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1. 高階管理課程
目標管理與團隊信賴關係建立
詹翔霖副教授-創新技術服務基金會
Chanrs@ms68.hinet.net
0955-268997
教學部落格ttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 主
要
經
歷
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大陸國務院發展研究中心訪問教授
大陸清華大學醫藥經營管理所教授
大葉大學企管、休管系副教授
高苑科技大學企管系助理教授
文化大學國企系兼任副教授
實踐大學國企系兼任副教授
日本產經協會MTP講師
行政院勞委會創業顧問師評審委員
經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問
行政院勞委會員工協助方案師
台灣創意設計中心諮詢輔導顧問
行政院勞委會/圓夢計劃創業諮詢輔導顧問
經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問
高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員
職訓局產學訓審查委員
三寶教育基金會執行委員

3. 著
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作
2001.07-顧客導向之服務系統與作業流程規劃
2001.08-公司多元經營管理策略
2002.08-加盟連鎖體制與運作
2003.02-產業知識管理運用
2007.11-知識管理價值及運用機制
2008.06-【EAPs】在企業之運用及建置流程
2008.11-創新管理與企業改革之運用
2009.09-MBA企業個案實務分析
2010.01-共通核心職能課程實務
2010.07-如何建立TTQS系統為企業教育訓練架構
2011.10-管理與人生【有聲書】
2011.12-EMBA管理學決勝關鍵/ EMBA領導學決勝關鍵
2012.06-領導統御-主管職責與管理技巧【有聲書】

4. 目標是用來達成的門檻
最主要是用來突破
• 維持公司永續經營，同時更向上發展。在
這樣的前提下定出的就是目標。
• 目標是絕對非達成不可的使命，換句話說，
說目標是最低「門檻」。
• 「充其量只是個目標」這句話隱含的言外
之意，其實就有「如果能達成當然是最好，
但充其量只是個目標數字，就算沒達成也
可以被允許」的意思。

5. 行動─決定了現在的成果
學習─決定了將來成功的可能性

6. 如何尋找、設定目標
• （一）理解上司目標，明確主要任務
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研讀上司目標
透過研討獲致共識
列舉自己的工作任務
任務分類
主要任務的決定與比重
上司目標與主要任務所佔比例之比較

7. （二）問題與狀況的共識
• 1、提出問題
• 2、整理問題
• 3、確認重要問題

8. （三）設定目標、樹立方針
• 1、設定目標項目（從哪些項目做起）：
• 依照上司目標、主要任務、優先的重要問
題，選出順位高之三~五項作為目標項目

9. 2、明確達成標準：
（A）「做多少」：目標的數量化及具體化、
SMART法則。
（B）「如何做」：創新及突破習慣領域。
（C）「在何時以前完成」：時間表及期限。

10. 目標管理計畫表
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順位與權重之設定
目標之記述
標準值之決定
施策手段（實施方針或工作計畫）之思考
PIC（負責人）之確定
完成之時間分配
成果評價（○、△、×）
差異要因分析與對策擬定

11. 目標執行
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主管必須有正確的領導方式，以提高部屬的
工作意願，完成工作目標。
建立有效的「報告體系」，確實掌握目標進
度。
主管應詳細審閱部屬所填報之「工作管理計
畫表」，並提供協助解決工作困難之意見。
目標之執行應重視期中檢討，工作進度若有
落後，應即採取改正措施。
目標之修改，因少許不可控制因素之影響導
致目標窒礙難行時始得提出。

12. 目標考核
• （一）先讓部屬對於該期已進行的成果自我評價。
• （二）主管部屬會談有共識後，由上司加以評價。
• 考慮「達成度、困難度、努力度」。
• 採「不賞即罰」的獎懲原則。
• 評價結果做為晉升、加薪之參考。
• （三）非由員工本身努力所導致的意外績效應予
排除。
• （四）獎勵措施配合公司實際營運與財務負擔。
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13. 從團隊開始談起
• 何謂團隊？
• 人為什麼要加入團隊？
• 團隊為什麼存在？

14. 團隊
• 1、能始終跟著團隊一起成長的人。
2、對團隊的前景始終看好的人。
3、在團隊不斷的探索中能找到自己位置的
人。
4、為了團隊新的目標不斷學習新東西的人。
5、抗壓能力強且有耐性的人。
6、與團隊同心同德、同舟共濟、同甘共苦
的，不計較個人得失，顧全大局的人。

15. 團隊裡，人分為五種
• 1、【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結派，挑起
事端、吃裡扒外的破壞分子；
2、【人員】就是只領工資不愛做事，安排與自己無關的
工作不願幹，屬庸人之列；
3、【人手】就是安排什麼做什麼，不安排絕對不做，等
著下命令的人；
4、【人才】就是每天發自內心做事，做事有責任、有思
路、有條理，知道公司的事做好
了，受益的
是自己，同時真心為公司操心的人；
5、【人物】就是全身心投入，用靈魂去​​思考、做事，決
心要和企業做一番事業的人！

16. 正式團體的意義
•有法規或政策明文規定有系統關係存在
於團體內,人員的工作有詳細明確的規定
•每個人都有直接主管
•工作的連繫與配合,有正式的權力系統與
指揮系統來控制
•人員接觸純為了職務上的需要或相互利
用的目的

17. 正式團體的類型
• 指揮團體
– 正式團體中的經理或主管與部屬之組成
• 任務團體
– 為了解決某件具體事情而成立之臨時編組
– 事情結束後隨即解散

18. 群體中成員角色
一. 抗拒行為:
EX：中途欲離開團體者
二.表達感受困難:
※感受是個人強烈的經驗，只是暫時性的，
如果感受被暴露，會使人感覺受傷害
(一)不想冒險表達感受
(二)不習慣表達感受
(三) 詞彙限制了溝通、表達
※表達感受是團體過程中重要的成長，
但誰也不能強迫任一成員表達感受

19. 三. 沉默:
(一)利用非口語溝通，表達接納和支持
(二)以心得報告加以破解
(三)領導者自我表露
四.愛說話:
(一)動機與抗拒者相同，對參與團體感到害怕
※不能以成員說話的多寡來衡量其感受的真實性
(二)領導者引導愛說話者接受他人的覺知，考
慮以建設性方式提出回饋，不遏止其說話，而是協助他們
真實的覺知自己

20. 五. 依賴
(一)依賴領導者或其他的成員
(二)依賴者透過被依賴者和其他成員對話
重述或模擬領導者的行為
(三)領導者鼓勵成員(依賴者)直接對團體中
的某人說話
(四)領導者注意自己的非口語溝通，不要增
強其依賴性

21. 六. 不採取行為:
(一)以「是…但是」逃避行為，想要獲得協助
，但是表現的行為不是真的如此
七. 不參與:
(一)對成員之分享或意見，均拒絕回答或沒有
反應
(二)利用團隊活動協助其參與團體

22. 八. 傾倒(垃圾):
(一) 利用諷刺或令人厭惡的負面語詞來攻擊成員
(二) 鼓勵「受害人」表達被面質時的此時此刻感受
九. 挑戰權威:
(一) 共通的威脅性是想要控制領導者
(二) 領導者不能當作沒發生事，試圖壓制挑戰者或強迫
他順從
(三) 以真誠的自我表露來反和面對，有助於激勵其他成
員的感受
十. 信心不足:
(一) 超級沒有自信，表達中充滿悲情、自卑
(二) 引導成員在正向的特性上
(三) 目標在於協助其自我認同上

23. 團體的成長與溝通
• 團體的成長
– 互不信任
– 溝通整合
– 合作
• 團體的溝通
– 找出非正式的團體
– 評估和控制團體的作用
– 與團體領袖打交道

24. 方法策略
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管理存在公司中的小團體
建立團隊目標
參與式的管理
員工發展與輔導
激勵的文化

25. 團隊發展的階段
形成期（Forming）
風暴期（Storming）
規範期（Naming）
成熟期（Performing）
Φ目標不明確
Φ單打獨鬥
Φ尋求定位
Φ遲疑不決
Φ尋求自我目標
Φ權力運用
Φ抗拒改變
Φ各有想法及意見
Φ有共同目標
Φ權責明確
Φ接受改變
Φ以領導者為中心
Φ有理想
Φ互相支援
Φ尋求改變
Φ以目標為中心
形成期（Forming）
團隊 / 個人
彼此了解有限
形成期（Forming）
推動者：
需要破除人際藩籬
釐清團隊成員的期望是什麼？
建立互動的共同學習經驗
團隊 / 個人
具有基本合作技巧的團隊
能達成簡易任務
團隊 / 個人
加強互助合作技巧,形
成默契,達到自動自發
風暴期（Storming）
規範期（Naming）
成熟期Performing）
協調、回映者：
補位者：
需要時提供、尋找所需資源
提出團隊裡頭可能的問題
需要時透過團隊找出解答
激勵者：
釐清角色扮演與職責所在
協助團隊尋求挑戰性
為團隊的未來做規劃
培養更多的信任或溝通的環
境
先處理心情再處理事情
居中調解
更進一步闡釋現狀
團隊 / 個人
各方面皆有良好互動技巧
成熟期後會因：
1.成員增減
2.目標達成
3.目標的增變
5.擁有資源的耗盡
6.環境的改變
重新回到任何一個
階段，循環或解散
領導者是全方位的角色
扮演，但是必須依情況
著重某些角色的份量。
但切記別因著重某些角
色，而忘記其他角色的
重要性，無論在何種狀
況下。

26. 團隊要素
團隊目的(目標定位?)
使命宣言(為何而做?)
整體成果(要做甚麼?)
完成日期(何時完成?)
過程要素/任務時間
目標
團隊
要素
人員
建立聯繫/方式地點
媒介計劃/資訊管道
角色分工/貢獻層次
人際關係/互動型態
領導風格
連結
隊員夥伴/關鍵人物
核心團隊/延伸團隊/外部團隊

27. 團隊如何建立信賴關係
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選擇適當組員
明確的目標
慎選領導人
定期檢討進度

28. 工作團隊的類型
• 問題解決團隊(problem-solving team)
– 問題解決團隊的成員係由相同部門或相同功能領域的成員所組成，
其目的是要去改善工作活動或解決特定的問題，如品管圈。
• 自我管理團隊(self-managed work team)
– 自我管理工作團隊係指一種團隊成員可以自行領導和管理自己，
並決定團隊執行任務的方法。
• 跨功能工作團隊(cross-functional work team)
– 跨功能工作團隊係由同一層級但不同工作領域的員工所組成，他
們集合在一起以完成某一特定任務。
• 虛擬團隊(virtual team)
– 虛擬團隊成員之間的溝通或互動，絕大部分是透過電子方式而非
面對面來進行；亦即，成員使用許多新資訊科技來分享資訊、互
動和達成目標。

29. 有效團隊應有的作為
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瞭解互動的願景與目的。
確認團隊成員瞭解自己及他人角色。
避免角色的緊張與對抗。
建立相互尊重的伙伴關係。
營造相互支持的工作環境。
尊重服務使用者的參與機會。
增進合作與績效的可見度。
確保團隊擁有運作所需的資源。

30. 看清楚事情的因(動機)、緣(條件)、果(結果)

31. 不是因為有希望才堅持，而是因為堅持才有希望
不是因為有機會才爭取，而是因為爭取才有機會