las personas se haga posible en las mejores condiciones.
Sobre el aporte de Bienestar Institucional a la construcción del proyecto de vida de los
estudiantes, se puede afirmar que ésta dependencia apoya la conformación de un ambiente, un
modo de ser, una cultura, un ethos que facilita la auto - realización de las personas y el logro de
la Misión Institucional.
Según lo expuesto anteriormente, Bienestar Institucional trasciende la vida universitaria,
su cotidianidad y sus miembros, puesto que su misión se encamina al desarrollo integral de la
comunidad educativa en un ambiente que facilita la promoción del ser humano.
Por otra parte, en la misión de las Instituciones de Educación Superior se encuentra la
tarea fundamental de la formación integral, desafío que corresponde no solo a las ciencias
humanas, sino a la totalidad de la comunidad institucional.
Para la Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, Bienestar Institucional
es un proceso de apoyo a la gestión administrativa que contribuye al desarrollo humano, la
formación integral y el mejoramiento de la calidad de vida de los miembros de la comunidad
institucional mediante acciones que orientan hacia el desarrollo integral, desde las dimensiones
psicológicas, biológica, social, espiritual, ambiental y ética, a través de programas y proyectos en
las áreas de salud, cultura y recreación y deportes entre otros.
10

11. Tabla 1. Portafolio de Servicios Bienestar Institucional
Programa Servicios Actividades
Medicina general Campañas de promoción y
Psicología prevención
Salud Odontología
Higiene oral
Futbol de salón
Tenis de mesa
Ajedrez
Recreación Deporte
Baloncesto
Voleibol
Semana cultural
Exposiciones
Talleres
Cultura Grupo de danzas
Coral
Teatro
Cineclub
Consejería Formación y capacitación
Crecimiento y desarrollo Asistencia espiritual Ciclos de conferencias
humano Apoyo socioeconómico Foros
Cuadro de Mando Integral para el Area Estratégica de Bienestar Institucional
11

12. Utilizar el Balanced Scorecard (BSC), en el área estratégica de Bienestar Institucional de
la Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, implica observar el proceso desde
las cuatro perspectivas planteadas por el modelo Norton y Kaplan y preguntarnos:
- Desde la perspectiva financiera: ¿cómo nos debe ver el Consejo Directivo de La Corporación,
que represente valor agregado para la consolidación de nuestra imagen institucional?
- Desde la perspectiva de los clientes: ¿Cómo nos debe ver la comunidad académica?
- Desde la perspectiva de los procesos ¿Estamos desarrollando procesos eficaces y eficientes?
- Desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento ¿Estamos trabajando en el crecimiento y la
formación integral de nuestra comunidad académica?
Para dar respuesta a estas cuatro preguntas se hizo necesario desarrollar las siguientes etapas:
Revalidación de la Misión y la Visión
La gestión del Bienestar Institucional debe involucrar el ciclo del mejoramiento continuo:
planear, hacer, verificar y actuar. En este sentido, el talento humano juega un papel decisivo para
el cumplimiento de los objetivos y las metas planteadas.
Con miras a dar cumplimiento a la primera etapa del BSC, la Misión y la Visión del área
de Bienestar de la Corporación fueron revalidadas de la siguiente manera:
Misión
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad académica de la
Corporación, a través de la promoción y desarrollo de programas y proyectos en las áreas de
salud, recreación, deporte, cultura y formación, como medio para lograr el desarrollo integral de
cada uno los miembros de la comunidad institucional.
12

13. Visión
Bienestar será reconocido como eje integrador de los procesos institucionales, capaz de
generar entre los miembros de la comunidad, un alto sentido de pertenencia, participación y
valoración de los aspectos humanos, culturales, sociales y ambientales, encaminados a elevar la
calidad de vida de la comunidad académica y el posicionamiento de la imagen institucional.
Matriz DOFA.
Para la construcción de la DOFA, se tomaron los resultados obtenidos en las mesas de
trabajo realizadas para la elaboración del plan de desarrollo institucional, además del análisis de
los resultados del comportamiento a la fecha.
Inicialmente se identificaron debilidades y fortalezas, posteriormente oportunidades y
amenazas. Igualmente, se formularon las estrategias teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
- La mejor forma de utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades (FO)
- La manera de vencer las debilidades aprovechando las oportunidades (DO)
- La utilización de las fortalezas para evitar amenazas (FA)
- La forma de reducir al máximo las debilidades y minimizar las amenazas ( DA)
13

14. Tabla 2. Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Convenios de cooperación -Apatía de la comunidad
interinstitucional. académica para participar de
- Equipo de desarrollo las actividades culturales.
tecnológico institucional. -Pérdida de la identidad
ANALISIS -Apoyo de instituciones cultural.
DOFA públicas y privadas. -Poco espacio para desarrollar
- Alta riqueza cultural. actividades de Bienestar.
- Escenarios deportivos - Intereses en los créditos.
públicos. - Asignación presupuestal
- convocatorias municipales y
regionales.
- Apoyo administrativo.
- Redes sociales
- Implementación del sistema
de gestión de calidad.
F -Políticas de Bienestar FO FA
O Institucional claras y
R definidas.
T -Personal calificado y - Aprovechamiento del -Desarrollo de planes de
A comprometido. talento humano en la acción para incentivar la
L - Apoyo institucional. implementación de planes y participación de la comunidad
E -Diversidad en la oferta programas de Bienestar. académica en las actividades
Z de créditos financieros y -Aprovechamiento del equipo de Bienestar.
A facilidad de acceso por tecnológico en la difusión de - Diversificación del
S parte de la comunidad TIC aplicadas al área de portafolio de actividades
académica. Bienestar. culturales y deportivas.
- Personal cualificado - Promoción de políticas de -Aprovechamiento de los
en la prestación de los Bienestar Institucional. escenarios públicos para el
servicios de salud. -Diseño de planes y desarrollo de actividades
programas de Bienestar deportivas y culturales.
utilizando convenios de - Participación en redes
cooperación. sociales que promuevan la
sinérgica de actores
económicos, sociales y del
medio ambiente.
14

15. - Limitada asignación DO DA
presupuestal para el
D desarrollo de todas las -Ampliación del portafolio de -Conformación de grupos de
E actividades de convenios de cooperación apoyo que promuevan
B Bienestar. interinstitucional. acciones de integración entre
I .-Escasos escenarios -Amplia difusión de las dependencias.
L deportivos actividades programadas. -Alineación de equipos de
I -Dificultades de -Cualificación permanente del trabajo, con cronogramas de
D comunicación talento humano labores definidos.
A -falta involucrar en más Desarrollo de actividades -Desarrollo de incentivos a la
D actividades a la orientada hacia el comunidad universitaria, para
E comunidad desarrollo humano. lograr amplia
S institucional. Participación en las
actividades de Bienestar
Institucional.
Mapa Estratégico
Entendiendo la estrategia como el proceso integrado por acciones encaminadas a lograr
metas u objetivos específicos, la construcción del mapa estratégico se llevó acabo teniendo en
cuenta la definición de los temas estratégicos derivados de la misión y la visión del área de
Bienestar Institucional revalidadas en la etapa anterior.
De igual forma, se tuvo en cuenta las estrategias planteadas en la DOFA, a partir de la
relación causa y efecto desde las cuatro perspectivas (financieras, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento), que permiten la lectura del mapa de forma horizontal.
15

16. Figura 1. Mapa Estratégico Bienestar Institucional
VISION
Bienestar será reconocido como eje
MISION integrador de los procesos institucionales,
Contribuir al mejoramiento de la calidad de capaz de generar entre los miembros de la
vida de la comunidad académica de la Mejorar la comunidad, un alto sentido de pertenencia,
Corporación, a través de la promoción y calidad de vida de participación y valoración de los aspectos
desarrollo de programas y proyectos en las la comunidad humanos, culturales, sociales y ambientales,
áreas de salud, recreación, deporte, cultura y Institucional encaminados a elevar la calidad de vida de
formación, como medio para lograr el la comunidad académica y el
desarrollo integral de cada uno los miembros posicionamiento de la imagen institucional.
de la comunidad institucional.
F
I
N
A Mejorar la eficacia y
N eficiencia en el uso de los Mayor asignación
C recursos asignados. presupuestal para el
desarrollo de programas y
I
proyectos.
R
A_____________________________________________________________________________
Satisfacción de la
C
comunidad académica
L
I
E Mejorar la prestación en los servicios Ampliar y diversificar la
N de salud, cultura, deportes y oferta de programas y
T recreación, teniendo en cuenta las servicios
E necesidades de la comunidad.
S____________________________________________________________________________
P
R Desarrollo de procesos
O eficaces y eficientes
C Desarrollar programas
Establecer convenios de de incentivos
E
Cooperación
S
O
S
____________________________________________________________________________
A
P Formación integral de la
R comunidad académica
E Capacitar al personal
N académico y Motivar a la comunidad
D
académica
I
Z Conformar grupos artísticos,
A música, danza, teatro, pintura,
J artesanía.
E
16

17. Indicadores estratégicos
Bienestar institucional es un subproceso de la gestión administrativa, cuyo objetivo
estratégico se relaciona con la disponibilidad y calidad de los recursos humanos, físicos,
tecnológicos para la realización de las labores académicas y la adecuada asignación de recursos
financieros para operar y crecer.
El seguimiento de los objetivos y metas de cada proceso o subproceso exige que se definan
indicadores que permitan la confrontación de los resultados obtenidos con las metas fijadas. En
este orden de ideas, para el diseño y construcción de los indicadores de Bienestar institucional,
se parte de la siguiente estructura:
Tabla 3. Indicadores Estratégicos
Política Atributo Naturaleza Denominación
Garantizar el financiamiento -Porcentaje de gasto de los
adecuado de los programas de recursos de bienestar en relación
bienestar institucional y con el gasto total de la institución.
Promover la eficiencia en el Eficiencia Resultado
uso de los recursos financieros -Gasto de funcionamiento
destinados a bienestar. y Eficacia ejecutado por usuarios de
Bienestar.
Promover la participación en -Porcentaje de participación de
actividades y el uso de Cobertura Resultado miembros de la comunidad
programas, y servicios de académica en programas y
bienestar entre los miembros servicios de bienestar
de la comunidad académica
Garantizar la disponibilidad de Recursos -Relación del espacio propio o en
infraestructura física adecuada Calidad convenio destinado a bienestar
para los programas,
actividades y servicios de
Bienestar.
Elevar la calidad de vida de los Calidad Impacto -Porcentaje de usuarios de la
miembros de la comunidad comunidad académica satisfechos
académica con los programas, servicios y
actividades de bienestar
- Relación de nuevos programas,
actividades y servicios a ofertar
Matriz de objetivos e indicadores estratégicos
17

18. En la construcción de la matriz objetivos e indicadores estratégicos para cada una de las
perspectivas se toma la estructura base para el diseño de indicadores, los objetivos planteados
y las metas establecidas teniendo en cuenta las estrategias definidas en el mapa estratégico de
bienestar.
Tabla 4. Matriz de objetivos e indicadores estratégicos
OBJETIVOS INDICADORES FORMA DE
TEMA ESTRATEGICO
ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS CONSTRUCCION
Gestionar con la junta
FINANCIERA
directiva una mayor % de participación de
Valor del gasto ejecutado
asignación presupuestal los gastos incurridos
por Bienestar/Total del
que permita garantizar el en Bienestar en
Eficiencia y gasto ejecutado por la
financiamiento de relación con el gasto
eficacia en el institución
programas y proyectos de total de la Institución.
uso de los
Bienestar.
recursos
Valor del gasto ejecutado
Mejorar la eficiencia en el por Bienestar/No total de
Valor del gasto
uso de los recursos usuarios(estudiantes
ejecutado por cada
financieros destinados a matriculados + docentes +
usuario
Bienestar. administrativos +
directivos)
CLIENTES
Promover la participación No. de participantes en
% de la comunidad
de la comunidad actividades programadas
académica que
académica en las /No total de estudiantes
Satisfacción participan de las
actividades programadas matriculados + docentes +
de la actividades
por Bienestar administrativos +
comunidad
directivos
académica
No. de usuarios atendidos
Promover el uso de los en los programas de salud /
programas de salud entre No total de estudiantes
% de uso de los
los miembros de la matriculados + docentes +
programas de salud.
comunidad académica administrativos +
directivos
18

19. PROCESOS No. total de convenios de
Generar nuevos convenios
INTERNOS cooperación en el área de
de cooperación, para
Bienestar año 2011- No
fortalecer la disponibilidad
% de nuevos total de convenios de
Desarrollo de de infraestructura física
convenios de cooperación en el área de
procesos requerida para los
Bienestar Bienestar año 2010/No
eficaces y programas de Bienestar
total de convenios de
eficientes
cooperación en el área de
Bienestar año 2010
No. de usuarios satisfechos
Determinar el nivel de
con los programas de
satisfacción de la
Bienestar/No total de
comunidad institucional en % de satisfacción de
usuarios atendidos
cuanto a prestación de los los usuarios.
servicios de Bienestar.
No. total de actividades de
FORMACION Y formación artística y
CRECIMIENTO cultural programadas en el
año 2011 - No total de
Ampliar y diversificar la
% de crecimiento en actividades de formación
oferta de actividades de
las actividades artística y cultural
formación artística y
artísticas y culturales programadas en el año
cultural de la comunidad
programadas. 2010/No total de
Formación y académica.
actividades de formación
crecimiento
artística y cultural
integral de la
programadas en el año
comunidad
2010
académica
No. total de eventos
programados en el año
Ampliar y diversificar la 2011 - No total de eventos
% de nuevos eventos
oferta de eventos de programados en el año
de Bienestar
Bienestar. 2010 /- No total de eventos
programados en el año
2010
Cuadro de Mando Integral
Una vez definidos los objetivos e indicadores estratégicos, se definieron las metas, y el
plazo límite para alcanzarlas a partir de los siguientes parámetros:
- Para logro de metas superiores al 90%, nivel excelente de color verde.
- Para logro de metas entre el 70% y el 90%, nivel aceptable (precaución) de color
amarillo.
- Para logro de metas inferior al 70%, nivel mínimo (a mejorar) de color rojo.
19

20. Finalmente se definieron los responsables para cada objetivo propuesto, el tiempo límite y se
formularon algunas iniciativas para dar cumplimiento a las metas propuestas.
20

21. Tabla 5. Cuadro de Mando Integral
E
DEFINICION S
T TIEMPO
PERSPECTIVA TEMA ESTRATEGICO OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES FORMA DE CONSTRUCCION INDICADOR META RESPONSABLE
A LIMITE
ESTRATEGICOS
D
O
Gestionar con la junta directiva una
F Participación de los gastos
mayor asignacion presupuestal que Valor del gasto ejecutado por
I incurridos en Bienestar en
permita garantizar el Bienestar/Total del gasto ejecutado por la 7% 10% 67% Alta Direccion 03/03/2011
N relación con el gasto total de
financiamiento de programas y institución
A la Institución.
Eficiencia y eficacia en el proyectos de Bienestar.
N
uso de los recursos
C
I
Mejorar la eficiencia en el uso de los Valor del gasto ejecutado por Bienestar/No
E Valor del gasto ejecutado por Por
recursos financieros destinados a total de usuarios(estudiantes matriculados + $57,310 Director Bienestar |15/12/11
R por cada usuario definir definir
Bienestar. docentes + administrativos + directivos)
A
C Promover la participación de la
% de la comunidad
No de participantes en actividades
L comunidad académica en las programadas /No total de estudiantes
academica que participan de 33% 45% 73% Director Bienestar 15/12/2011
actividades programadas por matriculados + docentes + administrativos +
I las actividades
Bienestar directivos
E Satisfacción de la
N comunidad académica No de usuarios atendidos en los programas
Promover el uso de los programas de
T % de uso de los programas de salud / No total de estudiantes
salud entre los miembros de la 35% 50% 71% Director Bienestar 15/12/2011
desalud. matriculados + docentes + administrativos +
E comunidad académica
directivos
S
No total de convenios de cooperación en el
Generar nuevos convenios de
área de Bienestar año 2011- No total de
cooperación, para fortalecer la Rectoria
% de nuevos convenios de convenios de cooperación en el área de
disponibilidad de infraestructura 25% 50% 50% Director de 16/07/2011
Bienestar Bienestar año 2010/No total de convenios
física requerida para los programas Bienestar
de cooperación en el área de Bienestar año
de Bienestar
P I 2010
Desarrollo de procesos
R N eficaces y eficientes
O T Determinar el nivel de satisfacción
C E No de usuarios satisfechos con los
de la comunidad institucional en % de satisfacción de los Director de
E R programas de Bienestar/No total de usuarios 0% 70% 0 16/05/2011
cuanto a prestación de los usuarios. Mercadeo
S N atendidos
servicios de Bienestar.
O O
S S
A C No total de actividades de formación
P R artística y cultural programadas en el año
Ampliar y diversificar la oferta de
% de crecimiento en las 2011 - No total de actividades de formación
R E actividades de formación artística y Director de
E C actividades artísticas y artística y cultural programadas en el año 60% 90% 66.7% 07/0972011
cultural de la comunidad
culturales programadas. 2010/No total de actividades de formación
Bienestar
N I académica.
Formación integral de la artística y cultural programadas en el año
D Y M
comunidad académica 2010
I I
Z E No total de eventos programados en el año
A N Ampliar y diversificar la oferta de % de nuevos eventos de 2011 - No total de eventos programados en Director de
60% 90% 67% 07/09/2011
J T eventos de Bienestar. Bienestar el año 2010 /- No total de eventos Bienestar
E O programados en el año 2010
21

22. Herramientas para Medir la Gestión
Espina de Pescado
Con miras a apreciar con claridad las causas que están contribuyendo a la baja participación de
de los estudiantes de la Corporación de Estudios Tecnológicos en las actividades culturales
programadas por Bienestar Institucional, se propone el siguiente diagrama de causa o efecto o
espina de pescado.
Figura 2. Espina de Pescado
Uso inadecuado de los
convenios de Perdida de identidad cultural
cooperación
Deficiente La formación cultural desde el
aprovechamiento de hogar y la escuela no es concatenada
escenarios públicos
Desmotivación y
Baja participación
bajo nivel de participación Desconocimiento de la
de los estudiantes
cultura regional y nacional
en las actividades
culturales
programadas por
Baja difusión de No se programan Bienestar
Políticas de incentivos las actividades por Institucional
jornada (diurna – nocturna-sabatina)
Débil promoción de Inexistencia un comité
Actividades de Bienestar
Las estrategias de Programación desarticulada de
difusión no son las más los gustos y preferencias de los
adecuadas estudiantes
Después de elaborar la espina de pescado, se puede concluir que la baja participación de
los estudiantes en las actividades programadas por bienestar obedece no solo a la apatía de la
comunidad estudiantil, sino a un gran número de factores que se hace necesario tener en cuenta,
partiendo desde la planeación de las actividades hasta la difusión y evaluación de las mismas.
22

23. Diagrama de Pareto
El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores
según su contribución a un determinado efecto. El Principio de Pareto afirma, que en todo grupo
de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la
mayor parte de dicho efecto.
Para la elaboración del diagrama de Pareto, se tomó como problema la participación de la
comunidad académica a los servicios de salud (medico, psicológico, odontológico, prevención),
con miras a determinar las categorías de cada servicio de acuerdo al nivel de participación, y
prestar atención a las minorías vitales.
Como insumo para la elaboración del diagrama, se tomaron los datos de consultas
programadas y efectuadas por los profesionales de la salud, las cuales fueron organizadas en
tablas y diagramas de barras que finalmente permitieron consolidar el diagrama de Pareto.
Tabla 6. Consultas servicios salud
Consultas Consultas
Servicio Total
Año Semestre realizadas realizadas
prestado
presencial Distancia
2010 A Medico 3 1 4
2010 B Medico 120 40 160
2010 A Psicológico 164 62 226
2010 B Psicológico 117 33 150
2010 A Odontológico 98 13 111
2010 B Odontológico 77 2 79
2010 A Prevención 75 6 81
2010 B Prevención 60 5 65
Tabla 7. Frecuencia consultas servicios salud
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Servicios prestados Frecuencia Relativa
acumulada Relativa
acumulada
Psicológico 376 540 43% 43%
Odontológico 190 730 22% 65%
Medico 164 164 19% 83%
Prevención 146 876 17% 100%
Total 876 100%
Figura 3. Diagrama de barras
Perdida de identidad cultural
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24. Figura 4. Diagrama de Pareto
De acuerdo al análisis de Pareto, podemos inferir que se hace necesario prestar
atención al servicio médico y de prevención, ya que son los mayores responsables de la baja
participación en los servicios de salud.
Arbol de problema
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25. Con miras a identificar mediante la relación causa y efecto, los motivos de la pérdida de
identidad cultural de la comunidad académica de Institución, se propone el siguiente árbol de
problema.
Figura 5. Arbol de Problema
Adopción de Deficiente Deconstrucción Rechazo por las
una identidad aprovechamiento de la formación actividades
EFECTOS
cultural de escenarios integral del culturales
extranjera culturales individuo. programadas por
Bienestar
PROBLEMA PERDIDA DE IDENTIDAD CULTURAL DE LA
CENTRAL COMUNIDAD ACADEMICA DE LA
CORPORACION DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS
CAUSAS
Influencia de Uso y Desinteres La formación
Desarticulación la apropiación de por el cultural no se
de la formación globalización culturas patrimonio promueve
cultural desde en el ámbito extranjeras histórico desde el
el currículo cultural hogar
Una vez trabajado el problema de la pérdida de identidad cultural de la comunidad
académica de la Corporación de Estudios Tecnológicos, se identificaron como causas principales:
la influencia de la globalización en el ámbito cultural, el desinterés por el patrimonio histórico y
cultural local, regional y nacional, la formación cultural no se promueve desde el hogar, uso y
apropiación de culturas extranjeras y desarticulación de la formación cultural desde el currículo.
De igual forma se encontró que esta situación problemática genera efectos como la adopción de
una identidad cultural extranjera, deficiente aprovechamiento de escenarios culturales,
deconstrucción de la formación integral del individuo y el rechazo por las actividades culturales
programadas por bienestar institucional.
Figura 6. Arbol de Causa y efecto
25

26. PROGRAMACIÓN
LAS ESTRATEGIAS
EFECTOS
USO PERDIDA DE LA DESARTICULADA DE
INADECUADO ENTIDAD DE DIFUSIÓN NO SON
LOS GUSTOS Y
DE LOS CULTURAL LAS MAS
PREFERENCIAS DE
CONVENIOS DE ADECUADAS
LOS ESTUDIANTES
COOPERACION
BAJA PARTICIPACION DE LOS
PROBLEMA ESTUDIANTES EN LAS ACTIVIDADES
CENTRAL CULTURALES PROGRAMADAS POR
BIENESTAR INSTITUCIONAL
DEFICIENTE DESMOTIVACION LA FORMACION
APROVECHAMIEN Y BAJO NIVEL DE CULTURAL DESDE EL
CAUSAS
TO DE LOS PARTICIPACION HOGAR Y LA ESCUELA
ESCENARIOS NO ES CONCATENADA
PUBLICOS
DESCONOCIMIE BAJA DIFUSION DE DÉBIL PROMOCIÓN DE
NTO DE LA POLITICAS DE LAS ACTIVIDADES
CULTURA INCENTIVOS
REGIONAL Y
NACIONAL
NO SE PROGRAMA LAS INEXISTE UN COMITÉ
ACTIVIDADES POR DE BIENESTAR
JORNADA (DIURNA –
NOCTURNA - SABATINA
A través del Árbol de problemas se identifica como principal problema la “baja
participación de los estudiantes en las actividades culturales programadas por Bienestar
Institucional”, originado por diferentes causas como son: deficiente aprovechamiento de los
escenarios públicos, desmotivación y bajo nivel de participación , la formación cultural desde el
hogar y la escuela no es concatenada , desconocimiento de la cultura regional y nacional, baja
difusión de políticas de incentivos, débil promoción de las actividades, no se programa las
actividades por jornada (diurna, nocturna, sabatina) e inexistencia de un Comité de Bienestar
entre otras, generando situaciones especificas como son: uso inadecuado de los convenios de
cooperación, perdida de la identidad cultural, las estrategias de difusión no son las más adecuadas
26

27. y programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes; esta situación
requiere el diseño de planes estratégicos orientados a la solución de esta problemática.
Por su parte la matriz de Vester, parte de la valoración de los problemas desde sus
causas y consecuencias. Es una tabla de doble entrada. Es la metodología que consiste
fundamentalmente en la agrupación y la priorización de los problemas encontrados en la
comunidad de estudio; se logra la identificación de todos los problemas con la participación de
todos y cada uno de los integrantes de la comunidad implicada en el desarrollo de estudio.
La matriz de Vester parte de la evaluación de los problemas encontrados con el fin de
representarlos gráficamente para establecer los problemas pasivos, activos, indiferentes y críticos.
De allí se desprende el problema más significativo y al cual hay que buscarle las alternativas de
solución para el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad estudiada.
Figura 7. Matriz de Vester
Problemas
Problemas 1 2 3 4 TOTAL
1. Uso inadecuado de los convenios 0 0 0 0
de Cooperación
2. Perdida de la identidad 3 2 2 7
cultural
3. Las estrategias de difusión no 2 3 2 7
son las mas adecuadas
4, Programación desarticulada de 3 1 2 6
los gustos y preferencias de los
estudiantes
TOTAL 8 4 2 4
A los problemas (efectos) se les asigno un valor de 0 a 3, siendo 0 no significativo y 3 el
de mayor relevancia o alto. Los problemas se cruzan entre si dando los valores que aparecen en la
tabla anterior
Valoración causa - efecto
0 = No significativo
1 = Bajo
2 = Medio
3 = Alto
El análisis de la Matriz de Vester indica que el problema mas significativo en la “baja
participación de los estudiantes en las actividades culturales programadas por Bienestar
Institucional” es la “programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes”
27

28. Figura 8. Priorización Matriz de Vester (Clasificación del problema según grado de
causalidad)
En la anterior gráfica se identifica que el problema principal en la gestión del
Departamento de Bienestar Institucional es la programación de actividades desarticulada de los
gustos y preferencias de los estudiantes.
Problema: Programación desarticulada de los gustos y preferencias de los estudiantes
ALTERNATIVAS DE VIABILIDAD
SOCIAL ECONOMICA TECNICA
SOLUCION TOTAL
1. Investigación sobre las
preferencias de los
estudiantes
2 Talleres de motivación
3 Realizar convenios de
cooperación
interinstitucional
4. Programas sobre
formación integral
Valoración de la viabilidad.
Verde. Están dadas todas las condiciones necesarias.
Amarillo. Algunas de las condiciones están dadas, pero requieren de actividades previas
(capacitación, asesoría, adquisición de equipos).
Rojo. Por lo menos alguna de las condiciones necesarias no existe o no esta al alcance.
28

29. Las alternativas de solución se analizan de acuerdo a la viabilidad (social, económica y técnica),
asignando un color, el cual nos indica que los objetivos se cumplen a corto, mediano o largo
plazo como aparece en la siguiente tabla
Color Símbolo Objetivo
Verde Corto plazo
Amarillo Mediano plazo
Rojo Largo plazo
En relación las alternativas de solución a corto plazo se deben diseñar y dictar talleres
para motivar a los estudiantes a participar en los eventos que programe Bienestar, como también
realizar convenios de cooperación. A mediano plazo se debe investigar sobre los gustos y
preferencias de los estudiantes y programar actividades de formación integral.
Conclusiones
El BSC, como sistema de gestión implica que la institución articule todos sus procesos
desde las perspectivas financiera, clientes, procesos internos y formación y crecimiento;
orientando su planeación estratégica hacia la solución de problemas de manera coordinada y
concertada.
29

30. El BSC, define la estructura para un sistema de gestión y medición. Desde esta
perspectiva, construir el tablero de mando permite visualizar los indicadores para definir acciones
preventivas y correcciones para mejorar el desempeño.
El ejercicio académico desarrollado por el grupo, para el proceso de Bienestar
Institucional, arroja básicamente como resultado que se deben efectuar las siguientes acciones:
- Aplicar encuesta a estudiantes que muestren gustos y preferencias de los estudiantes.
- Conformar comité de Bienestar que integre estudiantes y docentes.
- Aplicar las herramientas del Balance Score Card en los procesos institucionales.
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