Как выстроить коммуникации в кризис и не потерять самое ценное

1. Как выстроить коммуникации
в нелояльной среде?

2. КОНТЕКСТ
Чем более глубокие и радикальные
изменения происходят в компании,
тем выше вероятность
сопротивления им,
тем ниже лояльность и
вовлеченность персонала

3. ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
НЕДОСТАТОК ИНФОРМАЦИИ
ОЩУЩЕНИЕ УГРОЗЫ
СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ ТЕМП ИЗМЕНЕНИЙ

4. ФОРМЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ
ОППОЗИЦИЯ
ЖАЛОБЫ
РАВНОДУШИЕ
УВОЛЬНЕНИЯ

5. ВИДЫ И ФАКТОРЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ
Виды сопротивления Факторы сопротивления
Логические, рациональные
возражения
Время, необходимое для адаптации
Возможность создания нежелательных условий, например
понижения квалификации
Экономические издержки в результате изменений
Сомнения в технической целесообразности изменений
Психологические,
эмоциональные установки
Страх неизвестности
Неумение адаптироваться к переменам
Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен
Неверие в других людей
Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы,
групповые интересы
Создание коалиций
Поддержка групповых ценностей
Локальные ограниченные интересы
Желание сохранить дружеские отношения

6. КАК ПРЕОДОЛЕТЬ?
1. Определить лидеров изменений и лояльное большинство.
2. Определить тех, кто создает новое («ценность»), и тех кто будет
поддерживать процессы
3. Работать с неформальными лидерами
4. Информировать из авторитетных источников о направлении
изменений
5. Мотивировать (обучение, система материального поощрения, система
карьерных лестниц и т.д.)
6. Признавать достижения
7. Вводить жесткую систему планирования, завязанную на финансовый
результат (система KPI, стратегических и приоритетных проектов)
8. Участвовать и вовлекать, помогать и поддерживать, в том числе с
участием топ-менеджеров
9. Принуждать

7. ЧТО МОТИВИРУЕТ И ДЕМОТИВИРУЕТ
СОТРУДНИКИ, «ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ» СОТРУДНИКИ, «СОЗДАЮЩИЕ НОВОЕ»
Что мотивирует? Что демотивирует? Что мотивирует? Что демотивирует?
Четкая, директивная
постановка задач
Нечеткая постановка задач
Вовлечение в процесс
постановки задачи
«Директивная» постановка
задач
Наличие регламентов и
процедур по основным
направлениям деятельности
Отсутствие четких «правил
игры»
Возможности для творчества
Переизбыток процедур и
регламентов
Ощущение контроля над
ситуацией
Отсутствие контроля
Высокая степень
ответственности за
выполняемое дело
Избыточный контроль со
стороны руководства
Внимание качеству процесса
выполнения работы
Невнимание к процессу
выполнения работы
Внимание результату
выполнения работы
Избыточное внимание к
процессу выполнения
работы
Сформировавшийся
«рабочий» уклад
Переизбыток изменений
Культура, благоприятствующая
созданию знаний
Отсутствие зон
сотрудничества
Стабильность и
предсказуемость
Постоянные стрессы
Систематический приток новых
задач
Отсутствие новых задач
Высокая степень
информированности
Информационный вакуум
Обмен опытом (формальный и
неформальный)
Отсутствие возможностей
для расширения
профессионального
кругозора
Повышение квалификации
«под задачу»
Необходимость осваивать новые
функции без соответствующей
подготовки
Профессиональный рост
Профессиональная
стагнация
Благодарность за
добросовестный труд
Недостаток похвалы Признание успеха
Невнимание к
достижениям

8. ЗАДАЧА
Исходные данные:
Вы новый руководитель, отвечающий за внутренние коммуникации в быстро
реформирующейся компании.
Условия:
необходимо провести информационно-разъяснительную кампанию, обеспечив вовлеченность
как минимум 60% сотрудников. Тема информационно-разъяснительной кампании связана с
бизнесом компании очень опосредовано, но имеет более сакральный, общегосударственный
смысл. Как объяснить, заинтересовать, мотивировать каждую из них?
Типология целевых аудиторий:
Аудитория № 1: характеризуется высокой кадровой текучкой (до 30%), повышенной
информационной загруженностью. Неоднородна. От 25 до 45 лет, как правило, среднее
специальное образование, но присутствуют и выходцы со студенческой скамьи.
Аудитория № 2: линейные менеджеры. Занимают «выжидающую» позицию. В большинстве
своем лояльны к компании как к работодателю, но скептичны в отношении проводимой
политики изменений. Характерна утомленность постоянными изменениями.
Аудитория № 3: «белые воротнички». Как правило, не одно высшее образование, в высокой
степени лояльны к проводимым в компании изменениям. Предпочитают пользоваться
внешними источниками информации.
Аудитория № 4: линейные руководители. Гипотетические проводники изменений, но боятся
перемен. Не вполне осознанно понимают свою роль в реформе. Опасаются высказывать
собственное мнение публично.

9. ПЛАН РЕШЕНИЯ
Проблема: текущая ситуация – целевое состояние
Решение
Ресурсы
SWOT-анализ
План реализации проекта
Ожидаемый эффект, выгоды
ТЕХНОЛОГИИ
КОММУНИКАЦИИ
ЛЮДИ
ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА РЕЗУЛЬТАТ