"組織創新管理"系列的簡報主要在彙整、說明與分享天下文化所出版的"科特勒談創新型組織(Winning at Innovation)"一書之內容，歡迎有興趣的人參閱或分享 *投影片中的文字、圖表資料皆摘錄自"科特勒談創新型組織"一書或是網路資料，如有需要更細節的內容，請參閱書中列出之參考文獻

1. 創新流程的激勵者與守門員：促進者
Angel & demon duality for the innovation processes:
Facilitator
Chris Liao
1

2. 創意很多，意見也多！
• 高層有很多點子是很好，不過手頭上這麼多
專案，壓得快喘不過氣了，怎麼辦？
• 沒有人可以告訴我僵持的案子怎麼進行下去，
是要出去battle一下來決定嗎？
• 每個創新專案投入的資源多少，執行部門和
財務部門好像沒有協調好
2

3. 思考點
• 要如何讓創新團隊的進度確實推進？
• 企業該以什麼基準決定創新專案的取捨？
3

4. 思考點– 回饋
• 要讓創新專案能有效率地進行下去，企業裡
需要建立適合的基準與篩選機制，讓專案不
被內在因素所延遲
4
我們需要能突破困境的決策方式

5. 促進者(Facilitator)
• 職責：以有效率的方式確實推進創新流程，
避免造成公司不必要的成本負擔
• 促進者的主要任務：
1. 批准投資項目
2. 選擇最好的選項
3. 推動創新流程
4. 協助啟動創新團隊
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6. 專案促進的種類
• 促進者協助專案推動的種類：
1. 評估和選擇替代點子或概念
2. 協助推動陷入停滯的創新流程
3. 批准和配置財務資源和投資
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7. 評估和選擇替代點子或概念
• 常用的方法：
1. 主觀評估
2. 公司全體評分
3. 概念篩選與購買意願測試
4. 德爾菲調查法
7

8. 主觀評估
• 做法：
1. 針對創新專案選出數個(1~3個)層面
2. 團隊成員針對各個層面進行評分(0~5或0~10分)
3. 評分結果列表說明與分析
4. 大量點子則可分成數回合進行，每回合淘汰最差的
點子，直到點子數量降低至能夠管理的數量
• 此外，分析分數分布情形亦可幫助團隊判
斷點子是否適當
8

9. 公司全體評分
• 做法：
與主觀評估類似，但讓全公司的員工進行公開票選評分
• 此做法不只能用於篩選點子，也可以用於決
定最終候選專案的評選
• 企業可建置網路平台，供員工提出點子，並
進行評選
9

10. 概念篩選與購買意願測試
• 概念篩選(concept screening)是一種測試新概
念的工具，不提供實際產品資訊，僅針對概
念對消費者進行調查
• 概念篩選可以焦點團體、質化研究或問卷調
查的方式進行
• 企業藉由設定調查結果的「標準」，決定概
念能否上市
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11. 概念篩選與購買意願測試
• 概念與產品測試的問卷調查需詢問的問題：
1. 購買意願(五級制)
2. 產品價值度、新奇度、喜好度
3. 購買數量、頻率
• 透過問卷調查，企業應試著獲取以下資訊：
1. 第一次實質購買率
2. 第一次實質購買數量
3. 實質再購買率
4. 實質再購買數量
可用於計算評估
上市後銷售量與
銷售金額
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12. 德爾菲調查法
• 德爾菲調查法(Delphi method)是一種診斷和
預測的方法，對於評估替代的創新概念非常
有用
• 做法：
1. 組成專家(或具相關經驗的人)小組
2. 針對小組成員進行問卷調查(包括質化和量化)
3. 統合彙整調查結果，並將結果回饋給成員
4. 每個成員自行針對結果，調整自己的評估意見
5. 反覆進行三、四回合的問卷調查與回饋
12

13. 德爾菲調查法
• 在德爾菲調查法進行過程中，每位成員不知
道誰提供了什麼意見，也不會有與其他專家
成員溝通討論的管道
• 反覆進行後，所有成員的評估與意見應會逐
漸靠攏，形成十分有效的共識
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14. 協助推動陷入停滯的創新流程
• 常用的方法：
1. 群體提案評估法
2. 六項思考帽
3. 菲利普六六法
4. 六標準差分析法
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15. 群體提案評估法
• 做法：
1. 介紹：參與者會面，主席說明會議目的並分組，接
著說明要解決的問題
2. 提出點子：在尚未互相討論時，參與者寫下點子與
解決方案
3. 簡報：主席簡報所有人提出的點子，參與者進行記
錄但不討論
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16. 群體提案評估法
4. 分析：分析點子，隨後進行討論，重點在提出相關
想法而非淘汰點子，最後，所有參與者進行匿名投
票
5. 排名：淘汰得票最少的點子，剩餘點子進行排序，
參與者針對最好的點子進行討論，並再次投票，選
出最好的點子
6. 解決方案：設定大家都同意的解決方案，並規劃詳
細的行動計劃
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17. 六項思考帽
• 六項思考帽技巧，要求參與人員轉換自己對
於議題的態度，進而激發各種角度的創新點
子
• 六項思考帽對應的六種心態：
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客觀的– 白帽樂觀的– 黃帽
創意的– 綠帽悲觀的– 黑帽
情緒的– 紅帽控制和組織– 藍帽

18. 六項思考帽
• 做法：
1. 參與者輪流以六種心態，針對議題進行討論
2. 視創新內容，固定時間(例如30分鐘)後轉為另一種心
態，再進行討論
3. 持續進行至所有參與者達成共識，若無共識亦可採
取投票機制
18

19. 菲利普六六法
• 做法：
1. 將所有成員分成六組，每組六個成員，討論問題六
分鐘
2. 六分鐘的過程中，成員可輪流提出想法，並由全體
參與者投票選出較佳的選項
3. 篩選出的選項代表組成新小組，並利用六分鐘的時
間評估選出最好的點子
• 此方法的目的是有效打破僵局，或是迅速
有效地篩選數量眾多的點子
19

20. 六標準差分析法
• 六標準差分析法的目的在於改善與品質相關
的流程，把產品或服務的瑕疵降至最低；在
創新流程中，六標準差分析法讓創新流程的
瑕疵與無效率降至最低
• 六標準差分析能幫助企業找出創新流程出現
問題的的因素
20

21. 六標準差分析法
• 創新流程瑕疵警示範例：
1. 創新流程進度落後30%
2. 預算偏差超過20%
3. 遭遇障礙超過25個
4. 25%以上的主管提出質疑…等
• 如果瑕疵警示發生，不代表一定得終結專
案的創新流程，而是提醒我們專案有潛在
的問題
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22. 批准和配置財務資源和投資
• 評估是否應在創新專案投資資源的方式：
1. 成本或風險效益分析
2. 需求估計
3. 損益表分析
4. 投資報酬率分析
5. 情境分析和設定區間
6. 市場測試
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23. 成本或風險效益分析
• 成本或風險效益分析需將所有的效益與成本
都納入考慮，包括其他部門因為創新對營收
造成的潛在損失
• 適用於進行產品改進專案或品質升級流程
• 評估時的成本可能涵蓋設備費用、人員訓練
費用及新系統上線的效率損失；獲利則可能
涵蓋產能增加效益、錯誤減少成本及新顧客
收入
23

24. 成本或風險效益分析
• 以導入線上管理系統為例：
電腦設備費用：300,000元
人員訓練費用：100,000元
導入期間的效率損失：55,000元
總成本：455,000元
產能增加效益：500,000元
錯誤減少成本：85,000元
新顧客收入：256,000元
總獲利：841,000元
轉虧為盈時間
= 455000 / 841000
= 0.54 年
24

25. 成本或風險效益分析
• 公部門創新需要考慮的可能潛在成本：
1. 社會成本
2. 外部性
3. 直接衍生收入
4. 額外衍生收入
• 是否投入資源的考慮要素：
1. 最低獲利(ex: 至少獲利100萬)
2. 最短回收時間(ex: 3年內損益平衡)
3. 獲利超過成本的最低比例(ex: 最終獲利為成本2倍)
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26. 需求估計
• 需求估計的條件：
1. 必須要有人的需求能被這項產品或服務所滿足
2. 必須要有人願意為滿足這樣的需求付費
3. 這樣的人必須要有購買力，能夠實際為此付費
26

27. 需求估計
• 估算需求(預期銷售量)的方式：
方法一：
方法二：
方法三：以產品測試結果評估需求
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市場或顧客人數× 願意購買比例× 購買頻率或次數× 平均購買量
年銷售量× 預估市佔率
市場或顧客人數× 廣告知名度× 第一次購買率× 再購買率×
平均購買數量或頻率

28. 損益表分析
• 損益表分析(profit and loss account)是反映特
定期間內財務表現的工具
• 關於成本、獲利或虧損的歸因，需特別注意
折舊(depreciation)產生的成本，在創新專案
中往往占有相當的比重
28

29. 損益表分析
• 經常性支出或固定成本的歸因，可能有以下
方式：
1. 將小額經常性支出歸因於新產品
2. 視為擴大結構的投資而歸因於額外成本
3. 依據數量計算經常性支出
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30. 投資報酬率分析
• 投資報酬率分析用於衡量投資的表現，評估
支出是否達到目標成效
• 創新投資報酬率常與其他方案的表現做比較，
衡量所產生的機會成本，以及創新專案的風
險
30

31. 投資報酬率分析
• 投資報酬率分析常用標準：
1. 把投資報酬率設定在其他投資項目的水準
2. 把投資報酬率設定在損益兩平的水準
3. 根據資金贊助者的要求設定投資報酬率
• 依據的兩個財務指標：
1. 淨現值(net present value)
2. 內部投資報酬率(internal rate of return)
31

32. 投資報酬率分析
• 淨現值(NPV)
 將專案產生的未來現金流折現、加總，再扣
除原始投資成本後的淨現金流
• 內部投資報酬率(IRR)
 投資淨現值為零時的投資報酬率，當已知不
同利率時的淨現值表現時，即可利用內插法
計算出內部報酬率
32

33. 情境分析與設定區間
• 情境分析的兩種型態：
1. 型態一：衡量專案的預期收益，及考慮環境和競爭
對手的改變
2. 型態二：設定區間，悲觀、務實或樂觀的情況
• 藉由情境分析，主管可以就其量化估計設
定條件，作為篩選機制，瞭解在不同狀況
時，創新專案的結果會有什麼影響
33

34. 市場測試
• 市場測試或許是評估創新最適合的方法
• 雖然評估成本相對較高，但卻能提供最務實
的評估結果
• 若創新的層級較低(生產線或產品開發)，最
大的風險就來自廣告、經銷通路與產品測試
等，因此透過限制上市規模的市場測試，就
能有效減少初期投資金額
34

35. 市場測試
• 市場測試最好能在已具有專利權保護或是已
準備好大規模上市的情況下才執行，避免被
同業偷走點子
• 測試市場的選擇，所代表的通路、顧客必須
具有代表性，企業往往選擇在「最好的市場」
進行市場測試的原因，就是一旦在這個市場
都失敗，整個創新專案就應該考慮被撤銷
35

36. 批准和配置財務資源和投資
• 以上介紹的工具，應該用以補充成功企業家
兩項與生俱來的特質：直覺和冒險
36
Intuition
Adventure

37. 不同階層促進者適合的工具
37
主觀評估
公
司
全
體
評
分
購
買
意
願
測
試
德
爾
菲
調
查
法
群
體
提
案
評
估
六
項
思
考
帽
菲
力
普
六
六
法
六標準差
成
本
效
益
分
析
需
求
估
計
損
益
表
分
析
投
資
報
酬
率
分
析
情
境
分
析
市
場
測
試
投資人X X X X X X
股東X X X X X X
董事會X X X X X X X
執行長X X X X X X X X X X
總經理X X X X X X X X X X X X X X
創新長X X X X X X X X X X X X X X
財務總監X X X
部門主管X X X X X X X X
股東X X
專家X X X X X X
中階主管
創新團隊X X X X X X X X X X X X X
員工X X

38. 不同創新層級適合的工具
38
主觀評估
公
司
全
體
評
分
購
買
意
願
測
試
德
爾
菲
調
查
法
群
體
提
案
評
估
六
項
思
考
帽
菲
力
普
六
六
法
六標準差
成
本
效
益
分
析
需
求
估
計
損
益
表
分
析
投
資
報
酬
率
分
析
情
境
分
析
市
場
測
試
拓展產品線X X X X X X X X
在新市場推出新
產品X X X X X X X X X X
新流程X X X X X X X X X X X
新商業模式X X X X X X X X X X X

39. 分析方法特性
39
低高
低
高
需要的努力、時間和資源
廣
為
運
用
的
程
度
公司全體
評分
菲利普六六法
德爾菲調查法
群體提案評估法
六項思考帽
六標準差分析
市場測試
購買意願測試
主觀評估
情境分析
需求估計
成本效益分析
投資報酬率分析
損益表分析

40. 促進者相關的執行建議
• 促進者除了應該提早介入創新專案的選擇與
推動之外，在創新專案的進程中，也應以相
對應的評估方式進行評估，例如：創新早期
應進行概念評估，開發前應進行需求評估，
上市前則進行市場測試
• 促進者在協助推動創新進行上，身為協調者，
應維持創新與審核的平衡，除非創新進程已
經脫離啟動者所規劃的創新架構
40

41. 促進者相關的執行建議
• 促進者可針對每個專案設定一套評估標準，
包括創新階段所需執行的評估作業、其審核
標準、問題與推動行動等
創新專案創新階段評估作業評估標準問題&推動執行
41
A 概念篩選概念測試
全體評分
20%需表示有意願購買
需篩選出3個，分數達9分
V
市場調查需求估計市場價值需達1000萬V
產品開發產品測試需有35%消費者有意願購
買
尋找市調公
司
B 產品開發產品測試需有15%有意願購買V
廣告促銷群體提案
評估
需有30%的人投票此點子
C 市場調查需求估計消費者人數需達20萬人V
點子發想德爾菲調
查法

42. 思考問題
• 促進者應具備什麼樣的特質、能力與知識，
才能在創新的會議中有效推進創新流程？
• 很難有創新是一開始便能賺錢的，企業該設
立什麼樣的停損點，讓促進者得以把關？
42