التخطيط الاستراتيجي للعمليات- إدارة إنتاج.pptx
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
3 j'aime•620 vues
التخطيط الإسترايتجي للعمليات
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
Plus de sultanyou
Plus de sultanyou (14)
التخطيط الاستراتيجي للعمليات- إدارة إنتاج.pptx
- 1. للعمليات االستراتيجي التخطيط : العمليات استراتيجية Strategy Planning For Operations: Operations Strategy الثانية المحاضرة إعداد : الطالب / الطالب سعدالدين شوقي عمر / محمد يحيى بشار إشراف / أ . د . باسرده توفيق والعمليات اإلنتاج إدارة Production & Operations Management
- 2. المحتويات 1 - الحال دراسة ة Case Study 2 - العمليات استراتيجية Operations Strategy 3 - واالستراتيجي الرسالة ة Mission & Strategy 4 - االستراتيجي التخطيط نطاق : االستراتيجية مستويات Scope of Strategy Planning: Strategy Levels 5 - التنافسية والميزة االستراتيجية Strategy & Competitive Advantage 6 - التنافسية األسبقيات Competitive Priorities 7 - تنافسي كسالح العمليات Operations as a Competitive Weapon 8 - االستراتيجية القرارات Strategic Decisions in Operations 9 - االستراتيجية وتطوير صياغة Strategy Formulation & Development 10 - الدولية العمليات استراتيجية International Operations Strategy
- 3. حالة دراسة Case Study في بداية القـرن ،العشرين عندما لد ُو " سويشيـرو " في قرية يابانية ،متواضعة وجد نفسه ينتمي إلى أسرة شديدة البساطة ألب يعمل في إصالح الدراجات الهـوائية بشكل ،أساسي باإلضافة إلى العديد من اآلالت المعدنية . في بيئة ،كهذه شعر الفتى باهتم ام شديد باآلالت واألجهزة والماكينات . وضاعف هذا االهتمام عندما رأى سيارة عتيقة تعمـل كّبمحر في زمن لم تكن فيه السيارات متاحة إ ال للطبقة العليا من الناس ،فقط األمر الذي جعله مهووسا بفكـرة المحركات منذ صغره . رحل " سويشيـرو " إلى طوكيـو باحثا عن ،عمـل ثم استقر في النهاية ّيكفن يعمل في ورشة تصليح ،سيارات عرف من خاللها كل شيء عن المحركات في ذاك الزمن . ثم قرر وهو في نهاية العشرينيات أن يفتتح ورشته الخاصة إلصالح ،السيارات وأل نه الحظ ثغرات عديدة في المحركات التي كان يقوم ،بتصليحها لذلك قرر أن يستخدم ورشته في تطوير المحركات - وليس إص الحها فقط - حتى نجح في النهاية بتطوير غرفة االحتراق داخل كاتّالمحر اةّمالمس " بالبستن " . العام مطلع في 1938 م التي اليابانية تويوتا شركة إلى بيعه من أخيرا تمكن ،المنتج تسويق من مرهقة محاوالت وبعد مبلغا نحته كبيرا انتصارا يمثل هذا كان ،مستمر بشكل لها كاتّالمحر هذه بتوريد يقوم مصنع لتأسيس " لسويشيرو " ش الذي بنا في رع مصنع للسوق رة ّالمتطو المحركات من النوعية هذه ـرّفيو أن أجل من صغير؛ . الحـرب اندلعت ،واحد عام بعد أنه إال ال العالميـة ثانية " 1939 - 1945 " كلها اليابان جعل ما ، عصيبة أيام كانت ،المنتجات كل في كبيرة كساد مرحلة في تدخل ب الذي للرجل نى وتطويرها المحركات صناعة على كلها آماله . مرور بعد 6 ثغرة سوشيرو رصد ،والمهانة باالنهيار الجميع شعور ومع ،اليابان أصاب هائل بدمار الحرب وانتهاء ،سنوات الو في كامل وشح الموارد في كبيرا نقصا هناك أن الحظ فقد ،الوليدة لشركته ممتازا مدخال ستكون أنها عرف ،أخرى ،قود يع البخارية للدراجات محرك بتصميم وقام فرصة فانتهزها ،للتنقل رخيصة موارد عن بالبحث الناس دفع الذي األمر مـل للغاية رخيص بوقود .
- 4. حالة دراسة Case Study بقدوم العام 1951 ، كان السوق الياباني كله مليئا بالدراجات التي تعمل كّبمحر سويشرو ،المتميز مما دفعه لتطوي ر المنتج فأصبح ـلّثيم 70 % من إجمالي إنتاج الدراجات في اليابان خالل مطلع ،الخمسينيات وهو ما حقق نموا ملحوظا لشركته جعلها ت دخل البورصة ،اليابانية وتبدأ في تصدير منتجاتها للعالم . في عام 1955 كان سويشيـرو أكبر منتج للدراجات البخارية في ،اليابان وفي عام 1958 كان أول من يبيع أكثر من مليون دراجة بخارية في اليابان . في عام 1959 افتتح سويشيـرو فرعه األول في الواليات المتحدة األمريكية . في بداية ،الستينات أ علن سويشيـرو عن عزمه دخول معترك تصميم وتصنيع ،السيارات ومثلما فعل مع ،الدراجات عمد سويشيـرو إلشراك سي اراته في ،السباقات ومع فوزها في ،هذه بدأت مبيعات دراجته في الزيادة . الطريف أن دراجات سويشيـرو كانت رائجة في ،اليابان لكنها حين دخلت السوق ،األمريكية خربت وعانت من انفجارات وتسربات وعدم رضا من المستخدمين والراكبين . أعاد سويشيـرو هذه الدراجات إلى ،اليابان وعكف على ،دراستها ليكتشف اختال ف أسلوب القيادة ما بين الراكب الياباني ،واألمريكي فاألول وقور ال يحب ،السرعة بينما الثاني يعيش من أجل السرعة العال ية في ،القيادة ولذا لم تتحمل الدراجات وانفجرت وسربت . ل الدراجات تصميم من وغير ،الخلل مصادر معالجة قصير وقت في استطاع حيث ،أخرى مرة سويشيـرو عبقرية تجلت تناسب طريقة األمريكية السوق زعامة على تنافس سويشيـرو دراجات كانت ،قليلة سنوات وبعد ،األمريكية القيادة . الكامل اسمه " هوندا سويشيـرو " اليوم العالم في السيارات شركات أعظم من واحدة ،اليابانية هوندا شركة مؤسس ، . https://midan.aljazeera.net/miscellaneous/entrepreneurship/2017/3/10/ إستراتيجيات - مفصلية - في - تاريخ - شركات - عمالقة
- 6. العمليات Operations : • خدمات أو سلع إلى الموارد تحويل بعملية المقترنة النشاطات جميع هي . العمليات استراتيجية Operations Strategy • ا باالستراتيجية العمليات وظيفة إطار في تتخذ التي القرارات تربط التي الوصل حلقة هي لوحدة لتنافسية والسوق والبيئة للمنظمة الرئيسية الكلية واالستراتيجية األعمال . • مصطلح انتشار من الرغم وعلى " العمليات استراتيجية " إليه تشير الصناعية المنظمات أن إال ا " استراتيجية التصنيع Manufacturing Strategy " التن الميزة وإسناد لدعم اإلنتاج وظيفة قدرات تطوير وتعني افسية ف األخرى الرئيسية الوظائف مع الجهود وتكامل وتنسيق ،االستراتيجية األعمال لوحدة المرغوبة المنظمة ي هيُت التي القدرات وإنما نفسه المنتج ليس التصنيع استراتيجية تستهدفه ما فإن وعليه المنتج وتقدم ئ . العمليات استراتيجية Operations Strategy
- 8. العمليات استراتيجية Operations Strategy لذلك تم تطوير استراتيجية العمليات بقيادة الزبون Developing a Customer-Driven Operations Strategy نظرا لدور استراتيجية العمليات في بناء القدرات التنافسية الفريدة للمنظمة . وب ذلك يمكن القول إن استراتيجية العمليات تحدد األساليب والوسائل التي تستخدمها العمليات في تنفيذ استرات يجيات ،المنظمة وتساعد على بناء منظمة يقودها الزبون . وهذا يتطلب ربط قرارات العمليات لآلجلين الطويل والق صير باستراتيجية ،المنظمة وبتطوير القدرات الالزمة لجعل المنظمة ذات قدرات تنافسية . وبناء على ما سبق يمكن تعريف استراتيجية العمليات بأنها الرؤية التي تستند إليها وظيف ة العمليات في تحديد الكيفية التي تتخذ بها القرارات لتحقيق الترابط والتكامل مع استراتيجية األعمال التنافس ية لوحدة ،األعمال واالستراتيجية الرئيسية للمنظمة . وبهذا ،المفهوم فإن استراتيجية العمليات ينبغي أن تخلق نموذج متناسق من القرارات التي تص نع وتتخذ في إطار وظيفة العمليات بما يحقق ميزة تنافسية للمنظمة .
- 9. واالستراتيجية الرسالة Mission & Strategy الرسالة Mission - إن الرسالة هي السبب وراء وجود المنظمة الذي من أجله أنشئت والتي تستهدف تحقيقه في األمد الطويل ف هي ال تتغير إال نادرا . - اإلطار المميز للمنظمة عن غيرها من المنظمات األخرى من حيث نشاطها ومنتجاتها وعمالئها وأسواقها والسبب الجوهري لوجود المنظمة وهويتها ونوعيات عملياتها وأشكال ممارستها . ( موجه لفئات الجمهور المستهدف من قبل الشركة ) . رسالة IBM نكافح للقيادة في االبتكار والتطوير واإلنتاج لصناعة أكثر تقدما ف ي تكنولوجيا المعلومات وبضمن ذلك أنظمة ،الحاسوب ،والبرمجيات وأنظمة ،التخزين وااللكترونيات الدقيقة . ونترجم هذه التقنيات المتقدمة إلى قيمة لزبائ ننا من خالل حلولنا المحترفة ،والمتخصصة وخدماتنا وأعمالنا االستشارية حول العال م . ومنه األساسية األسئلة من العديد على تجيب المنظمة رسالة فإن وبذلك ا : للمنظمة؟ األساسية والقيم المعتقدات وماهي المنظمة؟ غرض هو ما المن تكون أن ينبغي أين المنظمة؟ بها تقوم التي األعمال أو النشاط هو ما ظمة؟ تحقي المنظمة تريد التي الرئيسية األهداف وماهي المنظمة؟ زبائن هم من ها؟
- 10. واالستراتيجية الرسالة Mission & Strategy الرؤية The Vision - المسار المستقبلي للمنظمة الذي ي حدد الوجهة التي ترغب في الوصول إليه ا . - هي طموحات المنظمة وآمالها في المستقبل والتي ال يمكن تحقيقها في ظل الموارد الحالية . - هي الشيء التي تحلم بها المنظمة وتريد أن تصل لها والذي قد يأتي ب عد أو قبل تحديد الرسالة من حيث الترت يب . رؤية IBM منظور فريد لكيفية تغيير الطريقة التي يعمل بها العالم .
- 11. واالستراتيجية الرسالة Mission & Strategy والرؤية الرسالة بين الفرق الرسالة الرؤية في للمنظمة الحالي التوجه بتحديد تهتم : األعمال ( األنشطة أو ) ف المنظمة تؤديها التي ي الحاضر الوقت على المنظمة تعمل التي العمالء احتياجات حاليا إشباعها للمنظ المستقبلي التوجه بتحديد تهتم في مة : النوع ( الشكل أو ) أن المنظمة تريد الذي المستقبل في تتقمصه إلى المنظمة تسعى التي العمالء احتياجات المستقبل في إشباعها األزهر جامعة التجارة كلية ،السيد أحمد http://kenanaonline.com/users/ahmedkordy/posts/197619
- 12. واالستراتيجية الرسالة Mission & Strategy االستراتيجية Strategy - هي خطة رئيسية طويلة األمد تحدد الكيفية التي ستبلغ بها المنظمة ر سالتها كونها تؤسس االتجاه الذي ستتحرك المنظمة في إطاره العام . و وفقا لهرمية التنظيم يجب أن تكون لكل وظيفة رئيسية من وظائف ا لمنظمة استراتيجية خاصة بها لتحقيق رسالتها ولمساعدة المنظمة في بلوغ رس التها الكلية . ويجب ان تستثمر االستراتيجية الوظائفية الفرص المتوافرة في ظل التغيرات المتوقعة في البيئة الخارجية والتحركات المحتملة التي قد يقوم بها ال منافسون ،األذكياء ونقاط قوة المنظمة وقدرتها ،الداخلية وتحديد التهديدات الخارجي ة وتجنب نقاط الضعف الداخلية التي تعاني منها المنظمة . ببطو الفوز رسالته تكون قد قدم كرة فريق لة تك قد واستراتيجيته ،القدم لكرة العالم كأس ون بعض شراء أو عالمي مدرب مع التعاقد العالميين الالعبين .
- 14. إن معظم المنظمات الكبيرة يكون لديها ثالث مستويات لالستراتيجية وال تي يجب على المنظمة أن تطورها في نطاق قيامها بالتخطيط االستراتيجي . وعلى ال رغم من أن عملية الصياغة والتطوير هي نفسها من حيث المبدأ في المستويات الث ،الثة إال أن لكل مستوى مجموعة من القرارات التي يتعامل معها ويركز عليها . ومستويات االستراتيجية هي : االستراتيجي التخطيط نطاق : االستراتيجية مستويات Scope of Strategy Planning: Strategy Levels
- 15. االستراتيجي التخطيط نطاق : االستراتيجية مستويات للمنظمة الكلي المستوى أ االستراتيجية األعمال وحدة ب االستراتيجية األعمال وحدة التسويق والتطوير البحث والعمليات اإلنتاج واالستثمار التمويل ج االستراتيجية األعمال وحدة 1 - االستراتيجية الرئيسية للم نظمة 2 - استراتيجيات وحدات األعمال 3 - االستراتيجيات الوظائفية / التش غيلية Scope of Strategy Planning: Strategy Levels
- 16. - هي خطة طويلة األمد تضعها اإلدارة العليا لتخطيط مستقبل المنظمة في األمد الطويل مهما كان نوع المنظمة . - إن صياغة االستراتيجية الرئيسة ل لمنظمة بشكل جيد يتطلب دراسة وفحص الب يئة الخارجية والداخلية لألعمال التي تتن افس بها لكي تتكيف لتلك البيئة باست مرار ولغرض البقاء بموقع متقدم في المن افسة وذلك بواسطة الفحص البيئي ( تحلي ل SWOT ) للمنظمة الرئيسية االستراتيجية في يتم : • المنظمة بها تلتزم التي األعمال أنواع تحديد . • البيئة في الموجودة والتحديات والتهديدات الجديدة الفرص تحديد . • المنظمة تحققها أن ينبغي والتي النمو أهداف تحديد . • الموارد القتناء الالزمة الخطط تطوير . • ا وحدات بين التداوب وتنسيق إدارة فيها يتم التي الكيفية تحديد ألعمال االستراتيجية . • أ للمنظمة يمكن كيف تحدد والتي األعمال استراتيجية وتوجيه إرشاد تميز ن المنافسين عن نفسها . • األداء قياس كيفية تحديد . االستراتيجي التخطيط نطاق : االستراتيجية مستويات Scope of Strategy Planning: Strategy Levels للمنظمة الرئيسية االستراتيجية
- 17. االستراتيجية أنواع للمنظمة الرئيسية االستراتيجي التخطيط نطاق : االستراتيجية مستويات Scope of Strategy Planning: Strategy Levels استراتيجية النمو هي استراتيجية يتم تبنيها من قبل االدارة لزيادة مقدار األعمال التي تتم ممارستها في الوقت الحاضر من قبل األقسام واالدارات ذات الع القة . واستراتيجية النمو تعطي إجابات ألسئلة مثل كم هو مقدار النمو الذي يجب أ ن يحدث وبأي سرعة ؟ وكيف يجب أ ن يحدث هذا النمو ؟ وتستثمر اإل دارة مبالغ كبيرة من األ موال لتنفيذ هذه االستراتيجية ويمكن أ ن تضحي بالربح في المدى القصير من أجل تحقيق ربح في المدى الطويل . الثبات أو االستقرار استراتيجية اال وهذه اإل قبل من تبنيها يتم ستراتيجية طفيف بشكل لتحسينه أو المنظمة في العمل مقدار على للمحافظة دارة . إ يمكن معينه ظروف في ذ أ ترغب ن االستقرار تحقيق في المنظمة . عليه المحافظة في وترغب الحالي بوضعها راضية المنظمة تكون عندما غالبا هذا يحدث أن يمكن . االستراتيجية الدفاعية تسمى أحيانا استراتيجية التخفيض يتم استعمالها عندما ترغب شركة في تخفيض عملياتها . يتم استعمال االستراتيجية الدفاعي ة غالبا لتغيير اتجاه سلبي أ و للتغلب على أزمة أو مشكلة . يتم اختيار هذه االستراتيجية كحل قصير األمد أو ألنه ال يوجد بديل أفضل . المركبة االستراتيجية المنظمة توظف عندما المركبة االستراتيجية تستخدم أ المختلفة التنظيمية وحداتها في استراتيجية من كثر .
- 18. الستراتيجية الرئيسية المكونات المنظمة ال الستراتيجية رئيسية مكونات أو أجزاء ثالثة هناك منظمة كالتالي وهي العليا اإلدارة قبل من تصاغ والتي : استراتيجية التسويق والمبيعات : والتي يتم فيها تحديد األسواق التي ستتنافس بها ،الشركة وتصنيف زبائن الشركة إلى فئات وتحديد احتياجاته م في تلك األسواق وتحديد توقيت ونطاق تقديم المنتج وتخمين أوجه قوة المنا فسين . استراتيجية التصميم : والتي تحدد كيف ستتم مقاب لة القدرات التكنولوجية للمنظمة مع احتياجات السوق لتطوير موا صفات المنتجات والخدمات التي تسعر بشكل تنافسي . استراتيجية العمليات : والتي تحدد الكيفية التي ست حول بها موارد المنظمة إلى منتجات وخدمات تقابل مواصفات التص ميم للسلع أو الخدمات . االستراتيجي التخطيط نطاق : االستراتيجية مستويات Scope of Strategy Planning: Strategy Levels 01 03 02
- 19. استراتيجية األعمال تمثل المستوى الذي يلي مستوى االستراتيجية الكلية ، وتهتم بتحديد الطريقة أو الكيفية األفض ل التي ستتنافس بها وحدة األعمال مع المناف سين في السوق لبناء وتحقيق ميزتها ،التنافسية وتحديد أي المنتجات ت قدم وأي سوق تستخدم من قبل وحدة األعمال االستراتيجية . استراتيجية في يتم األعمال : - تطوير األسبقيات التنافسية ( طريقة التنافس مع األخرين في الس وق ) التي يمكن للمنظمة أن تستخدمها كميزة تنافسية لها باالعتماد على نتائج تحليل السوق . - اختيار استراتيجية األعمال التنافسية لتحقيق األسبقية التنافس ية المختارة . - ويمكن لوحدة األعمال االستراتيجية تحقيق ميزتها التنافسية من خال ل تبني أي استراتيجية منها إليجاد موقع للمنظمة ضمن قطاع الصناعة الذي تعمل ف يه وهي : استراتيجية قيادة الكلفة الشاملة Cost-Leadership Strategy استراتيجية التميز بالمنتج Product Differentiation Strategy استراتيجية التركيز Focus Strategy االستراتيجي التخطيط نطاق : االستراتيجية مستويات Scope of Strategy Planning: Strategy Levels األ استراتيجية عمال
- 20. إن القرارات التي تتخذ في هذا المست وى لالستراتيجية تهتم بتحديد الكيف ية التي يمكن أن تسهم بها الوظائف الرئيسة ل كي تساند استراتيجية األعمال واالسترا تيجية الكلية للمنظمة . لذلك فإن التركيز س ينصب على تعظيم إنتاجية الموارد لتلك الوظائف . االستراتيجية في يتم الوظائفية : • استرات وتطوير الطويل لألمد أهدافها وتحديد العمليات رسالة صياغة يجيتها المختارة التنافسية األسبقية لنوع وفقا . • واوجه القدرات وبناء تطوير القو ة ي أن يجب والتي للعمليات المميزة متلكها التشغيل نظام / التناف األعمال استراتيجية لدعم المنظمة في اإلنتاج وبالتالي سية الزبائن طلبات لمقابلة المنظمة استراتيجية اسناد . االستراتيجي التخطيط نطاق : االستراتيجية مستويات Scope of Strategy Planning: Strategy Levels الوظائفية االستراتيجية
- 21. التنافسية والميزة االستراتيجية Strategy & Competitive Advantage إن الميزة التنافسية تعني خلق ميزة فريدة تتفوق بها الشركة على ،اآلخرين وإن هذه الميزة تست هدف خلق نظام يمتلك قدرة فريدة أو مميزة يتفوق بها على المنافسين من خالل األداء المتفوق على المنافسين ف ي السعر أو ،الجودة أو تحديد فرصة جديدة لخلق قيمة للزبون قبل أن يقوم المنافسين ،بذلك أو االستجابة الس ريعة للتغير في حاجات الزبون بطريقة كفوءة ومستدامة يمكن المحافظة عليها باستمرار وعرضها أو تقديمها بشكل أف ضل من ،اآلخرين وإن كل استراتيجية من استراتيجيات األعمال الثالث توفر فرصة إلدارة العلميات لتحق يق ميزة تنافسية . قد تستطيع المنظمة تحقيق ميزتها التنافسية من خالل صياغة وتطوير استراتيجية أعمال تنافس ية ،واحدة أو قد تجبر على تطبيق مزيجا منها . وهذه االستراتيجيات كالتالي :
- 22. 1 - الشامل الكلفة قيادة استراتيجية ة تضع هذه االستراتيجية الشركة في موقف ت كون فيه كأقل المنتجين ،تكلفة حيث في حال اعتمادها لها تقوم الشركة بإنتاج المنتج عند أقل ت كلفة قياسا بالمنافسين وهذا باعتمادها على الخبرة الك ،فاءة كما تقوم بتخفيض جميع التكاليف الخاص ة بالفروع التابعة كتكلفة ،المبيعات البح ث ،والتطوير وتكلفة مدخالت اإلنتاج مما يمكن ها من االستثمار األمثل لموارد اإلنتاج وبمعايير نموذجية وبالتالي بأسعار رائدة في السوق . األعمال استراتيجية أنواع ا ميزتها تحقيق االستراتيجية األعمال لوحدة يمكن ،الشاملة التنافسية األعمال استراتيجيات من أنواع ثالثة بوتر قدم تب خالل من لتنافسية ني وهي فيه تعمل الذي الصناعة قطاع ضمن المنظمة موقع إليجاد منها استراتيجية أي : وتهدف هذه االستراتيجية إلى يلي : 1 - تحقيق عائد أعلى من متوسط المعتاد تحقيقه . 2 - منح الشركة إمكانية المنافسة الدولية ألنه من الصعوبة منافسة الشركة خارج نطاق المناف سة السعرية . 3 - تقوية وتدعيم المركز التنافسي لها . 4 - تمكينها من مواجهة الضغوطات والمخاطر االستثمارية . إن تحقيق الميزة التنافسية من خالل استراتيجية قيادة الكلفة الشاملة تؤكد على إنتاج المنتجات النمطية التي تنتج بكميات كبيرة لتعظيم إنتاجية الموارد لتحقيق مزايا كلفوية تقود إلى تخ فيض كلفة الوحدة الواحدة بما يسمح إلى تقديم تلك المنتجات بأسعار منخفضة مقارنة ،بالمنافسين وبذلك تتحقق للمنظمة الميزة التنافسية التي تتفوق بها على المنافسين . التنافسية والميزة االستراتيجية Strategy & Competitive Advantage
- 26. التنافسية األسبقيات Competitive Priorities ال التنافسية االسبقية رئيسية لألسبقية التنافسية األبعاد المنخفضة الكلفة Low Cost والضياع الهدر مصادر وإزالة والتكاليف النفقات تخفيض الجودة Quality األعلى الجودة المتناسقة الجودة الوقت / التسليم Time/Delivery السريع التسليم عليه المتفق المحدد الوقت في التسليم التطوير سرعة المرونة Flexibility اإليصاء التنوع مرونة الحجم مرونة اإلبداع Innovation للمنتج والتطوير والتصميم البحث قدرات العمليات وتطوير تحوير على القدرة
- 27. التنافسية األسبقيات Competitive Priorities 1 - الكلفة المنخفضة Low Cost : التنافس على أساس الكلفة يتطلب التركيز نحو تخفيض جميع عناصر التكاليف وتتبع مصادر الهدر و الضياع والتخلص منها بهدف تخفيض كلفة الوحدة الواحدة من ،المنتج وتقديم المنتجات بأسعار أقل من المنافسين يؤدي إلى زيادة حصة المنظمة م ن السوق . 2 - الجودة Quality : وتتكون الجودة من بعدي : الجودة األعلى Top Quality وتعني امتالك قدرات تصميم عالية األداء في المنتج ويتضمن خصائص وسمات عالية التفوق في ،األداء ومت انة ،أكبر السالمة واألمان في ،االستخدام وسهولة الحصول على ،المنتج وسهولة الدخول لموقع ،الخدمة وهنا ال يناقش الزبون السعر ألنه يبحث عن الجودة المتميزة . مثل حجز غرفة في فندق خمسة نجوم أو شراء سيارة بورش . الجودة المتناسقة Consistent Quality وهي االهتمام بمقابلة المنتج لخصائص ومواصفات التصميم المعتمدة من قبل العمليات لكي يحصل ا لزبون على منتجات وخدمات تتطابق مع الخصائص التي وضعت ،لها والتي جاءت ضمن توقعات الزبائن عن تلك المنتجات . 3 - الوقت / التسليم Time / Delivery : يضمن التنافس على أساس الوقت أو التسلم ثالثة أبعاد تنافسية : سرعة التسليم : والذي يقاس بمقدار الوقت بين تاريخ استالم طلب الزبون وتاريخ تلبيته . ويمكن التحكم بفترة االنتظار من حيث أمدها من خالل االحتفاظ بالمخزون أو االحتفاظ بطاقة فائضة . التسليم في الوقت المحدد المتفق عليه : ويقاس من خالل التكرار الذي تتم فيه مقابلة وقت التسليم المتفق عليه معبرا عن ذلك ب النسبة بالمئوية للطلبيات التي سلمت إلى الزبائن باألوقات المحددة . سرعة التطوير : وتقاس بمقدار الوقت المطلوب لتطوير وتصميم منتج جديد ،وإنتاجه فكلما كان الوقت المنقضي من لحظة توليد الفك رة حتى التصميم النهائي واإلنتاج ،قصيرا كلما كان للمنظمة حافة قيادية تتفوق بها على المنافسين .
- 28. 4 - المرونة Flexibility : وهي أبعاد ثالثة المرونة وتتضمن : اإليصاء ( الزبونية ) طلبا في للتغير تبعا الزبون لحاجات وفقا المنتج نوع تغيير على المنظمة قدرات تطوير على التركيز يتم السوق ت . التنوع مرونة : للزبون المختلفة الخيارات لتلبية والخدمات المنتجات من متنوعة تشكيلة وتقديم إنتاج على المنظمة قدرة وتعني . الحجم مرونة : الطلب في الكبيرة التقلبات لمعالجة بسرعة اإلنتاج معدل إبطاء أو تسريع على المنظمة قدرة وتعني . 5 - اإلبداع Innovation : كأسبق اإلبداع هدف المنتج تكنولوجيا في القيادية الخاصية امتالك إلى تسعى أو تمتلك التي الشركات تتبنى لها تنافسية ية . والتطوير البحث على تركز أن الشركات هذه مثل على ينبغي وبذلك . لتقد تنافسية كأسبقية اإلبداع بتبني الشركات تستمر أن وألجل جديدة منتجات يم هما بعدين على عملياتها استراتيجية تركز أن ينبغي متكررة بصورة : وبارز استثنائي بشكل للمنتج والتطوير والتصميم البحث قدرة : م بشكل الجودة عالية جديدة منتجات تقديم من المنظمة تتمكن لكي ستمر . اإلنتاج معدات تطوير قدرات : جديدة معدات تطوير أو الحالية اإلنتاج معدات بتحوير القيام من المنظمة لتمكين وذلك . التنافسية األسبقيات Competitive Priorities
- 29. التنافسية األسبقيات Competitive Priorities للطلبية والمؤهلون الفائزون Order Winners & Qualifiers المؤهلون للطلبية Order Qualifiers : يشمل األسبقيات التنافسية التي تسمح للمنظمة بدخول معترك المنافسة فقط دو ن النجاح فيها . أي هي أبعاد أو خصائص الحد األدنى التي يجب أن تتوافر في المنظمة أو ،منتجاتها والتي ال يقبل الزبون بأقل منها ل كي يقرر جعل هذه المنظمة أحد مصادر شرائه . الفائزون بالطلبية Order Winners : وتتضمن األسبقيات التنافسية التي تكفل للمنظمة النجاح في الفوز بالطلبية ، أي هي األبعاد التي يجب أن تتوافر في المنظمة أو منتجاتها لكي تعطيها قيمة إضافية مميزة يدركها الزبون ال تتوفر في الغير ل كي يختارها مصدرا للشراء . مثال توضيحي للفائزون والمؤهلون للطلبية : يتبنى مكتب حملة األنصار للحج والعمرة في الدوحة – قطر أسبقيات الكلفة المنخفضة للبقاء في بيئة ودائرة ال تنافس مع المكاتب ،األخرى فيما يتبنى أسبقية التسليم بشقيها السرعة والدقة في مواعيد الحصول على سمة الدخول إلى المملكة العر بية السعودية لغير مواطني مجلس التعاون الخليجي خالل ( 3 ) أيام مقارنة بفترة تسليم تراوح ما بين ( 7 - 10 ) أيام لعدد كثير من المكاتب األخرى .
- 30. تنافسي كسالح العمليات Operations as a Competitive Weapon إن وظيفة العمليات تلعب دورا أساسيا في تحقيق أهداف المنظمة ودورا متمما و مكمال الستراتيجية المنظمة . يجب أن تكون استراتيجية العمليات مبادرة أو استباقية و ليست ،استجابية أي أن خصائص وظيفة العمليات والميزات التنافسية لها ينبغي أن تؤثر في تح ديد أي المنتجات ،ننتج وأي األسواق ،نخدم وأي األبعاد يجب أن تتنافس بها الشركة بفاع لية أكبر .
- 31. تنافسي كسالح العمليات Operations as a Competitive Weapon تناف كأسلحة بفاعلية للعمليات والتشغيلية القوة نقاط استخدام يمكن كيف تبين اآلتية األمثلة سية : 1 - معينة منتجات تصنيع في خاصة خبرات امتالك 2 - السريع التسليم : الزبو طلب واشباع معين منتج بإنتاج لها تسمح انتاج وطاقة انتاج عمليات تمتلك التي الشركة بسرعة ن . 3 - للمنتج قصير دورة وقت : تك السوق تدخل التي األولى الشركة وتكون بسرعة جديدة منتجات تصنع التي الشركة إن حرية سب المنافسين على بها تتفوق سوقية حصة على الحصول . شركة ذلك على مثال HP ألنها الليزرية الطابعات صناعة على المسيطرة هي بذلك منافسيها يقوم أن قبل بسرعة جديدة منتجات بتقديم استمرت قد وأنها السوق في األولى الشركة كانت . 4 - موثوقة إنتاج جدولة : علي االعتماد يمكن النهائي الزبون لدى قيمة لنفسها تخلق وبذلك للزبون تبليغها يمكن حيث أعماله انجاز في ها المحددة بمواعيدها التزاماته وتنفيذ . 5 - ت التي لتغييرات استجابة المنتجات تشكيلة تغيير أو اإلنتاج حجم تغيير في العمليات تمتلكها التي المرونة وطلبات األسواق في حدث ا للمنظمة سيمنح مما ،والحجم والتطوير التصميم مجاالت في واالبداع االبتكار في عالية قدرات تتطلب والتي الزبائن تحقيق على لقدرة اإلنتاج عمليات بمساعدة بنجاح الرئيسية استراتيجيتها .
- 32. العمليات في االستراتيجية القرارات Strategic Decisions in Operations تستطيع العمليات أن : 1 - توفر الدعم اإلسناد لالستراتيجية التنافسية لألعمال واالستراتيجية الكلية للمنظمة 2 - تخدم المنظمة باعتبارها قدرة مميزة تقود إلى خلق ميزة تنافسية لها . تتألف استراتيجية العمليات من نوعين من القرارات االستراتيجية وهي قرارات التصميم وقر ارات التشغيل : الأو : التصميم قرارات الهيكلية بالقرارات ااأيض وتعرف Structural Decisions ذ عادة تكون لذلك طبيعتها في األمد طويلة استراتيجية عناصر مع تتعامل ألنها ات كاآلتي وهي ،مفعولها تغيير الصعب ومن المنظمة في األمد طويل تأثير : 1 - والخدمات المنتجات تصميم Product/Service Design وهذه تن أو ومختلفة متنوعة منتجات أو نمطية منتجات تنتج هل ،المنتجات إنتاج أو تقديم في المنظمة بطريقة تختص القرارات منتجات تج الطل حسب للجودة العليا والحدود للتكاليف الدنيا الحدود وتحديد ،ب . 2 - الطاقة Capacity يتع ما ومنها ،الطلب لمقابلة كافية الطاقة وهل ،امتالكها المرغوب الطاقة حجم بتحديد القرارات هذه وتتعلق ل التغيير بتوقيت ق التوسع أو الطلب في الزيادة معالجة وكيفية بالطاقة .
- 33. العمليات في االستراتيجية القرارات Strategic Decisions in Operations 3 - والموقع المصنع Plant & Location ف أم واحد موقع في تشيد ،الصغيرة المصانع من عدد أو واحد كبير مصنع ،ومواقعها المصانع وعدد ،المصنع حجم بتحديد القرارات هذه تختص عد ي ة أكثر أو واحد إنتاجي خط يصمم هل ،مختلفة منتجات أو معين منتج بإنتاج يختص المصنع وهل ،مختلفة جغرافية مواقع . 4 - اإلنتاج تكنولوجيا Production Technology فيها األتمتة ودرجة اإلنتاج عملية تكنولوجيا نوع اختيار خالل من العملية نوع واختيار بتصميم القرارات هذه تختص . 5 - الرأسي التكامل Vertical Integration الرأسي التكامل من نوعان هناك : بصن تقوم من فهي لذلك تجهيزاتها تدبير بنفسها تتولى من هي المنظمة بأن يعني الخلفي الرأسي التكامل األولية موادها ع بنفسها ومكوناتها . الخا نظامها على وتسيطر تدير من فهي لذلك ،بنفسها زبائنها تجهيز تتولى المنظمة بأن ويعني األمامي الرأسي التكامل بالتوزيع ص التجزئة ومتاجر الجملة ومخازن توزيع مراكز مثل أكثر توزيع قنوات اقتنائها خالل من بنفسها . ااثاني : التشغيل قرارات التحتية البنى أو اإلسناد بقرارات ااأيض وتعرف Infrastructure عناصر ااغالب أنها على لها ينظر ولكن استراتيجي طابع ذات أو استراتيجية قرارات وهي تغيي أو تأثيرها إبطال وكذلك اانسبي قصيرة بفترة تغييرها ويمكن المنظمة في اليومي العمل بمتطلبات ااارتباط أكثر كونها تكتيكية مفعول ر صعوبة بمقدار ها كاآلتي وهي ،أقل :
- 34. 1 - العمل وتصميم البشرية الموارد Human Resources & Job Design هذه تختص التدريبي االحتياجات شكل أو طبيعة وتحديد ،اإلنتاج نظام لتشغيل للعاملين المطلوبة المهارة مستويات بتحديد القرارات االختيا ومعايير ة ،ر التعويضات ،األداء لتقويم األسس وضع و ( األجور ) الوظيفة وتصميم ، . 2 - والسيطرة التخطيط قرارات Planning & Control Decisions وهي أنظمة ثالثة وهناك ،للمنظمة المناسبة والسيطرة التخطيط أنظمة ماهي أي : MRP) Materials Requirements Planning ) و JIT) Just- In-Time ) و (OPT) Optimized Production Technology لمق تفصيلية جدولة تطوير في الخاصة تقنياته الثالثة األنظمة هذه من نظام لكل ابلة للمنظمة مالئمة األكثر النظام اختيار لغرض األنظمة هذه دراسة يجب لذلك ،لإلنتاج الرئيسية الجدولة متطلبات . 3 - الجودة Quality ب القرارات هذه وتختص المنظ تقدمها التي والخدمات المنتجات في المرغوبة الجودة مستوى تحدد التي الالزمة واإلجراءات السياسات وضع مة . 4 - المخزون Inventory المخزون من منخفضة أو متوسطة مستويات أو المخزون من عالية بمستويات االحتفاظ سياسات بين تفاضل القرارات وهذه . 5 - الصيانة Maintenance و عاجل وتصليح فعالة وقائية صيانة خالل من والمعدات للتسهيالت عالي استخدام على تحافظ أنظمة بناء بخصوص القرارات هذه تتخذ من سريع أجل المنظمة تقدمها التي المنتجات إنتاج ثبات على المحافظة . العمليات في االستراتيجية القرارات Strategic Decisions in Operations
- 35. خطوات أربع في تتم االستراتيجية صياغة إن االستراتيجية وتطوير صياغة Strategy Formulation & Development البيئي التحليل SWOT المنظمة ورسالة غرض المميزة القدرات تطوير التنافسي الميزة اختيار ة للمنظمة تحليل ودراسة البيئة الداخل ية للمنظمة لتحديد نقاط القوة و أوجه الضعف في المنظمة ودراسة البيئة الخارجية للمنظمة لت حديد الفرص ،والتهديدات واتجاهات الصناعة والمنافسين والزبا ئن . يتم تحديد الغرض الذي من أجله وجدت المنظمة في الرسالة والتي تهدف إلى تحقيقها وذلك من خال ل نص يتضمن القيم والمعتقدات والرغبات التي تتمسك بها الم نظمة وتسعى إلى تحقيقها . تطوير القدرات المميزة للمنظمة التي تستهدف بناء أو خلق المي زة التنافسية للمنظمة مثل الكلف ة المنخفضة أو السعر ،المنخفض الجودة العالية في واحد أو أكثر م ن أبعادها , التسليم السريع او ال تسليم في الوقت المحدد , المرونة او االبداع . يتم في هذه الخطوة اختيار أحد المزايا التنافسية للمنظمة باال عتماد على القدرات المميزة للمنظمة والتي قد يكون مصدرها واحدا أو أكثر من موارد المنظمة مثل ( الموارد ،المالية أو تكنولوجيا العمليات أو الموارد ،البشرية وا لتي يتم على أساساها التنافس في السوق .
- 36. الدولية العمليات استراتيجية International Operations Strategy و ،سريع بشكل عالمية قرية أصبح العالم أن إلى كبيرة بدرجة يعود األخيرة السنوات في الصناعات معظم في المنافسة اشتداد إن نحو الحركة أن منها أسباب لعدة حصل قد واحد عالمي اقتصادي سوق إقامة اتجاه : المعلومات تكنولوجيا في المستمرة التطورات التجارة حواجز تخفيض نحو المتنامي التجاه الص البلدان في األسواق وظهور العالمية التجارة في السريع النمو ناعية النقل تكاليف انخفاض في المستمرة التطورات االنتقال سهلت التكنولوجيا المس عبر للبيانات السريع افات الطويلة تخفيض خالل من وذلك الجمركية والرسوم الضرائب األشخاص انتقال وحرية الدو بين والبضائع واألموال ل . بمعد تتسم والتي الصين مثل الت هوامش وارتفاع عالية نمو الدول بأسواق مقارنة ،أرباحها و أمريكا مثل صناعيا المتقدمة التي وانكماش التخمة عليها يبدو أرباحها هوامش
- 37. الدولية العمليات استراتيجية International Operations Strategy على ضوء األسباب السابقة , يجب أن يكون لدى مدير إدارة العمليات اليوم رؤية عالمية السترا تيجية العمليات والتي تقتضي من المنظمة أن توسع وتمد عملياتها ،عالميا بعد أن تأخذ بعين االعت بار المعايير التي تستند عليها المنافسة العالمية والتي تتضمن : ،الجودة ،التنوع ،اإليصاء المالئمة والكلفة . إ ن عولمة استراتيجية العمليات تساهم بتحقيق الكفاءة والقيمة المضافة للمنتجات والخدمات التي تق دم للعالم . هناك العديد من األسباب المادية وغير المادية التي ستدفع إلى عولمة العمليات المحلية للشرك ات للتغيير إلى شكل من أشكال العمليات ،الدولية ومنها :
- 38. التجهيز سلسلة تحسين األخرى والتسهيالت المصانع إقامة خالل من ،فريدة موارد فيها تتوافر التي البلدان في األولية والمواد ،العاملة وااليدي ،كالخبرات . الدولية العمليات استراتيجية International Operations Strategy فهم خالل من أفضل منتجات توفير الثقافية الحساسيات ال والطريقة الثقافية االختالفات فهم إن تدار تي منتج وتقديم تصميم يعني ،األعمال بها ات الب لتلك الثقافية الخصوصية تقابل لدان . التكاليف تخفيض أجنبي بلدان في للعاملين أقل وأجور رواتب ة الضرائب تخفيض أو واإلعفاء ،عديدة الجمركية والرسوم ... الخ . العالمية والكفاءات المواهب واستقطاب جذب بها واالحتفاظ لها التي الشركات قدرة خالل من وذلك متنوعة فرص توفير على دولية عمليات أنشطة والكفاءات المواهب لتلك والنمو للتوظيف .
- 39. الدولية العمليات استراتيجية International Operations Strategy 1 - سوني شركة SONY ا حول االلكترونية منتجاتها تجميع عملية في الستخدمها وماليزيا تايالند في المجهزين من والمكونات األجزاء تشتري لعالم . 2 - المعاصر اآللي تصميم في الالزمة الخبرات وجود لضمان كاليفورنيا جنوب إلى العالم أنحاء كافة من اآللية التصميم استديوهات هجرة . 3 - جراس في بالتواجد األساسية العطور منتجي رغبة Grasse األبيض البحر زهور من األساسية العالم عطور من الكثير هناك تحضر حيث بفرنسا المتوسط . للشركات العمليات عولمة على أمثلة الدولية العمليات استراتيجيات بدائل استر بين من واحدة استخدام الجنسيات متعددة والشركات الدولية األعمال منظمات في العمليات إدارة مديرو يستطيع اتيجيات وهوسكيسون ايرلند اقترحها التي األربع الدولية العمليات Ireland & Huskisson كاآلتي وهي ، :
- 40. الدولية العمليات استراتيجية International Operations Strategy الدولية االستراتيجية International Strategy هذه االستراتيجية تستخدم الت صدير والتراخيص الختراق األسواق العالمية . ال يحقق أدائها إال القلي ل وفق بعدي المقارنة ( الكلفة واالستجابة ) ، فهي أقل استجابة محليا ألن التصدير والتراخي ص يتم للمنتجات التي تنتجها المنظمة في البلد ،األم وأقل ميزة كلفوية أل ن المنظمة تستخدم وسائل اإلنتاج المتاحة والبعيدة نسبيا عن األ سواق الجديدة . التكاليف تخفيض عالي منخفض عالي منخفض السريعة االستجابة الدولية اإلستراتيجية االستيراد / التصدير بلد في موجودة لمنتجات الترخيص آخر أمثلة الحديد شركة والصلب االمريكية
- 41. المحل األسواق متعددة االستراتيجية ية Multidomestic Strategy تتجه المنظمة في هذه االستراتيجي ة إلى إقامة تحالفات استراتيجية في ال بلدان األجنبية على شكل تأسيس شركات تابعة ،لها أو الحصول على امتيازا ،ت أو الدخول باستثمارات مشتركة مع شركاء آخرين . تتمتع هذه األشكال باستقالل ذاتي عن المركز في الب لد األم وتتمتع بصالحيات ال مركزية في اتخاذ قرارات التشغيل لتحسين قدرتها على االستجابة المحلية في البلدان الت ي تعمل فيها . لذلك تكمن ميزة هذه االسترات يجية في تمكين الفروع على تعظيم االستجابة التنافسية لمتطلبات أسواقها ،المحلية مقابل فقدان تحقيق مست ويات تخفيض متدنية للتكاليف . الدولية العمليات استراتيجية International Operations Strategy التكاليف تخفيض عالي منخفض عالي منخفض السريعة االستجابة األسواق متعددة اإلستراتيجية • عال الحالي المحلي النموذج استخدام ميا • استراتيجية تحالفات عقد : شركا ت مشت استثمارات ،امتيازات ،تابعة ركة . أمثلة : ماكدونالدز
- 42. الدولية العمليات استراتيجية International Operations Strategy العالمية االستراتيجية Global Strategy تحتفظ هذه االستراتيجية بدرجة ع الية من المركزية في اتخاذ قرارات التشغيل كذلك مع قيام المقر الرئ يسي للمنظمة بعملية التنسيق للبحث عن النمطية والتعلم بين مصانع المنظ مة مما يقود إلى تحقيق اقتصاديات ال حجم . تالئم االستراتيجية التوجه االست راتيجي الذي يركز على تخفيض الكلفة ك أولوية تنافسية ،للمنظمة بينما يكون لد يها القليل الذي تقدمه عندما تستند ع لى األسبقية التنافسية على سرعة ا الستجابة أو التميز , إقامة مصانع واحدة في ع دة بلدان تركز على خط منتجات متش ابهة ومحدودة مثل شركة كاتربلر Caterpiller القائدة في انتاج معدات إزالة التربة . التكاليف تخفيض عالي منخفض عالي منخفض السريعة االستجابة الكونية أو العالمية اإلستراتيجية المركزية من عالية درجة التكاليف تخفيض الث مختلف بين المستمر التعلم قافات مثال كاتربلير ( صناعة في رائدة شركة الثقيلة الترابية المعدات
- 43. الدولية العمليات استراتيجية International Operations Strategy األممية االستراتيجية Transnational Strategy تجمع هذه االستراتيجية بين مناف ع ت خ فيض الكلفة وفوائد االستجاب ة ،المحلية إذ تستطيع أن تستثمر ف ي تحقيق اقتصاديات الحجم والتعلم كميزة كلفوية من خالل االعتراف بأن القدرات الرئيسية المميزة للمنظمة ال يمكن أن تبقى في حدود البلد األم ، بل يمك ن أن تكون في أي مكان في ،المنظمة حيث تنتقل مواردها البش رية وموادها وأفكارها خارج الحدود ،الوطنية إن األنشطة الرئيسية في المنظمة األم ليست مركزية وال مركزية لذلك تستطيع كل شركة ت ابعه لها أن تنفذ أنشطتها المتخصصة ع لى أساس محلي مما يوفر لها الكفاءة والمرونة . التكاليف تخفيض عالي منخفض عالي منخفض السريعة االستجابة األممية اإلستراتيجية عب واألفكار األفراد و المواد انتقال ر الوطنية الحدود التكاليف تخفيض الث مختلف بين المستمر التعلم قافات أمثلة شركة كوال كوكا وشركة Nestle
- 44. الدولية العمليات استراتيجية International Operations Strategy التكاليف تخفيض عالي منخفض عالي منخفض السريعة االستجابة الدولية اإلستراتيجية االستيراد / التصدير بلد في موجودة لمنتجات الترخيص آخر أمثلة الحديد شركة والصلب االمريكية الكونية أو العالمية اإلستراتيجية المركزية من عالية درجة التكاليف تخفيض الث مختلف بين المستمر التعلم قافات مثال كاتربلير ( صناعة في رائدة شركة الثقيلة الترابية المعدات األسواق متعددة اإلستراتيجية • عال الحالي المحلي النموذج استخدام ميا • استراتيجية تحالفات عقد : شركا ت مشت استثمارات ،امتيازات ،تابعة ركة . أمثلة : ماكدونالدز األممية اإلستراتيجية عب واألفكار األفراد و المواد انتقال ر الوطنية الحدود التكاليف تخفيض الث مختلف بين المستمر التعلم قافات أمثلة شركة كوال كوكا نيسل وشركة
- 45. المراجع References الثانية الطبعة ،والعمليات اإلنتاج إدارة ،النجار مجيد وصباح ،محسن عبدالكريم 2012 تايمز ستار منتديات http://www.startimes.com/?t=10271143 http://kenanaonline.com/users/ahmedkordy/posts/197619 https://www.samsung.com/eg/aboutsamsung/vision/vision2020/