Le proposte di cambiamento in azienda, incluse quelle legate alla ecosostenibilità ambientale, non vengono accettate solo se necessarie: devono essere anche desiderabili. Per esserlo devono essere funzionali (perlomeno nel breve periodo) alle strategie d'impresa che rispondono a problemi più profondi, molto vicini al core business aziendale. L'intervento tenta di indicare una strada percorribile per accrescere le probabilità di successo nel proporre una innovazione. Il materiale serve da base per le fasi conclusive del secondo Laboratorio QB LAB 2015, organizzato da Manageritalia.

1. Gestione del cambiamento: gli
ingredienti di un percorso di
innovazione
Roma 10 dicembre 2015 – Corso QBLAB2
Intervento a cura di Sergio Rossi
(Associazione Per Formare)

2. chiave di lettura:
gestione delle dinamiche evolutive
• Quali gli aspetti da tenere sotto controllo?
• Quali strumenti possono esserci di aiuto?
• Come gestire un progetto speciale?
2

3. Un processo in cinque step
1. Grado innovatività impresa
2. Contingency drivers
3. Assessment
4. Piano di azione
5. Matrice delle responsabilità
3

4. 1. Grado innovatività dell’impresa
Si può ricavare un primo identikit
del grado di innovatività da:
• La narrazione on line dell’impresa
• Le politiche di delega
• Le innovazioni che propone e come sono nate
• La conoscenza che dimostra
• La connessione con gli stakeholder
4

5. 5
PARAMETRO BASS
O 1
MEDI
O 2
ALTO
3
S = Strategy (possesso di una strategia per le 4 dimensioni
chiave*)
B = Behavior (propensione all’ascolto e alla assunzione di
responsabilità)
A = Aptitude (attitudine a testare nuove strade)
K = Knowledge (know how specifico e di contesto)
C = Connections (connessioni interne/esterne)
GRADO DI INNOVATIVITA’ IE < 500 Bassa innovatività 500 < IE > 1000 Media innovatività IE > 1000 Alta innovatività
(*) Dimensione Economico-Finanziaria, Clientela, Processi/Prodotti, Organizzazione
IE

6. 6
Copyright S. Rossi, 2015
2. Contingency Drivers – si indagano con le
domande stimolo

7. 7
Prospettiva Economico-Finanziaria:
Quali problemi deve affrontare l’impresa (es. Crescita dei ricavi,
Redditività, etc.)?
Quali strategie devono essere ricercate e messe in atto (es.
alleanze, azioni di sistema, etc.)?
Quale deve essere il contributo dell’innovazione?
Prospettiva della Clientela:
Quali problemi l’azienda deve fronteggiare (es. accrescere la
qualità percepita, value for money, etc.)?
Quali strategie marketing devono essere ricercate e messe in atto
(es. up-selling, cross-selling, etc,?
Quale contributo deve giungere dall’innovazione?
Economico/
Finanziaria
Organizzazione Clienti
Processo
Problemi
Strategie
Innovazioni
Le quattro aree sono collegate logicamente tra loro.
Un problema, una strategia, una innovazione, individuata in un’area si
riflette normalmente anche sulle altre.
CD

8. 8
Prospettiva interna (Processi):
Quali problemi l’azienda deve fronteggiare (es. rivedere
le procedure di lavoro, i processi, etc.)?
Quali strategie devono essere ricercate e messe in atto
(es. strategie esperenziali, ecosostenibilità, etc.)?
Quali innovazioni di processo, prodotto o servizio
devono essere realizzate?
Prospettiva dell’Organizzazione e del Personale:
Quali problemi organizzativi deve fronteggiare e quali
nuove competenze debbono essere acquisite (es.
personale da riqualificare, bassa motivazione, etc.?
Quali strategie devono essere ricercate e messe in atto
(es. nuove metodologie di collaborazione,
apprendimento continuo, etc. ?
Quali innovazioni organizzative e conoscenze debbono
poter essere acquisite e attuate?
Anche i risultati sono collegati logicamente tra loro da un nesso di causa
effetto. Ad es. un risultato ottenuto al livello di processo si riverbera negli
aspetti organizzativi, economico-finanziari e della clientela.
E’ importante esaminare una dimensione alla volta per comprendere qual
è quella prevalente attraverso l’importanza attribuita (da 1 a 4) a: P, S, I
CD

9. 9
Strategie
Piani
Risultati
Copyright S. Rossi, 2015
Per approfondire i Contingency
Drivers clicca sul link:
http://goo.gl/lea61J

10. La fase di Assessment Ecosostenibilità delle strutture turistiche
10
AUDIT AMBIENTALE DELLE
STRUTTURE TURISTICHE
Metodologia «QUANTO BASTA»
• Politica ambientale
• Energia: consumi, efficienza, gestione
• Acqua: consumi, efficienza, recupero, trattamento
• Rifiuti: prevenzione, riduzione, raccolta, recupero e riuso
• Trasporti: rilevazione impatto, soluzioni a basso impatto
• Sostanze chimiche: rilevazione impatto, formazione, informazione
• Fornitori: informazione e politiche
• Bioclima: luce, calore, ventilazione
• Cibo e alimentazione: composizione, formazione, informazione
• Formazione: educazione ambientale, informazione
Overview degli
argomenti trattati
dal modulo
successivo

11. La fase di restituzione dell’Assessment Ecosostenibilità
delle strutture turistiche
11
1. AMBITI DI MIGLIORAMENTO
2. SUGGERIMENTI
3. VANTAGGI
Overview degli
argomenti trattati
dal modulo
successivo

12. E se dovessimo passare dalle parole ai fatti, ossia realizzare i cambiamenti:
quali accorgimenti utilizzare?
12
Strategie
Piani
Risultati
++

13. Quali qualità dovranno possedere le nostre proposte per fare breccia?
13
+

14. Non esistono "taglie standard" ogni realtà… veste bene la propria
14
=

15. Piano di azione
• Allineamento culturale con l’impresa (IE)
• Emersione di nuove idee che traguardano gli obiettivi aziendali (CD)
• Elementi innovativi secondo un criterio di desiderabilità in tutte le sue
componenti (TI)
• Matrice di Responsabilità (MR)
15

16. Matrice di Responsabilità (MR)
16
dic gen feb mar apr
ma
g
MESE
Azioni Attività
Risultati e Indicatori
(parziali / finali)
Evidenze
Responsabile /
cooperano
Date di
dettaglio
1 2 3 4 5 6
1. 1.1
1.2
1.3
1.4
2.
2.1
2.2
3.

17. Ed ora passiamo alla fase di laboratorio!
Contatti sr.sergiorossi@gmail.com
La precedente lezione a questo indirizzo:
http://www.slideshare.net/srossi/qblab-2-sergio-rossi1
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