Kort oppsummering fortolkningsrammer
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
2 j'aime•6,661 vues
Notater fra forelesninger og pensum oppsummert i en kort presentasjon.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (19)
En vedette
Similaire à Kort oppsummering fortolkningsrammer
Similaire à Kort oppsummering fortolkningsrammer (20)
Kort oppsummering fortolkningsrammer
- 1. Kort oppsummering av fortolkningsrammer Notater fra foredrag på BI Nydalen Endringsledelse og ledelsesendring – Hennestand og Revang Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse – Bolman og Deal
- 2. Fortolkningsrammer Det er vanskelig å observere en organisasjon og sette ord på det man ser. En organisasjon er stor og abstrakt, vanskelig å danne seg en konseptuell forståelse. Fortolkningsrammer gir en linse å observere gjennom, begreper og mulighet til å sette ord på ting. Modellene opptrer som verktøy, systematiserer og forenkler, et kognitivt hjelpemiddel Bruk av flere linser og evne til å bytte mellom gir bedre innsikt og kan åpne for et større mulighetsrom ved utfordringer.
- 3. Det strukturelle perspektivet Grunntanker • Organisasjoner eksisterer for å nå fastsatte mål • Organisasjoner øker sin effektivitet og yteevne gjennom spesialisering og arbeidsfordeling • Samordning og kontroll sikrer at enkeltpersoner og enheter fungerer sammen • Org fungerer best når personlige preferanser og press utenfra holdes under kontroll ved rasjonell styring • Strukturer må utformes slik at de passer de forhold org agerer under • Problemer og dårlig ytelse skyldes strukturelle mangler og kan rettes gjennom omstrukturering. Klare, godt forståtte mål, roller og relasjoner, samt adekvat samordning er avgjørende for hvor prestasjonssterk en organisasjon blir. • To grunnleggende prinsipper for struktur • Differensiering • Integrering • Vertikal og horisontal samordning • En av de eldste rammene • Kommer fra scientific management og baserer seg på at alt er rasjonelt • Definere struktur basert på • Produkt, kunnskap, arbeidstid, sted, pros ess, kundesegment
- 4. Det symbolske perspektivet Grunntanker • Det viktigste er ikke hva som skjer men hva det betyr. • Aktiviteter og mening er løst forbundet. Samme aktivitet kan tolkes ulikt av ulike in- divider. • Vi skaper symboler når vi står overfor usikkerhet og flertydighet. For å fjerne forvirring, skape en retning og forankre våre forhåpninger og vår tro. • Hendelser og prosesser er ofte viktigere på grunn av det de uttrykker, enn det de frambringer. Med sin systematisering skaper de en vev av sekulære myter, helter, heltinner, ritualer og seremonier og historier som hjelper oss å finne mening og lidenskap i livet. • Kulturen er det superlimet som binder en organisasjon sammen, forener mennesker og hjelper en virksomhet til å nå sine mål Dreier seg om symbolikkens rolle i organisasjonen, identiteten, sjel, kultur, manifistert gjennom • Myter • Forankrer verdier og nåtid med historie • Seremonier og ritualer • Skaper håp og trygghet gjennom rammer. • Være del av noe større • Eventyr og fortellinger • Gir forklaringer og løser indre spenning • Visjoner, verdier • Gir mål og mening. Solidaritet og begeistring • Helter og heltinner • Synliggjør verdier i ord og gjerning • Fundament for mytene
- 5. Det politiske perspektivet Grunntanker • Organisasjoner er koalisjoner av forskjellige mennesker og interessegrupper • Det er varige motsetninger mellom koalisjonsmedlemmene når det gjelder verdier, overbevisninger, kunnskaper, interess er og virkelighetsoppfatning • De fleste viktige beslutninger angår fordeling av knappe ressurser • Ressursknapphet og varige motsetninger gjør konflikter sentrale i organisasjoners daglige liv og gjør makt til en viktig ressurs • Mål og beslutninger vokser fram gjennom kjøpslåing og forhandlinger mellom ulike interessegrupper Man ser det slik at gjensidig avhengighet, forskjeller, ressursknapphet og maktforhold uunngåelig avføder politisk aktivitet. Sees ikke som negativt. Motsetninger og ressursknapphet gjør makt til en vesentlig ressurs. Gjennom • Posisjonsmakt, myndighet • Kontroll over belønninger • Tvangsmidler • Informasjon og ekspertise • Renomme. Oppstår av ekspertise • Personlig makt. Attraktive og sosialt dyktige, referansemakt: de vil være deg • Allianser og nettverk • Kontroll over agendaer • Fortolkningsmakt
- 6. Human resource perspektivet Grunntanker • Org eksisterer for å oppfylle menneskelige behov, ikke omvendt • Enkeltmennesker og organisasjoner trenger hverandre. Org trenger ideer, energi og talent • Når den enkelte og systemet er dårlig tilpasset hverandre vil begge parter lide under det • En god tilpasning er til gagn for begge parter Herzbergs motivasjonsfaktorer • Prestasjoner • Anerkjennelse • Ansvar • Forfremmelser • Læring Menneskers ferdigheter, holdninger, energi og engasjement er viktige ressurser. Disse bør anvendes til noe positivt. • Teori X: De ansatte vil ikke egentlig jobbe, er passive og lite ambisiøse • Teori Y: Antar at folk helst vil jobbe, utfolde seg, bruke kreativitet og bidra • Om man tilrettelegger for det får man mer ut av menneskene Human resource strategier • Ansette riktige personer • Beholde de ansatte • Investere i de ansatte • De de ansatte myndighet/ansvar • Fremme mangfold • Skape trygge arbeidsplasser • Interne forfremmelser
- 7. Organisasjonsmodeller (mintzberg) • Enkel struktur • De fleste begynner med noe så enkelt. Operativt og strategisk • Når bedriften vokser vil strukturen få problemer med å takle kompleksiteten. Må utvikles videre • Mest å si: sjefen • Maskinbyråkrati • Viktige beslutninger blir tatt på det strategiske toppunktet. Driften styres av ledere i henhold til prosedyrer • Mest å si: teknostruktur, strategisk topp • Fagbyråkrati • To linjer. Fag og admin • Den operative kjernen er stor. Flat og desentralisert • Ofte fag linje og admin linje. Mislykkes ofte når man forsøker å styre den operative kjernen, faglinja • Mest å si: spenning mellom ledelse og fagfolk • Divisjonalisert struktur • Hoveddelen av arbeidet i utføres i kvasi- selvstyrte enheter • Skilt mellom ulike produkter og spesialområder • Gir stordriftsfordeler, ressurser og muligheter men man holder kontroll på øk. Risiko • Minsker kompleksitet pr divisjon • Kan forårsake spenning mellom divisjon og konsern • Adhocrati • En løs og fleksibel selvfornyende organisk form som holdes sammen vesentlig med horisontale virkemidler. • Finnes ofte der man preges av turbulens og raske endringer • Adhoccratiet nyttigjør seg ting strukturplanleggere ser på som negativt: uklare maktstrukturer, vage mål og mostridende ansvar. Dette sies å stimulere utforskning, egenvurdering og læring • Mest å si: ulike nøkkelpersoner