Una publicación online para personas que dirigen empresas

1. Noticias sobre talento directivo y negocios con éxito
Nº21
2017
RamónLuisGilBarrigüete
CFO & Founder
INNOOMNI
“La cultura corporativa
la conforman personas”

2. Comprometidos con la calidad,
con total entrega
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3. 3
En este nuevo número les ofre-
cemos unas pinceladas sobre las
claves que han llevado al éxito
y a la excelencia a empresas de
diferentes tamaños, unas vete-
ranas y otras muy incipientes.
También incluimos una interesante visión de la
estrategia de la disrupción a través de una in-
teresante entrevista al fundador de Innoomni,
que seguro que les hará reflexionar.
Con todo ello queremos, desde estas páginas,
visualizar la idea de que el crecimiento es po-
sible en diferentes sectores, tanto productivos
como de servicios, y que España no es un “país
de camareros”, sino que hay empresas que
tiran de ingenio, esfuerzo, ilusión y ganas de
hacer las cosas bien.
No obstante, queremos reflejar en estas líneas
que no hay barreras que no se puedan superar,
incluso con la crisis que no acaba de marchar.
Por eso hemos incluido dos perfiles de directi-
vas de empresas muy distintas. Mar Raventós y
Charo Coll, mujeres con un carácter emprende-
dor que les ha llevado a éxitos muy relevantes
y a las que nada ha detenido en su envidiable
trayectoria profesional.
En conclusión, claves de éxito en casos reales
de empresas y personas que se esfuerzan por
crecer en entornos competitivos y en tiempos
de incertidumbres.
Esperamos que disfruten de la lectura de los
artículos, tanto como nosotros al hacer la se-
lección del contenido de este número.
Entrevista:
Ramón Luis Gil Barrigüete
Innoomni
Artículo:
Blizz, reuniones online
Perfiles de éxito:
Mar Raventós
Codorniu
Charo Coll
Boluda Corporación Marítima
Panorama
Miscelánea
Más claves para la
excelencia
sumario
Lino Hernández Rué
Editor y periodista
Licenciado en periodismo por la UAB
4
10
Edita
Mibizpress Editorial
C/ Puig i Cadafalch Nº 11, 3º-2ª
08035 Barcelona
Tel: +34 606 211 900
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Administración y publicidad
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Redacción
redaccion@talentoynegocio.com
ISSN: 2014-6639
Depósito Legal: B-13653-2012
Difusión por Internet
Suscripción gratuita y acceso por redes sociales
Periodicidad
Trimestral
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14
12

4. 4
¿En qué consiste resumidamente la propuesta
de Innoomni?
La idea-germen de INNOOMNI nació al albor
de sentir la crisis ya instalada sobre dos mesas,
la del despacho y la del comedor de casa.
Con la certeza de que ésta no sería una crisis
pasajera me embarque en una transformación
personal y profesional, reinventar mi carrera
y mis horizontes. Un año más tarde, 2012, co-
mencé a despiezar las organizaciones como
partes de un cuerpo humano y la necesidad
de trasladar acciones paralelas. Las personas
tendemos a auto diagnosticarnos y auto me-
dicarnos y es exactamente lo que hacen las
Organizaciones, están convencidos que nadie
mejor que el Consejo de Dirección conoce su
Cultura Corporativa y el Modelo de Negocio
que les ha permitido entrar en el siglo XXI. Preci-
samente INNOOMNI es la solución para entrar
en la Innovación Corporativa de la mano del
experto Rehabilitador Corporativo. INNOOMNI
se fija tres pilares para realizar el diagnóstico y
diseñar los tratamientos específicos para cada
ineficiencia, riesgo, alerta y disfunción:
En primer lugar, el análisis de la Cultura Corpo-
rativa y las micro culturas. Conocer la realidad,
fuera de hábitos, costumbres, vicios operativos
entrevista
“Es necesario un equilibrio interno
entre Cultura Corpora va, Modelos
de Negocio e Inmersión Digital”
Ramón Luis Gil Barrigüete
CFO & Founder
INNOOMNI

5. 5
y el “aquí siempre se ha hecho así”. Es curioso
conocer la reacción tras la percepción inicial y
los resultados finales. Detectar las alertas y dise-
ñar un tratamiento específico en cada “patolo-
gía” advertida (grupal y/o individual), siempre
con foco en los objetivos estratégicos. Obtener
el mapa de Cultura de toda la Organización y
la estructura “real” que debería de tener ésta,
es un momento fantástico.
Seguidamente, conocer los modelos de ne-
gocio. La velocidad es una de las principales
características del entorno económico ac-
tual. Un nuevo “jugador” desconocido en tu
mundo competitivo puede enviar a la basura
todo el esfuerzo de décadas. Por ello hay que
estar preparado con la “flotilla” de Modelos
de Negocios que permitirán a la Organización
ir al mercado en modo defensivo u ofensivo,
dependiendo de la estrategia y de las distintas
situaciones. Cada proyecto de Innovación Cor-
porativa es distinto a los anteriores, por lo que
la capacidad de “ponerte en el pellejo” de la
Compañía es vital para el éxito. La experiencia
anterior puede aportar pautas y protocolos,
pero nunca se podrá replicar una solución
completa, por las diferencias en Cultura, Estra-
tegia y Negocio objetivo.
La inmersión digital es tercer pilar. Mantengo
que estamos en la “Era del Eufemismo”. Utiliza-
mos conceptos y términos como mejor convie-
ne, convirtiendo las decisiones de las empresas
en mero azar, en el mejor de los casos, o “rule-
ta rusa” en los suicidas. Transformación Digital
es uno de esos conceptos que no comparto en
su aplicación, la teoría es plenamente acer-
tada. La Tecnología no es el fin ni el inicio de
nada, es EXCLUSIVAMENTE el soporte necesario
para dar solidez a todo lo anterior. Por lo tanto,
entrevista

6. 6
no nos dejemos llevar por “cloud”, “big data”,
“Iot”, “blockchain”, “digitalización”, sin un aná-
lisis exhaustivo de las necesidades reales
INNOOMNI propone la “Tecnología Líquida”. Es
tan simple como adoptar piezas que aporten
servicio, estabilidad, consolidación y futuro y
se adapten perfectamente a las necesidades
reales en la estructura organizativa Estrate-
gia-Modelos de Negocio- Procesos-Cultura.
Toda solución necesaria se incorporará a la
plataforma tecnológica, pero siempre tras la
adopción de la decisión de manera conjunta y
convencida.
¿Qué hace que un proyecto se pueda definir
como disruptivo?
Siendo simplista podría responder que se con-
sigue cuando adviertes en tu interlocutor du-
das sobre su Estrategia. Ésta es la base sobre
la que se desarrolla la Cultura, los Modelos de
Negocio y el soporte Tecnológico. Si consigues
provocar un seísmo que haga tambalear toda
la construcción, podemos asegurar que es dis-
ruptivo el mensaje.
entrevista
Desgraciadamente se necesitan algunas ca-
racterísticas más para conseguirlo. El proyecto
debe de ser consistente, equilibrado y adap-
table a cualquier sector y situación. Debe de
despertar confianza y certeza porque van a
depositar el diseño de una nueva Cultura, la
creación de la “flotilla” de Modelos de Nego-
cio que harán frente a la velocidad del cambio
en cualquier mercado y la flexibilidad y adap-
tabilidad del sistema tecnológico que soporte
cada uno de los servicios internos y externos, en
tu capacidad de abstracción, análisis y toma
de decisiones.
Todo ello únicamente se consigue con expe-
riencia, convicción y base metodológica… y
una dosis de ser políticamente incorrecto y de-
cir las verdades que otros no se atreven a decir
a quien quizás le encantaría escuchar.
¿Qué papel desempeña la Cultura Corporativa
en las Organizaciones?
Más que la Cultura Corporativa hay que to-
mar conciencia sobre las “Micro Culturas” que
existen en todas las Organizaciones, grandes y

7. 7
entrevista
pequeñas. Son esos “Reinos de Taifas”, “Ran-
chitos”, “Cortijos”, en definitiva, los tradiciona-
les “Silos” que dan mucha verticalidad y esca-
sa transversalidad. La Cultura Corporativa es la
imagen que se desea ofrecer al exterior, pero
que choca frontalmente con la realidad de las
Micro Culturas. Éstas serán las que finalmente
otorguen sentido de éxito o fracaso a cualquier
iniciativa.
La Cultura (Micro Culturas) la conforman per-
sonas y éstas deben de estar perfectamente
alineadas, no solo a los objetivos departa-
mentales, si no a los corporativos y para ello
se necesita de la transversalidad, visibilizar,
comunicar y compartir. De esta forma se apor-
tará equilibrio y rendimiento de alto valor en los
procesos operativos a ejecutar.
¿Cuáles son los componentes básicos que
consolidan una cultura de empresa?
Habría que distinguir entre los perfiles que son
necesarios en cada pieza operativa y la orien-
tación estratégica que defina el Consejo de
Dirección. Dependiendo de esta configuración
serán necesarias personas diferentes, recolo-
car, eliminar y/o aportar nuevos perfiles. Como
base en el diseño, tras el análisis y diagnóstico,
será necesario dotar de: Equilibrio y heteroge-
neidad en los equipos (evitar las “super galli-
nas”), multidisciplinariedad, equidad y respon-
sabilidad.
Nuestros análisis se basan en cuatro caracte-
rísticas, siempre dependiendo de los requisi-
tos operativos y estratégicos: Pasión, talento,
creatividad y liderazgo. En cada pieza opera-
tiva habrá que aplicar ponderación específica
que asegure resultados fiables. Por otro lado,
la transversalidad asegura obtener propuestas
y soluciones más completas y eficientes que
beneficiarán al conjunto de la Organización.
La vigilancia sobre la Cultura debe de ser per-
manente y a todos los niveles. Por experiencia,
las niveles inferiores suelen ser más permeables
y adaptables a nuevas formas de trabajo que
los niveles altos. El pulso debe de mantenerse
fuerte y sin vacilación. El futuro, a corto plazo,
está en juego.
¿Qué es y qué importancia tiene la innovación
corporativa?
Existen dos planos sobre los que se puede
aplicar el concepto INNOVACIÓN: interno y
externo. Hacia el exterior, en los productos y/o
servicios que la Organización desee comercia-
lizar, se puede optar entre Innovar o Evolucio-
nar. Innovar en este plano no es obligatorio,
aunque la mayoría de las empresas así lo creen
y lo utilizan de forma errónea o confusa. Pocas

8. 8
organizaciones poseen capacidad organiza-
tiva, tecnológica y financiera para Innovar (es
algo muy serio). El resto deben de ser cons-
cientes y basar su estrategia en Evolucionar, en
adaptarse lo mejor y rápidamente posible a los
cambios de su entorno.
La única Innovación que es obligatoria para
cualquier tipo de Organización y Sector es la
INNOVACIÓN CORPORATIVA, el plano interno.
La sociedad y economía actuales nos obligan
a estar diariamente vigilando y cambiando
protocolos, procesos, estructuras, modelos y
piezas tecnológicas. Para ello se requiere de un
equilibrio interno en los tres pilares descritos con
anterioridad: Cultura Corporativa, Modelos de
Negocio e Inmersión Digital.
La Organización que no entienda que su futuro
depende seriamente de afrontar la Innovación
Corporativa, entrará en la cada vez más con-
currida lista de “otra más que desaparece”. Y
hoy no creo que sea necesario recordar lo del
S&P500 y otros datos que se ofrecen en confe-
rencias.
¿Qué es y cómo se gestiona el liderazgo
emocional en una organización?
Antes hablé de pasada de las “Súper Gallinas”.
No es el momento de explicarlo, pero sí reco-
miendo la visualización de la conferencia de
Margaret Heffernan en el TED con título “¿Por
qué es hora de olvidar el orden jerárquico en el
trabajo?”
Desde la década de los noventa he sido fiel
seguidor de Daniel Goleman, pensador y
escritor que popularizó y universalizó la “Inte-
ligencia Emocional”. He sido consumidor de
alguno de sus libros, pero como soy muy rebel-
de, siempre he notado que algo falta. Por ello
hablo de Liderazgo Emocional que no es otra
cuestión que conjugar en una misma persona
Liderazgo e Inteligencia Emocional. Se necesita
detectar a estas personas, en cualquier nivel
de la estructura organizativa, y elevarlas donde
puedan ejercer su influencia y conseguir equi-
pos con habilidad social, respeto a las ideas de
los demás y deseablemente con ambos sexos
representados. Con ello no se necesitarán per-
sonas con elevados CI, ya que lo que importa
es el CI Grupal, como lo expuso Howard Bloom.
El Liderazgo Emocional es la tercera dimensión
en la Estructura Organizativa, donde las dos
primeras son las áreas de negocio y los niveles
jerárquicos.
En su web explican que toda Organización
necesita de un REHABILITADOR CORPORATIVO,
¿Cómo define este perfil laboral y cuál es su
misión?
Me apoyo en el extenso y sabio refranero

9. 9
español y utilizo “A grandes males, grandes
remedios”. Las Organizaciones han sorteado la
crisis, aquellas que han sobrevivido, aplicando
recortes de gastos con base en estrategia o
simplemente como herramienta de superviven-
cia (éstas han tenido mayor mortalidad). Esto
se ha acabado y las Organizaciones del pre-
sente deben de posicionarse en otra dimensión
organizativa totalmente diferente. La agilidad,
la rapidez de respuesta, la claridad en sus pro-
puestas y la participación de todas y cada una
de las personas que la componen debe de ser
la base. Se acabaron las estructuras rígidas,
pétreas y tradicionales. Pero claro, este cambio
no se puede llevar a cabo desde dentro de la
organización que se desea transformar. Para
ello ha nacido el REHABILITADOR CORPORATI-
VO como la nueva figura que se responsabili-
zará, ajeno a inercias, hábitos y costumbres, de
recomponer la Corporación.
¿Cómo lo lleva a cabo?
Como dije al principio, la Organización se
asemeja a un cuerpo humano y requiere de un
experto (distinto al propio humano a estudiar)
con habilidades, experiencia y conocimiento
que le permita realizar pruebas analíticas, obte-
ner diagnósticos claros e irrefutables basados
en evidencias y diseñar los tratamientos que
necesita cada patología detectada. Y no es
necesario cambiar absolutamente nada de lo
anterior para llevarlo a cabo en la Organiza-
ción. Por tanto, el REHABILITADOR CORPORA-
TIVO se apoyará en su experiencia organiza-
tiva, en su conocimiento multidisciplinar y en
equipos de apoyo específicos para desvelar,
informar y diseñar la nueva Organización de la
mano de los elegidos.
¿Cuál es la clave principal para el éxito en la
INNOVACIÓN CORPORATIVA?
Nada de lo dicho anteriormente tendrá senti-
do ni futuro sin la colaboración, sin fisuras, y la
aceptación de los tratamientos que se presen-
tarán al Consejo de Dirección, aunque puedan
estar afectados. En este punto se detectará si
existe sentido de supervivencia o sentido de
empresa en la aceptación de las medidas
propuestas.
Las decisiones en la salud personal afectan a
una persona, pero las decisiones corporativas
afectan a decenas, centenares o miles de
familias. El egoísmo personal no debe de estar
jamás por encima del futuro de la Organiza-
ción. Si este compromiso no es aceptado en
las primeras conversaciones, no tendrá sentido
hacer perder el tiempo a nadie y lo mejor será
desear la mejor de las suertes y dedicarse a
otra Organización.
www.innoomni.com

10. 10
artículo
Por encima de todo, la transformación digital
se esfuerza por ofrecer agilidad y la capacidad
de conectarse rápidamente. Esto afectará
muy probablemente a la mayoría sino a todos
los aspectos del negocio, y algunos sectores
experimentarán un cambio drástico. La con-
tratación es solo un ejemplo. La necesidad de
identificar a la clase de persona correcta con
la clase de habilidades necesarias ha sido siem-
pre el objetivo, pero ahora tendrá que suceder
de forma mucho más rápida.
Así, servicios de reuniones online como Blizz,de
TeamViewer, pueden ser un elemento crítico
para realizar este trabajo, ya que ofrecen un
mayor alcance, la oportunidad de conectarse
de forma instantánea y la comodidad de man-
tener la confidencialidad.
Ventajas de las entrevistas de trabajo mediante
videoconferencias:
La búsqueda se puede ampliar para incluir
candidatos de todo el mundo. Una primera
entrevista online puede darle a los reclutadores
la oportunidad de obtener una primera impre-
sión del potencial nuevo empleado para que
puedan decidir si quieren continuar el proceso
con este individuo en particular.
La entrevista se puede iniciar instantáneamen-
te y no requiere de esfuerzos a la hora de reali-
zar viajes para ninguna de las partes.
Pueden participar varias personas a la vez. A
veces son varias las personas que hacen una
entrevista al mismo tiempo. Las entrevistas de
trabajo mediante videoconferencia permitirán
a varias personas estar conectadas a la vez
en alta calidad, sea cual sea su ubicación y el
departamento del que formen parte.
Muestra las habilidades de los candidatos. La
Las reuniones
online, factor crí co
en la contratación
Blizz elimina las barreras para permitir un proceso de reclutamiento más eficiente

11. 11
posibilidad de compartir pantalla con el resto
de miembros de la reunión permite que tanto
entrevistadores como entrevistados puedan in-
teractuar a través de las pantallas de sus dispo-
sitivos. Por un lado, los entrevistadores pueden
poner ejercicios o pruebas en tiempo real para
que los candidatos pongan en práctica sus
habilidades; por otro lado, el candidato pue-
de mostrar su portfolio o currículum en directo
y demostrar sus capacidades a través de una
presentación atractiva.
La entrevista se puede grabar. Gracias a la
opción de grabar pantalla, compañías de gran
tamaño que entrevistan a un gran número de
personas al día podrán guardar cada una de
las entrevistas para poder verlas más tarde, o
compartirlas con otros miembros de la com-
pañía, permitiendo así que recuerden cada
detalle de la misma. Esto les dará la oportuni-
dad de revisar detenidamente al solicitante en
artículo
cuestión. Y será aún más útil si un miembro del
equipo no puede unirse a la entrevista, debido
por ejemplo a un conflicto con otra reunión.
Como las reuniones de Blizz están cifradas de
extremo a extremo, todas las partes involucra-
das pueden estar seguras de que el intercam-
bio será confidencial.
Acerca de Blizz
Blizz permite una experiencia de video formida-
ble en alta definición. Los usuarios profesionales
pueden elegir entre tres planes con diferentes
funcionalidades. La solución está disponible
para Windows, Android, MacOS e iOS, remar-
cando el objetivo de TeamViewer de ofrecer
soluciones que sirvan de puente para las bre-
chas existentes entre diferentes plataformas.
www.blizz.com/es

12. 12
Mar Raventós, una
direc va influyente
perfiles
Fuentes autorizadas por el Grupo Codorníu
Raventós, nos han explicado que su presidenta,
Mar Raventós, se ha posicionado en el TOP10
del poder femenino español según un ranking
de la revista Forbes.
La lista de “Las 50 españolas más poderosas”
está compuesta, según esta prestigiosa cabe-
cera internacional, por mujeres que ejecutan,
inspiran, brillan, investigan y rompen moldes
por su labor empresarial y profesional y que
han logrado traspasar sus ámbitos naturales de
influencia.
Según detallan, la brillante trayectoria de Mar
Raventós, que desde 1998 está al frente del
grupo empresarial familiar que presume de ser
el más antiguo de España y uno de los más lon-
gevos del mundo, la han posicionado entre las
10 mujeres más influyentes del país. Un TOP10
en el que comparten liderazgo mujeres de al-
tura como Ana Patricia Botín (Presidenta Banco
Santander), María Dolores Dancausa (Conse-
jera Delegada de Bankinter), Paloma Escudero
(Directora de Comunicación de UNICEF), María
Dolores de Cospedal (Ministra de Defensa y
Secretaria General del PP), Carme Ruscalleda
(Cocinera y Empresaria), Ana Pastor (Presiden-
ta del Congreso de los Diputados), Encarna-
ción Roca Trías (Vicepresidenta del Tribunal
Constitucional, Letizia Ortiz (Reina de España)
y M. Ángeles Sánchez Conde (Fiscal Jefe de la
Fiscalía Ante el Tribunal Constitucional).
Dilatada trayectoria
Mar Raventós (Barcelona, 1952) forma parte
de la 15ª generación al frente de Codorníu, la
empresa familiar más antigua de España y la
17 del mundo, además de ser considerados
los creadores del cava. Nació entre barricas
y, como muchos otros miembros de su familia,
probó las primeras gotas de cava en su
bautizo.
La presidenta de CODORNIU en el TOP10 de las mujeres más influyentes según FORBES

13. 13
Llegó al grupo empresarial familiar con solo
24 años y, consciente del peso de su apellido,
el primer día colgó sus títulos universitarios en
la pared en un intento de ganarse un respeto
profesional que muy pronto consiguió.
Pasó por múltiples departamentos hasta que,
en 1998, fue elegida presidenta del Grupo
Codorníu Raventós. Durante su presidencia, el
grupo ha vivido una de las etapas más deci-
sivas de su larga historia, con la compra de
bodegas y viñedos y una expansión nacional e
internacional inéditas.
Perfil profesional
Fue la primera mujer que recibió el reconoci-
miento de la patronal catalana Cecot por su
trayectoria profesional. También ha recibido
el Premio a la Mujer Empresaria 2003 de la
Federación Española de Mujeres Directivas,
Profesionales y Empresarias (Fedepe), el Premio
Emprendedor del Año 2012 de EY y el Premio
International Women’s Entrepreneurial Challen-
ge (2012), entre otros. En 2016 fue elegida entre
los 10 directivos preferidos como jefes para ser
feliz, según una encuesta de Addecco.
perfiles
Madre, abuela y empresaria
Mar Raventós tiene 6 hijos y 5 nietos. Asegura
que ha logrado compaginar vida laboral y
familiar con buena organización, equilibrio y
aprovechando el tiempo al máximo. “Y tam-
bién siendo flexible y reconociendo que es
inviable llegar a todo”. No cree en diferencias
de gestión entre sexos. “Tal vez -apunta- un
sexto sen do de la mujer que le ayuda a per-
cibir sensibilidades que para otros pasarían
desapercibidas”.
Se define como clásica y austera. Entre sus ho-
bbies, señala la lectura, el esquí, la vela, algo
de bici y pádel. Y la cocina, con la que disfruta
en los fogones y en la mesa.
Se muestra orgullosa de pertenecer a una fami-
lia de emprendedores e innovadora y recuer-
da que ser directiva ya no puede ser una ano-
malía en el siglo XXI. Entre otras razones, porque
más del 60% de las licenciadas y más del 55 %
de los alumnos de postgrado son mujeres. Toda
una declaración de principios.
www.codorniuraventos.com/es
Mar Raventós forma parte de la 15ª generación
al frente de Codorníu, la empresa familiar más
antigua de España

14. 14
perfiles
Desde Boluda Corporación Marítima nos han
contado que la directora general de Offsho-
re y Salvamento Marítimo de Boluda Towage
and Salvage, Charo Coll Bargues, responsable
también del departamento de Fletamentos,
ha sido elegida presidenta de la International
Salvage Union (ISU) el pasado 7 de septiembre
en la asamblea general anual de esta entidad
celebrada en Singapur.
De esta forma, Charo Coll Bargues, quien
desde 2015 fue elegida en Nueva York vicepre-
sidenta de ISU, releva en el cargo al anterior
presidente John Witte de Donjon Marine, de na-
cionalidad estadounidense.
International Salvage Union ISU es una asocia-
ción integrada por 58 miembros y representa a
las empresas de salvamento marítimo más des-
tacadas y prestigiosas del ámbito internacio-
nal, de la que Boluda Towage and Salvage, la
división responsable del remolque y salvamento
marítimo de Boluda Corporación Marítima,
es miembro desde 1992. Pertenecen a ISU las
compañías que están comprometidas en la lu-
cha contra la contaminación marina y poseen
amplia experiencia en salvamento marítimo.
Consolidada trayectoria profesional
La nueva presidenta de ISU se incorporó a
Boluda Corporación Marítima en 1990 y formó
parte desde sus inicios del equipo de dirección
de OffShore y Salvamento Marítimo. En 1994
International Salvage Union ISU cuenta con 58 empresas de salvamento marítimo
Charo Coll, presidenta de
la Interna onal Salvage
Union (ISU)

15. 15
fue nombrada directora de Fletamentos de
Boluda Corporación Marítima y es directora
general de la división de Offshore y Salvamento
Marítimo desde 1997.
Es diplomada en Derecho Marítimo Interna-
cional por la Universidad Pontificia Comillas de
Madrid y diploma de Gestión de Buques, título
acreditado por la “Chartering and Shipbroking
Association”, otorgado por el North West King
College del Reino Unido. También ha asistido a
numerosos seminarios en el Programa de Ca-
pacitación Marítima de Lloyd’s, así como en el
Instituto Marítimo Español.
Charo Coll es miembro de ISU desde 1992 y de
European Tugowners (ETA), la Asociación Euro-
perfiles
pea de Propietarios de Remolcadores desde
2002, donde es nombrada vicepresidenta y
posteriormente presidenta entre 2006 a 2009.
Además, es miembro de la Cámara de Comer-
cio de Valencia y ha sido miembro del Women
International Shipping and Trading Association
(WISTA), entre otras entidades del sector.
En 2016, fue galardonada con la Distinción al
Mérito Empresarial y Social de la Generalitat
Valenciana, galardón que premia su trayecto-
ria profesional, su dedicación y su aportación a
los intereses económicos y a la proyección de
la Comunidad Valenciana.
www.boluda.com.es/es/inicio
www.marine-salvage.com
ISU es una asociación integrada por 58
miembros y representa a las empresas
de salvamento marítimo más destacadas
y prestigiosas

16. 16
panorama
Reconocimiento al compromiso de Nacex
con la excelencia
NACEX, la firma de mensajería urgen-
te de paquetería y documentación
del Grupo Logista, ha sido galardona-
da recientemente con la Estrella de
Oro a la excelencia profesional.
El galardón, otorgado por el Instituto
para la Excelencia , reconoce la tra-
yectoria profesional de la compañía,
con más de veinte años de historia
en el mercado, y su compromiso con
la excelencia dentro del sector de la
mensajería urgente.
El distintivo Estrella de Oro fue reco-
gido por el presidente de NACEX e
Integra2, Pablo Rebollo, durante una
cena de gala, que se celebró el 28
de julio en el Hotel Westin Palace de
Madrid, y a la que acudió acompa-
ñado por Pablo Román, director de
Operaciones en NACEX, y Arianne
Muñoz, responsable de Marketing en
NACEX.
Un referente en mensajería
urgente
Con este galardón, el Instituto para la
Excelencia reconoce la capacidad
de NACEX para innovar y fomentar
un buen desarrollo económico y
social. Desde su fundación en 1995,
esta compañía ha realizado una fuer-
te apuesta por la tecnología aplica-
da al negocio con el fin de alcanzar
la excelencia en el compromiso
adquirido día a día con sus clientes.
La compañía destaca como un refe-
rente en el sector de la mensajería ur-
gente por su compromiso con la me-
jora continua de toda su actividad, y
su apuesta por la calidad como eje
fundamental de su actividad.
Asimismo, NACEX es una compañía
comprometida con la Responsabili-
dad Social Corporativa, que integra
en su estrategia de negocio para
prestar el mejor servicio a los clientes,
procurando el bienestar de los cola-
boradores y contribuyendo a la soste-
nibilidad social y medioambiental.
Apuesta por la calidad
La Estrella de Oro refuerza el compro-
miso de NACEX con la excelencia de
sus servicios y pone de relieve que la
calidad es una de las máximas preo-
cupaciones de la compañía. Fruto de
ello, la firma dispone de un Sistema
de Gestión de Calidad certificado
según la norma ISO 9001:2008 con la
empresa AENOR, que alcanza a toda
la estructura de la empresa, y cuyo
propósito es asegurar la calidad en
los procesos, operaciones y servicios.
www.nacex.esmetida con la Responsabili

17. 17
panorama
Leroy Merlin promueve el empleo y el
emprendimiento solidario
Leroy Merlin ha firmado un convenio
de colaboración con Lanzaderas
de Empleo, un proyecto impulsado
por el Instituto para el Liderazgo
Social” InnÓrbita” de la Fundación
Santa María la Real. Estas lanzaderas
suponen una nueva herramienta de
fomento del empleo que cambia el
enfoque de las políticas de inserción
laboral tradicionales.
Concretamente, una lanzadera es un
equipo de veinte personas desem-
pleadas con diferentes edades, perfi-
les formativos y trayectorias laborales,
que durante cinco meses se reúne
en locales cedidos por diferentes
entidades o administraciones para
desarrollar una búsqueda de trabajo
innovadora, proactiva, organizada,
visible y solidaria.
Leroy Merlin pretende con este
acuerdo fomentar el empleo y el em-
prendimiento solidario colaborando
con un modelo en el que los partici-
pantes comparten conocimientos y
se ayudan mutuamente para reforzar
sus habilidades, avanzar en actitudes
y conseguir un fin común: encontrar
trabajo, ya sea por cuenta propia o
ajena.
Durante los cinco meses, los partici-
pantes siguen un completo calen-
dario de actividades. Gracias a este
acuerdo, las personas desempleadas
que formen parte de la iniciativa Lan-
zaderas tendrán acceso a las ofertas
de empleo de Leroy Merlin.
Acuerdo de RSE
Además, la compañía participará en
determinados eventos en los que esté
involucrada la Fundación y colabora-
rá en la organización de visitas a sus
tiendas, incluyendo charlas o talleres
formativos con profesionales de la
compañía sobre diferentes temas
prácticos como marca personal,
búsqueda de empleo en el entono
2.0, entrenamiento en procesos de
selección, etc…
Leroy Merlin compartirá su experien-
cia en gestión de recursos humanos
para ayudar a estas personas a
encontrar un empleo. Un proyecto
enmarcado en la política de RSE por
el cual la compañía desarrolla dife-
rentes convenios con ayuntamientos,
universidades, centros de formación
y escuelas de negocio para fomentar
la empleabilidad.
Por su parte, la Fundación Santa
María la Real ha puesto en marcha
hasta el momento 364 Lanzaderas de
Empleo, para cerca de 7.000 perso-
nas desempleadas de todo el país,
logrando que el 50% de los partici-
pantes hayan conseguido un empleo
por cuenta propia o ajena, o hayan
retomado estudios.
Compromiso con el empleo
En palabras de Ana Belén Rodríguez,
directora de Selección y RRHH Servi-
cios Internos de Leroy Merlin España,
“este acuerdo es un paso más en la
estrategia de la compañía de impulsar
y contribuir a la integración profesional
de las personas desempleadas. Además,
creemos que es una inicia va muy inno-
vadora y claramente muy vinculada a la
filoso a de Leroy Merlin, basada en la
colaboración y el trabajo en equipo”.
Por su parte, Álvaro Retortillo, director
del Instituto para el Liderazgo Social
“InnÓrbita” y del programa Lanza-
deras de Empleo, ha explicado: “Con
este convenio alcanzamos una alianza
estratégica con una empresa referente
en su sector, que ofrece su apoyo a los
par cipantes de las lanzaderas, abrién-
doles sus puertas a sus instalaciones,
compar endo sus ofertas de empleo y
demostrando así su compromiso social
en la lucha contra el paro”.
www.leroymerlin.es
www.innorbita.com

18. 18
Claves del éxito de Wok to Walk y
tendencias en restauración
La holandesa WOK TO WALK lleva 13
años en el mercado ofreciendo pro-
ductos aptos para todos los públicos.
Carnívoros, vegetarianos o veganos
encuentran infinidad de platos y
combinaciones saludables en sus
restaurantes. “Las bases de nuestros
platos son todas vegetarianas, destacan-
do los tallarines, el arroz, las verduras
mixtas o la recién incorporada quinoa”,
comenta Rami Lev, CEO de WOK TO
WALK, quien añade, “hemos detectado
desde hace empo una mayor demanda
en platos 100% vegetales, la población se
preocupa cada vez más por lo que come
y eso se nota. Hay un deseo creciente
del consumidor por tener una cesta de
la compra mucho más saludable y desde
hace empo la tendencia veggie-healthy
está a la orden del día”.
Desde esta compañía opinan que
España reduce cada vez más el
panorama
consumo de carne y se apunta al
movimiento veggie-healthy. Además,
en dos años el mercado nacional ha
registrado un aumento del 40% en la
demanda de productos ecológicos.
Mayor conciencia
La preocupación por lo que come-
mos y la curiosidad por conocer el
proceso que ha sufrido cada alimen-
to hasta que se sirve en la mesa se
ha generalizado entre la población.
Y es que, cada vez es más la gente
que se apunta a la tendencia veg-
gie-healthy donde la alimentación
saludable está a la orden del día.
También defienden que la creciente
inquietud por lo sano y la sostenibili-
dad ha disparado la preocupación
por lo que comemos, naciendo nue-
vas tendencias que abogan incluso
por suprimir algunos productos en
beneficio de otros que hasta ahora
eran prácticamente desconocidos.
La oleada en el consumo de alimen-
tos sin gluten o la incorporación de
ingredientes como la quinoa o la chía
a nuestras recetas son solo algunos
ejemplos de los muchos cambios que
ha experimentado el mercado.
Así, afirman que estos nuevos hábitos
alimenticios entre los españoles han
dado lugar a un aumento en la com-
pra de frutas (un 8,5%) y verduras (un
7,4%). El vegetarianismo ha llegado y
parece que para quedarse. No hay
más que apreciar estos datos, que se
suman al descenso generalizado del
consumo de carne.
Esta concienciación por lo saludable
en España surge como opción nutri-
cional de las nuevas clases medias
(empresarios, directivos, profesores
universitarios, funcionarios…) que, sin
ser vegetarianos ni veganos, incre-
mentan el consumo de estos alimen-
tos en su dieta diaria.
Clave del éxito
La compañía WOK TO WALK pone
a disposición de todos sus clientes
más de una decena de opciones
vegetarianas entre sus ingredientes,
como son el tofu, brócoli, espinacas,
shiitake, bambú… Cada restaurante
compra sus productos en las tiendas
locales, lo que les permite ofrecer
platos de primera calidad, frescos y
adaptados a todos los gustos y op-
ciones alimentarias.
www.woktowalk.com/es

19. 19
panorama
Bodega La Fuente, una empresa en
expansión gracias a la anchoa
En 2012 nació la idea de abrir un ne-
gocio capaz de implantar por todos
los rincones del panorama nacional,
un producto tan tradicional como
la anchoa. Alimento sano y natural
donde los haya y que, sin embargo,
ninguna cadena de restauración,
hasta entonces, se había especia-
lizado en ella. Bodega La Fuente
lo hizo y más concretamente en la
anchoa de Santoña, aportando un
toque diferenciador con el ambiente
pesquero de sus locales: las llamadas
delegaciones de Santoña, ubicadas
portoda la geografía española.
En vista del éxito entre sus clientes,
Bodega La Fuente ha obtenido dos
certificados de excelencia, otorga-
dos por TripAdvisor, y en los que se
reconoce la atención al cliente y la
calidad del producto.
En esta ocasión han sido los locales
de Chamberí y de Cartagena, los
que han obtenido este galardón gra-
cias a los comentarios tan positivos
que se efectúan de manera sistemá-
tica.“Ya es el segundo Cer ficado de Ex-
celencia que nos reconoce TripAdvisor, y
es una gran sa sfacción. El hecho de que
nos lo otorguen en base a las opiniones
de los clientes quiere decir que vamos por
el buen camino y que no nos equivoca-
mos cuando decidimos apostar por este
producto. Seguiremos en la misma línea y
trabajando día a día con la misma ilusión
con la que comenzamos hace ya cinco
años”, afirma Juan Antonio Sánchez,
director de Expansión de Bodega La
Fuente.
El eje del negocio
La clave del éxito de la compañía
es ofrecer al cliente un producto de
calidad y bien tratado. Para ello, en
cada local realizan la limpieza última
de la anchoa in situ y delante del
cliente.
El sistema de decantación que ofre-
ce la compañía para servir las cañas
hace que sean de las mejor tiradas
de la ciudad. “Intentamos cuidar cada
detalle, tanto de la decoración como de
los productos. Hemos creado una carta
con diferentes tapas donde la anchoa de
Santoña es la protagonista, pero además
ofrecemos otros platos de gran calidad
que aportan mayor variedad en la ofer-
ta”, finaliza Juan Antonio Sánchez.
La compañía, que cuenta con una
red de 7 locales, se encuentra en
pleno proceso de expansión y prevé
próximamente incorporar nuevas
localizaciones en las que aún no
cuenta con presencia.
www.bodegalafuente.com

20. 20
Carrefour estrena su primer centro
de innovación en España
En línea con su compromiso por la
I+D, Carrefour ha elegido la ciudad
de Madrid para abrir el Centro de In-
novación Carrefour (CIC), el primero
de estas características que la com-
pañía establece en España. En este
espacio de vanguardia, trabajan 240
personas que componen los equipos
multidisciplinares de IT digital, ecom-
merce, marketing digital o célula de
innovación entre otros.
El objetivo de Carrefour, según de-
tallan, es reagrupar en este espacio
todo el ecosistema de transformación
digital de la compañía y seguir siendo
un referente en la digitalización del
retail español. En su esfuerzo por se-
guir innovando, el centro compartirá
las últimas tecnologías, desarrollará
nuevos servicios de e-commerce,
impulsará avances tecnológicos y
promoverá aplicaciones innovadoras
con sus proveedores y clientes, entre
otras actuaciones.
La presentación oficial de este
espacio contó con la presencia de
Manuela Carmena, alcaldesa de Ma-
drid; Javier López Calvet, director de
e-commerce y Arturo Molinero, direc-
tor de recursos humanos y relaciones
externas de Carrefour España.
Concentrar la innovación
Así, explican que el CIC está conce-
bido como espacio común donde
desarrollar una metodología de
trabajo “Agile”, con trabajo en equi-
po y multidisciplinar, inspirada en el
funcionamiento de los pure players o
star-ups digitales.
Con unas instalaciones de más de
2.300 m2, potenciará actividades
sostenibles fomentando así la colabo-
ración y sinergias entre los diferentes
equipos. Además consta de puntos
de encuentro que facilitan la comu-
nicación y el intercambio de ideas y
favorece la flexibilidad con mesas no
asignadas, la ausencia de cables y
de papel y módulos verdes de impre-
sión digital.
La edad media de los 240 profesio-
nales que trabajan en el CIC es de
35 años, el 80% son universitarios, más
de 150 son ingenieros o han realizado
una carrera científica y del total de la
plantilla el 45% son mujeres que ocu-
pan puestos de mando en CIC.
Gran apuesta
Carrefour, con este centro, continúa
apostando por la digitalización de
toda la compañía, junto a la omni-
canalidad y una firme apuesta por
el comercio electrónico. Además,
continúa trabajando en proyectos de
arquitectura de sistemas y marketing
cloud y digital, Big Data pago móvil,
realidad aumentada o aprovisiona-
miento de información en tiempo
real.
Javier López, director de e-Commer-
ce, afirmó que “en una sociedad en
constante evolución es primordial
innovar y adaptarse. Los nuevos
entornos digitales implican redefinir
e investigar sobre nuevos modelos y
servicios innovadores”.
www.carrefour.es
panorama

21. 21
Claves de la longevidad empresarial
de Carburos Metálicos
Carburos Metálicos, reconocida
compañía del sector de gases indus-
triales y medicinales en España que
forma parte del Grupo Air Products,
celebró recientemente el encuentro
“El valor de la experiencia, la pasión
por el futuro”, una jornada convocó
en el Gran Teatre del Liceu de Bar-
celona a empresas, asociaciones e
instituciones centenarias, así como a
compañías que conforman el tejido
empresarial español, para compartir
experiencias y visión de futuro.
Este encuentro, organizado en cola-
boración con la Asociación para el
Progreso de la Dirección (APD), sirvió
no sólo de punto de partida para re-
flexionar sobre la evolución del tejido
empresarial en España y la aporta-
ción que han realizado y realizan
las compañías de larga trayectoria,
sino también como foco del debate
acerca de las claves que marcan la
longevidad empresarial.
La jornada, conducida por el pre-
sidente de honor de APD, Emilio
Cuatrecasas, dio paso a distintos
ponentes, comenzando por el pre-
sidente ejecutivo y consejero dele-
gado del Grupo Air Products, Seifi
Ghasemi, que resaltó la importancia
que Carburos Metálicos tiene para el
grupo empresarial y de qué mane-
ra han contribuido los 120 años de
historia de la empresa española en
la experiencia de más de 75 años del
grupo de origen estadounidense al
que pertenece. “Carburos Metálicos en
España es un ejemplo de buenos resulta-
dos en nuestra estrategia de centrarnos
en nuestro negocio de gases industriales
y apostar por una mayor descentraliza-
ción para operar más cerca de nuestros
clientes. Su integración en el grupo Air
Products ha
sido impecable
gracias a que
compar amos la
misma filoso a y
valores corpo-
ra vos. Estoy
convencido de
que Carburos
Metálicos segui-
rám impulsando
la innovación y
aportando su
pasión durante
los próximos 120
años”, comentó Ghasemi.
Javier Solana, presidente de ESADE
Center for Global Economy and
Geopolitics, abordó en su ponencia
el futuro del orden liberal internacio-
nal, en la que detalló su apuesta por
la Unión Europea como abanderada
del multilateralismo y como posible
catalizadora de una serie de refor-
mas en la gobernanza global, que
deberán tener un marcado perfil
social.
A continuación se desarrolló una
mesa redonda acerca de las claves
de la longevidad empresarial en la
que intervinieron Josep Oliu, presi-
dente de Banco Sabadell (fundado
en 1881, 136 años); Antoni Aguilera,
presidente de Cruz Roja Española
en Catalunya (fundada en 1864, 153
años); Jaime Malet, presidente de
la Cámara de Comercio de EE.UU.
en España (fundada en 1917, 100
años); así como Ahmed Hababou,
vicepresidente Sur de Europa del
grupo Air Products y Director General
de Carburos Metálicos (fundada en
1897, 120 años).
Las personas, la transformación cons-
panorama
tante y los valores son, en opinión de
Ahmed Hababou, director general
de Carburos Metálicos y vicepresi-
dente para Sur de Europa del Grupo
Air Products, las tres claves de la
longevidad de Carburos Metálicos.
“Estamos orgullosos de haber ayudado a
conformar y fortalecer el tejido indus-
trial del país, pero no habríamos tenido
éxito durante tanto empo sin personas
con talento, formadas y mo vadas; sin
an ciparnos constantemente al cam-
bio, desarrollando y evaluando nuevas
aplicaciones y su uso en gran variedad
de sectores, y, sobre todo, sin guiarnos
por valores que forman parte de nuestro
ADN: la seguridad, la integridad, la soste-
nibilidad y la responsabilidad corpora -
va”, destacó Hababou.
La jornada, que reunió a más de 250
representantes de empresas, asocia-
ciones e instituciones centenarias, así
como a relevantes compañías que
conforman el tejido empresarial es-
pañol, forma parte de las actividades
que Carburos Metálicos está llevando
a cabo durante este año para cele-
brar su 120 aniversario.
www.carburos.com
ó

22. 22
Facturación récord de Deloi e:
38.800 millones de dólares a nivel mundial
Según nos explican desde Deloitte,
el grupo la compañía alcanzó en su
último ejercicio fiscal una facturación
récord de 38.800 millones de dólares
a nivel mundial, registrando así un
incremento en su cifra de negocio
de 7,1% respecto al año anterior, lo
que supone el octavo año conse-
cutivo de crecimiento de la Firma.
Explican también que todas las líneas
de servicio, industrias y áreas geo-
gráficas que conforman la estructura
de Deloitte han experimentado un
crecimiento en su facturación.
“El crecimiento de los ingresos de De-
loi e se puede atribuir a dos factores:
el primero, nuestro modelo de negocio
mul disciplinar que con núa siendo una
fortaleza compe va. El segundo es que
los clientes eligen a Deloi e cada vez
más para ayudarles a transformarse y
afrontar un entorno empresarial que está
en con nua evolución”, constata Punit
Renjen, CEO Global de Deloitte.
Manteniendo el foco en generar
impacto positivo para sus clientes en
todas las geografías, la firma de ser-
vicios crece en todas sus áreas: Ges-
tión de Riesgos (12,9%), Consultoría
(10,2%), Fiscal y Legal (6,6%), Financial
Advisory (5,8%) y Auditoría (1%).
Entre las industrias que más han cre-
cido destacan tecnología, medios y
telecomunicaciones y productos de
consumo y distribución; ya que cada
una aumentó sus ingresos por encima
del 9%.
Por geografías, los ingresos en la
región Asia-Pacífico son los que han
experimentado un crecimiento más
rápido, del 9%, seguidos de Europa,
Oriente Medio y África, con un 8,6% y
América, con un 5,6%.
En el último ejercicio, Deloitte ha
aumentado su plantilla en todas las
regiones y negocios, con cerca de
70.000 nuevos profesionales, lo que
supone un 8% más con respecto al
año anterior y equivale a contratar
una persona cada 8 minutos. El creci-
miento está encabezado por Asia-Pa-
cífico, con un 10,4% y, atendiendo a
las líneas de negocio, Consultoría y
Gestión de Riesgos son las dos áreas
que más han incrementado sus plan-
tillas, cada una con un crecimiento
del 13%.
“Los profesionales de Deloi e repre-
sentan la plan lla del futuro: el mejor
talento con experiencias, puntos de
vista y habilidades diferentes”, afirma
Fernando Ruiz, presidente de Deloitte
España.
Deloitte emprendió también a nivel
global varias iniciativas diseñadas
para apoyar el desarrollo profesional
y el bienestar personal de sus profe-
sionales, incluyendo nuevas localiza-
ciones para la Deloitte University en
Toronto y Singapur y el fomento de
una cultura de inclusión.
En el pasado ejercicio fiscal, los profe-
sionales de Deloitte han invertido más
de 1,2 millones de horas en servicios
“pro-bono” y de voluntariado para
sus comunidades; más de un tercio
centradas en educación y forma-
ción. La contribución integral de
Deloitte a las causas sociales ronda
los 200 millones de dólares.
La capacidad de Deloitte para inte-
grar su profundo conocimiento de la
industria y sus servicios multidisciplina-
res es un valor para sus clientes, pero.
además, la capacidad de la com-
pañía para gestionar ecosistemas y
establecer alianzas con empresas
líderes en innovación digital, que-
da patente con los acuerdos con
Amazon Web Services, Facebook, HP,
Oracle, SAP, por citar algunas. Deloi-
tte ha invertido estratégicamente en
integrar tecnologías transformadoras
y aplicar el análisis predictivo de
datos.
www2.deloitte.com
panorama

23. 23
La seguridad en carretera afecta a
las empresas
Casi una cuarta parte (23,53 por
ciento) de las empresas españolas no
tiene una política de seguridad en
carretera para sus empleados, según
revela un nuevo estudio realizado por
TomTom Telematics.
Al 91% de las empresas que cuentan
con flotas de vehículos les preocupa
que sus empleados utilicen dispositi-
vos móviles para enviar mensajes de
texto o acceder a Internet mientras
conducen.
Prácticamente el 40% de las empre-
sas no realiza ningún tipo de forma-
ción para ayudarles a conducir de
forma más responsable y segura.
Al mismo tiempo, más del 48% de
estas empresas reconoce que sus
empleados se han visto envueltos
en accidentes de tráfico en horario
laboral. El 81% de ellas afirma que
ha perdido productividad debido a
estos accidentes, ya sea por bajas
temporales o por la pérdida de tiem-
po ocasionada.
El 30% de las compañías no tiene
en marcha ningún proceso para
analizar los perfiles de riesgo de los
conductores al volante, con el fin de
comprobar qué personas necesitan
más ayuda para mejorar su estilo de
conducción.
Apenas el 58% de las organizaciones
proporciona formación a sus con-
ductores para fomentar un estilo de
conducción más responsable. Sin
embargo, el dato positivo es que casi
un 65% dice ofrecer a sus conducto-
res herramientas tecnológicas que les
ayudan a conducir mejor.
Estas conclusiones se han obtenido
de un estudio realizado por TomTom
Telematics, que ha encuestado a 400
empresas españolas cuyos emplea-
dos utilizan vehículos para su trabajo
diario.
“Conducir es una de las ac vidades de
mayor riesgo a la que un trabajador se
enfrenta a diario, pero muchas veces
se le da menos importancia que a otros
panorama
factores relacionados con la salud en el
trabajo”, comenta Heike de la Horra,
director comercial de TomTom Te-
lematics para España y Portugal. En
este sentido, “las empresas deben ser
conscientes de la necesidad de mejorar
la seguridad de sus conductores. Ade-
más, tomar medidas para fomentar un
es lo de conducción más responsable y
seguro también puede ayudar a generar
beneficios económicos, ya que se reduce
el coste en combus ble y en seguros y se
aumenta la produc vidad”, concluye.
Telematics es la unidad de negocio
de TomTom dedicada a las solucio-
nes de gestión de flotas, telemática
para vehículos y servicios para el ve-
hículo conectado. WEBFLEET es una
solución de Software como Servicio
utilizada por pequeñas y grandes
empresas para mejorar el rendimien-
to del vehículo, el ahorro de combus-
tible, el apoyo a los conductores y
aumentar sobre todo la eficiencia de
las flotas.
www.webfleet.com

24. 24
¿Por qué las empresas siguen usando tarjetas
de visita en la era digital?
Internet ha cambiado la forma de
relacionarse y hacer negocios. Prác-
ticamente todo se puede hacer a
distancia: enviar un email, firmar un
contrato, o incluso asistir a reuniones.
Aunque existen aspectos de la em-
presa que no se pueden reemplazar
ni trasladar al entorno online. Este es
el caso de las tarjetas de visita que
siguen siendo, hoy en día, una parte
fundamental de la estrategia de mar-
keting de las empresas.
A pesar de los beneficios del mundo
digital, las empresas siguen invirtien-
do grandes cantidades de dinero
en marketing tradicional. De hecho,
la impresión gráfica representa uno
de los mayores gastos en publicidad
de las empresas, ya que continúa
siendo más efectiva que los formatos
digitales. “Los productos tradicionales
nunca dejarán de funcionar y el mar-
ke ng offline seguirá siendo una parte
decisiva en la estrategia de marke ng
de cualquier compañía, principalmente
porque una tarjeta de visita es siempre
necesaria. Si bien, Internet permite estar
miscelánea
conectados y recopilar información al
instante, las empresas necesitan u lizar
elementos tangibles que agreguen un
toque personal y ayuden a formalizar
las relaciones comerciales”, explica Rut
Martínez, portavoz de la imprenta
online, 360imprimir .
Esta plataforma especializada en
servicios de marketing impreso, que
vendió 100 millones de tarjetas de
visita el año pasado, nos cuenta las
razones por las que es importante
que las empresas sigan utilizándolas
en su plan de negocio, incluso en la
era digital:
Los contactos esperan
recibirlas
Los empresarios de hoy en día reci-
ben cientos de correos electrónicos
y solicitudes cada día. Una tarjeta de
visita se convierte en un elemento re-
cordatorio y una herramienta sencilla
para recopilar todos los datos impor-
tantes en un único formato y poder
recuperarlos fácilmente en un futuro.
Captan la atención y marca
la diferencia
El diseño de una tarjeta represen-
ta algo más que un nombre o un
número de teléfono, también es
un elemento creativo que refleja la
personalidad de la marca y permite
diferenciarse y posicionarse frente a
los demás. La mayoría de empresas
contratan servicios de impresión pro-
fesionales que asesoran sobre su di-
seño. Sorprender con una tarjeta de
visita no sólo llama la atención sino
que también transmite un mensaje
de innovación y experiencia única.
Refuerzan la imagen de
marca
Se trata de un producto de marketing
que aporta notoriedad, credibilidad y
prestigio a la marca.
Herramienta de marketing
directo
Ni el email ni ninguna otra hermanita
digital es tan eficaz como una reu-
nión en persona que termina con un
apretón de manos y el intercambio
de los datos de contacto.
Bajo coste:
Crear tarjetas de visita para los em-
pleados de la empresa supone poca
inversión y resulta muy rentable a la
vista de los beneficios que conlleva.
Las imprentas online permiten optimi-
zar el gasto en este tipo de productos
según las necesidades y el tamaño
de la compañía.
www.360imprimir.es

25. www.corempresa.com
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