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Google
Works 5
たいていの人が職を探すときに重視する
のは、職務や責任、会社の実績、業界、報
酬などだ。リストのずっと下のほう、おそ
らく「通勤時間」と「自由に飲めるコー
ヒーの質」の間ぐらいに「文化」がでてく
るかもしれない。だがスマート・
クリエイティブはリストの
一番上に文化を持ってくる。
実力を発揮するには、どんな環境で働くか
が重要だとわかっているからだ。新しい会
社やプロジェクトを始めるとき、検討すべ
き一番大切な項目が文化であるのはこのた
めである
企業文化は優秀な人材の採用に
大きく影響し始めている
9. 有名なスタートアップは自分たちの文化についての Culture Code を発表し、それを共有している。
これは採用などを目的したものから、自社の規範を示したものまで様々ある。
9
様々なスタートアップで文化を明文化している
Netflix
http://www.slideshare.net/reed2001/cultu
re-1798664
HubSpot
HEART (Humble, Effective, Adaptable,
Remarkable, Transparent) などのバ
リューを記載
http://www.slideshare.net/HubSpot/the-
hubspot-culture-code-creating-a-company-
we-love
Buffer
http://www.slideshare.net/Bufferapp/buff
er-culture-04
10. Slideshare 上にも Culture Code 特集ページができるほど、近年スタートアップからの企業文化へ
の注目度が高まっている。 http://www.slideshare.net/tag/culturecode
10
その他の例: Slideshare の Culture Code 特集
12. Bain & Company の調査によれば、多くのリーダーが企業文化は競争優勢に結びつくと考えている
が、そのほとんどが企業文化の樹立に成功していない。
http://www.bain.com/Images/BB_Building_winning_culture.pdf
N=365
12
多くの人が企業文化は競争優位性に繋がると信じている
68% 76% 81%
のリーダーが文化が競争優勢の
源泉のひとつであると信じている
のリーダーが文化は変えられると
信じており、65% の人が文化を変
える必要を感じている
のリーダーがハイパフォーマンス
な文化を失った組織は平凡へと成
り下がると考えている
15. 企業文化には様々な定義が提唱されている。共通しているのは価値観や行動規範となるものである、
というものである。今回は John Kotter の「集団の行動規範や、そうした規範を維持し続けている
根底にある共有された価値観」という緩い定義を用いる。
http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2012/09/27/the-key-to-changing-organizational-culture/ 15
企業文化とは
Michael Armstrong
組織文化あるいは企業文化とは、
組織における人々の行動や仕事の
やり方を規定する、必ずしも明確
ではない価値観や規範、信条や態
度や前提のパターンである。
(Armstrong's Handbook of
Human Resource Management
Practice)
Peter Thiel
「企業にとって文化とは持つもの
じゃない。企業そのものが文化だ。
スタートアップとは使命を共有す
る人びとの集まりであって、良い
企業文化とはその姿を反映してい
るにすぎない。(中略)
どんな企業文化も、下の直線上の
どこかに位置する。
最高のスタートアップは、究極よ
りも少しマイルドなカルトと言っ
ていい」(Zero to One)
Edgar Schein
外部適応や内部統合の問題を解決
するためにとある集団が発明し、
発見し、開発した基本的な前提の
パターンであり、十分に妥当であ
ると思われているため、それらの
問題に対してどのように知覚し、
考え、感じるべきかの正しい方法
を、新たな成員に対して教えられ
る種類のものである。
(Organizational Culture and
Leadership)
また Schein は「人工物」「標榜
された価値観」「背後の仮定」の
3 つの水準で定義をしている。
0 to 1
コンサルタント
(ニヒリズム)
カルト
(教条主義)
18. Photo by Mike Deeroski
http://www.flickr.com/photos/deerkoski/6980576075/
18
人は文化を建築物のように考えますが、実際にはガーデニング
といった方がより良いのではないかと思います。種を植えて、
ダメだった時は雑草を抜き、広げていくのです。
Ben Silbermann
Founder, Pinterest
23. Brian Chesky: TechCrunch (https://www.flickr.com/photos/techcrunch/15193757985)
Peter Thiel:
23
Airbnb の Brian Chesky が Peter Thiel に投資してもらったときに
「最も重要な一つのアドバイス」を尋ねたところ、Peter Thiel は
「Don t Fuck Up the Culture(文化をぶち壊すな)」
と答えた。
29. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us
https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/
29
創業者たちが非人間的なほどに、
がむしゃらに働いて会社を成功
させたあとで、その会社が働い
ていて楽しい職場でなくなって
いたと気づくとしたら、そんな
悲しいことはない
- Ben Horowitz
Andreessen Horowitz
“Hard Thing about Hard Things” & “Programing Your Culture”
http://www.bhorowitz.com/programming_your_culture
34. Google の HRT (Humility, Respect, Trust: 謙
虚、尊敬、信頼) 文化においても、その対象に
ユーザーが含まれている。
たとえば Zappos の過剰なサービスを提供する
企業文化は、それを受け入れてくれる顧客を必
然的に選んでしまう。プロダクトの方針の決定
はそうした文化に適合する顧客に依存する。さ
らにプロダクトのフィーチャーは細かな意思決
定の連続であり、それも多くは企業文化によっ
て意思決定される。
それだけでなく、たとえば Zappos と契約を結
ぶ働くパートナーを選ぶ(だからこそ、Zappos
はカルチャーブックを作り、それをパートナー
にも配っている)。
こうして企業文化は様々な面に影響してくる。
Team Geek (p. 16) 34
文化は顧客やパートナー、プロダクトにも影響する
36. 文化は他の経営における概念に比べてソフトなものであるが、そのために様々な特徴的な性質がある。
本スライドでは特徴的なものだけを挙げる。
Weber and Camerer, Cultural Conflict and Merger Failure 36
文化の性質: 細部に始まり自己強化されるが試練も多い
文化は小さなものからも発生する
目立たないかもしれない、ほんの
小さなことからも文化は発生する。
Weber らの文化に関する実験では、
作業者二人による複数の画像の内
容を伝達する作業を行った。二人
は次第に合言葉を用いるようにな
り、最初の画像特定にかかった時
間が平均 4 分強だったが、20 ラ
ウンド終わった後は 50 秒以下に
なっていた。
その文化醸成後、三人目を追加し
たところ、新しい人は既存の文化
になれるまでパフォーマンスが出
ず、居心地の悪い思いをし、マイ
ナス感情が残った。
文化は自己強化する
欧米で道路が右側通行になった理
由は、馬での移動の時代までさか
のぼると言われている。一度決
まった文化は変えにくく、またそ
の文化の上にさらなる慣習ができ
て、さらに変えにくくなる。
企業文化も、生態学における創始
者効果のように創業者の文化が反
映され、一度文化が決まれば自己
選択的に採用者はふるいにかけら
れるし、その上に成り立つ文化も
強化される。
常に挑戦に晒される
完全に環境と調和した文化はあり
えず、むしろ文化が強ければ強い
ほど世間からの挑戦を受けること
になる。
そして難しい判断になればなるほ
ど、自社の標榜する文化や価値観
といったものに照らし合わせて、
ときにはそれを変えながら対応し
ていく必要がある。
37. 37
Van Aartrijk Group
Aartrijk Group では「卑しい人間とは
付き合わない」というルールを掲げてい
る。
ある時、取引先の CEO が、パワーポイ
ントがうまく機能しなかったという理由
だけで IT 担当者を罵倒したところ、創
業者の Van Artrijk は意を決して、「こ
れ以上、あなたとは取引はしたくない」
と伝えたという。
貴重な収入源を失うことになったが、創
業したばかりの会社において、卑しい人
間を近づけないという決意が本物である
と示した。
http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2007/0
7/places-that-don-1.html
Google
2006 年に中国で google.cn を立ち上
げて以来、現地の法律を遵守するために
検索結果にフィルターをかけざるをえな
かったほか、時には検索結果が表示され
るまで数分かかるなどの事態が発生した。
この事態に対して Google 社内からは、
自社の文化である透明性の価値が損なわ
れているのではないかという意見や、逆
に中国の変化は時間がかかるので待つべ
きだ、という意見が噴出した。
2010 年、Google は検索結果の検閲は
自社の文化上無視できないとし、中国か
らの撤退を決定した。(Work Rules!)
39. Photo by Kevin Krejci, changed by Takaaki Umada: https://www.flickr.com/photos/kevinkrejci/7975650317/
Comments from Hard Thing about Hard Things
39
世の中には一流の企業文化を持ちながら
退場を余儀なくされた企業が無数にある。
企業文化が企業の成功を約束するわけで
はない - Ben Horowitz
42. 良いチームを作るための土台となるのが良い企業文化である。チームに関してのより詳しい内容は別
スライドで行う。
Patrick Lencioni The Five Dysfunctions of a Team ,
https://hbr.org/2014/01/ideos-culture-of-helping/ar/1;
42
良いチームを作るための基礎となるのが文化
5 Dysfunctions of a Team
機能する(結果を出す)チームは、
信頼から成り立ち、良いコンフリ
クトを経て結果を出している。
IDEO s Helping Culture HRT (ハート)
Google の GWT チームでは、優れ
たチームを作るための三本柱を共
有している。こうした文化を作る
ことで、より良いコラボレーショ
ンができると考えている。
謙虚 (Humility)
人は全知全能ではないし、絶対に
正しいわけでもない。
尊敬 (Respect)
一緒に働く人のことを思いやろう。
信頼 (Trust)
自分以外の人は有能であり、正し
いことをすると信じる。
信頼
コンフリクト
コミットメント
責任
結果
IDEO の助け合いの
文化を調べたとこ
ろ、ヘルパーの特
徴として大きな差
がついたのは、そ
の人の専門性では
なく、信頼やアク
セスしやすさとい
う要因であり、そ
して IDEO では
様々な人がヘル
パーとして名が挙
がった。IDEO では
信頼の文化がある
から助け合えてい
ると言える。
43. チームのパフォーマンスは「チームが本来持っている生産性 + プロセスゲイン + プロセスロス」で
表せる (Robbins, 2001)。良い文化を作り良いチームを作れば、良いパフォーマンスが得られる。
43
良いチームを作れればパフォーマンスが高くなる
プロセスロス
人数が増えるにつれて、パフォーマンスが上がるはず
だが、多くの場合は social loafing や group think な
どの影響でロスが起こるのが普通である。
プロセスゲイン
いわゆる 1 + 1 = 2 以上になる例。良い文化やアイデ
ンティティを持っているチームは日常的にプロセスゲ
インを得ているという研究結果がある。
チームの人数 チームの人数
パフォーマンス
パフォーマンス
ポテンシャル
実際 ポテンシャル
実際
57. 様々な企業では、その会社で重視するバリューを記載している。以下ではサービス業で特徴的な 2
社のバリューを引用した。
57
バリューの例
Zappos
1. サービスを通して WOW を提供する
2. 変化を受け入れ変化を推進する
3. 楽しさと少し変なものを作る
4. 冒険心があり、創造的でオープンマインドであれ
5. 成長と学習を追い求める
6. コミュニケーションによりオープンで正直な関係
性を築く
7. 積極的なチームとファミリー精神を作る
8. より少ないもので多くのことを
9. 情熱的で確固たる意志を持て
10.謙虚であれ
McKinsey
Adhere to the highest professional standards
• Put client interests ahead of the firm’s
• Observe high ethical standards
• Preserve client confidences
• Maintain an independent perspective
• Manage client and firm resources cost-effectively
Improve our clients’ performance significantly
• Follow the top-management approach
• Use our global network to deliver the best of the firm to all clients
• Bring innovations in management practice to clients
• Build client capabilities to sustain improvement
• Build enduring relationships based on trust
Create an unrivaled environment for exceptional people
• Be nonhierarchical and inclusive
• Sustain a caring meritocracy
• Develop one another through apprenticeship and mentoring
• Uphold the obligation to dissent
• Govern ourselves as a “one firm” partnership
58. Image by Dan Taylor. www.heisenbergmedia.com 58
最高のスタートアップは、
究極よりも少しマイルドな
カルトと言っていい。
いちばんの違いは、カルト
は重要な点を間違って盲信
しがちだということだ。
成功するスタートアップは、
外の人が見逃していること
を正しく信奉している。
Peter Thiel
Co-Founder of PayPal
“Zero to One”
59. ヘイグループの調査によると Fortune 500 の中で最もイノベーティブと考えられる企業ではビジョ
ン型のリーダーシップスタイルが多く、率先垂範が少ない。日本の平均は真逆の結果となっている。
山口「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」
ヘイグループの調査によるもの
59
日本はビジョン提示型のリーダーシップが苦手
イノベーティブな会社の平均
ビジョン型は「なぜ」を分からせ、長期視点や関連情
報を提供する。目指すべきゴールを明確にした上で、
日々の業務レベルの介入は最小限にとどめて組織を率
いている。
日本企業の平均
率先垂範型は先頭に立ち、仕事の進め方を行動で示し、
模範を提示する。組織全体の向かうべき方向性やゴー
ルを明確化せず、日々の業務に介入して組織を回して
いる。
52%
63%
60%
58%
42%
59%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
指⽰示命令令 ビジョン 関係重視 ⺠民主 率率率先垂範 育成
51%
36%
46%
59% 59%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
指⽰示命令令 ビジョン 関係重視 ⺠民主 率率率先垂範 育成
63. ビジョンやミッションを定めるには、「どこに行きたいか (Where)」「なぜ行きたいか (Why)」
「How (どうやって行きたいか)」を考えると良いとされる。
山口「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」 63
ビジョンやミッションを定める 2W1H
Where
喚起力のある「どこか」や方向性
を定める。
陥りがちなのは、過度に抽象的な
ビジョン (社会の発展に貢献等) か、
過度に定量化されたビジョン (売上
⃝% 等) を設定してしまいがちなと
ころ。また設定できないのであれ
ば、人を共感させるような価値が
なかったり、価値を突き詰めて考
えられていないというところが原
因である可能性が高い。
Why
行き先に り着くための、共感で
きる理由を定める。
イノベーションやグローバル化の
推進等、ビジョンとして掲げられ
ている標題に対して、Why? と聞
かれた時に共感できる理由が回答
できるかどうか。
How
どのように実現するのかを示す基
本方針。これまでにない何かを達
成するために、新しい企業として
どのような行動の変化を伴えば良
いのかを規定する。
67. 定めた価値観も根付かなければ意味がない。そのために様々な手法を用いる必要がある。
67
価値観を根付かせるための活動
明文化する
Culture Code や Culture Book
としてまとめる。文章化すること
で非同期的なコミュニケーション
に使えるようになり、例えば入社
時に渡したりすることができる。
また社外とのやりとりなどにも利
用できる。
繰り返し、フィードバックする
定めた価値観は驚くほど繰り返さ
ないと、他人には伝わらない(日
常生活の日常会話でもだいたいそ
のはず)。必要だと思った回数の
5 倍以上のコミュニケーションは
必要だと思った方が良い。
そしてどのような行動が良くて何
が悪いのか、常に社員に対して
フィードバックし続けること。
適合するプラクティスを作る
価値観は行動に落とさなければ意
味がない。価値観に合うプラク
ティスを作り、それを粘り強く続
けること。
69. Photo by Besty Weber: https://www.flickr.com/photos/betsyweber/6277565352/
http://onstartups.com/hubspot-hits-9-years-here-are-9-things-ive-learned
69
一度文化について書き始めると、幾つかの驚くべきことが起こる。1) あな
たはあなたが間違っていることに気づく(なぜならみんなが教えてくれる
から) 2) カルチャーフィットをする人材を雇える可能性が高くなる。特に
見かけ上のカルチャーフィットをしたような、自分に似た人を採用して、
悪質な均質性の罠に陥るのを避けさせてくれる。
このトピックについて簡単にいうとこうだ:何がカルチャーなのか、とい
う小さな手がかりがない限り、どの会社もカルチャーフィットのない候補
者を避けることはできない。
Dharmesh Shah, Co-founder and CTO, HubSpot
77. Image from Wufoo Lecture
startupclass.samaltman.com/courses/lec07/
77
KAYAK ではエンジニアルームの真ん中にカスタマーサポート専用の赤い
電話を置き、エンジニアがカスタマーサポートの電話を取るようにした。
しかしこれには従業員の誰もが辟易としていたという。それでも創業者の
English は顧客から直接フィードバックを得ることが重要だと考えて、そ
れを続けるようにしていた。
標榜した価値観を実行することは難しく、時に人を不快にさせる。KAYAK
のこのプラクティスは、心地よくはないけれど、望ましい価値観を実行し
続けることで「顧客中心」の文化を作り上げた一例であると言える。
83. 次に興奮度と頻度で軸を取る。多くのコミュニティでは、High-arousal / Low-frequency な儀式
か Low-arousal / High-frequency な儀式が実施されている。
Dan Jones, Social evolution: The ritual animal (Jan. 23, 2013)
http://www.nature.com/news/social-evolution-the-ritual-animal-1.12256 83
プラクティスのマッピングの軸: 興奮度と頻度
ナッジ制度
頻度
興奮度
興奮度 (high-arousal)
引き起こされる感情的な興奮度が高く、頻度は低いプラクティス。
宗教的儀式においては、小さなサイズのコミュニティでより行われ
る傾向にある。
祭りや戦いなどが該当。
頻度 (high-frequency)
引き起こされる感情的な興奮度は低く、頻度が高いプラクティス。
宗教的儀式においては、大きなサイズのコミュニティでより行われ
る傾向にある。
お祈りや週末の礼拝などが該当。
86. 賞罰は重要視する価値観を明確にする、最も分かりやすい制度と言える(とはいえ人事制度ほど重い
ものではないことも多い)。重い賞罰を置く場合と、軽い評価やフィードバックを行う場合がある。
86
賞罰
1 分遅刻で 10 ドルの罰金
起業家への尊敬を形で表すために、
起業家とのミーティングに遅刻し
た者は、理由のいかんを問わず、1
分ごとに 10 ドルの罰金を課すこ
とにした。どんなに重要な会議が
前にあって、そのせいで遅刻した
としても、10 分遅れれば 100 ド
ルになる。これに驚く新入社員に
対し、なぜこの規則を作ったのか
詳しく説明するチャンスが得られ、
a16z がほかの VC とは違うという
ことをはっきり理解してもらえる。
辞めたらボーナス
Zappos では面接に合格し、新人
研修が終わって仕事の内容が分
かった新入社員に対して、
1. 4,000 ドルを貰って Zappos
を去る
2. Zappos で働く
という選択肢を与えている。こう
することで、Zappos の文化や働
き方に合う人しか働いてもらわな
いことを徹底している。
価値観に合う行動の評価
金曜の全社ミーティングで、価値
観に合致している他メンバーの行
動をポストイットに書き出し、全
部壁に貼ったあとに、良いと思っ
たものを社長の金山さんが読み上
げる。
http://logmi.jp/40257
88. 儀式は協調性や共通知識(を持っているという共通知識)を作る上で効果的であり、その儀式をすべ
ての成員が行うことで効果を発揮する (Chew, Rational Ritual 等)。
88
儀式や儀礼
入社
Facebook では入社後すぐにリア
ルなソフトウェアのバグや問題を
渡され、新入社員研修の講義やア
クティビティの間に個々人がその
バグを解決するように促される。
これはコードがすぐに数億人に提
供されるという期待や Hacker
Way を強化するためと言われる。
Stripe では、最初の数日に毎日違
う部門 (product, systems,
growth, ops, support..) で働く。
そうすることで顔見知りになれる。
読むべき本の配布 (Jack Dorsey) リリースシャツ
Planatir は毎月のリリースに名前
をつけて、それを祝うため、毎月
カスタム T シャツを作っている。
https://www.facebook.com/media/set/?set=a.10
150190581365501.432342.134287640500
94. ワークスタイルも企業の価値観を大きく反映する一つのプラクティスである。
94
ワークスタイル
Extreme Focus
Peter Thiel は全社員にたったひと
つだけのプライオリティを与えて、
それ以外に関する報告や言葉を聞
こうとしなかった。
Facebook の 30 番目の社員であ
る Noah Kagan も、議論の末
Mark が「Growth」とホワイト
ボードに書いた後、「成長に関す
る以外のどんなアイデアも聞きた
くない」と言ったという。
誰もがサポート
全従業員数が 10 人のWufoo では
開発者やデザイナーがサポートを
代わる代わる担当している。
また Stripe は隔週のローテーショ
ンを組み、創業者の John と
Patrick も含んでサポートを実施し
ている。
こうすることで、顧客の要望に気
付けたり、サポートを効率化しよ
うという意識が生まれる。
会議の最後の一席
Jeff Bezos は会議で定期的に空席
を 1 席設ける。そしてその空席に
は顧客が座っているものとみなし
て会議をしていた(最近は顧客視
点を訓練された社員が座るように
しているらしい)。
97. 多くの偶発性は物理的な場所から生まれる。そのため、オフィスをどう設計するかはその企業にいる
人間の行動を作り上げることも多い。
97
場所
ベル研究所の廊下
1947 年のトランジスタの発明
チームを率い、1951 年から 1959
年までベル研の所長を務めたケ
リーの在職中、ベル研究所はレー
ザー光線と太陽電池の発明、大西
洋横断の電話線の敷設やシャノン
の情報理論の基礎を築いた。彼は
専門化した研究分野ごとに分かれ
たオフィスを、フロア全体にまた
がる長い廊下に沿って配置するこ
とで、廊下を歩けば異なる分野の
同僚が顔を合わせるようにした。
Pixar のビルの中心
従業員の交流を促進し創造性を作
るため、3 つのビルを建てる代わ
りに大きな空間を作り、そこに全
員が訪れるように食堂、郵便受け、
会議室、売店を中央に移した。 あ
えて利便性を犠牲にして、人を交
流させるこの空間は Steve Jobs
がデザインしたと言われている。
なお Pixar University では
「Alienus Non Diutius (Alone no
longer: もう一人じゃない)」を標
語としている。
机の大きさやランチを取る人
BoA での調査では、長いデスクの
机のグループはほかと比べてコ
ミュニケーションが 43% 少なく、
小さなデスクを使っているグルー
プはグループの凝集性が高かった。
なお他の調査では、ランチにおい
ては、長いテーブルで偶々居合わ
せた人たちは 36% 交流が多く、高
い凝集性を得ていた。また一緒に
ランチを食べた人とは、その日の
残りの時間も会話する確率が高
かった (Waber, 2013)。
こうした少しの物理空間の違いが
コミュニケーションの違いを生む。