企業文化をぶち壊すな / Startup Culture

1. 企業文化をぶち壊すな Don’t F*ck Up the Culture Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ August 17th, 2015 1

2. 企業文化はキッチンテーブルで二人でアイデアを検討しているような段階から始まります。私の経験では、初期から文化について気にしている創業者ほど、ベストな企業を作る創業者になる傾向にあります。 Jessica Livingston Co-founder, Y Combinator http://foundersatwork.posthaven.com/the-social-radar-what-i-did-at-y-combinator 2

3. 3 企業文化や組織文化、チームの文化はなぜ重要？

4. 企業文化は採用や、従業員の retention、そして効果的なチームワークの発揮のために重要と言われている。 4 採用や維持、チームワークに影響するのが企業文化採用良い文化は採用希望者を惹きつける効果があると言われている。また自社の企業文化が明確な企業では、採用希望者が自社の文化に合う合わないが分かりやすい (カルチャーフィット)。社員紹介での採用をしようとしても、少なくとも悪い文化では、従業員は紹介はしてくれない。「友達に自慢できる職場か？」というのは良い指針になると思われる (It s Your Ship より)。雇用の維持(Employee Retention) 良い文化の企業では、従業員の会社へのエンゲージメントが高く (Bersin, 2015) 採用した従業員が長く働いてくれやすい。逆に悪い文化の企業では、一度採用してもすぐにその企業を離れてしまう。採用コストやトレーニングコストを考えると、従業員にすぐに辞められた場合のコストは、数千ドルから年間給料の 1.5 ‒ 2 倍になると言われている。文化はチームワークの土台となる良い文化で働くチームには心理的安全や信頼感が生まれ、それが良いチームワークに結びつき、仕事においても結果が出やすい。信頼コンフリクトコミットメント責任結果 The Five Dysfunctions of a Team より

5. How Google Works 5 たいていの人が職を探すときに重視するのは、職務や責任、会社の実績、業界、報酬などだ。リストのずっと下のほう、おそらく「通勤時間」と「自由に飲めるコーヒーの質」の間ぐらいに「文化」がでてくるかもしれない。だがスマート・クリエイティブはリストの一番上に文化を持ってくる。実力を発揮するには、どんな環境で働くかが重要だとわかっているからだ。新しい会社やプロジェクトを始めるとき、検討すべき一番大切な項目が文化であるのはこのためである企業文化は優秀な人材の採用に大きく影響し始めている

6. Pixar、Google、IDEO といったような、継続して高いパフォーマンスを出している企業では、企業文化を大切にしている旨の記述がある。 6 ハイパフォーマンスな企業は文化を大事にしている Pixar: Creativity, Inc. 巻末付録「「創造する文化」の管理について思うところ」 Google: How Google Works 第 1 章「文化」 IDEO: Creative Confidence 「組織の創造力に対する自信を育むには、まずイノベーション文化を築くことだ」

7. 良い文化を持っている企業や組織、チームには、そのチームワークを活かして成果を出す良いプラクティスが根付いている。またそうした組織では離職率も低いと言われている。 7 良い文化を持っている組織は特殊なプラクティスがある Pixar: Creativity, Inc. 巻末付録「「創造する文化」の管理について思うところ」 Google: How Google Works 第 1 章「文化」 IDEO: Creative Confidence 「組織の創造力に対する自信を育むには、まずイノベーション文化を築くことだ」 • Dailies • Brain Trust • Giving Notes • 「プロセスを信じろ」 • コンフリクトの推奨 • 20% ルール • OKR • エンジニアチームの HRT • Design Sprint • デザイン思考 • ブレインストーミング • 助け合い

8. 「働きがいのある会社」ランキングに掲載されている会社は、そうでない会社に比べて約 2 倍の株式市場のリターン率を誇っている。 Source: 2015 Great Place to Work Institute 8 働きやすい会社は 2 倍近いパフォーマンスを上げている 11.07% 6.76% 6.48% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 10.00% 12.00% Fortune 100 Best Companies to Work For Russell 3000 S&P 500 年率換算の株式市場のリターン比較 (1997 - 2014)

9. 有名なスタートアップは自分たちの文化についての Culture Code を発表し、それを共有している。これは採用などを目的したものから、自社の規範を示したものまで様々ある。 9 様々なスタートアップで文化を明文化している Netflix http://www.slideshare.net/reed2001/cultu re-1798664 HubSpot HEART (Humble, Effective, Adaptable, Remarkable, Transparent) などのバリューを記載 http://www.slideshare.net/HubSpot/the- hubspot-culture-code-creating-a-company- we-love Buffer http://www.slideshare.net/Bufferapp/buff er-culture-04

10. Slideshare 上にも Culture Code 特集ページができるほど、近年スタートアップからの企業文化への注目度が高まっている。 http://www.slideshare.net/tag/culturecode 10 その他の例: Slideshare の Culture Code 特集

11. 11 良い企業文化や組織文化は事業の成功に寄与するのでは？

12. Bain & Company の調査によれば、多くのリーダーが企業文化は競争優勢に結びつくと考えているが、そのほとんどが企業文化の樹立に成功していない。 http://www.bain.com/Images/BB_Building_winning_culture.pdf N=365 12 多くの人が企業文化は競争優位性に繋がると信じている 68% 76% 81% のリーダーが文化が競争優勢の源泉のひとつであると信じているのリーダーが文化は変えられると信じており、65% の人が文化を変える必要を感じているのリーダーがハイパフォーマンスな文化を失った組織は平凡へと成り下がると考えている

13. 13 10% 以下のリーダーしか、ハイパフォーマンスな企業文化の樹立に成功していない

14. 14 そもそも企業文化とは？

15. 企業文化には様々な定義が提唱されている。共通しているのは価値観や行動規範となるものである、というものである。今回は John Kotter の「集団の行動規範や、そうした規範を維持し続けている根底にある共有された価値観」という緩い定義を用いる。 http://www.forbes.com/sites/johnkotter/2012/09/27/the-key-to-changing-organizational-culture/ 15 企業文化とは Michael Armstrong 組織文化あるいは企業文化とは、組織における人々の行動や仕事のやり方を規定する、必ずしも明確ではない価値観や規範、信条や態度や前提のパターンである。 (Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice) Peter Thiel 「企業にとって文化とは持つものじゃない。企業そのものが文化だ。スタートアップとは使命を共有する人びとの集まりであって、良い企業文化とはその姿を反映しているにすぎない。(中略) どんな企業文化も、下の直線上のどこかに位置する。最高のスタートアップは、究極よりも少しマイルドなカルトと言っていい」(Zero to One) Edgar Schein 外部適応や内部統合の問題を解決するためにとある集団が発明し、発見し、開発した基本的な前提のパターンであり、十分に妥当であると思われているため、それらの問題に対してどのように知覚し、考え、感じるべきかの正しい方法を、新たな成員に対して教えられる種類のものである。 (Organizational Culture and Leadership) また Schein は「人工物」「標榜された価値観」「背後の仮定」の 3 つの水準で定義をしている。 0 to 1 コンサルタント（ニヒリズム）カルト（教条主義）

16. 16 つまり文化は建築物というより…

17. Photo by Oilstreet https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Murinan01r.jpg 17 庭「庭」

18. Photo by Mike Deeroski http://www.flickr.com/photos/deerkoski/6980576075/ 18 人は文化を建築物のように考えますが、実際にはガーデニングといった方がより良いのではないかと思います。種を植えて、ダメだった時は雑草を抜き、広げていくのです。 Ben Silbermann Founder, Pinterest

19. 19 チームの文化はサワードウパンのようなものだ。スターター（創業者）がパン生地（新来者）に菌（文化）を植えつける。イースト菌と乳酸菌（チームメンバー）が発酵（成長）すると、おいしいパン（チーム）のできあがりだ。スターターが強ければ、新来者が持っている望ましくない菌（文化）に耐えられる。スターターが弱ければ、新来者が持ち込む未知の菌（文化）に耐えられない。未知の菌（文化）予測できない結果をもたらすので、既知のスターターから始めるといいだろう。チームの文化とは、チームメンバーでコードを書いたり、コミュニケーションしたりする様子のことだけではない。ぼくたちの知る限り、それはエンジニアリングチームが共有する経験・価値・目標のことである。チームの文化の基礎を作るのは、チームや会社に最初からいるメンバーたちだ。ただし、チームが続く限り、その文化は変化・発展し続けるのである。 Team GeekRainer Zenz https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a3/Mischbrot-1.jpg

20. 企業文化は庭のように徐々に育ち、一度育ってしまったものは簡単には変えられないため、初期から意識して構築していく必要がある。 20 企業文化は初期から気にかける必要がある文化は徐々に育っていく文化は建築物のようにすぐに構築できるものではなく、庭のように徐々に育っていくものである。そして時折意図しない様々な成長を遂げる時があり、ガーデニングのように、その時々に判断しながら。簡単に文化を変えられない一度育ってしまった文化はなかなか変えられない。一度染み付いた文化を無視して、様々な変革を行おうとすると、文化に阻まれるケースがある。実際に、多くの組織変革は組織文化を無視したことで失敗する、という報告も多々ある (Cladwell, 1994; CSC Index, 1994; Gross, 1993; Kotter, 1992) 最初の数人が文化を決める最初の数人の採用が企業文化を決める、と多くの人が言っている（例えば DeNA 南場さんは「最初の 10 人」、Sam Altman も「最初の 10 人」）。これは最初に雇った人が次に雇う人を決めるので、似たような人が集まってくるからだと言われている。つまり、どのような文化を構築したいかを考えながら初期から採用をしていくことが重要。

21. Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/14092127486/ 21 文化的価値観をなんとかするのは難しいが、努力する意味はある。それは成長するにつれて簡単に失ってしまうものだが、会社の初期に価値観を設定したのなら、望ましい文化を長期に維持することができるだろう。 - Sam Altman President, Y Combinator http://blog.samaltman.com/employee-retention

22. 企業文化はデザインせずとも勝手に育っていく。であれば、スタートアップは長期にわたって大勢の社員の行動に影響を与えられるようなポイントに絞って企業文化を考えデザインしていくと良い。 22 スタートアップなら企業文化を最初からデザインできる最初から作ることができる大企業や中小企業と異なり、スタートアップはその企業文化を最初から作ることができる (文化や組織の変化を起こすのは大変である ‒ Immunity to Change などを参照)。特に最初は創業者の人格が企業文化に色濃く反映されることが多い (Schein)。採用やチームワークの礎となる採用の際に文化的フィットを採用に求めることができる。そうすることでチームワークが良くなり、スタートアップ全体の生産性が良くなることが期待される。それでも意図せざる結果になる多くの企業文化は創業者や初期の社員たちの行動の積み重ねである。それらがやがて企業文化とのちに呼ばれていくことになるが、その途中で様々なことが起きて大抵の場合は意図した通りに文化をデザインすることはできない。けれど、デザインしようと努力し続けることはできる（庭に生えた雑草を抜き続けることはできる）。

23. Brian Chesky: TechCrunch (https://www.flickr.com/photos/techcrunch/15193757985) Peter Thiel: 23 Airbnb の Brian Chesky が Peter Thiel に投資してもらったときに「最も重要な一つのアドバイス」を尋ねたところ、Peter Thiel は「Don t Fuck Up the Culture（文化をぶち壊すな）」と答えた。

24. 24 「文化はなぜそんなにもビジネスに重要なのか？一つの枠組みを提供しよう。文化が強ければ強いほど、会社が必要とする企業内のプロセスは少なくなる。文化が強い時、あなたはみんなが正しいことをしていると信じられる。すると人々は独立し、自律的になれる。彼らは起業家になれるんだ。そして精神的な起業家がいる会社であれば、我々は次なる (wo)man on the moon の跳躍をすることができるだろう」 - Brian Chesky

25. 良いチームを作るためには企業文化とチームワークの両輪が必要。良い文化がないと良いチームは生まれず、良いチームがないと良い文化は生まれない。今回はスライドを 2 つに分けた中の、企業文化について解説する。 25 企業文化とチームワーク • チームワークの土壌となる文化の醸成 • 価値観やプラクティスについて • 日々の具体的なチームワークの向上長期戦略「企業文化をぶち壊すな Don t Fuck Up the Culture」短期戦略「スタートアップのチームワーク（仮）」より良いチームになるために

26. 企業文化とは何か 26

27. 文化は非常に広範な議論になりがちである。ここでは概念を整理しつつ、本スライドでは前述の通り広範な概念としての「企業文化」を取り扱う。桑田「新版組織論」、佐藤p制度と文化」などを参照 27 アカデミックな議論における企業文化組織風土と組織文化 Ashforth によれば組織風土は共有された知覚 (shared perception) であるが、組織文化は共有された仮説 (shared assumption) である。風土は、特定の方向付けが明示されるほど文化に転じる。要するに、組織風土はやがて組織文化となって、成員の行動を制約したり、規範となったりする。明文化されることもあるが、暗黙の了解として働く時もある。本スライドでは、風土と文化を峻別せずに文化として扱う。企業文化と組織文化企業文化は企業全体、組織文化は部門やチームなどの組織単位での文化を扱う。本スライドではスタートアップという小さな組織を扱うため、企業文化と組織文化を基本的に同一のものとしてみる。組織文化と組織アイデンティティ組織文化は共有価値に重きを置き、組織アイデンティティは構成員による成員性の認知（他組織との区別の認知）に重きを置く。本スライドでは、どちらも合わせて文化と呼ぶ。企業文化組織文化

28. スタートアップにおける文化は、スタートアップの目的や創業者自身と密接に関わる。また、その文化が長期にわたり成果を出し、多くの人が働き続けたいと思える文化かどうかも企業の存続に関わる。 http://www.bhorowitz.com/programming_your_culture 28 どのような文化が良いのかは創業者次第どんな目的を達成したいか文化はあなたの目的の達成を助けてくれる。どんな顧客に対して、どんなプロダクトを提供して、どのような未来にしていきたいかによって、自社に有効な文化は異なる。長期に成果が出る文化か長期にわたり良いプロダクトを作り、顧客を喜ばせ、良い仕事の仕方をして競合に差をつけられるかどうかは、文化を考える上で重要な視点となる。働き続けたい文化を持つ会社か企業が成長するに従って、企業文化は「働くのに楽しい場所」という根本的な価値を維持するのに大きな役割を果たすようになる。長期的な観点からこれは大きな意味がある。あなた自身が働きたいと思える文化を持つ会社を作れなければ、どんなに成功した会社を作っても意味がない。良い文化や悪い文化は存在せず、自分たちに適合した文化かどうかが重要

29. Photo/image credit should read: (cc) Kenneth Yeung -www.snapfoc.us https://www.flickr.com/photos/kyeung808/7412662724/ 29 創業者たちが非人間的なほどに、がむしゃらに働いて会社を成功させたあとで、その会社が働いていて楽しい職場でなくなっていたと気づくとしたら、そんな悲しいことはない - Ben Horowitz Andreessen Horowitz “Hard Thing about Hard Things” & “Programing Your Culture” http://www.bhorowitz.com/programming_your_culture

30. 企業文化の影響範囲 30

31. 企業文化は戦略の様々な要素に影響する。例として、組織、意思決定、プロダクトに関して解説する。 31 企業文化は様々な面に影響してくる組織 & パートナー意思決定プロダクト & サービス

32. 組織 & パートナー意思決定プロダクト & サービス組織や顧客、意思決定やプロダクトに関わってくる企業文化は、企業戦略に影響するとも言える。 http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-mission-and-vision-statements.aspx 32 企業文化は特に企業戦略に大きく影響する組織やパートナー採用の判断基準となる他、文化が強まるほどに自己選択的になる。文化は組織構築に影響するだけではなく、ビジネスパートナーとの文化的適合性など、外部との関係性にも影響してくる。例）Airbnb Airbnb では「余命 10 年でもこの会社で働きたいか」という質問を求職者に対して行うことで有名。それぐらい Airbnb の価値観に合う人材を採用している。意思決定文化は難しい問題に対する意思決定の礎となり、また組織のコミュニケーションの方法やパフォーマンスを定める。例）Google 中国政府からの Google へのサービス干渉や検閲がひどくなったとき、Google はミッション、透明性、発言権という自社の文化的礎石に基づき、2010 年に中国からの撤退を決めた（数千時間の議論の末）。プロダクトやサービス企業文化は自社のプロダクトの方向性や中心となる顧客の属性を規定する。また文化がブランドとして機能することも指摘されている (Airbnb)。例）Zappos Zappos の卓越したカスタマーサービスは、その文化にあう人を採用し、そしてその人たちに十分な権限移譲を行っており、そして Zappos の WOW を提供するという価値観に即した意思決定が行われているからこそ行えるサービスである。

33. http://www.amazon.co.jp/dp/4492533656/ 33 Work Rules! Google の人事について書いた本の第 2 章では、文化が戦略を決定づける様々な要素が述べられている。 2. Culture Eats Strategy for Breakfast If you give people freedom, they will amaze you 2. 文化が戦略を食う社員に自由を与えれば、驚くようなことをしてくれる

34. Google の HRT (Humility, Respect, Trust: 謙虚、尊敬、信頼) 文化においても、その対象にユーザーが含まれている。たとえば Zappos の過剰なサービスを提供する企業文化は、それを受け入れてくれる顧客を必然的に選んでしまう。プロダクトの方針の決定はそうした文化に適合する顧客に依存する。さらにプロダクトのフィーチャーは細かな意思決定の連続であり、それも多くは企業文化によって意思決定される。それだけでなく、たとえば Zappos と契約を結ぶ働くパートナーを選ぶ（だからこそ、Zappos はカルチャーブックを作り、それをパートナーにも配っている）。こうして企業文化は様々な面に影響してくる。 Team Geek (p. 16) 34 文化は顧客やパートナー、プロダクトにも影響する

35. 35 Photo by TechCrunch https://www.flickr.com/photos/techcrunch/17185627277 「なぜそれ（文化）が重要なのかというと、それが意思決定をする時に戻るべき第一原則になるからだ。文化は人々がアラインするための価値基準となる。拠り所となる安定性を提供し、人々は互いに信頼できるようになる。そして何をすべきかや何をすべきでないかをはっきりさせるための基準を提供してくれる。特に重要なのは、何をすべきでないか、という点だ」 - Alfred Lin Sequoia Capital http://startupclass.samaltman.com/courses/lec10/

36. 文化は他の経営における概念に比べてソフトなものであるが、そのために様々な特徴的な性質がある。本スライドでは特徴的なものだけを挙げる。 Weber and Camerer, Cultural Conflict and Merger Failure 36 文化の性質: 細部に始まり自己強化されるが試練も多い文化は小さなものからも発生する目立たないかもしれない、ほんの小さなことからも文化は発生する。 Weber らの文化に関する実験では、作業者二人による複数の画像の内容を伝達する作業を行った。二人は次第に合言葉を用いるようになり、最初の画像特定にかかった時間が平均 4 分強だったが、20 ラウンド終わった後は 50 秒以下になっていた。その文化醸成後、三人目を追加したところ、新しい人は既存の文化になれるまでパフォーマンスが出ず、居心地の悪い思いをし、マイナス感情が残った。文化は自己強化する欧米で道路が右側通行になった理由は、馬での移動の時代までさかのぼると言われている。一度決まった文化は変えにくく、またその文化の上にさらなる慣習ができて、さらに変えにくくなる。企業文化も、生態学における創始者効果のように創業者の文化が反映され、一度文化が決まれば自己選択的に採用者はふるいにかけられるし、その上に成り立つ文化も強化される。常に挑戦に晒される完全に環境と調和した文化はありえず、むしろ文化が強ければ強いほど世間からの挑戦を受けることになる。そして難しい判断になればなるほど、自社の標榜する文化や価値観といったものに照らし合わせて、ときにはそれを変えながら対応していく必要がある。

37. 37 Van Aartrijk Group Aartrijk Group では「卑しい人間とは付き合わない」というルールを掲げている。ある時、取引先の CEO が、パワーポイントがうまく機能しなかったという理由だけで IT 担当者を罵倒したところ、創業者の Van Artrijk は意を決して、「これ以上、あなたとは取引はしたくない」と伝えたという。貴重な収入源を失うことになったが、創業したばかりの会社において、卑しい人間を近づけないという決意が本物であると示した。 http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2007/0 7/places-that-don-1.html Google 2006 年に中国で google.cn を立ち上げて以来、現地の法律を遵守するために検索結果にフィルターをかけざるをえなかったほか、時には検索結果が表示されるまで数分かかるなどの事態が発生した。この事態に対して Google 社内からは、自社の文化である透明性の価値が損なわれているのではないかという意見や、逆に中国の変化は時間がかかるので待つべきだ、という意見が噴出した。 2010 年、Google は検索結果の検閲は自社の文化上無視できないとし、中国からの撤退を決定した。(Work Rules!)

38. 38 ただし、良い企業文化があるからといって成功するわけではない

39. Photo by Kevin Krejci, changed by Takaaki Umada: https://www.flickr.com/photos/kevinkrejci/7975650317/ Comments from Hard Thing about Hard Things 39 世の中には一流の企業文化を持ちながら退場を余儀なくされた企業が無数にある。企業文化が企業の成功を約束するわけではない - Ben Horowitz

40. 企業文化のメリットとデメリット 40

41. 企業文化には良い面ばかりがあるわけではない。企業文化にこだわることによるデメリットも踏まえた上で企業文化を育てる必要がある。 41 企業文化にはメリットとデメリットの両面がある文化にこだわるメリット • 採用の方針が明確になる • 従業員の継続率が高まる • チームワークの基盤となる • 同じ方向性を持つ人のコミットメントが高まり、長期に働いてくれる • 望ましさと心地よさが高まることによって、働きやすい環境が生まれやすい • 組織文化は良いチームワークの礎となる（例えば心理的安全 (Edmondson) など） • 組織アイデンティティが高まると生産性が高まる • トランザクティブメモリの強化などに寄与する文化にこだわるデメリット • 採用に時間がかかる • 短期での成果が出にくい • 数字で計れない • 強い文化になればなるほど排他性は高くなる（外部からはカルト宗教のように扱われるかもしれない） • 望ましさと心地よさのうち、心地よさを追求してしまったときに組織のパフォーマンスが落ちる事例が多々見られる良いチームが作れる可能性が高まる文化にこだわることで実行が遅くなる場合も

42. 良いチームを作るための土台となるのが良い企業文化である。チームに関してのより詳しい内容は別スライドで行う。 Patrick Lencioni The Five Dysfunctions of a Team , https://hbr.org/2014/01/ideos-culture-of-helping/ar/1; 42 良いチームを作るための基礎となるのが文化 5 Dysfunctions of a Team 機能する（結果を出す）チームは、信頼から成り立ち、良いコンフリクトを経て結果を出している。 IDEO s Helping Culture HRT (ハート) Google の GWT チームでは、優れたチームを作るための三本柱を共有している。こうした文化を作ることで、より良いコラボレーションができると考えている。謙虚 (Humility) 人は全知全能ではないし、絶対に正しいわけでもない。尊敬 (Respect) 一緒に働く人のことを思いやろう。信頼 (Trust) 自分以外の人は有能であり、正しいことをすると信じる。信頼コンフリクトコミットメント責任結果 IDEO の助け合いの文化を調べたところ、ヘルパーの特徴として大きな差がついたのは、その人の専門性ではなく、信頼やアクセスしやすさという要因であり、そして IDEO では様々な人がヘルパーとして名が挙がった。IDEO では信頼の文化があるから助け合えていると言える。

43. チームのパフォーマンスは「チームが本来持っている生産性 + プロセスゲイン + プロセスロス」で表せる (Robbins, 2001)。良い文化を作り良いチームを作れば、良いパフォーマンスが得られる。 43 良いチームを作れればパフォーマンスが高くなるプロセスロス人数が増えるにつれて、パフォーマンスが上がるはずだが、多くの場合は social loafing や group think などの影響でロスが起こるのが普通である。プロセスゲインいわゆる 1 + 1 = 2 以上になる例。良い文化やアイデンティティを持っているチームは日常的にプロセスゲインを得ているという研究結果がある。チームの人数チームの人数パフォーマンスパフォーマンスポテンシャル実際ポテンシャル実際

44. 積み重ねが密接に関わって文化は構築される。他社の目立った取り組みを単純に取り込んでも通常はワークしない。 44 特殊な文化が作れれば、特殊なチームが作れる組織のフラット化やホラクラシー変化の激しい市場環境に対しては、往往にして意思決定者がボトルネックになりがちで、権限移譲以上の組織を構築する必要があるが、その構築には特殊な文化が必要である。またこうした文化は組織間の軋轢やスピード感のなさを嫌う従業員の獲得にもつながる。例）ゴアテックス、GitHub, Zappos, Medium, Valve, Aribnb, Spotify (Guild System), Box など。なお Google はマネージャー職の撤廃を一度失敗した。内部の透明性と自律性 ROWE (Result-Only Work Environment) を作るために、内部の透明性や自律性を重視したチームを作るためにはそれを支援する文化の構築が必要。例） Buffer: 給与の全世界公開 Stripe: CC に全社員を入れてメール＆ドキュメント全共有 HubSpot: 社員の自律性を信じているので休暇取得無制限心理的安全とコンフリクト心理的安全 (Edmondson) を確保した上でコンフリクトを推奨することで組織としての創造性を高め、様々な失敗を経てより良い結果を出せるような文化を作る必要がある。例） Pixar: Brain Trust で忌憚のない意見を出し合い、また Dailies では毎日の進を報告する IDEO: How might we? をはじめとして、より良い議論やブレインストーミングのベースを提供

45. 文化に気を払わないでも良いスタートアップの形態や状況もある。どのように企業文化に気を払っていくかはそれぞれのスタートアップ次第である。 45 ただし企業文化に気を払わないほうが良い場合もある短期での Exit を狙う会社文化に気を払っていれば人の採用が遅れてビジネスに支障が出る。短期的な Exit を狙う会社は文化にそこまで大きく気を払わなくても良いかもしれない。兵隊的な従業員を求める会社創業者のワンマン経営をしたい場合は文化に気を払わず、独裁を続けていけばそれが文化になる。（独裁は一つの文化の形である）スタートアップの初期の初期「何かクールなものを作りたい」といった情熱で動いている少数メンバーのチームは、企業文化について気を払う必要がないかもしれない。それに文化について懸念するよりも、人が欲しいものを作らなければ意味がない。（けれど GitHub のように、組織が大きくなってくると必要になってくることもある）

46. 文化にこだわらず先に進み続けた場合、組織的負債が発生していることに気付くときがある（ある程度は仕方がない）。いずれかの段階で組織的負債に対応する必要があることを考えておく。 http://steveblank.com/2015/05/19/organizational-debt-is-like-technical-debt-but-worse/ 46 一時的にこだわらなかったときの組織的負債に注意技術的負債 (Technical Debt) スタートアップ初期に成長のスピードに追いつくために行った技術的な近道による負債。技術的負債の悪影響技術的負債が発生することにより、運用が難しくなったり、そのままのアーキテクチャではスケールすることが不可能であったりする。技術的負債の修正修正のためにリファクタリングやスクラッチから書き直すことで再構築することが多い。ただしユーザーに対して価値を生んでいるように見えないため、負債の返済時期については慎重な判断が迫られる。組織的負債 (Organizational Debt) Steve Blank が提唱している、スタートアップ初期に「とりあえず何とかするために」発生した組織や文化の負債。組織的負債の悪影響組織的負債が発生することにより、そのままの組織構造ではスケールすることが不可能であったりする。特に Product/Market Fit の後に問題が起こりがち。組織的負債の修正 Job Description のちゃんとした記載や、競合と比する給与やストックオプションの支払い、初期メンバーの入れ替えや企業文化の見直しなどを行う。

47. 企業文化の構成要素 47

48. 文化の構成要素を大きく三つに分けるとすると、価値観、人事、プラクティスの三つであると考える。 48 文化の構成要素価値観人事プラクティス

49. 価値観人事プラクティスそれぞれ様々な要素で構成されている。本スライドではその一部について取り扱う。 49 文化の構成要素: 価値観、人事、プラクティス価値観観念的なものを中心としたもの。 • ビジョン • ミッション • バリュー • 無自覚的な前提またプラクティスに近いものとしては以下のようなものがある。 • シンボル (制服や社旗、CI/VI) • 神話や伝説、トラウマ的な出来事人事価値を実現するための制度や原則を人事 (Human Resource Management もしくは People Operation) という機能で達成しようとする取り組み。 • 採用 • 評価 • 報酬 • トレーニング • 解雇 • 組織デザイン • 人事規則プラクティス実際に目に見える行動。ただしプラクティスだけに目を向けても意味がないことが多い。 • 規範 • 習慣 • 儀礼 • 遊び • 言葉遣い • オフィス • プロセス • マニュアル • Standard of Performance

50. 本スライドでは人事については触れず、その周辺となる価値観とプラクティスに注目して解説する。人事についてはその他の書籍を参照。 50 本スライドでは価値観、行動に注目する価値観人事プラクティス

51. 価値観 51 価値観人事プラクティス

52. スタートアップが成功するためには、企業が何を達成したいのかを反映した文化を持つことが必要です。 Jessica Livingston Co-founder, Y Combinator http://foundersatwork.posthaven.com/the-social-radar-what-i-did-at-y-combinator 52

53. 価値観とは 53

54. 価値観の構成要素を三つに分けると、大きくミッション、ビジョン、バリューに分かれる。これらに時間をかけることによって、チームが仕事において効果的かつ創造的になれる (Pritchard, 1988)。 54 価値観の構成要素: ミッション、ビジョン、バリューミッションビジョンバリュー

55. ミッションビジョンバリュースタートアップは何かの目的を達成するために作られた組織であり、組織のミッションやビジョンを持っている。そしてその実行の上で重要視するバリューというものを持っている場合が多い。 http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-mission-and-vision-statements.aspx 55 ミッション、ビジョン、バリューとはミッション会社が達成したいこと。根本的な目的や使命、それを達成する方法などが述べられる。理念などとも呼ばれる。ミッションはミッションステートメントという形で文章化される場合もある。ビジョン会社や世界が将来どういう状態やポジションにありたいか、といった姿や世界観。ミッションは原因で、ビジョンはその結果であるとも言われる。ビジョンが個人の価値と一致していると感じた時、その達成に向けてのモチベーションやコミットメントが高まると言われているほか (Latham & Yuk,, 1975, 1976)、ビジョンに共感する人の補正的賃金格差は 20 ‒ 50% 程度とされる。バリュー会社が何を重要視しているか、という価値基準や行動指針。コアバリューとも言われる場合もある。バリューはミッションやビジョンと密接に結びつくべきであると言われている。

56. 様々な企業でミッションをミッションステートメントを。単語の選定や文法の使い方などで企業色が出る場合もある。あらゆる企業に当てはまるようなミッションは通常良くないと言われる。 56 ミッションとミッションステートメントの例 Google 世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにすることです Facebook 人々に共有する力を与え、よりオープンで繋がった世界にすること HubSpot 世界をもっとインバウンドにして、次々にビジネスの改革を推し進めること Microsoft 世界中のすべての人々とビジネスの持つ可能性を、最大限に引き出すための支援をすること Coca Cola 世界をリフレッシュさせ、前向きさと幸福の瞬間を起こし、価値を生み出しと違いを作り出すこと Panasonic 産業人たるの本分に徹し社会生活の改善と向上を図り世界文化の進展に寄与せんことを期す McKinsey 顧客企業の独特で永続的で重大な業績の成長を助ける。また優秀な人材を惹きつけ、作り、興奮させ、長く留まるファームを作る悪い例「素晴らしい製品を作り顧客のニーズに応える」（あまりに一般的すぎてダメ）

57. 様々な企業では、その会社で重視するバリューを記載している。以下ではサービス業で特徴的な 2 社のバリューを引用した。 57 バリューの例 Zappos 1. サービスを通して WOW を提供する 2. 変化を受け入れ変化を推進する 3. 楽しさと少し変なものを作る 4. 冒険心があり、創造的でオープンマインドであれ 5. 成長と学習を追い求める 6. コミュニケーションによりオープンで正直な関係性を築く 7. 積極的なチームとファミリー精神を作る 8. より少ないもので多くのことを 9. 情熱的で確固たる意志を持て 10.謙虚であれ McKinsey Adhere to the highest professional standards • Put client interests ahead of the firm’s • Observe high ethical standards • Preserve client confidences • Maintain an independent perspective • Manage client and firm resources cost-effectively Improve our clients’ performance significantly • Follow the top-management approach • Use our global network to deliver the best of the firm to all clients • Bring innovations in management practice to clients • Build client capabilities to sustain improvement • Build enduring relationships based on trust Create an unrivaled environment for exceptional people • Be nonhierarchical and inclusive • Sustain a caring meritocracy • Develop one another through apprenticeship and mentoring • Uphold the obligation to dissent • Govern ourselves as a “one firm” partnership

58. Image by Dan Taylor. www.heisenbergmedia.com 58 最高のスタートアップは、究極よりも少しマイルドなカルトと言っていい。いちばんの違いは、カルトは重要な点を間違って盲信しがちだということだ。成功するスタートアップは、外の人が見逃していることを正しく信奉している。 Peter Thiel Co-Founder of PayPal “Zero to One”

59. ヘイグループの調査によると Fortune 500 の中で最もイノベーティブと考えられる企業ではビジョン型のリーダーシップスタイルが多く、率先垂範が少ない。日本の平均は真逆の結果となっている。山口「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」ヘイグループの調査によるもの 59 日本はビジョン提示型のリーダーシップが苦手イノベーティブな会社の平均ビジョン型は「なぜ」を分からせ、長期視点や関連情報を提供する。目指すべきゴールを明確にした上で、日々の業務レベルの介入は最小限にとどめて組織を率いている。日本企業の平均率先垂範型は先頭に立ち、仕事の進め方を行動で示し、模範を提示する。組織全体の向かうべき方向性やゴールを明確化せず、日々の業務に介入して組織を回している。 52% 63% 60% 58% 42% 59% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 指⽰示命令令ビジョン関係重視⺠民主率率率先垂範育成 51% 36% 46% 59% 59% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 指⽰示命令令ビジョン関係重視⺠民主率率率先垂範育成

60. 価値観を定める 60

61. http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action 61 Start with WHY WHY からはじめよ

62. ビジョンを実現したいという情熱に比べれば、ビジョンそのものはあまり重要ではない。自分の原動力が何かを把握することで、ビジョンを定めたり、ピボットの軸を作ることができる。 Lean Entrepreneur 62 何が創業メンバーの原動力かを把握するセグメント問題製品技術問題セグメント製品技術製品問題セグメント技術問題セグメント製品セグメント志向特定のセグメントをターゲットにして、その人々が抱える課題を解決するサービスを様々に開発する。問題志向解決したい問題をベースに、最も苦しんでいるセグメントを探す。ただし問題があるからといって市場があるとは限らない。製品志向製品のアイデアをどうしても実現したいという軸。ただしこれも市場があるとは限らない。技術志向自分が用いたい技術をベースに、解決できる問題を探す。解決できる問題がなければ市場がないということになる。技術

63. ビジョンやミッションを定めるには、「どこに行きたいか (Where)」「なぜ行きたいか (Why)」「How (どうやって行きたいか)」を考えると良いとされる。山口「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」 63 ビジョンやミッションを定める 2W1H Where 喚起力のある「どこか」や方向性を定める。陥りがちなのは、過度に抽象的なビジョン (社会の発展に貢献等) か、過度に定量化されたビジョン (売上 ⃝% 等) を設定してしまいがちなところ。また設定できないのであれば、人を共感させるような価値がなかったり、価値を突き詰めて考えられていないというところが原因である可能性が高い。 Why 行き先にり着くための、共感できる理由を定める。イノベーションやグローバル化の推進等、ビジョンとして掲げられている標題に対して、Why? と聞かれた時に共感できる理由が回答できるかどうか。 How どのように実現するのかを示す基本方針。これまでにない何かを達成するために、新しい企業としてどのような行動の変化を伴えば良いのかを規定する。

64. バリューを定めるときには、そのスタートアップがどう在りたいかを考える必要が出てくる。できれば全員を巻き込んで決めた方が良い。以下は Zappos で用いられたバリューの定め方の例である。 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec10/ 64 判断基準や実行の礎となるバリューを定める創業者のコアバリューを探す 1. リーダーとして、個人的なバリューの中で最も自分にとって重要なものは何か？ 2. ビジネスの成功の上で最も重要なバリューは何か？ 3. 従業員にどんなバリューを求めているのか？ 4. どんなものが許容できないのか？（バリューの反対のことを考えてみる） 5. ミッションがコアバリューに組み入れられているかどうかを忘れない初期のチームで決めるすべての従業員に、「今の我々のコアバリューは一体何なのか」を聞いてリストアップしてみる。そしてそれをベースに議論をして、本当に何が重要なのかを決めていく。例）Zappos の場合最初は 37 のコアバリューが提示され、それを 1 年かけて 10 のバリューとしてまとめた。その結果は前掲の通り。1 年かかった理由は、たとえば「正直さ」が挙がったときに、正直さはどの企業で求めるもので、自分たち独自にはならないから、等の精査や深堀りが必要だったから。

65. http://www.paulgraham.com/yahoo.html 65 （Yahoo が失敗した理由について）何が悪かったのか？その問題は遥か昔、事実上、会社の創設期にある。そして問題は私が Yahoo に入った 1998 年には明らかだった。 Yahoo には Google にはない二つの問題があった。簡単にけてしまったことと、テクノロジー企業になることに対するアンビバレンスな判断だ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator What Happened to Yahoo

66. 価値観を根付かせる 66

67. 定めた価値観も根付かなければ意味がない。そのために様々な手法を用いる必要がある。 67 価値観を根付かせるための活動明文化する Culture Code や Culture Book としてまとめる。文章化することで非同期的なコミュニケーションに使えるようになり、例えば入社時に渡したりすることができる。また社外とのやりとりなどにも利用できる。繰り返し、フィードバックする定めた価値観は驚くほど繰り返さないと、他人には伝わらない（日常生活の日常会話でもだいたいそのはず）。必要だと思った回数の 5 倍以上のコミュニケーションは必要だと思った方が良い。そしてどのような行動が良くて何が悪いのか、常に社員に対してフィードバックし続けること。適合するプラクティスを作る価値観は行動に落とさなければ意味がない。価値観に合うプラクティスを作り、それを粘り強く続けること。

68. まとめることで方針が明確になるほか、それを外部に共有することで共感してくれる人の採用などにつながることがある。 68 Culture Code & Culture Book としてまとめる Culture Code 以下は HubSpot の Culture Code。ページ数は 100 ページを超える。 Culture Book 以下は Zappos の Culture Book。ページ数は 200 ページを超える。

69. Photo by Besty Weber: https://www.flickr.com/photos/betsyweber/6277565352/ http://onstartups.com/hubspot-hits-9-years-here-are-9-things-ive-learned 69 一度文化について書き始めると、幾つかの驚くべきことが起こる。1) あなたはあなたが間違っていることに気づく（なぜならみんなが教えてくれるから） 2) カルチャーフィットをする人材を雇える可能性が高くなる。特に見かけ上のカルチャーフィットをしたような、自分に似た人を採用して、悪質な均質性の罠に陥るのを避けさせてくれる。このトピックについて簡単にいうとこうだ：何がカルチャーなのか、という小さな手がかりがない限り、どの会社もカルチャーフィットのない候補者を避けることはできない。 Dharmesh Shah, Co-founder and CTO, HubSpot

70. イノベーティブな会社になる、などの言葉を決めるのは簡単だが、それを行動に移すのは難しい。しかし行動のない信念には意味はない。よって、信念は何らかの形で行動に結びつく必要がある。行動を評価、促進するために人事制度などを設計できる（特に従業員数が大きくなってきた場合）。また望ましい行動をプラクティスとしてまとめてそれを促すこともできる。逆に自然と生まれた行動が価値観に反映されることも多く、これらは両輪となって文化を形成していく。以降のスライドでは、定めた価値観をベースとしたプラクティスの実施について解説する。 70 価値観を反映した人事制度やプラクティスを設計する価値観人事プラクティス相互作用相互作用

71. プラクティス 71 価値観人事プラクティス

72. 72 そのバリューをどういう風に実行していますか？

73. 字面上で同じバリューを掲げていても、プラクティスの実装の仕方には様々なレベルや強度がありうる。 73 一つの同じバリューにも様々なプラクティスがある「透明性」 (transparency) というバリューに対する各社の対応コミュニケーションの量を多くするよう心がけている。またチャットツールを導入して情報共有を促進する。すべてのメールに全社員を CC するよう義務付ける売り上げやコストを含む自社のメトリクスの状況や、社員の給与、株の比率などすべてを全世界に公開するコードベースにアクセスできるほか、TGIF での全社員ミーティングで質問を受け付ける。Peer review の文化があり、評定も同僚から受け取る (Work Rules!) すべての会議を記録し、全社員が見られるようにしている。（架空の会社）

74. 74 Buffer は給与やメトリクス (売上やチャーンレート) を公開 https://docs.google.com/spreadsheet/ccc?key=0AgrWVeoG5divdE81a2wzcHYxV1pacWE 1UjM3V0w0MUE&usp=drive_web#gid=1

75. 本スライドでは文化に関わる様々な活動や行動をプラクティスと呼ぶ。プラクティスを考える上では、そのプラクティスが価値観に合っているかどうかが重要な指針となる。プラクティスという呼び方は、Extreme Programming の価値、原則、プラクティスのプラクティスを意識している。 75 プラクティスをデザインするために価値観にあっているものを選ぶ会社のバリューに沿っていなければ文化行動とは言えない。福利厚生は良いものだが文化ではない。ペット同伴や部活のヨガは企業文化とは言えない (Ben Horowitz)。また望ましさと心地よさを混同しないこと。心地よい文化だけを追求するとパフォーマンスが下がり、ミッションの達成が叶わないときがある。不快でもきちんと行動する理想を言葉にするのは簡単だが、行動するのは難しい。時には行動することが不快な時もある、文化を育てるのはダイエットのようなもので、一朝一夕に成り立つものではない。多くの場合、創業者やリーダーが率先して体現する必要がある。例）KAYAK エンジニアの中にサポートの電話を置くことで、顧客優先の文化を作る (後述) 細部にこだわるどのような強度でそのプラクティスを行うかを決め、特に文化に大きな影響を与えるポイントは細部にもこだわる必要がある。例）49ers 1979 年に最下位のチームを任された Bill Walsh はチームのバリューや規範を決めた後、 Standard of Performance という形で自分たちや選手たちの行動のあるべき姿を定めた

76. 76 望ましさと心地よさを混同しない

77. Image from Wufoo Lecture startupclass.samaltman.com/courses/lec07/ 77 KAYAK ではエンジニアルームの真ん中にカスタマーサポート専用の赤い電話を置き、エンジニアがカスタマーサポートの電話を取るようにした。しかしこれには従業員の誰もが辟易としていたという。それでも創業者の English は顧客から直接フィードバックを得ることが重要だと考えて、それを続けるようにしていた。標榜した価値観を実行することは難しく、時に人を不快にさせる。KAYAK のこのプラクティスは、心地よくはないけれど、望ましい価値観を実行し続けることで「顧客中心」の文化を作り上げた一例であると言える。

78. http://startupclass.samaltman.com/courses/lec14/ 78 ディティールが重要 Bill Walsh “The Score Takes Care of Itself” 価値観 (ビジョンやバリュー) と Standard of Performance を定め、それを徹底した。選手だけではなくコーチはネクタイを必ず着用する（管理者は不要）など、一流のオペレーションを行うために、その SoP は細部にわたって徹底されていた。

79. プラクティスはデザインする以外にも、意識していなかったところからプラクティスが生まれ、それが車内に広く受容されることがある。 79 プラクティスにはデザインされたものと自然発生があるデザインされたプラクティス価値観に基づいてデザインされたプラクティス。望ましい価値観の体現となる。ただしそのプラクティスの強度はそれぞれの会社によって異なる。どの程度が自分たちの価値観に十分かを見極める必要がある。またデザインされたからといって根付くわけではない点も注意。自然発生したプラクティスメンバーの傾向や、制度による副作用として、プラクティスが自然発生する時がある。自然発生したものを受け入れるか、それとも止めるかには判断が必要。例） • 皆ヘッドホンをつけて集中しているので、物理的に隣の人ともチャットで話す (Stripe)

80. 自然発生したプラクティスをどう扱うかも文化の構築の上では重要である。庭を手入れするように、何か望ましくないものが育ってきたときには大きくなる前に対処する必要が出てくる。 80 自然発生したものを認めるか雑草とみなすか例）とあるスタートアップでは自然と 10 時に来て 20 時に帰るワークスタイルになった。そんな中、スキルのある一人は 14 時に来て 26 時に帰るようになった。ただし 12 ‒ 14 時は自宅で仕事をしていると言っている。これを認めるべきか認めざるべきか。 1. 認める自社のバリューに照らし合わせ、結果志向と従業員の自律性を尊重したいため、これを認める。特にスタートアップでは個々人の生産性を最大限高めることが必要なので、規律よりも自律を重視し、最も仕事をしやすい環境でしてもらうことが重要と考える。 2. 認めない自社のバリューに照らし合わせ、対面でのコミュニケションやプロセスを重視するためにこれを認めない。特にスタートアップでは日々方針が変わりやすいので、基本的に対面で話せる環境にいてもらい、リアルタイムで情報をアップデートしていく必要があると考える。 3. その他黙認する問題は起こっていないと判断し、黙認を続ける。一部のみ認めるフレックスタイム制を採用し、コアタイムを 14 ‒ 18 時に設定、その時間のみオフィスに全員いるようにする。

81. 筆者が重要だと考える、プラクティス選定のポイントは以下の通り。 81 プラクティス選定のポイント凝集性を高めながら多様性を保つ集団の凝集性を高めると、ストレスが少なくなり、仕事の満足度も大幅に向上するほか、信頼も高まる。またトランザクティブメモリの向上なども影響し、ある調査では凝集性は経験よりも 30 倍重要という結果が出ている (Waber, 2013)。頑健性を高めるためにはクラスタを作るのも重要。また新たな情報の獲得や創造性の増加のために多様性を保持する。特にインフォーマルで偶然発生するコミュニケーションについて気を配る。アイデンティティを高めるものを共有価値を持ち、際立っており、持続的な性格を持つことで成員性を高める。強いアイデンティティを持ったグループは日常的にプロセスゲインが起こる。また、たとえば同じ色のコートを着せて、競合グループが存在する場合には生産性が高まる研究などもある (Worchel, 1998)。ただし競争関係のないときの成員性の向上は生産性を下げ、また取り組むタスクに関係のないアイデンティティの向上は生産性を良くしない。組み合わせる単独のプラクティスでの効果だけを見るのではなく、Porter の活動システムマップのように、それぞれが連関し、組み合わさって効果がでるような仕組みを作る。「エッセンシャル版マイケル・ポーターの競争戦略」より

82. 様々なプラクティスが考えらえる。そのため、幾つかの軸を用意して分類する。制度という形で強制するか、ナッジという形で行動を緩やかに促すかの軸を用意する。 82 プラクティスのマッピングの軸: 制度とナッジナッジ制度頻度興奮度制度望ましい行動をルールとして定め、メンバーにそれを強要する。例） • 2m 以内に入ったら必ず挨拶を交わす • 休憩を同じ時間帯に取ることで交流を増やす (BoA) ナッジ (Nudges) 選択肢を排除せず（禁止などはせず）、自然と望ましい行動をとるような選択アーキテクチャを構築する • ウォーターサーバーはオフィスの真ん中に置き、様々な部署の人と自然に触れ合うような環境を作る • お皿を小さくして食べ過ぎを防ぐ • 望ましい選択肢に最初からチェックを入れておく今回は厳密な意味でのナッジではないので注意。 Nudges は以下の略。 iNcentives Understand mappings Defaults Give Feedback Expect Error Structure complex choices

83. 次に興奮度と頻度で軸を取る。多くのコミュニティでは、High-arousal / Low-frequency な儀式か Low-arousal / High-frequency な儀式が実施されている。 Dan Jones, Social evolution: The ritual animal (Jan. 23, 2013) http://www.nature.com/news/social-evolution-the-ritual-animal-1.12256 83 プラクティスのマッピングの軸: 興奮度と頻度ナッジ制度頻度興奮度興奮度 (high-arousal) 引き起こされる感情的な興奮度が高く、頻度は低いプラクティス。宗教的儀式においては、小さなサイズのコミュニティでより行われる傾向にある。祭りや戦いなどが該当。頻度 (high-frequency) 引き起こされる感情的な興奮度は低く、頻度が高いプラクティス。宗教的儀式においては、大きなサイズのコミュニティでより行われる傾向にある。お祈りや週末の礼拝などが該当。

84. 便宜的に 4 象限に分けてプラクティスをマップすると以下のとおりになる。実際にはプラクティスによってその配置が異なる。以下のスライドではそれぞれについて例をあげながら詳細に説明する。 84 プラクティスのマッピングナッジ制度頻度興奮度社内向けイベント社内トレーニング神話や伝説賞罰社会的グルーミング儀式外部コネクションコミュニケーションワークスタイル場所

85. 1. 興奮度 - 制度 85

86. 賞罰は重要視する価値観を明確にする、最も分かりやすい制度と言える（とはいえ人事制度ほど重いものではないことも多い）。重い賞罰を置く場合と、軽い評価やフィードバックを行う場合がある。 86 賞罰 1 分遅刻で 10 ドルの罰金起業家への尊敬を形で表すために、起業家とのミーティングに遅刻した者は、理由のいかんを問わず、1 分ごとに 10 ドルの罰金を課すことにした。どんなに重要な会議が前にあって、そのせいで遅刻したとしても、10 分遅れれば 100 ドルになる。これに驚く新入社員に対し、なぜこの規則を作ったのか詳しく説明するチャンスが得られ、 a16z がほかの VC とは違うということをはっきり理解してもらえる。辞めたらボーナス Zappos では面接に合格し、新人研修が終わって仕事の内容が分かった新入社員に対して、 1. 4,000 ドルを貰って Zappos を去る 2. Zappos で働くという選択肢を与えている。こうすることで、Zappos の文化や働き方に合う人しか働いてもらわないことを徹底している。価値観に合う行動の評価金曜の全社ミーティングで、価値観に合致している他メンバーの行動をポストイットに書き出し、全部壁に貼ったあとに、良いと思ったものを社長の金山さんが読み上げる。 http://logmi.jp/40257

87. 社内トレーニングでは、社員の行動の中で何を促進したくて、会社として何を重要視しているのかが明確になりやすい。 87 社内トレーニング論文輪読ランチ会週に一度、テクニカルペーパーを選んでそれについてランチの場で議論する。例えば Bitcoin のペーパーや Characterization and Measurement of TCP Traversal through NATs and Firewalls など。選ばれるペーパーは、過去に何の経験もないドメインから選ばれることが多い。 Kindle リクエスト欲しい本があれば、CTO の Dharmesh Shah に直接 Kindle 本リクエストを送る。すると買ってくれる。社内専門家によるトレーニング実際に近くでスキルを実践している社内の専門家から教わるほうが効果的であるという考えから、社内で自分の得意分野を教えあう G2G を作り、2013 年には 2,200 種類の講義が実施され、約 3,000 人の G2G 講師から 21,000 人以上の Googler が学んだ。そのほか、 Tech Talk や Authors@Google などを実践している。 (Work Rules! 所収)

88. 儀式は協調性や共通知識（を持っているという共通知識）を作る上で効果的であり、その儀式をすべての成員が行うことで効果を発揮する (Chew, Rational Ritual 等)。 88 儀式や儀礼入社 Facebook では入社後すぐにリアルなソフトウェアのバグや問題を渡され、新入社員研修の講義やアクティビティの間に個々人がそのバグを解決するように促される。これはコードがすぐに数億人に提供されるという期待や Hacker Way を強化するためと言われる。 Stripe では、最初の数日に毎日違う部門 (product, systems, growth, ops, support..) で働く。そうすることで顔見知りになれる。読むべき本の配布 (Jack Dorsey) リリースシャツ Planatir は毎月のリリースに名前をつけて、それを祝うため、毎月カスタム T シャツを作っている。 https://www.facebook.com/media/set/?set=a.10 150190581365501.432342.134287640500

89. 2. 興奮度 - ナッジ 89

90. 社内向けイベントは組織内のネットワークの増加や、トップダウンのコミュニケーション、様々な価値観を表明する場として扱いやすい。 90 社内向けイベントオフサイトミーティング Y Combinator によれば、成功するスタートアップはしばしば週末にオフサイトをして、どうやって成長したいかや、何が最も重要なのかを話し合ったという。 http://startupclass.samaltman.com/course s/lec20/ カルチャーランチ週に一度、社長の仲さんとランダムに選ばれた 3 人の社員とで Wantedly の Why や How についてランチで話す。また 2 習慣に一度程度の All Culture Lunch では全体で話す。その他、文化を明文化し、Culture Book という形でまとめている。 https://speakerdeck.com/awakia/develope r-productivity-at-wantedly Weekly Design Fiction Lunch デザインフィクションというクリティカルデザインの手法の一種を使い、未来の物語のフィクションを考え、その中に現れるデザインの可能性や疑問を導き出す。IDEO ではプロトタイプ作成とストーリーテリングを組み合わせて、将来のデザインを作ったり、成果物を発表したりする。そうして好奇心や探究心を育て、複雑な問題へ日々アプローチしていく。

91. 組織において流布される神話や伝説は、その内容だけではなく、その内容を持つストーリーが組織内で広く伝えられるというメタ的な意味においても、その組織の価値観を示すものであることが多い。 91 神話や伝説ノードストロームウェイ「ノーディ」と呼ばれる、お客様を喜ばせることに喜びを感じる模範社員の事例として、「顧客の要望に応えるために、ライバル店で購入した洋服を提供した」「販売していない自動車アクセサリーの返品を求めた顧客ににこやかに対応した」などの美談を流布させた。 Amazon の質素さ新入社員にはホームセンターからドアを買ってこさせ、脚をつけて机にさせた。「なぜこんなことを」と Bezos に聞くと「われわれは最低のコストで最高のサービスを提供するために、あらゆる機会をとらえて 1 セントでも節約しなければならないから」という答えが必ず帰ってきた。 JetBlue CEO 格安航空会社 jetBlue の創業者 David Neeleman は、創業して間もない頃、月に一回は客室乗務員として旅客機で働き、コーヒーを配っていた。これは jetBlue の使命である「空の旅に人間性を取り戻す」に従い、社員全員が社内での地位に関係なく、誰でも顧客に奉仕する義務がある、というメッセージでもあった。

92. 3. 頻度 - 制度 92

93. グループ外との交流を持つグループはパフォーマンスが高いという研究結果があり、それを支援する仕組みを作る企業も多い。 93 外部コネクション昼食やイベントの経費精算 Linkedin は社員にもプロフェッショナル同士のつながりを重要視してもらおうとしている。そのため業界内のできる人との昼食は経費で落としていい。ただし、そこで得た情報の簡単なレポートを領収書と一緒に提出することが条件。また公式ではなくてもイベントや外部のクラブ活動に自社のオフィスを貸し出し、つながりの構築を支援している。外部との Learning Lunch 何か学べそうだと思う相手なら誰でも食事に誘い、会社に経費を請求できる。そのため、出張先では必ず地元の起業家や興味深い人との夕食会を企画している。実際 HubSpot の社員は Linkedin での知り合いの数が平均の 6.2 倍であり、Like をする回数も平均の 8 倍ある。そして HubSpot の求人情報を出すと、平均よりも応募者が 2 倍も集まる。講演の旅費等の負担社員がイベントで話す機会があれば、会社から旅費と宿泊費を支給するほか、自分で講演会を開くことも推奨している。モズケーションと呼ばれる制度では、モズ利用者を対象にした小規模なイベントを、ふつうはカンファレンスが開かれないような土地で開催するためのプログラム。

94. ワークスタイルも企業の価値観を大きく反映する一つのプラクティスである。 94 ワークスタイル Extreme Focus Peter Thiel は全社員にたったひとつだけのプライオリティを与えて、それ以外に関する報告や言葉を聞こうとしなかった。 Facebook の 30 番目の社員である Noah Kagan も、議論の末 Mark が「Growth」とホワイトボードに書いた後、「成長に関する以外のどんなアイデアも聞きたくない」と言ったという。誰もがサポート全従業員数が 10 人のWufoo では開発者やデザイナーがサポートを代わる代わる担当している。また Stripe は隔週のローテーションを組み、創業者の John と Patrick も含んでサポートを実施している。こうすることで、顧客の要望に気付けたり、サポートを効率化しようという意識が生まれる。会議の最後の一席 Jeff Bezos は会議で定期的に空席を 1 席設ける。そしてその空席には顧客が座っているものとみなして会議をしていた（最近は顧客視点を訓練された社員が座るようにしているらしい）。

95. コミュニケーションの形式はその内容を規定することが多く、その意味で文化に影響を与えうるものと言える。 95 コミュニケーション社内のニックネームや敬語楽天は全社員にニックネームをつけて社員証に記載している。フレンドリーかつフラットな雰囲気を醸成したいという考えから。逆に Qiita を開発している Increments は、仕事中から飲み会まで敬語を崩さない。 http://team-work.jp/feature/2662.html ノーミーティングデー Google には、個々人の生産性を最大限高めるために毎週木曜日をノーミーティングデーとしている (Team Geek)。また GWT チームでは同期コミュニケーション（ミーティングなど）の人数を減らし、非同期コミュニケーション（メールなど）の人数を増やすようにしている。Wufoo ではすべてのミーティングを金曜日の半日のみで行っている(15 分以上続くチャットも金曜のミーティングに強制的に移管する) 情報の透明性 Stripe では、すべてのメールに全社員を CC に入れてコミュニケーションしている。また Buffer では社員の給与や社内のメトリクスなどを社外にも共有している。これは透明性を高めることで他人を助け、また正直さや信頼感を保つことがチームワークにつながるからと信じているからである。

96. 4. 頻度 - ナッジ 96

97. 多くの偶発性は物理的な場所から生まれる。そのため、オフィスをどう設計するかはその企業にいる人間の行動を作り上げることも多い。 97 場所ベル研究所の廊下 1947 年のトランジスタの発明チームを率い、1951 年から 1959 年までベル研の所長を務めたケリーの在職中、ベル研究所はレーザー光線と太陽電池の発明、大西洋横断の電話線の敷設やシャノンの情報理論の基礎を築いた。彼は専門化した研究分野ごとに分かれたオフィスを、フロア全体にまたがる長い廊下に沿って配置することで、廊下を歩けば異なる分野の同僚が顔を合わせるようにした。 Pixar のビルの中心従業員の交流を促進し創造性を作るため、3 つのビルを建てる代わりに大きな空間を作り、そこに全員が訪れるように食堂、郵便受け、会議室、売店を中央に移した。あえて利便性を犠牲にして、人を交流させるこの空間は Steve Jobs がデザインしたと言われている。なお Pixar University では「Alienus Non Diutius (Alone no longer: もう一人じゃない)」を標語としている。机の大きさやランチを取る人 BoA での調査では、長いデスクの机のグループはほかと比べてコミュニケーションが 43% 少なく、小さなデスクを使っているグループはグループの凝集性が高かった。なお他の調査では、ランチにおいては、長いテーブルで偶々居合わせた人たちは 36% 交流が多く、高い凝集性を得ていた。また一緒にランチを食べた人とは、その日の残りの時間も会話する確率が高かった (Waber, 2013)。こうした少しの物理空間の違いがコミュニケーションの違いを生む。

98. 毛づくろいは友好を示す良い手段であり、人間の多くはをそれをシンボルを使って行っている。友好さは文化の一種であり、また生産性を上げる社会的風土を作り上げるための手段である。 98 社会的グルーミング挨拶や祝い、雑談日々の挨拶による、プライベートで良いことがあったら報告しあうなど、メンバーの生活に興味や関心を持つことが所属への満足感につながるとされている。また実際、全員がお互いに、活発で短い会話を交わすことがチームワークを上げると言われている。例えば Bell Rule ではリアルな鉄のベルをオフィスに置き、Win のときなどに鳴らす。ただしメリットのないときにベルを鳴らしたら、全社員に朝食を奢らなければならない。遊び心を入れながら、会社全体で何かを祝うという文化の情勢に役立てていた。遊びやユーモア映画 Mad Max: Fury Road では、撮影中でなくても出演者たちが V8 のポーズをするようになった。なおユーモアはチームの関係性を近づけると同時に、創造性を引き出せる (Barsade, 1998) ほか、信頼感を高めることができる (Clouse, 1995)。また成功する指導者はユーモアに時間を使う傾向にある (Goleman, 2002)。またシンクロした物理的な行動を取ることでつながりと信頼感が生まれやすい (Wiltermuth, 2009)

99. 他社には他社の培ってきた文化があり、その上で作用しているプラクティスなので、そのまま自社に適用しようとしてもうまく作用しない場合がある。 99 他社のプラクティスを真似るときの注意自社の価値観に合っているものを自社の価値観に即しているものでないと、実施してもあまり意味がない。特に高い透明性の確保や働き方の自由度は、すでにある文化でどこまで適合するかを考えながら導入していく必要がある。習慣にしなければ意味がないプラクティスは定着しなければ意味がない。習慣は徐々にしか定着せず、習慣を学ぶときは 1 つに絞ること。習慣の定着にはおおよそ 66 日かかる。簡単な習慣ならもう少し早いので、小さな習慣から始めると良い。また習慣としたいアクションを引き起こす状況やトリガーを意識することが重要。そしてダメな習慣をなくすのではなく上書きをする。全てをしようとしない時間や資源が有限である以上、すべてを行うことはできないし、すべてを行おうべきではない。また多くのものはトレードオフの関係にあるので、自分たちが重要だと考えるものに絞って、一つ一つ定着させていくこと。またプラクティスの取捨選択こそがメタ的な意味を持ち、何を重視しているかを示す手がかりとなる。

100. 最後に 100 価値観人事プラクティス

101. 良いプロダクトと良い文化で高いパフォーマンスを発揮してきた Facebook がその有名なモットーを変えたように、自社の状況や取り巻く環境によって望ましい文化は変わってくる。また今ある文化が正しいわけではなく、常にその文化を育て続けていく必要がある。 101 常に完璧な文化は存在しない MOVE FAST AND BREAK THINGS MOVE FAST WITH STABLE INFRA Facebook Motto (Old) New (2014 -)

102. Paul Graham のいうとおり、スタートアップは「良い人生を送る」という問題を解決するための一つのやり方でしかありません。一度スタートアップを始めれば、創業メンバーや初期メンバーは少なくとも人生の数年をそこで消費し、仮にそのスタートアップが大成功すれば、何十年の間もその会社で誰よりも働くことになります。だからこそあなたのスタートアップが、あなたやそこで働く人たちにとって良いミッションや良い文化を持つ、素晴らしいスタートアップになってほしいと願っています。これらの情報が、皆さんのスタートアップでの健全な企業文化を育てる一助になることを願います。 http://startupclass.samaltman.com/courses/lec03/ 102 どんな会社でどんな人達とどんな職業人生を送りたいか

103. 103 あなたの信念はあなたの思想となり、あなたの思想はあなたの言葉となる。あなたの言葉はあなたの行動になり、あなたの行動はあなたの習慣になる。あなたの習慣はあなたの価値観となり、あなたの価値観はあなたの運命となる。 - Mohandas Gandhi__

企業文化をぶち壊すな / Startup Culture

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