Cl Raiffeisen business case_final_v3

БИЗНЕС-КЕЙС РАЙФФАЙЗЕНБАНКА I Банкинг в стиле Win-Win
1
АО «Райффайзенбанк», лицензия ЦБ РФ № 3292 от 10.06.1996 г.
БАНКИНГ В СТИЛЕ WIN-WIN
Бизнес-кейс Райффайзенбанка
Для банковского сектора наступили непростые времена: рынок падает в общероссийских масштабах, банки
сворачивают масштабы деятельности и и занимают выжидательную позицию. Тебя и твою команду ждет сложная
задача — превратить все недостатки текущей ситуации в преимущества. Нужно будет проанализировать рынок,
оценить позицию и перспективы Райффайзенбанка и выбрать из нескольких вариантов путь, по которому банк
будет развиваться дальше. Немаловажное обстоятельство — деньги банку приносят довольные клиенты, поэтому
залог успеха в создании правильной модели обслуживания и коммуникации, в конкурентоспособных сервисных
и продуктовых предложениях. Что обеспечит Райффайзенбанку конкурентное преимущество, позволит обойти
конкурентов и удвоить клиентскую базу и доход? Только ты можешь найти ответы на эти вопросы!

2
Оглавление
Команда Changellenge >> подготовила данный кейс исключительно для использования компанией Райффайзенбанк. Авторы не намереваются иллюстрировать как эффективное, так
и неэффективное решение управленческой проблемы. Некоторые имена в данном кейсе, а также другая идентификационная информация могли быть изменены с целью соблюдения конфи-
денциальности. Данные, представленные в кейсе, не обязательно являются верными или актуальными и также могли быть изменены с целью соблюдения коммерческой тайны.
Changellenge >> ограничивает любую неправомерную форму воспроизведения, хранения или передачи кейса без письменного разрешения. Для того чтобы заказать копию или получить
разрешение на распространение, пожалуйста, свяжитесь с нами по адресу: info@changellenge.com.
Оглавление
Введение
Розничный блок
Райффайзенбанка
Райффайзенбанк
Конкуренты
Розничный банковский
бизнес в России
Приложения
3
15
5
20
10
23

3
Введение
Глава розничного блока Райффайзенбанка
Максим1
сидел за рабочим столом и внима-
тельно изучал документы, которые накануне
принесемуодинизменеджеров,запустивший
в прошлом квартале новый продукт — пласти-
ковые карты с функцией cash-back2
. Данные
свидетельствовали о том, что поначалу про-
дукт оказался достаточно привлекательным
для клиентов и вызвал у них активный инте-
рес, однако после 2–3 месяцев использова-
ния обнаружились «подводные камни». Дело
в том, что лимит по cash-back был достаточ-
но низким, и менеджер, отвечающий за про-
дукт, опасался, что это обстоятельство может
оттолкнуть потенциальных клиентов. И он ре-
шил разместить информацию о лимите не на
видном месте, а мелким шрифтом в договоре
обслуживания. В результате клиенты почув-
ствовали себя в какой-то степени обману-
тыми, остались недовольны, банк получил
множество негативных отзывов в социальных
сетях, после чего продажи резко пошли вниз.
Максим размышлял об этой ситуации, по-
нимая, что за последний год это далеко не
единичный случай. Он уже видел несколько
отчетов менеджеров с похожими история-
ми. Кроме того, сегодня утром Максим по-
лучил очередной отчет из отдела аналитики
об измерении индекса лояльности клиентов
(NPS)3
. Из отчета следовало: несмотря на то
что Райффайзенбанк находится в тройке ли-
деров по отзывам клиентов, показатель NPS
у него растет меньшими темпами по сравне-
нию с конкурентами.
Доля рынка Райффайзенбанка за последние
1,5 года практически не увеличилась, и по-
пытки запускать новые, даже по-настоящему
интересные клиентам продукты (подобные
карте с cash-back) пока не смогли кардиналь-
но изменить ситуацию. А вот снижающаяся
лояльность клиентов негативно сказывалась
на доходе. Что было хуже всего, в большей
степени убыток от недовольства клиентов на-
блюдался в сегментах, генерирующих самый
высокий доход.
Максим оторвался от невеселых размышле-
ний и посмотрел на часы. Он попросил кол-
лег собраться сегодня для общего «мозгового
штурма»: обсудить накопившиеся проблемы
и решить, в каком направлении розничному
блоку двигаться дальше.
Когда все собрались, Максим приветствовал
коллег, озвучил данные аналитики и главную
проблему — требование акционеров об уве-
личении дохода. Потом он попросил всех
присутствовавших высказаться. Все разом
заговорили:
— Давайте сделаем максимальный упор
на развитие технологий и продвижение че-
рез онлайн-каналы. Этот шаг повысит нашу
привлекательность и узнаваемость среди
молодежной аудитории, а пользователи по-
старше оценят удобство и простоту сервиса.
Инновационные технологии, продвижение
в социальных сетях, анализ больших дан-
ных — сегодя это самые перспективные трен-
ды в банковской сфере. А немаловажный для
акционеров факт — сокращение расходов
за счет дистанционного обслуживания.
— Нет, стойте. Это все здорово звучит, но
на самом деле не такая уж привлекательная
идея. Есть конкуренты, которые выбрали этот
путь несколько лет назад и сейчас имеют
значительное преимущество. Кроме того,
не забывайте о средствах! Нам потребуют-
ся свободные IT-ресурсы, а я не уверен, что
у банка сейчас есть возможность бросить
все силы на инновации.
— Да, согласен. Да и зачем уходить в новую
область? Будем использовать наши сильные
стороны и имеющиеся ресурсы. Я предлагаю
повысить привлекательность наших продук-
тов для клиентов. Если мы снизим тарифы на
обслуживание, введем льготные условия по
ставкам и предложим бонусные программы
и скидки, клиенты обязательно оценят
этот шаг. Таким образом, за счет эффек-
та масштаба мы получим большое количе-
ство новых и, что самое важное, лояльных
пользователей.
Введение
1
Все герои кейса, в том числе портреты членов совета директоров, являются вымышленными
2
Cash-back — частичный возврат потраченных денежных средств обратно на карту (устанавливается в процентах от потраченной суммы)
3
NPS (Net Promoter Score) — индекс склонности клиента рекомендовать компанию знакомым

4
— А вы представляете себе, сколько это
будет стоить банку?! Не забывайте, что ак-
ционерам от нас нужна прибыль. Даже не
представляю, сколько новых клиентов нам
потребуется привлечь, чтобы покрыть такие
издержки. И если подумать о рисках… Ка-
кого качества будут эти новые клиенты? Пе-
реманить хороших, качественных клиентов
у конкурентов простым изменением ставок
не так-то просто. Я бы предложил подумать
над сокращением затрат и повышением опе-
рационной эффективности.
— Ты прав. Но, как видишь, с одной стороны,
изменение тарифов и ставок в пользу банка,
конечно, оказывает положительный эффект
на прибыль, но с другой — оно очень часто
приводит к снижению лояльности клиентов.
Давайте вернемся к обсуждению лояльности
клиентов. Какие способы ее повысить суще-
ствуют? Что мы можем сделать для повыше-
ния качества обслуживания и удобства поль-
зования нашими продуктами и услугами?
Ведь рост NPS непосредственно отражается
на росте доходов.
– Идея использовать наши сильные стороны
хороша. У нас устойчивые позиции с точки
зрения сервиса, но его дальнейшее совер-
шенствование тоже потребует вложений.
Хватит ли у нас ресурсов? Может быть, сто-
ит выбрать более простой путь и задуматься
о принципиально новых продуктах, которые
обеспечат прорыв на рынке?
Максим внимательно выслушал коллег и за-
думался. Через три недели ему нужно пред-
ставить совету директоров обновленную
стратегию развития розничного блока. Он
посмотрел на Арсения, высокого молодого
человека, совсем недавно ставшего главой
отдела по маркетингу и стратегии.
— Коллеги, — подвел итоги «мозгового штур-
ма» Максим, — спасибо за ваши мысли!
Арсений, на тебе задача подготовить пред-
варительный вариант стратегии развития
розничного блока. Пожалуйста, внимательно
изучи предложения коллег, проанализируй
рыночную ситуацию и выбери оптимальное
направление развития. А затем на его осно-
ве разработай конкретный план действий по
увеличению дохода и клиентской базы.
Итак, у Арсения и его команды есть неделя
на то, чтобы разработать предварительный
вариант обновленной стратегии развития
розничного блока.
Введение
Главная цель стратегии — удвоить базу активных клиентов
розничного блока за три года (2016–2018) с максимальным ростом
дохода и увеличением NPS.
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ ДОЛЖЕН ВКЛЮЧАТЬ В СЕБЯ ИНИЦИАТИВЫ ПО
СЛЕДУЮЩИМ НАПРАВЛЕНИЯМ:
• Каналы продвижения, ключевые сообщения и способы привлечения
новых клиентов.
• Повышение лояльности и вовлеченности существующих клиентов.
• Совершенствование продуктовых и сервисных предложений.
• Рост доходности на одного клиента.
Все инициативы должны иметь позитивный экономический эффект,
то есть затраты на их внедрение должны быть меньше ожидаемых
доходов (ROI4
> 1).
Кроме того, Арсению обязательно следует
учитывать, что его руководитель будет пре-
зентовать стратегию не в вакууме — решение
будут принимать члены совета директоров.
Каждый из них имеет свое видение разви-
4
ROI (return on investment, возврат на инвестиции) — финансовый показатель, обозначающий доходность (или убыточность) инвестиционных вложений
в бизнес. Выражается в отношении чистого дохода за год к величине произведенных инвестиций (вложений) и выражается в процентах
5
Подробнее с членами совета директоров можно познакомиться в приложении 1
тия банка, обращает внимание на ключевые
для него моменты. И чтобы продать им идею
и убедить в целесообразности своих дей-
ствий, нужно хорошо представлять, о чем
они думают и в чем заинтересован каждый5
.

5

6
История банка
История банков группы Райффайзен нача-
лась с середины XIX века. В это время поя-
вились первые кооперативы и кассы взаи-
мопомощи, поддерживающие крестьян во
время голода и экономических трудностей.
ОснователемгруппыРайффайзенсталФрид-
рих Вильгельм Райффайзен (1818–1888).
Будучи мэром нескольких деревень Вестер-
вальдского района Германии в середине
XIX века, он делал все возможное, чтобы об-
легчить борьбу крестьян за выживание, на-
чав с создания благотворительных коопера-
тивов. Однако вскоре Райффайзен осознал,
что христианские принципы благотворитель-
ности недостаточно эффективны, в то время
как организованная взаимопомощь позво-
лит достичь поставленной цели. В 1862 году
он создал первый банковский кооператив
в Анхаузене (Германия), который и стал про-
образом банков Райффайзен.
В 1872 году для уменьшения финансовых
рисков и обмена информацией Райффай-
зен объединил кредитные союзы в регио-
нальный кооперативный кредитный союз,
а в 1877 году открыл центральный офис.
Символом организации Райффайзена ста-
ли две скрещенные лошадиные головы. Этот
знак по старинному обычаю прикреплялся
к фронтонам крыш и защищал обитателей
от бед. К моменту смерти Райффайзена
в 1888 году в Германии существовало
425 созданных им обществ, в том числе око-
ло 120 из них — в Австрии.
Фридрих Вильгельм Райффайзен не был
героем или революционером, однако в Ав-
стрии нет практически ни одного города или
деревни, где не было бы площади Райффай-
зена или улицы его имени. В честь него на-
зван мост через Рейн, в городе Вайербуше
находится музей Райффайзена. И конечно,
его имя ассоциируется с организацией, ко-
торую он создал для того, чтобы помогать
людям.
Помогайте другим, чтобы помочь себе.
Ф. В. Райффайзен
Банк сегодня
В настоящее время банковская группа Райф-
файзен является крупнейшей в Австрии, рас-
полагает наиболее разветвленной филиаль-
ной сетью в стране и представляет примерно
четверть всего банковского бизнеса Австрии.
Группа Райффайзен имеет трехуровневую
структуру. Центральным институтом и голов-
ным офисом банковской группы Райффайзен
является Райффайзен Центральбанк Австрия
АГ, который координирует всю деятельность
группы. Отдельная дочерняя структура Рай-
ффайзен Центральбанк — Райффайзен Банк
Интернациональ АГ, который рассматрива-
ет как свой внутренний рынок Центральную
и Восточную Европу (включая Австрию).
Райффайзен Банк Интернациональ более
25 лет работает в странах Центральной
и Восточной Европы, где управляет обшир-
ной сетью дочерних банков, лизинговых
компаний и широким спектром провайдеров
других специализированных финансовых ус-
луг на 15 рынках.
В России Райффайзен Банк Интернациональ
присутствует с 1996 года в виде дочерне-
го банка — Райффайзенбанка. В начале
2006 года Райффайзенбанк приобрел «Им-
пэксбанк», после чего стал крупнейшей ино-
странной банковской группой в России. Рай-
ффайзенбанк работает как универсальный
банк, преуспевший во всех бизнес-сегмен-
тах. Это и корпоративный, и розничный биз-
нес, включая малый и микробизнес (который
активно развивается), а также инвестици-
онный бизнес. Доля российского отделения
в прибыли в глобальной структуре группы
составила 40 % в 2013 году, а в 2014 году
почти половина прибыли была заработана
за счет России.
Банк имеет развитую сеть обособленных
подразделений, включая шесть филиалов
(в Санкт-Петербурге, Москве, Екатерин-
бурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде
и Краснодаре), 177 отделений и пять опера-
ционных касс. В настоящее время в Райффай-
зенбанке работает около 7700 сотрудни-
ков. Райффайзенбанк располагает мощной
и очень активной клиентской базой, куда
входит большое количество первоклассных
российских и иностранных компаний, а так-
же физических лиц. В настоящее время банк
обслуживает свыше 12 тыс. корпоративных
и около 4 млн розничных клиентов (общая
база розницы).

7
Финансовые показатели
В условиях непростой экономической ситу-
ации Райффайзенбанк продемонстрировал
улучшение своих финансовых показателей
по сравнению с 2014 годом. Банк продол-
жил следовать стратегии группы Райффай-
зен Банк Интернациональ по сокращению
объема взвешенных по риску активов, что
помогло поддержать их высокое качество.
Помимо этого, банк постоянно повышает
эффективность работы, оставаясь одним из
лидеров российского банковского рынка по
рентабельности бизнеса.
АО «Райффайзенбанк» занимает 14-е место
по размеру активов по результатам третье-
го квартала 2015 года («Интерфакс-ЦЭА»).
Согласно данным «Интерфакс-ЦЭА», АО
«Райффайзенбанк» находится на 7-м месте
в России по объему средств частных лиц
и 8-м месте по объему кредитов для част-
ных лиц по результатам третьего квартала
2015 года. Чистая прибыль за 6 месяцев
2015 года увеличилась на 15% и составила
11,7 млрд рублей. Операционные расхо-
ды практически не изменились и составили
11,6 млрд рублей (сокращение на 1 % по
сравнению с первым полугодием 2014 года)
за счет сокращения расходов на персонал
и аренду. В результате операционная эф-
фективность выросла: соотношение затрат
и доходов (cost-to-income ratio) сократи-
лось на 8,4 процентных пункта по сравне-
нию с аналогичным периодом 2014 года
и составило 34,7 %.
Суммарный кредитный портфель до вычета
резервов уменьшился на 10 % (до 541 млрд
рублей) на фоне снижения портфелей в ос-
новных бизнес-сегментах: розничный бизнес
(на 8 % — до 193,3 млрд рублей), крупный
бизнес (на 10,6 % — до 310 млрд рублей),
малый и микробизнес (на 20,7 % — до
16,7 млрд рублей). Кредитный портфель
среднего бизнеса практически не изме-
нился (снижение на 1,8 %) и составил
20,4 млрд рублей. Доля индивидуально обес-
цененных кредитов в суммарном кредитном
портфеле банка по итогам шести месяцев
2015 года составила 7,8 %6
. Стоимость ри-
ска при этом росла умеренно и во втором
полугодии составила 2,6 % годовых (против
1,4 % по итогам 2014 года). За шесть меся-
цев 2015 года произошло досоздание ре-
зервов на обесценение в размере 7,5 млрд
рублей против 3,1 млрд рублей за аналогич-
ный период 2014 года на фоне возросших
экономических рисков. Основное досозда-
ние пришлось на розничный кредитный порт-
фель в размере 4,8 млрд рублей.
Средства клиентов практически не изме-
нились по сравнению с концом 2014 года
и составили 523 млрд рублей. По сравне-
нию с первым полугодием 2014 года этот по-
казатель вырос на 13 %. Рост относительно
конца 2014 года наблюдался по следующим
составляющим средств клиентов: депозиты
физических лиц (+3,4 % — до 179,6 млрд ру-
блей) и срочные депозиты государственного
сектора (с 13,1 до 14 611,8 млн рублей).
Соотношение кредитов и депозитов (loan-
to-deposit ratio) по итогам шести месяцев
2015 года составило 103,5 %.
Показатель рентабельности капитала (ROE
до налогообложения) в первом полугодии
2015 года увеличился до 29,2 % (рост на
7,4 процентных пункта по сравнению с ана-
логичным периодом 2014 года). ROE после
налогообложения увеличился на 6 процент-
ных пунктов по сравнению с первым полуго-
дием 2014 года и составил 23,8 %.
6
Банки определяют этот показатель по-разному. Как правило, к проблемным относят кредиты, просроченные более чем на 90 дней

8
Миссия
и ценности
ДОВЕРИЕ
Мы полагаемся на доверие наших клиентов и партнеров и доверяем им в ответ.
Мы оцениваем себя в первую очередь на основании мнения клиента, чтобы становиться лучше.
Мы верим клиенту, когда он указывает на наши ошибки.
Мы не боимся говорить о трудностях, рассчитывая на понимание наших клиентов.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Мы несем ответственность перед нашими клиентами, стараясь не только сохранить, но и преумножить
их благосостояние. Мы всегда готовы исправить недочеты в своей работе так, чтобы комфорт клиента
не пострадал.
Мы даем и выполняем обещания.
Мы делаем все, чтобы уберечь клиента от неоправданных рисков.
Мы отвечаем не только российским, но и наивысшим европейским стандартам финансовой устойчивости.
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ
Основой нашего успеха на российском рынке является профессионализм сотрудников. Мы нацелены
на лучший результат во всем, за что беремся.
Мы умеем решать поставленные клиентом задачи. На каждом этапе взаимодействия, в каждый момент
времени с клиентом работают квалифицированные сотрудники, готовые помочь.
Мы следим за тем, как меняются потребности наших клиентов, и адаптируем свои продукты и сервисы.
Мы обладаем большим опытом и постоянно совершенствуем знания и навыки наших сотрудников.
УВАЖЕНИЕ
Мы уважаем сферу деятельности каждого клиента, его профессионализм и достижения, видя в нем
равного партнера.
Мы делаем акцент на внимании к клиенту и его потребностям.
Мы создаем комфортные условия обслуживания и ценим время клиента.
Мы поддерживаем особую культуру отношения к нашим клиентам и партнерам, стремясь сделать
общение с банком не только эффективным, но и приятным.
ОТКРЫТОСТЬ
Мы готовы вести открытый диалог всегда и везде, не скрываясь за бюрократией и процедурами, не
создавая искусственных преград. Мы рассказываем о ключевых событиях, связанных с банком и его
деятельностью.
Мы честны с клиентами, у нас нет скрытых условий.
Мы создаем удобные и доступные каналы обратной связи.
Мы готовы вести диалог на самом высоком уровне, включая руководство банка.
Райффайзенбанк —
ведущий универсальный
банк в России для всех,
кто ценит качество.
РАЗНИЦА В ОТНОШЕНИИ
Максимальное соответствие требованиям клиентов во всех бизнес-сегментах является
основой стратегии Райффайзенбанка. В своей работе банк руководствуется принци-
пом «разница в отношении». Разница в отношении к клиентам и партнерам, сотрудни-
кам, своей работе требует от банка следовать высочайшим стандартам качества во
всем и позволяет строить долгосрочные отношения и завоевывать доверие клиентов.
Именно это доверие является наиболее ценным активом банка, надежной платфор-
мой и мощным фактором роста.
БАНК КОМФОРТНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Банк поощряет инициативу своих сотрудников, помогая им делать больше, чем того
требует инструкция, превосходя ожидания клиента. Чтобы построить организацию,
фундаментально исповедующую клиентоориентированность, внутри банка была
создана особая среда. В ней каждый сотрудник понимает свою роль в общем успехе,
имеет достаточное количество ресурсов и полномочий, а также несет ответственность
за результат своей работы.
ЦЕННОСТИ РАЙФФАЙЗЕНБАНКА
Принцип «разница в отношении» базируется на ценностях, позволяющих создать
условия, в которых клиенты, партнеры и сотрудники банка чувствуют себя комфортно.

9
Розничный банковский бизнес в России
Чтобы инициировать разработку страте-
гии на 2016–2018 годы и определиться
с набором ключевых инициатив, Арсе-
нию необходимо хорошо представлять
условия, в которых будут работать банки
в России. В этом ему поможет специаль-
ный отчет, подготовленный аналитиче-
ским отделом.

10
Внешняя среда: экономические и социальные реалии
Рост недоверия населения России
к банковской системе
Данные регулярного исследования «РосИн-
декс» компании Synovate Comcon свидетель-
ствуют: при том что 63 % населения России
пользуется банковскими услугами, 46 %
потребителей не доверяют банкам. Рост не-
доверия обусловлен падением курса рубля,
отзывом у ряда банков лицензий и общей не-
стабильностью экономической ситуации.
По сравнению с 2014 годом наибольшее
падение доверия среди финансовых орга-
низаций продемонстрировали банки (доля
респондентов, доверяющих банкам, снизи-
лась на 18 %), в то время как микрофинансо-
вые организации улучшили свои позиции на
8 процентных пунктов (до 19 %).
Ухудшение финансового положения
населения: снижение реальных доходов
В 2015 году рост реальных доходов населе-
ния, наблюдавшийся до 2014 года, сменился
падением (к августу реальные доходы росси-
ян снижались уже девятый месяц подряд — на
9 % по сравнению с октябрем 2014 года).
Уровень безработицы, в том числе скрытой,
начал расти, из-за инфляции и девальва-
ции рубля увеличились расходы на текущее
потребление. По данным Росстата, доходы
в среднем на душу населения за первое
полугодие 2015 года составили примерно
31 тыс. рублей. При этом доходы почти по-
ловины населения (45 %) ниже на треть
и более — менее 19 тыс. рублей. Стагнация
экономики привела к резкому росту бедно-
сти.Впервомполугодии2015годанадоходы
ниже прожиточного минимума жило 21,7 млн
россиян (15 %). В том же периоде 2014 год
за чертой бедности находилось 13 % граж-
дан (их число возросло на 2,8 млн человек).
Рост закредитованности населения
Стагнация экономики и снижение доходов
отразились на росте просроченной за-
долженности и общей закредитованности
населения.
По данным Объединеннего кредитного бюро
(ОКБ), которому сдают кредитные истории
более 500 банков, включая Сбербанк, не-
погашенные кредиты в апреле 2015 года
имели 39,4 млн человек — это больше по-
ловины экономически активного населения
страны7
. По сравнению с аналогичным пе-
риодом 2014 года число людей, испыты-
вающих серьезные проблемы с возвратом
кредитов, выросло почти на 1,5 млн — до
5,2 млн человек. Эти заемщики просрочили
платежи более чем на 90 дней, а поскольку
это в основном необеспеченные кредиты, то
3-й кв. 2013 4-й кв. 2013 1-й кв. 2014 2-й кв. 2014 3-й кв. 2014 4-й кв. 2014 1-й кв. 2015
Пользуются услугами банков, %
Недоверие к банкам, %
41
43
48
61
60
62
65
63
44
46 46 46
Доля согласных с утверждением
«Я не доверяю банкам, они всегда что-то не договаривают»
Источник: исследование РосИндекс, 2015
Источник: Всероссийский опрос НАФИ, 2015
Доля россиян, доверяющих финансовым организациям,
% тех, кто доверяет
Банки Страховые компании
Инвестиционные компании Микрофинансовые организации
2012 2013 2014 2014
64 %
35 %
17 %
14 %
78 %
41 %
19 %
13 %
74 %
38 %
19 %
11 %
56 %
35 %
19 %
16 %
7
Согласно последним данным Росстата (2013 год), экономически активное население России составляет около 75,5 млн человек

11
вернуть с них удастся только 5–7 % (так оце-
нивает возвратность подобных долгов Fitch).
По данным Центробанка, не обслуживаются
9 % розничного кредитного портфеля бан-
ковской системы.
Особенно пострадали необеспеченные
ссуды. По данным ОКБ на первый квартал
2015 года, в срок не обслуживался уже каж-
дый пятый потребительский кредит (почти
7 млн ссуд). В сегменте кредитных карт было
просрочено 16 % (4,8 млн ссуд), в автокре-
дитах — свыше 11 %. Начал портиться даже
ипотечный портфель: в срок не обслужива-
лось 83 тыс. кредитов против 54 тыс. годом
ранее (3,5 %). При этом эксперты отмечают,
что если раньше просрочка возникала из-
за просчетов скоринга и пропуска «плохих»
клентов, то сейчас рост просрочки происхо-
дит не из-за стандартов работы банка, а из-
за процесса обеднения заемщиков, которые
потеряли источник доходов.
Уровень бедности
15
17,6
15,1
20
10
2004 1-я пол. 2015
20,07Потребительский кредит
Кредит с обеспечением
Кредитные карты
Продажа в рассрочку
Автокредит
Ипотека
Всего
17,36
15,79
13,61
11,23
3,54
17,62
ПРОСРОЧЕННЫЕ КРЕДИТЫ
до 1 месяца 3,44
1 месяц 1,23
2 месяца 1,13
3 месяца 0,75
4 месяца 3,43
5 месяцев 0,48
6 месяцев 6,55
Дефолт 0,23
СУД 0,35
Списано 0,03
82,38
% 17,62Оплачено
в срок
ДОЛЯ ПРОСРОЧКИ ПО ТИПАМ КРЕДИТОВ, %
ОПЛАТА КРЕДИТОВ
Численность населения
с доходами ниже прожиточного
минимума, % общей численности
Источник: данные Росстата, 2015 Источник: данные ОКБ, 1-й квартал 2015

12
Тренды банковского бизнеса
Снижение доли процентного дохода
в общей структуре доходов
Текущая экономическая ситуация потребо-
вала от банков пересмотра основных мо-
делей работы розничного бизнеса. Прежде
всего, на банкиров оказывают давление
возросшие риски, связанные с падением ре-
альных доходов населения и ростом просро-
ченной задолженности. В связи с этим банки
стремятся сделать ставку на максимально
качественного клиента и увеличить долю не-
процентного дохода в своем портфеле (речь
идет о транзакционных и комиссионных
доходах).
Согласно прогнозам аналитиков BCG,
в 2014–2018 годах транзакционные до-
ходы будут расти быстрее, чем доходы от
кредитных и депозитных операций, и в пер-
спективе способны стать двигателем роста
банковской розницы. Ключевыми факторами
успеха в этом случае будут наличие полного
спектра соответствующих продуктов, удоб-
ные каналы взаимодействия, комфортные
современные отделения, умение наладить
дружественные отношения с клиентами. Что-
бы увеличить количество транзакций, банку
необходимо, чтобы клиент считал его своим
основным банком. По данным исследования
Deloitte8
, в 2013 году только 19 % рознич-
ных клиентов банка владели тремя или бо-
лее продуктами в дополнение к расчетному
счету в их основном банке по сравнению
с 49 % клиентов, которые пользовались тре-
мя или более продуктами в других финансо-
вых институтах.
Также банки активно начинают развивать
комиссионный доход. В отделениях клиентам
предлагают не только классические банков-
ские услуги, но и дополнительные продукты.
Изначально эти продукты сопутствовали ос-
новным банковским направлениям: продажа
страховых полисов при получении кредита,
информационная поддержка (SMS-сервис,
справки о наличии счетов), консьерж-сервис
для VIP-клиентов и т. д. В настоящее время
некоторые финансовые учреждения пошли
еще дальше и стали продвигать продажу
небанковских продуктов (авиационных или
железнодорожных билетов, билетов на спор-
тивные мероприятия, туристических путевок
и страховых полисов). Первое направление
улучшает качество основных банковских
продуктов и увеличивает продажи, а второе
приносит дополнительный комиссионный до-
ход и формирует поток клиентов в отделения.
Ориентация на повышение
качества сервиса, удержание
и рост лояльности клиентов
По мнению экспертов компании KPMG, ак-
туальными тенденциями на рынке банков-
ских услуг в 2015 году являются удержание
старых клиентов, работа по повышению их
лояльности и повышение качества работы
с ними9
. Если раньше высокие ставки по
кредитам для новых клиентов в рознице ком-
пенсировали значительные расходы по не-
возврату задолженности, то сейчас опере-
жающий рост просроченной задолженности
должен побудить банки больше сконцентри-
роваться на удержании «хороших» клиентов
и повышении их лояльности. Увеличение про-
даж по существующей клиентской базе уже
сейчас выгоднее для банков, чем привлече-
ние новых клиентов. В этих условиях глав-
ным инструментом работы для финансовых
учреждений становится повышение степени
удовлетворенности клиента и улучшение ка-
чества сервиса.
Качество сервиса оказывают решающее
влияние на повышение лояльности и удер-
жание клиентов. Подавляющее большинство
россиян готовы рекомендовать организа-
цию, обслуживание в которой им нравится
(87 %). Об этом свидетельствуют результаты
опроса Национального агентства финансо-
вых исследований (НАФИ), проведенного
в мае 2015 года. Чуть больше половины рос-
сиян (55 %) готовы платить дороже за про-
дукты или услуги, если компания предостав-
ляет качественное обслуживание. Однако
при этом у 57 % клиентов вызывают раздра-
жение постоянные просьбы некоторых ком-
паний оценить качества сервиса.
Основные показатели удовлетворенности
клиентов от полученных банковских услуг
увеличиваются, когда люди чувствуют, что
их банк оказывает им личное внимание
и действительно понимает их реальные пред-
почтения и нужды. По данным исследования,
проведенного компаниями GfK и Personetics,
если банки уделяют потребителям персо-
нифицированное внимание, удовлетворен-
ность клиентов увеличивается вдвое, а доля
клиентов, потенциально готовых перейти
из этого банка в другой, резко падает —
с 34 до 7 %. В то же время количество тех,
кто с удовольствием взаимодействует со сво-
им банком, увеличивается с 20 до 39 %.
Практики измерения показателей
удовлетворенности клиентов
Для оценки клиентских впечатлений в ми-
ровой банковской практике используются
такие параметры, как NPS (индекс склонно-
сти клиента рекомендовать банк знакомым),
CSAT (индекс удовлетворенности клиента)
и CES (субъективная оценка клиентом уси-
лий, затраченных на решение своего во-
проса). Специалисты KPMG отмечают, что
показатель CES отечественные банки прак-
тически не используют, NPS измеряют 90 %
из них, а CSAT — 60 %.
Единого подхода к оценке удовлетворенно-
сти клиентов у российских банков нет. Не-
8
Отчет Deloitte «Kicking it up a notch. Taking retail bank cross-selling to the next level», 2013 9
Отчет KPMG «Уровень обслуживания клиентов в российских банках: анализ КПМГ», 2015

13
которые банки пользуются методом выбо-
рочного телефонного опроса по широкой
выборке корпоративных и розничных клиен-
тов. Чтобы понять, какие именно направле-
ния работы банка повлияли на ту или иную
оценку ключевых показателей, клиентам
предлагается детально оценить следующие
результирующие показатели: работу персо-
нала, продукты и услуги, каналы связи, офи-
сы, имидж банка.
Рост конкуренции со стороны
нефинансовых игроков
Согласно глобальному исследованию
Accenture, к 2020 году традиционные банки
могут лишиться трети своих доходов вслед-
ствие растущей конкуренции со стороны
нефинансовых игроков (интернет-компаний,
операторов связи, платежных систем, соци-
альных сетей и др.)10
. Эти новые участники
рынка представляют угрозу для банков, по-
вышая клиентские ожидания от уровня об-
служивания и встраиваясь в цепочку взаимо-
отношений между банками и их клиентами.
Они активно осваивают рынок платежей,
и даже начинают предлагать такие услуги,
как расчетные и сберегательные счета. Пре-
имущество этих компаний состоит в высокой
лояльности клиентов, а размеры клиентской
базы у них не меньше, чем у банков. Чтобы
оставаться прибыльной отраслью, банки не
могут больше полагаться лишь на бизнес по
обслуживанию счетов и предоставлению до-
ступа к финансам — им следует кардинально
переосмыслить свою бизнес-модель.
Наиболее удобные способы получения обратной связи
о качестве сервиса в точке обслуживания
Что влияет на удовлетворенность клиентов —
в среднем по банкам
* Респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа, поэтому общая сумма больше 100 %.
Источник: исследование НАФИ, 2015
Источник: данные Райффайзенбанка, 2015
* % является результатом регрессионного анализа и отражает вклад в вариацию NPS;
чем больше %, тем большее влияние оказывает фактор на оценку NPS
31 %Заполнение короткой анкеты
Интерактивное голосование
с помощью специальной кнопки
Отправка бесплатной СМС
с оценкой на короткий номер
Входящий звонок от компании
Заполнение короткой анкеты
на сайте компаниии
Голосование с помощью
специального мобильного
приложения
30 %
19 %
18 %
8 %
4 %
НАИБОЛЕЕ УДОБНЫЕ СПОСОБЫ
получения обратной связи о качестве сервиса в точке обслуживания
12,2
11,7
9,8
8,6
8,4
8,2
7,8
7,8
7,1
3,6
3,4
1,2
5,3
4,2
0,4
0,3
%
Ставки и комиссии
Отделения – скорость и качество обслуживания
Набор продуктов и услуг
Надежность и репутация
Удобство, простота и понятность услуг
Пакеты услуг
Кредиты наличными
Премиальные услуги
Депозиты/Вклады
Интернет-банк или мобильный банк
Колл-центр
Текущий счет и дебетовые карты
Зарплатные карты
Банкоматы
Отделение – количество и расположение
ВАЖНОСТЬ ФАКТОРА*
Масштаб влияния на готовность рекомендовать (NPS)
10
Отчет Accenture «The Banking Distribution and Marketing Revolution», 2014

14
Розничный блок Райффайзенбанка
Еще один документ, который находит-
ся у Арсения под рукой при работе над
стратегией, — информационная справка
о работе розничного блока Райффай-
зенбанка. В ней содержатся как текущие
финансовые и организационные пока-
затели, которые можно использовать
в качестве отправной точки, так и идеи,
которые обсуждались внутри департа-
мента стратегического планирования
ранее (краткосрочная стратегия работы
на 2015 год).

15
Клиентская база
База розничных клиентов Райффайзенбан-
ка насчитывает более 4 млн человек, из них
более 2 млн являются активными клиентами
банка11
. Качество клиентской базы одно из
лучших на рынке, и важно поддерживать этот
высокий уровень при наращивании базы.
Сегментация клиентов банка по уровню
дохода:
• Affluent и premium клиенты — это наи-
более состоятельный сегмент, к нему отно-
сятся топ-менеджеры компаний и владельцы
небольших бизнесов. Их ежемесячный доход
составляет примерно 150–250 тыс. рублей
(в мегаполисах — более 250 тыс.)12
. Они це-
нят удобство, индивидуальность, внимание
сотрудников и финансовые решения по по-
требности, нуждаются в более сложном фи-
нансовом сервисе и готовы потратить больше
времени, чтобы во всем разобраться. Такие
клиенты пользуются услугами Райффайзен-
банка уже в течение длительного времени
(в среднем 6 лет). Доля активных клиентов
cегмента affluent и premium в Райффайзен-
банке составляет около 10 % от активной
клиентской базы. При этом в общем коли-
честве доля активных клиентов в affluent-сег-
менте составляет около 60 %, в то время как
в premium-сегменте — 99 % (это означает,
что практически все клиенты premium-сег-
мента в клиентской базе активные).
• Mass-affluent — в этот сегмент входят
высокооплачиваемые специалисты, «белые
воротнички», менеджеры среднего звена,
владельцы микробизнесов. Их ежемесячный
доход составляет примерно 60–165 тыс.
рублей (в крупных городах — от 100 до
250 тыс. рублей). Для них важно сокраще-
ние времени обслуживания и повышение его
качества, а также наличие возможности ре-
шить вопрос без посещения отделений. Они
также отличаются высокой степенью вовле-
ченности и приверженности банку: в среднем
клиент сегмента mass affluent обслуживается
в Райффайзенбанке 4,7 года. К активным
клиентам этого сегмента относятся около
20 % активной клиентской базы (доля актив-
ныхклиентоввнутрисамогосегмента—60%).
#1 Премиальное обслуживание
(согласно Frank Research Group)
Пассивы
#2 доля валюты в порфеле депозитов
#4 по объему средств, размещенных на текущих счетах
Кредитный портфель
#7
#8
• Mass — это основная масса работающего
населения, уровень доходов которого варьи-
руется от 0 до 66 тыс. рублей (в мегаполи-
сах — до 100 тыс. рублей). Это самый мно-
гочисленный сегмент в структуре клиентского
портфеля большинства банков. Для массово-
го розничного сегмента самое главное — это
простота, скорость, доступность и экономия
времени. Такие клиенты нуждаются в недоро-
гом или бесплатном обслуживании, простых
и понятных финансовых решениях, доступ-
ности каналов обслуживания. Они склонны
более часто менять банк в поисках лучших
условий и ставок по сравнению с двумя пре-
дыдущими сегментами. В Райффайзенбанке
средний срок «жизни» клиента массового
сегмента составляет 3,3 года. Количество
активных клиентов cегмента mass составля-
ет около 70% всех активных клиентов банка
(доля активных клиентов внутри самого сег-
мента — 47 %).
11
К активным клиентам относятся клиенты, совершившие в текущем месяце хотя бы одну операцию (с которой банк получил доход)
12
Для городов категории «мегаполис» при применении сегментации уровень дохода повышают: в мегаполисе, для того чтобы попасть в категорию
состоятельных клиентов, человек должен зарабатывать больше, чем в маленьком городе.

16
Каналы привлечения
В Райффайзенбанке существует два основ-
ных канала привлечения клиентов: «зарплат-
ные» клиенты и клиенты «с улицы».
Первый по значимости канал — зарплат-
ные проекты (около трети всей розничной
базы банка и примерно 60 % нового при-
влечения). В данном случае требуется тесное
взаимодействие розничного и корпоратив-
ного блоков, поскольку источником клиентов
являются юридические лица. Традиционно
особенность этого типа клиентов в том, что
фактически выбор банка за этих клиентов
осуществляет работодатель. При этом, как
правило, контакт с бухгалтером, который
непосредственно выдает карту, минимален,
и многие клиенты не знают всех возможно-
стей карты и дистанционных сервисов банка.
Особенно это актуально для клиентов mass
сегмента, 70 % которых пользуются картой
1–2 раза в месяц только для того, чтобы
обналичить зарплату. Клиентов этой группы
необходимо активно вовлекать в использо-
вание продуктов и услуг.
Внутри сегментов через зарплатные про-
екты в банк попадает примерно каж-
дый пятый клиент сегментов Premium
и Affluent, каждый четвертый клиент сегмен-
та Mass Affluent и примерно 40% клиентов
сегмента Mass (усредненные значения по
всей клиентской базе за последние три года).
Преимущество этого канала в том, что зар-
платные клиенты являются более надежными
и понятными для банка, их финансовое пове-
дение можно спрогнозировать точнее.
Второй канал привлечения — это входя-
щий поток клиентов «с улицы», то есть
клиенты, которые самостоятельно выбрали
Райффайзенбанк и пришли в отделение за
каким-либо продуктом (около 40 % от но-
вого привлечения). Привлечение клиентов
в отделения «с улицы» требует от банка су-
щественных инвестиций в продукты, рекламу
и активное продвижение. Ключевым факто-
ром для развития этого канала является на-
личие привлекательных якорных продуктов
с условиями лучшими, чем на рынке. Плюс
данного канала в том, что банк с самого на-
чала получает более лояльного клиента по
сравнению с предыдущим каналом.
Для отдельных направлений розничного
бизнеса банк может использовать другие
каналы привлечения. Например, для ипоте-
ки — продажи через застройщиков и агентов
недвижимости.

17
Финансовые показатели розничного блока за 2014 год
По итогам 2014 года прибыль розничного
блока Райффайзенбанка выросла на 20 %
по сравнению с предшествующим годом и со-
ставила 13,5 млрд рублей, что подтверждает
устойчивость бизнес-модели и высокое каче-
ство клиентской базы.
По итогам 2014 года Райффайзенбанк
продемонстрировал заметный рост по всем
направлениям розничного бизнеса. Объем
розничного кредитного портфеля увеличился
на 16 % — до 210 млрд рублей (до вычета
резервов под обесценение). Внутри кредит-
ного портфеля ипотека составила 52 млрд
рублей, кредитные карты и овердрафты —
17 млрд рублей, потребительские кредиты —
100 млрд рублей, автокредиты — 41 млрд
рублей. Объем денежных средств физиче-
ских лиц, размещенных в Райффайзенбанке,
увеличился на 19 % за счет роста текущих
счетов и депозитов и составил 311 млрд
рублей. Подобных результатов в 2014 году
удалось достичь как за счет расширения
сети отделений (в 2014 году было открыто
32 точки продаж в Москве), так и за счет за-
пуска востребованных клиентами продуктов
и улучшения качества сервиса. Райффай-
зенбанк, как и остальные банки, столкнулся
с ростом просроченной задолженности по
кредитам в 2014 году, однако по сравнению
с другими банками уровень отчислений в ре-
зервы под «плохие» кредиты оказался одним
из самых низких. На 1 января 2015 года этот
показатель составил 2,8 %, в то время как
у ближайших конкурентов он следующий:
у Сбербанка — 2,45 %, у «Росбанка» —
5,9 %, у «Альфа-Банка» — 14%, у «ВТБ» —
7,7%, у «ЮниКредит Банка» — 6,9 %.
На сегодняшний день в розничном секторе
банковской деятельности возможны два типа
дохода:
1. Процентные доходы.
В этом случае банк получает доход от вы-
данных кредитов (за вычетом просроченных
и обесцененных кредитов) и от размещенных
вкладчиками средств (доход по пассивам).
На доходность кредитов влияет как величина
ставки, так и уровень риска и качество заем-
щика. Пассивы также являются источником
дохода, поскольку деньги розницы размеща-
ются в казначействе, а казначейство пере-
распределяет их по банку или размещает на
финансовом рынке.
2. Комиссионные доходы:
• Комиссия с торгового предприятия. Каж-
дый раз, когда клиент пользуется картой для
оплаты покупок в магазине, торговое пред-
приятие выплачивает банку, выпустившему
карту покупателя, небольшую сумму.
• Комиссии с клиентов. В эту категорию
включены как платежи за отдельные услуги
(например, СМС-информирование, плата за
перевод средств и другие операции, комис-
сионные за превышение кредитного лимита),
так и плата за использование разного типа
продуктов, например дебетовых карт и пр.
Комиссионные доходы традиционно менее
прибыльны, но более стабильны и не содер-
жат в себе высокие финансовые риски, что
позволяет обеспечить подушку ликвидности
в период рыночной нестабильности и дефи-
цита фондирования. Как показывает прак-
тика, лидеры рынка получают от этого биз-
неса доходы, сопоставимые с доходами от
кредитования.
Доля клиентских сегментов в активах
и пассивах банка
Доля клиентских сегментов в структуре до-
ходов банка распределена неравномерно.
Как правило, состоятельные клиенты держат
большие остатки на счетах и делают большие
объемы вкладов, в то время как менее состо-
ятельные клиенты чаще пользуются кредными
предложениями (объемы и цели использова-
ния кредитов также значительно отличаются
для клиентов mass affluent и mass сегментов).
Так, доля клиентов верхних сегментов
(affluent + premium) в активах банка состав-
ляет около 15 %, доля mass affluent около
40% и оставшиеся средства приходятся на
клиентов mass. Для пассивов характерна об-
ратная структура: средства affluent + premium
сегментов составляют около трех четвер-
тых всех пассивов банка, порядка 20 %
приходится на mass affluent и менее 10 % —
на клиентов сегмента mass.
Доходность розничного блока Райффайзенбанка за 2014 год, млрд рублей
Источник: данные Райффайзенбанка (условные данные для кейса)
10,5
18
13,5
28,5
42,0
13,5

18
После тщательного анализа эффективности
различных направлений розничного креди-
тования, а также роли региональных офисов
в общем бизнесе банка Райффайзенбанк
принял решение о дополнительной опти-
мизации бизнеса и реструктуризации сети
продаж. В конце февраля 2015 года была
оптимизирована розничная сеть Дальнего
Востока, где были закрыты все офисы (на
этот регион в 2014 году пришлось менее 1 %
доходов). При этом в 2015 году сохранился
акцент на Москву, которая является ключе-
вым рынком, и города-милионники. С учетом
всего комплекса мер по оптимизации опера-
ционная сеть Райффайзенбанка в 2015 году
насчитывала 177 отделений в 44 городах
России.
С марта 2015 года Райффайзенбанк пере-
стал выдавать и рефинансировать автокре-
диты, поскольку негативные тренды на авто-
мобильном рынке свидетельствуют о крайне
низком потенциале развития этого бизнеса
в среднесрочной перспективе. Перспектив-
ным направлением остается ипотека (как из-
за государственной поддержки, так и пото-
му, что такой кредит предполагает наличие
ликвидного залога). В сегменте беззалогово-
го кредитования кредитные карты оказыва-
ются более выгодными, чем потребительское
кредитование. Кредитная карта является
более эффективным инструментом работы
с клиентом. Она позволяет, во-первых, ви-
деть проводимые операции, а значит, де-
нежные потоки и местонахождение клиента.
Во-вторых, через банкоматы и онлайн-бан-
кинг можно коммуницировать с держателем
карты, предлагая ему и другие продукты.
В 2015 году банк запустил работу с ин-
дивидуальными зарплатными клиентами.
В связи со вступившими в силу поправками
в Трудовой кодекс РФ сотрудник теперь мо-
жет самостоятельно выбрать банк для получе-
ния заработной платы. Основные отличия ин-
дивидуальных зарплатных карт заключаются
в специальных тарифах по текущим счетам
и переводам, льготных ставках по кредитам,
повышенным ставкам для депозитов и т. д.
(если клиент регулярно перечисляет зара-
ботную плату на счет).
Кроме того, на фоне снижения интересов
населения к кредитным продуктам на первый
Стратегия развития розничного блока в 2015 году
план для банка выходят пассивные продукты.
Многие розничные клиенты сменили страте-
гию поведения с активного потребления на
сберегательную. Так что в 2015 году одним
из приоритетных направлений для Райффай-
зенбанка оставались вклады. В 2016 го-
ду банк ждет увеличения спроса на вклады
с короткими сроками размещения.
При обновлении стратегии на 2016–
2018 годы следует учитывать, что ценности
Райффайзенбанка не позволяют навязы-
вать клиенту какие-то продукты, которые
будут выгодны банку, но невыгодны клиенту.
С другой стороны, банк не может позволить
себе демпинговать, снижая цену на свои
продукты и услуги по сравнению с конку-
рентами, поскольку существуют определен-
ные ограничения по затратам на продукты.
Райффайзенбанк уделяет большое внима-
ние показателю соотношения затрат и до-
ходов. Поддерживать оптимальный уровень
этого показателя банку позволяют меры по
оптимизации расходов и совершенство-
вание существующих бизнес-процессов
и технологий.

19
При работе над стратегией Арсению не-
обходимо учитывать поведение других
игроков на рынке. Деятельность конку-
рентов иногда может принципиально
изменить политику банка или привести
к пересмотру краткосрочных стратегий.
Знания о действиях конкурентов позво-
ляют оценивать перспективы рыночного
успеха, определять приоритеты и бы-
стрее реагировать на изменения ситуа-
ции на рынке.

20
Сбербанк — крупнейший государственный
банк страны, имеющий самую развитую фи-
лиальную сеть. Услугами банка пользуются
почти 70 % населения России (около 110 млн
человек, по подсчетам самого банка, из них
65 млн активных клиентов). Банк в первую
очередь ориентирован на рынок массовых
розничных услуг: дешевое государственное
фондирование позволяет ему оптимизиро-
вать ставки по кредитам и вкладам, а парт-
нерство с государственными корпорациями
и бюджетными предприятиями обеспечива-
ет масштабный поток зарплатных клиентов.
Значительную долю в клиентском портфеле
занимают пенсионеры.
В ближайшие три года Сбербанк планирует
значительно усилить свои позиции на роз-
ничном рынке, подняв свою долю с 38 до
43 %. Основным драйвером роста должна
стать ипотека (с октября 2015 года Сбер-
банк снижает первоначальный взнос по
ипотеке на 5 процентных пунктов, до 15 %,
и рассчитывает, что это увеличит выдачи
на 10–15 %).
Среди других изменений в работе рознично-
го блока — ориентация на пакетные предло-
жения (вместо отдельных продуктов и услуг),
внедрение услуги финансового планирова-
ния (в планах банка предоставить 1 млн фи-
нансовых планов до конца 2015 года и 5 млн
до конца 2018 года), совершенствование
интернет-банка и запуск новых маркетинго-
вых стратегий взаимодействия с пользовате-
лями. Понимая, что число клиентов не будет
расти так же быстро, как прежде, Сбербанк
намерен продавать им больше продуктов
и увеличить долю операций, которые воз-
можно совершать дистанционно.
ВТБ24 — один из крупнейших российских
коммерческих банков. Является дочерним
банком «Банка ВТБ» и специализируется на
розничных операциях и кредитовании ма-
лого и среднего бизнеса. Банк присутствует
в 72 регионах и 354 городах России. Об-
щее количество клиентов составляет около
16 млн человек.
По объему вкладов и кредитов физическим
лицам (в том числе по ипотечным и авто-
кредитам) банк занимает второе место
в России, уступая только Сбербанку. Осо-
бенно сильны позиции банка в ипоте-
ке — банк участвует в государственных про-
граммах субсидирования кредитов в ново-
стройках и для военнослужащих россий-
ской армии. По итогам 2014 года портфель
ипотечного кредитования увеличился на
50 % — до 712 млрд рублей, а число заем-
щиков выросло до 493 тыс.
Новая стратегия, принятая в 2014 году, из-
менила вектор развития банка в сторону сег-
мента состоятельных (mass affluent и affluent)
и привилегированных клиентов (private
banking). Пакеты «Привилегия» и «Приори-
тет» с повышенным качеством обслуживания
являются флагманскими продуктами в про-
цессе переориентирования банка на новую,
более высокодоходную аудиторию.
«ВТБ24» также готовится изменить подход
к обслуживанию зарплатных клиентов. Банк
планирует отнести к ним большее количество
категорий клиентов (любой клиент, который
переводит деньги в банк, причем неважно,
зарплата это или просто регулярные зачис-
ления на счет) и переведет значительную
часть «зарплатников» на бесплатное преми-
альное обслуживание, предлагая разные па-
кеты услуг в зависимости от дохода клиента.
Это принципиально новая схема для рынка.
Ранее специальные условия для зарплатных
клиентов предлагались, только если рабо-
тодатель сам переводил зарплату своих со-
трудников в банк.
Кроме того, «ВТБ24» принадлежит дочерний
банк ОАО «Лето Банк», ориентированный
на массовый и нижне-массовый сегмент.
Основное направление работы — кредиты
наличными и POS-кредиты13
в торговых точ-
ках. По итогам 2014 года объем кредитного
портфеля превысил 55 млрд рублей.
Альфа-Банк
«Альфа-Банк» — ведущий частный банк
в России, который входит в топ-10 общего
рейтинга всех банков по объему активов
и величине собственного капитала. Клю-
чевые конкурентные преимущества бан-
ка — это инновационность, технологичность,
скорость и высокое качество сервисного
обслуживания.
Сеть присутствия банка насчитывает около
450 отделений в более чем 100 городах
страны. Кроме того, бизнес потребительско-
го кредитования представлен в более чем
20 тыс. дополнительных точек. Клиентская
база розничного блока Альфа-Банка состав-
ляет около 11 млн человек (из них 5,4 млн
являются активными клиентами банка).
В 2016 году Альфа-Банк настроен на рост
числа активных клиентов и повышение доли
рынка на счетах до востребования. В то же
время в рамках повышения операционной
эффективности банк планирует снижать
объемы кредитования наличными ввиду его
13
POS-кредитование (POS — Point Of Sale) — направление розничного бизнеса банков, предусматривающее выдачу кредитов на определенные
товары непосредственно в торговых точках. Этот бизнес считается высокодоходным, но при этом и высокорискованным. Как правило, такие кредиты
отличают высокие процентные ставки — больше 30 %, но в то же время быстрое принятие решения (до часа)

21
низкой прибыльности, сократить сеть отде-
лений в 15 городах России с населением до
300 тыс. человек, но в то же время нарас-
титить объем кредитования по пластиковым
картам. Традиционно сильной стороной
банка остается развитие технологий. Аль-
фа-Банк активно развивает дистанционные
каналы, в первую очередь интернет-банк,
мобильные сервисы и приложения. При этом
Альфа-Банк зачастую использует в своей ра-
боте метод проб и ошибок (тестируя много
инновационных продуктов, среди которых
выстреливает только 1 из 100).
Банк Хоум Кредит (Home Credit)
Банк «Хоум Кредит энд Финанс Банк» на
99,9 % принадлежит Home Credit B.V. (Ни-
дерланды) и контролируется чешским биз-
несменом Петром Келлнером. Сотрудни-
ками банка «Хоум Кредит» являются почти
22 тыс. человек, они обслуживают 31,6 млн
клиентов (из них 4,5 активных клиентов)
в 2000 городах присутствия.
Банк реализует стратегию универсального
розничного банка с мультиканальной дис-
трибуцией, широкой сетью офисов, про-
стыми продуктами и процессами и высоким
уровнем клиентского сервиса. Приоритет-
ными направлениями деятельности являются
POS-кредиты (1-е место в России по объему
портфеля), кредитные карты и кредиты налич-
ными. Такая стратегия определяет и главные
риски: за последнее время на фоне текущего
снижения темпов розничного кредитования
и ужесточения регулирования со стороны
Центробанка банк столкнулся с убытками
(в первом полугодии 2015 года был зафик-
сирован убыток в размере 8,8 млрд рублей)
и вынужден тратить значительные средства
на создание резервов (уровень просро-
ченной задолженности весной 2015 года
достиг 15 %).
В условиях замедления экономики «Хоум
Кредит» ищет новые возможности для при-
влечения клиентов, выделяя для себя ряд
сегментов в POS-кредитовании, которые
могут иметь перспективу к росту (целевые
кредиты в таких сферах, как туризм, фитнес,
медицинские услуги, ремонт и др. на основе
партнерских соглашений). Подобного рода
кредиты востребованы как среди населения,
так и среди компаний-партнеров, а качество
клиентского портфеля оказывается значи-
тельно выше, чем для обычных POS-кредитов.
Кроме того, банк расширил линейку предо-
ставляемых клиентам услуг страховыми про-
дуктами партнеров (в офисе банка можно
застраховать семью от несчастного случая,
приобрести страховой полис на квартиру
или дом, а также сертификат на получение
юридических услуг). Также в 2015 году банк
инициировал сокращение сети офисов и за-
пустил дистанционное обслуживание клиен-
тов — выдачу POS-кредитов и кредитов на-
личными через интернет и мобильный банк,
а также через курьерскую сеть.
0
0,1
-0,1
0,2
-0,2
0,3
ЗОНА КОМПЕТЕНЦИЙ
ХОУМ КРЕДИТ
-0,3
-0,6 -0,4 -0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8
0,4
0,5
0,6
Хоум Кредит
Альфа-Банк
Сбербанк
ВТБ 24
* На карте представлен многомерный анализ соответствий – по осям отложены
два измерения, которые вносят наибольший вклад в объяснение вариации.
Премиальные услуги
Кредиты наличными
ЗОНА КОНКУРЕНЦИИ
РАЙФФАЙЗЕНБАНКА
С ХОУМ КРЕДИТ
Пакеты услуг
Другое
Вклады
Текущий счет
Зарплатные карты
Интернетбанк
ЗОНА КОНКУРЕНЦИИ
С ЛИДЕРАМИ
ЗОНА КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРОВ.
ОСТРАЯ КОНКУРЕНЦИЯ
В ОСНОВНЫХ ПРОДУКТАХ
ЗОНА КОМПЕТЕНЦИЙ
Карта продуктовых компетенций банков*
(чем ближе точки друг к другу, тем сильнее статистическая связь)
Источник: анализ Райффайзенбанка, 2015

22
Приложения

Cl Raiffeisen business case_final_v3

Cl Raiffeisen business case_final_v3

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Cl Raiffeisen business case_final_v3

Similaire à Cl Raiffeisen business case_final_v3 (20)

Plus de Danil Petrushin

Plus de Danil Petrushin (12)

Cl Raiffeisen business case_final_v3