【經理人講堂】目標設定：14項規劃工具

fishleong666
＃fishleong666
周建良
6W3H、SMART原則、系統性列舉法
優先矩陣、ABC法則、工作模式化、計劃
評核圖、檢核表、甘特圖、FMEA模式……
目標設定：
14項規劃工具
＃fishleong666 ＃周建良

6W3H系統化分析問題，制定有效目標
why→what
when + where + who + whom
how much + how many
how
思考緊扣6W3H，迅速把握目標重點
面對龐雜的工作內容、不知從和做起時
6W3H提供了分析問題的系統性架構
幫助工作者制定有效的目標

6W3H的思考流程中的
Why、What、When
Where、Who、Whom
主要用於規劃面
讓工作者的問題意識更完整、清晰

How主要用於思考執行方案，強化讓工作者的目的意識

而How Much、How Many
則用於評估成本效益
避免目標設定超出能力所及

制定工作目標時、詳細的思考內容如下：

1.Why：為什麼有這個現象？為什麼要做這件事？
(思考工作的主旨、目的、理由、期待效果)
2.What：為解決現狀與理想的差距，該做什麼事？
(思考具體的工作內容，確認每個事項都與Why所提出的目標相符)
3.When：應何時完成？何時是最佳時機？
(開始日、截止日、執行期間等)

4.Where：在哪裡進行？
(包括實際的地點、市場區隔、流通管道等)
5.Who：執行者是誰？監督者是誰？
(需要單一成員、部門或組成專案小組等)
6.Whom：為了誰而做？
(訴求對象、客戶等)

7.How：怎麼做？如何提高效率？
可反覆追問，例如
「提高營業額→How→拓展銷售管道→How→增開新店面」
8.How Much：花費多少成本？回收多少效益？
(指金錢方面的預算、經費、價格等)
9.How Many：花費多少成本？回收多少效益？
(非金錢的人數、次數、數量等)

why→what
思考問題，找出解決方案(why)再進一步訂定工作事項(what)
when+where+who+whom
思考直行所需的時間、地點、人員、對象，讓目標更具體可行
how much+how many
計算投入的金錢、人力等成本以及效益、評估目標的可行性
how
綜合前一步驟，因應原本要解決的問題來制定計劃

無論工作的種類與大小，制定目標時都必須包含3項要素：
˙設定期限
˙資源
˙範圍
工作者在設定這3項要素時
可依據SMART原則，讓目標更明確可行

SMART分別對應5個英文字母，包括：
1.Specific(明確性)：執行方向是明確的，而且在方法、手段上也是具體可行的
2.Measurable(可衡量性)：有客觀的度量單位、可評估成果，例如金額、數量、比率等
3.Attainable(可達成性)：外在環境允許，執行者也有能力達成
4.Relevant(相關性、適切性)：符合現況、能被落實，並且可解決現有困難
5.Time-bound(時限性)：有明確時間表，可以定期追蹤及評估

依據SMART原則，設定目標3要素
目標
設定
期間
設定
資源
設定
範圍
期間
人力
物力
財力
方針理念
檢驗重點
工作終點
˙設置攤位一周內
商展攤位的
利潤最大化
˙經營攤位9人(分3組輪值)
˙食材：每天準備120份
˙烹飪器材：兩組
˙總預算20萬元
˙完成收支、檢討報告各一份
˙薄利多銷策略
˙顧客700人以上

系統性列舉法
由上而下、將工作「因數分解」3

系統性列舉法(Systematic Enumeration Method)
由上而下、將工作「因數分解」
類似於演繹法，系統性列舉法是將工作目標由大而小區分出層級
由上而下產生架構的方法，進行的方式與數學的「因數分解」很相近
展開系統性列舉法的要訣是：
不斷地自問「How to？」
將大課題拆解成小課題

以下圖為例，最終工作目標是「對員工教育訓練，以提升產品品質」
可行的做法(how to)包括
「講授品質內涵」「講授品管專業技巧」「宣導公司品質政策」三部分
之後再分別對這三部分自問「how to？」
直到找出具體的作業為止
例如相關法令課程，最終就可以得出具邏輯性的工作架構
問「How to？」展開工作細項

對員工教育訓練
提升產品品質
How
to？

提升產品品質
講授品質內涵品管專業課程公司政策宣導
How
to？

提升產品品質
講授品質內涵品管專業課程公司政策宣導
品
質
提
升
的
優
缺
點
建
立
品
質
自
覺
品
質
技
術
課
程
相
關
法
令
課
程
現
行
政
策
未
來
計
劃
推
行
政
策
How
to？
How
to？

系統性列舉法的最大優點，是能夠有條理地了解工作全貌
此外，分割出來的項目比較安全、不易重覆
推展出的工作架構也不至於太偏頗
不過，在進行拆解時，也要隨時提醒自己符合MECE原則
最後，可依據6個問題就展開的細項做查核，進而調整工作分解架構

6個問題，查核各項工作
1.是否遺漏了必要的作業？
2.是否重複相同的作業？
3.架構中有沒有包含多餘的作業？
4.有沒有可以刪除、不需要的作業？
5.是否拆解得夠細、夠具體？
6.每一個細項是否都和上一層的任務密切相關？

隨想列舉法
由上而下、歸納出工作的脈絡4

隨想列舉法(Bottom-up Enumeration Method)
由上而下、歸納出工作的脈絡
相對於「系統性列舉法」是垂直展開工作的演繹法
「隨想列舉法」則是水平發想工作內容
再將其歸納由上而下地整理出工作架構的方法

完整步驟是：
1.定下時限：準備15~30分鐘，一鼓作氣地列出清單
與拖拖拉拉、效率愈低

2.想到就寫：先不判斷作業的順序、關連、規模大小或需不需要
毫無脈絡也無所謂。寫下想法時必須注意
(1)工作內容不可抽象，愈具體愈好
例如「蒐集資料」應寫成「蒐集報紙相關報導
(2)速度至上，句子不要太長
例如「打電話問飯店當天有沒有會場」可縮短為「預定會場」
(3)不必在意字的美醜或錯字，看得懂就好

3.找出各項工作的關連性、共通性：
瀏覽各個零碎的細項工作，可漸漸摸索出整體概觀

4.彙整互相關聯的工作，形成分類

5.調整各分類的階層
組成工作架構：
˙「為什麼做這項工作？」
˙「怎麼做？」
這兩個問題，可幫助你調整分類層級

歸納分類，彙整出工作架構
目標：
發送產品DM
給目標客戶

目標：發想工作細項：
發送產品DM
給目標客戶
1.投遞
2.印刷500張DM
3.確認發送區域
4.發送DM
5.確認發送對象
6.寫下收件人姓名
7.建立發送輪值
8.製作DM

目標：發想工作細項：分類：
發送產品DM
給目標客戶
1.投遞
2.印刷500張DM
3.確認發送區域
4.發送DM
5.確認發送對象
6.寫下收件人姓名
7.建立發送輪值
8.製作DM
印製DM
印刷500張DM
發送DM
確認發送區域
確認發送對象
建立發送輪值
寫下姓名
投遞

彙整工作架構：
發送產品DM給目標客戶
製作DM 發送DM
印刷500張DM 確認發送區域建立發送輪值
確認發送對象寫下姓名投遞

優先矩陣
工作的優先順序及因應對策5

優先矩陣(Prioritization Matrix)
工作的優先順序及因應對策
時間管理的理論多半在強調效率、分秒必爭
結果導致人們被滿檔的形成綁死
也促使某些人根本否定「時間管理」，轉而強調「個人管理」
將重心從排行程，轉移到產出與產能的平衡上

依據「急迫性」(urgent)與「重要性」(important)兩條軸線
可將耗費時間的事務劃分為4類
急迫的事通常顯而易見，也可能有趣討好
讓人必須或想要立即處理，卻未必很重要；
重要性則與目標有關
凡是有價值、有利於實現個人目標的事務，就是要事

依「急迫性」與「重要性」，判定執行順序
不急迫急迫
重
要
不
重
要
Ⅰ急迫、重要的事
˙危機或日常救火的事務
˙急迫的問題
˙有期限壓力、對工作影響大的
計畫或活動
Ⅲ急迫、不重要的事
˙對別人(而非對自己)來說緊急事
˙意外的訪客、臨時打來的電話
突然召開的會議
Ⅱ不急迫、重要的事
˙防患未然的事務
˙有助於思考未來願景的活動
˙發掘商機
˙建立人際關係、休閒活動等
Ⅳ不急迫、不重要的事
˙無關緊要、浪費時間的事
˙有趣的活動
˙繁瑣的工作

不急迫急迫
重
要
不
重
要
˙急迫的問題
計畫或活動
˙發掘商機
˙有趣的活動
˙繁瑣的工作
在行事曆上註記
找時間專注進行

不急迫急迫
重
要
不
重
要
˙急迫的問題
計畫或活動
˙發掘商機
˙有趣的活動
˙繁瑣的工作
丟到垃圾桶

不急迫急迫
重
要
不
重
要
˙急迫的問題
計畫或活動
˙發掘商機
˙有趣的活動
˙繁瑣的工作
立即動手做
但要有所節制

不急迫急迫
重
要
不
重
要
˙急迫的問題
計畫或活動
˙發掘商機
˙有趣的活動
˙繁瑣的工作
盡可能授權、委派給他人

不過，人們很容易將時間與心力投入在(Ⅰ)或(Ⅲ)
誤以為急迫性愈高，重要性就愈高
但其實懂得捨棄(Ⅲ)與(Ⅳ)，並且對(Ⅰ)有所節制
以專注處理(Ⅱ)，同時避免(Ⅱ)因為拖延而變成(Ⅰ)
才是個人管理的真義

關鍵少數分析法
找出最重要的事，專心做好它6

關鍵少數分析法，又稱為帕列托分析(Pareto Analysis)
80/20法則或ABC分析
關鍵少數分析法(Vital Few Analysis)
找出最重要的事，專心做好它

義大利經濟學家帕列托(Vilfredo Pareto)在研究19世紀英國人的財富和
收益模式時發現，大部分財富流向少數人手裡
亦即20%的人口，約莫享有80%的財富

帕列托的研究後來被應用至品質管理及各個領域
例如80%的品質問題，是由20%的產品缺失所造成
20%的客戶，貢獻了公司80%營業額等

同理，如果將80/20法則應用到工作的分類與排序上
則每個人的日常業務中
必定有特定幾項任務
會對結果或成敗
造成關鍵性的影響或貢獻

找出這些關鍵任務，優先執行並且努力做到最好
就能用最省力的方式，獲致最高的成果

管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)提及
「高效能經理人如果真有任何「秘訣」的話
那就在於「專注」：先做最重要的事，而且一次只專心做一件事」

有鑑於經理人往往會迫於壓力，傾向於優先解決昨日的危機因此
杜拉克建議，經理人應有「勇氣」大膽選擇未來(而非選擇過去)
著眼於機會(而非忙於解決問題)，找出真正重要的事
將最珍貴的資源，投入於明日的機會

運用ABC法則，找出關鍵且重要的工作
對
整
體
任
務
的
貢
獻
度
20%
80%
各項事務的分類及在整體工作中所占比例
A B C
縱軸或橫軸的內容，可視分析對象的不同，賦予不同的敘述
例如，如果要說明20%的客戶占了80%的營業額
則縱軸可寫為「累計營業額的比例」，橫軸則可寫入不同層級或類別的客戶

A類：務必要優先做(must-do)的工作，對於上司、客戶、同事或團隊成員的需求
而言，是極其重要的，最好能保留充裕的時間，專注地完成，獲致最高品質
B類：應該要做(should-do)的工作。對整體任務的完成，也有相當的貢獻及重要
性，但或許較不急迫，也未必要由你親自做，可適時地委派給他人，以爭取時間從
事A類工作
C類：我想要做(I’d-like-to-do)的工作。每當有多餘的時間，你想要從事和完成
的工作；或是一些較為瑣碎、次要的事，可外包或延後再做
運用ABC法則，找出關鍵且重要的工作

委派工作流程
充分溝通授權，活用他人專才7

有效委派工作的流程-充分溝通授權，活用他人專才
懂得運用身邊各種領域的專業人才，適時地對外求援
也是成為善於安排工作的人的重要方法

而既然是尋求他人協助
而且目的在於讓工作成果更好
或為自己節省時間
因此委託者
不是「將工作『倒』給別人」就好
而要站在受託付者的立場設想
有效委派工作的流程-充分溝通授權，活用他人專才

更要避開以下狀況，以免出現愈幫愈忙的窘境：
1.頤指氣使：用「你只要照我指示的去做」的態度委託他人
2.缺乏通盤考量：想到什麼就下指示，交付的工作過於零碎或缺乏連貫性
3.未能充分授權：連一舉一動都嚴格地要求；或是未能提供充分的資源及權限
4.交代後不聞不問：說聲「拜託你了」之後，直到結果出來前才驗收是否符合預期
5.指令模糊：未能告知工作的目標、目的，或重要性
6.時間緊迫：未能給予充分的時間

步驟1：確認可委派的工作
有亦於公司或部門、有助於提高你的能力或表現的工作
步驟2：挑對被委託者
最好是徵求自願者。其次才挑選知識、技能或興趣相符的人
步驟3：確定目標與期許
清楚說明指派任務的內容，以及你的期許
成功委派工作的10個步驟

步驟4：確立時程與進度
具體說明你希望工作什麼時候開始、檢討進度與完成
步驟5：設定檢核日期
從指派日開始，到截止日期之間，設定一個檢核點
步驟6：提供適當的訓練
騰出時間，訓練被指派的人，讓對方符合你的期望

步驟7：授予必要的權力
確保受指派者有權力取得某些資源或支援
步驟8：如果可能，委派全部
給予支持，協助被指派者培養獨立做事的信心
步驟9：分享工勞給予鼓勵
給予讚揚。如果事情未能照你要求，則要提出建設性的批評

步驟10：全程監督
無須鉅細靡遺，但要隨時掌握進度
完成一份「委派工作檢核表」
委派工作項目委派工作內容受委派人委派日期期中檢核日截止日期
項目名稱

工作模式化
建立工作範本8

透過模式化，讓工作變得易於複製、學習與套用
使得原本「只有我能做」的工作，變成「任何人能做」的工作
工作模式化-建立工作範本

參照以下模式或架構，將有助於為工作建立起基本的模式
1.紀錄：持續記錄在工作、生活或閱讀中所獲得的靈感、法則和成敗經驗

2. 5W2H：包括Who、When、Where、Why、What、How
How much等項目
目的在於釐清工作目的，是將工作模式化之前的重要基礎

3.將工作步驟排序及分類：
排序包括時間序列(上午→下午)和進度流程(準備→完成)
分類則是按照「範疇/細項」
將工作細分成「大分類/中分類/小分類」等各個工作項目
便於製作檢查表或工作指南，亦即模式的架構

4.製作檢查表或手冊：在各工作項目中，分別填入有效的方法和訣竅

工作性質分類及模式化對策
非屬人屬人
定
型
非
定
型
2.內容及流程大致固定
但個人能力和性格對成果
影響極大
1.只要按照一定模式
誰都能夠勝任
3.複雜、困難的諮詢或企劃
類的工作，每次主題不同，
個人各有巧妙不同，最難
模式化，但最有可能創造
出高附加價值
定型/非定型工作：
工作方法及內容
是否固定
屬人/非屬人工作：
個人的能力與性格
會對工作的品質與
成果造成很大的影
響

非屬人屬人
定
型
非
定
型
影響極大
誰都能夠勝任
出高附加價值
是否固定
響
模式化對策：
將個人特質或獨家祕訣模式化
供其他人複製學習

非屬人屬人
定
型
非
定
型
影響極大
誰都能夠勝任
出高附加價值
是否固定
響
模式化對策：
找出可模式化的環節，將「黑
箱作業」的比例縮小

非屬人屬人
定
型
非
定
型
影響極大
誰都能夠勝任
出高附加價值
是否固定
響
模式化對策：
製作檢核表或流程圖，確保每
個人都能做對

甘特圖
明確規劃行程，隨時掌握進度9

由美國工程師甘特(Henry L. Grantt)於1917年發明的甘特圖
縱軸用於記載工作細項，橫軸則標示時間，並以橫線表示各項作業的進度
使項工作何時開始與結束都能一目了然
便能反映出原訂進度與實際狀況之間的落差
甘特圖(Grantt Chart)明確規劃行程，隨時掌握進度

拆解各項工作，擬定開始與結束時間
時間範圍
工作
秒
0 15 30 45 60 75 90
熱水瓶裝水
打開熱水瓶蓋
燒水
拿杯子
拿茶包
把茶包放入杯中
拿牛奶
拿湯匙
倒牛奶
將沸水倒入杯中
用湯匙攪拌
拿出茶包
用湯匙攪拌
享用

拆解各項工作，擬定開始與結束時間
時間範圍
工作
秒
0 15 30 45 60 75 90
熱水瓶裝水
打開熱水瓶蓋
燒水
拿杯子
拿茶包
把茶包放入杯中
拿牛奶
拿湯匙
倒牛奶
將沸水倒入杯中
用湯匙攪拌
拿出茶包
用湯匙攪拌
享用
工作進度落後
進度線
目前時間

製圖方法如下：
1.畫出表格，於上方列出時間，左方列出所有工作細項(依執行順序排列)

2.以每項工作的開始日期為起點，並依照預估的所需時間
向右延伸出符合時間長度的長方形

3.如果有些工作開始的時間點，取決於前項工作完成與否
則在前項工作完成的終點處畫個箭頭，指向下一個工作開始的起點

4.依執行進度在長方形中由左向右畫條粗線，代表工作進度
也可在目前的時間點畫一條垂直線，檢核尚未完成的工作

計畫評核圖
找出關鍵路徑，推算專案時程10

又稱「要徑分析法」(Critical Path Analysis)的PERT，利用路徑與節點
展現各項並行工作的進度與交會關係
並找出最花時間、最晚完成的一條路徑，即為「要徑」
計畫評核圖(PERT)找出關鍵路徑，推算專案時程

要徑的完成日期，就是整個專案的最後的時間點。
下列圖表以「生產線搬遷到新場地」為例，說明PERT的製圖步驟：
1.列出工作項目明細表
找出「可立即執行」的C1、A1、B1作為各路徑起點，繪製路徑圖，標明所需時間
2.由左至右尋找交會節點(A4、A3)
往回計算各路徑的合計時間(4.5天、10.5天、12天、30.5天、31.5天)
最晚開始的節點為A4，其完成日期即為全專案的完成日期(31.5天)
3.由A4往前推算，所需時間最長的路徑(開始B1-B2-A3-A4-完成)，即為「要徑」
計畫評核圖(PERT)找出關鍵路徑，推算專案時程

編號工作項目作業時間先行工作後續工作
A1 申請電力增容-召集各相關部門開會 0.5天 A2
A2 申請電力增容-估算成本提出簽呈 4天 A1 A3
A3 申請電力增容-向主管機關提出申請 20天 A2、A3 A4
A4 申請電力增容-電力增容施工接電、輸電 1天 A3、C3 完成
B1 SMT車間搬遷-添購設備簽呈送簽 10天 B2
B2 SMT車間搬遷-現有及添購設備耗電統計 0.5天 B1 A3
C1 新車間配電盤施工-報價、發包、簽呈檢核 3天 C2
C2 新車間配電盤施工-購買材料及電纜 8天 C1 C3
C3 新車間配電盤施工-施工及配電 1天 C2 A4
列出工作細項，寫下所需作業時間

開始
C1
A1
B1
C2
B2
B2
C3
A3 A4 完成
3天
0.5天
10天
4天
0.5天
8天
1天
20天 1天
決定各作業路徑起點，繪製路徑圖

開始
C1
A1
B1
C2
B2
B2
C3
A3 A4 完成
3天
0.5天
10天
4天
0.5天
8天
1天
20天 1天

開始
C1
A1
B1
C2
B2
B2
C3
A3 A4 完成
3天
0.5天
10天
4天
0.5天
8天
1天
20天 1天
10.5天
(10+0.5)
30.5天
(10.5+20)
31.5天
(30.5+1)

檢核表法
確保萬事不遺漏11

檢核表有助於工作者依據不同的工作內容與性質
設計出一份涵蓋所有環節的向目清單，以利掌握每一階段的工作細項
檢核表法(Checklist Method) 確保萬事不遺漏

透過檢核表，工作者不僅可避免「該做卻忘了做」
還能針對每個細項工作思考「萬一做不到，有什麼應對辦法」
使風險降至最低，工作進行更順利

有效運用檢核表的第一步，就是確定要利用檢核表來達成什麼目的
例如，舉辦新產品發表會時
便可製做一張「物品清單」
確保不遺漏所有必備物品

接著則是設計清單細項
為了讓各項目能周延互斥
還可採用「人事時地物「5W2H」
等架構，確保清單項目更完整

最後階段便是實際應用檢核表進行核對，並在事後檢討表格中羅列的項目
在比對實際狀況後，是否切合主題，以保持修正的彈性
使檢核表成為消除計畫不確定性的最佳利器

Step1：確認檢察單的用途
過去在舉辦發表會，該帶的物品時常東漏西缺
因此製做一張「物品清單」，確保不遺漏
Step2：列舉各項目與細節
活動物品繁多，先分成三個大組，再進一步分解成細項
Step3：製作表格、填入資料，完成檢查單

新產品發表會所需的物品檢察單
賓客部分 □來賓簽名簿
□簽名用簽字筆3支
□新聞稿的資料袋
□來賓名牌
餐點部分 □小蛋糕100人份
□熱咖啡60人份
□熱紅茶60人份
□綜合水果60人份
其他事項 □現場擺設的新品樣本50件
□麥克風3支

FMEA管理模式
計算風險指數，及早思考對策12

FMEA管理模式(Failure Mode and Effects Analysis)
計算風險指數，及早思考對策
FMEA是一套偵測問題、評估事發影響的系統
起初用於航太工業管理，之後日漸運用在一般企業管理
如產品設計、製程監管或顧客服務等範疇

此管理模式採用3個指標來判定潛在問題：
發生度(O Occurrence)、偵測度(D Detection)及嚴重度(S Severity)
並根據程度由低到高個別給予評分，之後再將3個指標的分數相乘
分數愈高，就代表發生的可能性愈高，有必要及早思考解決對策
以免問題發生時措手不及

由此可見，FMEA著重「事前」偵防，而非「事後」補救
因此愈早使用，愈可以降低日後修正的代價

實際應用FMEA時，首先必須先確立分析的範圍
從設計端、製造端到服務端，整道生產流程都能做為分析對象

假設選定以「產品設計」做為評估風險的標的
接下來就是設法找出、並逐一記錄「會影響產品設計的所有可能狀況」
(即潛在問題)，然後針對羅列出的各個項目
依據發生度、偵測度及嚴重度這3個指標，分別給予1~10的評分
最後，將每個項目的3個數值相乘，計算出各潛在問題的風險指數
當風險指數超過125分，就要優先構想解決策略
其餘問題再視風險程度高低，逐步提出改善措施

發掘潛在問題，優先處理高風險項目
分析階段類別潛在問題發生度
(O)
偵測度
(D)
嚴重度
(S)
風險指數
(RPN)
產品設計 A 項目1 7 6 9 378
B 項目2 2 9 1 18
C 項目3 8 8 2 128
風險指數計算公式：
風險指數(RPN)=發生度(O)╳偵測度(D) ╳嚴重度(S)
解讀風險指數：
項目1和項目3的RPN均大於125，因此兩者應特別加以防範。而項目1又顯著高於
項目3，表示項目1的潛在問題應優先思考解決對策

反饋分析法
檢視目標計畫與實際行動落差13

管理大師彼得杜拉克(Peter Drucker)22歲時
在德國發行量第一的報紙擔任編輯
每年6月和12月，總編輯會利用一整個周末
和同事檢討前半年的工作狀況：
˙做得最好的是什麼？
˙做得不夠好、但已盡力的是什麼？
˙不夠努力去做的是什麼？
最後，總編輯會毫不留情地批評做得很糟、甚至根本沒做的事
反饋分析法-檢視目標計畫與實際行動的落差

會議的最後兩個小時，則討論未來6個月的工作方向：
˙應該專注的是什麼？
˙應該改善的是什麼？
˙應該學習的是什麼？
這套有系統的定期檢討過程，成為杜拉克奉行終身的「反饋分析法」

每年年底時檢討自己一年來的工作表現，找出計畫與現實的落差
評斷做得好與做不好得部分，做為改善起點
並藉此發掘自己擅長的能力

PDCA與CAPD
啟動管理循環與改善循環14

PDCA是一套不斷循環、追求改善的流程，共分為4階段：
計畫(Plan)→執行(Do)→查核(Check)→行動(Act)
PDCA與CAPD 啟動管理循環與改善循環

而且每走過一輪P-D-C-A後
就會再回到計畫(P)階段
以求不斷精進
此概念是由品質管理專家戴明(Edward Deming)所發展完成
所以PDCA又稱「戴明圈」(Deming Cycle)

PDCA是從管裡的角度出發以目標計畫
做為工作的起點(P)認為計畫的設定
是為了解決工作上所遭遇的各種問題
因此藉由將計畫進行切割
檢討與改良成效
找出最後的標準作業流程(SOP)
確保每次執行都能得出相同成效

PDCA的順序也可改成CAPD，從發掘缺失、檢討改善(C)出發
著手修正標準或制訂新標準，並據此落實到工作上
以提高既有工作的水準

綜合上述，可將PDCA視為一個「管理循環」，以目標為追求境地
進而找出改善空間，強調再問題發生前，盡可能找出防範對策

CAPD則是一道「改善循環」，以改善為目標，從而設定計畫
著眼於潛在或未來的問題，致力於提高成果水準
兩者結合，可讓工作運行更精益求精

改善必定是沿著過去的軌跡而提升
因此身為經理人，務必不斷運作PDCA+CAPD雙循環
藉此讓工作的水準，像彈簧一般地盤旋而上
以PDCA確保規劃無誤，CAPD查核缺失

6W3H、SMART原則、系統性列舉法
優先矩陣、ABC法則、工作模式化、計劃
評核圖、檢核表、甘特圖、FMEA模式……
目標設定：
14項規劃工具
＃fishleong666 ＃周建良

【經理人講堂】目標設定：14項規劃工具

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