1. Bài 1. Xây dựng lòng tin
trong doanh nghiệp
Sự tin tưởng là một trong những yếu tố cần thiết và quan
trọng nhất để tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người với
người. Trong công sở, thái độ tin cậy giữa người quản lý với
nhân viên hay giữa nhân viên với nhau lại càng cần thiết. Nó
không chỉ giúp cho công việc đạt hiệu quả cao hơn do giữa mỗi người có sự
gắn kết về mặt tinh thần, mà còn giúp cho cả Công ty có một sự liên kết vô
hình và từ đó tạo thành một thể thống nhất. Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế
nào để tạo dựng được lòng tin?
Người ta đã tiến hành điều tra nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa thành đạt và
nhận thấy rằng những người điều hành các doanh nghiệp này đều là những
con người hết sức cởi mở và công bằng trong mọi công việc. Họ thường dành
ra khá nhiều thời gian để cùng chia sẻ thông tin và theo dõi sát sao các công
việc cũng như mối quan hệ giữa các nhân viên trong cùng một nhóm làm
việc. Những người này đã thành công trong việc tạo dựng được lòng tin giữa
các nhân viên với nhau và đặc biệt là sự tin tưởng của nhân viên dành cho họ.
Một số người lầm tưởng rằng, có thể chiếm được sự tin cậy của người khác
bằng cách mang lại cho họ những đồng lương cao, chế độ đãi ngộ đặc biệt
hay những buổi picnic vui vẻ. Trên thực tế, những yếu tố này chỉ đóng góp
một phần nhỏ trong việc tạo dựng lòng tin. Thật ra, để có được sự tin tưởng
không quá khó khăn, cách đơn giản nhất chính là cùng nhau làm việc nhóm.
Không ai có thể phủ nhận hiệu quả của “làm việc nhóm", nó không chỉ tác
động đến công việc mà còn tác động đến con người, làm thay đổi nhận thức
cũng như tác phong làm việc… Tuy nhiên, vẫn còn ba yếu tố khác cực kì
quan trọng để giúp cho mọi người có thể đặt niềm tin vào nhau, đó chính là
sự chân thành, công bằng và giao tiếp đa chiều. Những yếu tố này nên được
xếp vào giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Sau đây, người viết xin đề cập đến
một vài cách thức đơn giản nhất để có được sự chân thành, công bằng và
giao tiếp đa chiều trong doanh nghiệp. Sự chân thành
Ở một khía cạnh nào đó, sự chân thành có thể hiểu đơn giản là chia sẻ. Chia
sẻ thông tin trọng công việc, chia sẻ những phát hiện mới, chia sẻ tài liệu và
kinh nghiệm. Giấu giếm sẽ chỉ đưa đến sự nghi ngờ và thiếu tin tưởng ở
nhau. Khi nhân viên được cung cấp đầy đủ thông tin, chắc chắn anh ta sẽ
quan tâm và chú ý nhiều hơn đến công việc. Và rõ ràng công việc sẽ thành
công hơn nếu nhân viên cũng có thái độ quan tâm lo lắng đến công việc
giống như người điều hành. Hậu quả tất yếu của việc không chia sẻ thông tin
là sự hiểu lầm, nghi ngờ và thái độ thiếu thiện chí, thậm chí là đề phòng
nhau. Ngoài ra, sự dối trá cũng không thể là một thứ có thể tồn tại lâu dài.

2. Người ta sớm muộn gì cũng sẽ nhận ra được mâu thuẫn và khi đó, hậu quả sẽ
rất tệ hại. Bạn sẽ ngay lập tức bị đào thải bởi sự cạnh tranh thiếu lành mạnh
của mình. Riêng đối với người điều hành nên cố gắng thực hiện một số điều
sau:
• Dành thời gian nói chuyện với nhân viên của mình.
• Cố gắng hiểu được cách nhân viên suy nghĩ.
• Tìm hiểu xem họ cần và muốn gì, giúp đỡ họ trong khả năng có thể.
• Bên cạnh khen ngợi cần góp ý và phê bình thẳng thắn.
• Tạo cơ hội cho nhân viên hiểu mình và có thái độ tích cực khi tiếp thu
những đóng góp của mọi người về bản thân.
Giao tiếp đa chiều
Một trong những biểu hiện của sự chia sẻ chính là giao tiếp đa chiều. Người
điều hành, hãy luôn nói chuyện với các nhân viên của mình, cùng bàn luận
với họ về vị trí hiện tại của cá nhân cũng như của doanh nghiệp, về thực
trạng của doanh nghiệp hay kế hoạch cho sự phát triển trong tương lai. Điều
quan trọng là cần phải biết tiếp nhận tất cả các thông tin phản hồi, dù là tích
cực hay tiêu cực. Bởi vì việc đó không chỉ tốt cho công việc, mà còn tốt cho
mối quan hệ giữa mọi người. Nhân viên sẽ cảm thấy được tôn trọng nếu ý
kiến của họ được lưu giữ lại và xem xét cẩn thận. Ngoài ra, việc này cũng sẽ
giúp phá bỏ vỏ bọc hay rào cản của thói quen ngại phát biểu, ngại đưa ra ý
kiến cá nhân mà nhiều người vẫn mang trong mình. Người điều hành có thể
giúp mọi người xây dựng thói quen trao đổi bằng cách:
• Tổ chức các buổi họp định kì mà trong đó mọi người đều có cơ hội
trình bày sản phẩm của mình.
• Các cuộc họp chỉ dành riêng cho việc chỉ trích và giải pháp.
• Bảng thông tin nội bộ.
• Bản tin nội bộ.
Sự công bằng
Hơn ai hết, người điều hành phải nhận thức được tầm quan trọng của việc cư
xử công bằng với mọi thành viên trong doanh nghiệp, trong mọi công việc.
Công bằng không chỉ có nghĩa là đối xử với người này giống người kia,
không có sự ưu ái đặc biệt vì lí do cá nhân... Mà nhiều hơn thế, công bằng

3. còn là tạo cho mọi nhân viên những cơ hội giống nhau để họ có dịp thể hiện
khả năng của mình một cách tốt nhất. Mọi nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái
và được coi trọng nếu họ được đối xử thưởng phạt giống nhau, có những cơ
hội như nhau. Từ đó họ cũng sẽ cảm thấy có hứng thú và trách nhiệm hơn
trong công việc và chắc chắn sẽ không có sự kèn cựa, so sánh lẫn nhau. Điều
này tất nhiên đem lại những tác động tích cực cho sự tin cậy của nhân viên
với người điều hành.
Tóm lại, có nhiều cách để xây dựng lòng tin trong doanh nghiệp. Trên đây là
một vài yếu tố mà qua nghiên cứu và thực tế đã cho thấy rằng nếu áp dụng
chúng một cách triệt để thì hiệu quả đem lại là vô cùng to lớn. Điều quan
trọng là người điều hành cần phải là người đi đầu, và có biện pháp phù hợp
trong việc thay đổi nhận thức cho nhân viên. Bởi vì thành công không chỉ
được xây dựng bằng năng suất làm việc mà còn từ thái độ của tất cả mọi
người.
Theo Tạp chí Văn hóa doanh nhân
Bài 2. Quan điểm của Herb Kelleher về văn hóa doanh nghiệp -
một đóng góp quan trọng cho DN
Herb Kelleher - cựu Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines
với kinh nghiệm và thực tiễn quản lý của mình, đã khái quát
một hệ thống tri thức khá hoàn chỉnh về văn hóa doanh
nghiệp, góp phần làm phong phú thêm tri thức về quản tri
của nhân loại, làm cho những vấn đề lý luận về văn hóa quản lý trở nên thực
tế, gần gũi và dễ dàng vận dụng hơn đối với những người đi sau.
1. Văn hóa là tài sản không thể thay thế
Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền
văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh
doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng
nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Sự
khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của
nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ quan
liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại xoá bỏ sự lề mề trong quá trình
thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các
quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi

4. công việc của doanh nghiệp...
Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan
trọng. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung
thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng
thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện
hữu nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận
tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa
doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn
khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư
cách là Chủ tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho
hãng đủ 5 USD/ngày. Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã nô nức
thực hiện, chỉ trong vòng 6 tuần đã tiết kiệm được 2 triệu đô la. Từ đây,
Kelicher đã cho rằng: Tư duy theo cách của một Công ty nhỏ không chỉ là
triết lý quản trị nhất thời, đó là cách sống đã thấm nhuần vào văn hóa của
hãng ngay từ ngày đầu tiên. Và, chúng ta rất khó có thể thay đổi một cái gì
đó nếu doanh nghiệp thiếu một tinh thần và văn hóa của mình.
Triết lý trên của Herb Kelieher đã được chính Peter Drucker khẳng định: Nếu
doanh nghiệp cần phải thay doanh nghiệp là tài sản đặc trưng, làm nên sự
khác biệt với những đối thủ cạnh tranh. Vì thế, xây đựng và sử dụng văn hóa
của mình chính là nguồn gốc tạo nên sự khác biệt và là con đường chiến
thắng trên thương trường. Tuy nhiên, Herb Kelieher cũng nhấn mạnh rằng,
chúng ta không chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp thuần tuý mà điều
quan trọng là phải biến những giá trị văn hóa đó thành lợi nhuận, đưa vào
trong nhận thức và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh
đạo.
2. Tuyển dụng nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp
Nhằm đảm bảo xây dựng và duy trì văn hóa của mình các doanh nghiệp chỉ
nên tuyển chọn những người biết chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thành
và có khiếu hài hước. Bài học này các doanh nghiệp nên tham khảo kinh
nghiệm của Southwest Airlines. Tập đoàn này khi tuyển dụng các vị trí nhân
sự ở mọi cấp đều tập trung vào 7 điểm cơ bản sau: 1) thái độ chia sẻ, 2) lòng
nhiệt tình, 3)khả năng ra quyết định, 4) tinh thần đồng đội, 5) khả năng giao
tiếp, 6) Sự tự tin 7) Các kỹ năng có thể tự hành động.
Herb Kelleher cho rằng: Nếu anh là một người hướng ngoại và tận tâm,

5. muốn được chăm lo cho người khác, cũng như thích làm việc theo nhóm
chắc chắn chúng tôi muốn có anh. Nếu anh lại là người thích sự khép kín và
bó buộc hơn, thích được hưởng chế độ nghiêm ngặt không linh hoạt, thích
được ở trong một môi trường quản lý chủ yếu bằng các quy tắc và luật lệ thì
điều đó không có nghĩa anh là người xấu, song có lẽ anh không phù hợp với
(văn hóa - TG) chúng tôi.
Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo
sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới. Các nhân viên được quyền sẽ tự
biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong
một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì các
giám đốc không cần quản lý nữa. Đó chính là một phương diện quan trọng
của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa.
3. Xây dựng một nền văn hóa dựa trên hiệu quả công việc
Tạo dựng nền văn hóa doanh nghiệp dựa trên hiệu quả công
việc là một khám phá của Herb Kelleher. Theo ông, tại
Southwest Airlines thì từng cá nhân đều được đối xử theo
khía cạnh con người chứ không như những người làm thuê.
Những gì chúng tôi đang cố gắng truyền đạt là “chúng tôi
đánh giá anh cũng như những người khác, không phụ thuộc
vào những việc anh đang làm tại đây”.
Herb Kelleher đưa ra 14 lời khuyên khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Một là, chú trọng vào thế giới của những đối thủ cạnh tranh, vào khách hàng
và những thay đổi mang tính xã hội hơn thay vì tập trung vào thế giới văn
phòng đôi khi chỉ danh những nỗ lực vô ích cho các loai đơn, nghi thức và
những thủ tục.
Hai là, đừng dùng một củ hành tây mà hãy làm một trái cam. Hãy giảm số
lượng các cấp quản lý từ cao xuống thấp trong Công ty.
Ba là, giảm thiểu đến mức tối đa các ủy ban thường trực trong doanh nghiệp.
Hãy thành lập các nhóm tạm thời chỉ gồm những người thực sự có liên quan
để giải quyết các vấn đề chuyên biệt, rồi giải tán họ sau khi nhiệm vụ hoàn
thành.
Bốn là, không hề có kiến thức uyên thâm mà chỉ có sự quyết định sáng suốt.

6. Đừng lãng phí quá nhiều thời gian vào việc phân tích, nghiên cứu, bàn bạc và
lên kế hoạch (nhằm tránh những rủi ro trong khi ra quyết định). Hãy dành
thời gian và đặt thời hạn cho việc ra quyết định một vấn đề nào đó.
Năm là, yêu cầu các nhà quản lý và các cá nhân có trách nhiệm dành thời
gian làm việc thực sự (chứ không chỉ đứng giám sát) với nhân viên và khách
hàng và phải báo cáo những gì họ đã làm, đã học được và những gì họ dự
định sẽ làm với những kiến thức của mình thu được.
Sáu là, coi tất cả các văn bản lập nên bao gồm cả báo cáo về ngân quỹ, chỉ
đơn giản là những trang giấy trắng với vài vệt mực đen trên đó, những tờ
giấy đó sẽ không đem lại lợi ích ì trừ phi chúng có những thông tin mang lại
những quyết định thực hiện hoặc tạm ngừng một hoạt động có ý nghĩa nào và
những văn bản này có thể thay đổi được.
Bảy là, nên tránh những luật lệ cứng nhắc và các cẩm nang chỉ dẫn nặng nề
vốn hay được dựng lên để điều tiết những chi tiết nhỏ nhặt trong đời sống
doanh nghiệp và trong quan hệ khách hàng, thay vào đó hãy dựa vào những
bộ giá trị doanh nghiệp đã được mọi nhân viên thấm nhuần và chấp thuận để
điều chỉnh các hoạt động.
Tám là, hãy là một trí thức thực sự. Hãy đánh giá các ý kiến dựa vào giá trị
thực của chúng hơn là dựa trên các mối quan hệ, địa vị hay thành tích của
những người đề đạt chúng và khuyến khích mọi người trình bày ý kiến trực
tiếp cho lãnh đạo cấp cao.
Chín là, hãy giao cho nhũng người làm nhiệm vụ quản lý giải quyết một số
vấn đề thuộc những lĩnh vực khác nhau thay vì những lĩnh vực thuộc trách
nhiệm trực tiếp của họ và tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội được học hỏi
những kinh nghiệm của người khác. Kết quả đem lại sẽ là tinh thần học hỏi
trong công việc, sự cảm thông và tình đoàn kết được nâng cao.
Mười là, hãy tập trung vào bản chất của vấn đề thay vi những điều tất yếu.
Mười một, phải có một kế hoạch chiến lược tổng thể, thay vì một kế hoạch
hay những phương hướng chung chung trong đài hạn. Hãy sử dụng kế hoạch
chiến lược đó như một chuẩn mực chứ không phải kinh thánh, sau đó vận
dụng một cách nhanh nhẹn và linh hoạt các hoạt động trong phạm vi của kế
hoạch đó.

7. Mười hai, để có được một vị trí rõ ràng và chấp nhận được trên thị trường,
doanh nghiệp phải chuẩn bị tinh thần bỏ qua một số cơ hội sinh lời và rồi bỏ
những phân đoạn thị trường không quan trọng.
Mười ba, phải khiêm tốn, dễ gần và có đạo đức. Hãy lãnh đạo bằng sự tận
tụy, không được tham lam, vun vén cho cá nhân, không phân biệt đối xử, hãy
công bằng, chắc chắn, nhưng đừng bao giờ nhỏ mọn, hãy vui vẻ, gần gũi với
mọi người, biết tha thứ lỗi lầm, chấp nhận mạo hiểm và chia sẻ những hy
sinh.
Mười bốn, phải luôn nhớ rằng sứ mạng của các tập đoàn cung cấp là phục vụ
mọi người ở tuyên sau, chứ không phải ở phía sau.
4. Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý con người
Là một người có kinh nghiệm trong việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp,
Herb Kelieher đã đưa ra 11 yếu tố trong quản lý nhân viên cần chú ý có liên
quan đến văn hóa của doanh nghiệp, đó là:
Một là, hãy tuyển dụng những người có thái độ tốt hơn là những người có
thái độ xấu (kể cả người đó có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn
hơn hẳn).
Hai là, đào tạo mọi người trong 2 lĩnh vực: Kỹ năng lãnh đạo và phục vụ
khách hàng.
Ba là, phải có một đại diện khách hàng ở vị trí quan chức cấp cao nhất trong
doanh nghiệp. Người này sẽ lễ được cập nhật về mọi kế hoạch và ý tưởng có
ảnh hưởng tới các khách hàng từ bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.
Bốn là, để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chân
thực tính cách của mình mà không phải đeo mặt nạ công sở hay phải lo lắng
về những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong doanh nghiệp.
Năm là, luôn chào đón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên của
doanh nghiệp đạt được tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đời
sống riêng của mỗi nhân viên để đính hôn, đám cưới, sinh nhật, sinh con và
nhiều dịp lễ khác… quan tâm chia sẻ với nhân viên khi họ ốm đau hay khi
mất đi người thân, gặp biến cố hay những tai họa khác trong đời. Nói tóm lại,
hãy trân trọng các nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người

8. bình thường chứ không phải chỉ là cấp dưới của mình.
Sáu là, phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và lý
do đưa mọi người tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là những
người đứng ngoài, hãy cao thượng hóa mục đích mà doanh nghiệp hướng tới.
Bảy là, giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ
thể, thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những người
có liên quan.
Tám là, thông qua các hình thức nêu .gương, các buổi lễ chúc mừng và
những hình thức giao tiếp để thề hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắc
cả về tinh thần lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt được
cùng với tấm lòng luôn luôn nghĩ tới người khác, hãy nhớ rằng những giá trị
vô hình khó bắt chước có ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với những giá
trị hữu hình có thể mua được.
Chín là, các vị trí và chức đanh đều không quan trọng, chất lượng quản lý
mới là điều có ý nghĩa hơn hết. Bất kỳ ai, đang đảm nhận cương vị hay chức
danh nào cũng có thể là một nhà lãnh đạo qua hành động của mình.
Mười là, giao tiếp bằng tình cảm quan trọng hơn nhiều so với giao tiếp bằng
lý trí và những cuộc trò chuyện thân mật cũng quan trọng chẳng kém gì
những buổi nói chuyện nghiêm trang. Hơn thế nữa, việc truyền đạt các mục
đích, ý nghĩa, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cũng quan trọng như việc trình
bày về các số liệu và sự kiện.
Mười một là, nếu anh không nhiệt thành với những việc anh đang làm và
cũng như không nhiệt thành với những người đồng sự, anh sẽ không thể thắp
sáng được tâm trí họ, sưởi ấm trái tim họ và thúc giục họ cống hiến vì một lý
tưởng chung.
Theo Tạp chí Nhà quản lý

9. Bài 3. Văn hóa Công ty
Thành công hay thất bại tại một Công ty dĩ nhiên phụ thuộc
vào tài năng của bạn. Song “văn hóa tập đoàn” cũng đóng
một vai trò rất lớn vào con đường sự nghiệp. Tìm được một
nền văn hóa phù hợp cũng có nghĩa là bạn đã tìm ra tấm
thảm bay của mình rồi đấy...
Thành công hay thất bại tại một Công ty dĩ nhiên phụ thuộc vào tài năng của
bạn. Song “văn hóa tập đoàn” cũng đóng một vai trò rất lớn vào con đường
sự nghiệp. Tìm được một nền văn hóa phù hợp cũng có nghĩa là bạn đã tìm
ra tấm thảm bay của mình rồi đấy...
Dĩ nhiên không phải ngày một ngày hai, nhưng khi nền kinh tế được nâng
cao, các Công ty sẽ dần dần mở thêm nhiều cánh cửa tuyển dụng. Theo một
cuộc điều tra gần đây do Manpower thực hiện, 27% trong số 16.000 Công ty
có kế hoạch nâng cao việc tuyển dụng trong quý thứ ba, tăng so với con số
21% trong quý trước. Nhưng các bạn trẻ nên chọn cánh cửa nào đây? Từ
những điều đáng tiếc xảy ra gần đây tại nơi làm việc đã cho chúng ta rứt ra
một bài học, đó là nền văn hoá Công ty hơn bất cứ cái gì khác, quyết định
bao nhiêu thành công mà ta có thề đạt được.
"Văn hoá công ty" không phải là những ngày tụ do, cũng không phải là kỷ
luật của một đội tuyển bóng chày. Chúng là những đặc quyền, và dù rất quan
trọng, chúng cũng không thể hiện nhiều lắm những công việc nội bộ. Bạn
cũng sẽ không nhận ra nền văn hoá Công ty trong những lời báo cáo nhiệm
vụ. Nói tóm lại văn hoá là cái gì đó thể hiện mọi việc được hoàn thành như
thế nào. DonAndersson, người sáng lập nên ban chuyển tiếp quản trị của tập
đoàn Andersson nói “chính các dòng tư tưởng cả thuận chiều lẫn đối lập vẫn
ẩn nấp dưới bề mặt Công ty". Hậu hết mọi người không hề biết những luồng
tư tưởng đó lưu thông như thế nào cho đến khi chúng nói lên. Theo Trung
tâm lãnh đạo sáng tạo, khoảng 30% số các nhà quản trị gặp thất bại trong 18
tháng đầu tiên. Lucieunede Mestre, Chủ tịch hãng nghiên cứu quản trị
demestre and Partner đặt tại thành phố New York nói "Khi một thành viên
mới gia nhập, hầu hết họ đều phải dò dẫm từng bước đi với đôi mắt mù".
Bước đầu tiên, thường bị coi nhẹ là khám phá những điều phù hợp với bản

10. thân. Liệu bạn có thích làm việc theo nhóm không, hay bạn thích độc lập
hơn? Bạn muốn đi uống chút gì đó với đồng nghiệp sau giờ làm việc hay
thích đi thăng về nhà?
Sau đó đã đến lúc phải tìm hiểu xem ai là người hay tạo ra không khí đó.
Những trang web như Vault và Wetfeet, cùng với các ấn phẩm báo chí khác
nhau thường đê cập đến những chỗ làm tốt nhất. Song có điều là một Công ty
được xem như một ông chủ lý tưởng, không nhất thiết phải là lý tưởng đối
với bạn. Hơn nữa, văn hoá của một tập đoàn có thể khác nhau rất nhiều tuỳ
thuộc vào ngành nghề kinh doanh hay vị trí địa lý và nó lại luôn luôn thay
đổi với một người lãnh đạo mới.
Nếu định nghĩa vãn hoá là cái gì đó thể hiện mọi việc hoàn thành như thế
nào, thì đến lượt bạn phải biết ai là người lập nên các quyết định và lập nên
như thế nào. Đừng phí công nhìn vào sơ đồ tổ chức thay vào đó hãy đặt ra
câu hỏi: nếu tôi có một ý kiến, làm thế nào để thể hiện nó? Gặp trực tiếp với
ngài Tổng Giám đốc điêu hành là một cách tốt nêu đó là người tạo ra nền văn
hoá, nhưng có thể vị CEO đó cũng ngây thơ và ít kinh nghiệm như bạn thì
sao. Hãy nói chuyện với những con người thành công đầy triển vọng trong
Công ty và cố tìm hiếu tại sao họ lại leo lên các nấc thang nhanh hơn những
kẻ khác, tại sao họ lại được khen thưởng? Hãy đặt câu hỏi làm thế nào để bạn
được đánh giá. Thomas Tierney, cựu CEO của Bain and Co nói "thật buồn
cười là nhiều không hề đặt ra câu hỏi đó. Bạn đăng ký vào một trò chơi mà
không hề biết tỉ số được ghi như thế nào".
Bạn cũng có thể biết về văn hoá Công ty từ những người không liên quan gì
đến nó như các cựu nhân viên, đặc biệt là những người từng nắm giữ công
việc của bạn. David Bliss, phó chủ tịch hãng tư vấn Mercer Delta phát biểu
"những dư vị còn sót lại trên miệng những người đó có thể nói với bạn rất
nhiều đấy". Nếu Công ty hoặc nhà tuyển dụng không cho bạn cơ hội tiếp cận
điều đó cũng có nhiều ý nghĩa của nó. Một nhóm người khác cũng có thể cho
bạn những lời khuyên tôi là các nhân viên nước ngoài, những người mà
không nghi ngờ gì nữa từng phải đáp ứng nhanh chóng nhất nền văn hoá này.
Đôi khi bàn cũng có thể học được nhiều điều bằng cách nói chuyện với
những người ngoài Công ty như khách hàng, nhà cung cấp, các nhà phân tích
phố Wall và thậm chí là các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời hãy cố gắng tìm
kiếm những đầu mối không được nói ra bằng lời như mọi người có những gì
trên bàn làm việc của họ. bức ảnh gia đình hay những tấm danh thiếp loè

11. loẹt? Tất cả mọi cánh cửa văn phòng luôn được đóng? Hay thậm chí là chúng
không có cửa? Phòng vệ sinh trông như thế nào? Rõ ràng là những căn
phòng vệ sinh bẩn thỉu phản ánh giá trị thấp kém của tiện nghi - điều đó c
thể suy ra tinh thần, nhuệ khí thấp của Công ty.
Theo DDDN
Bài 4. Một góc nhìn về văn
hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp xuất hiện bởi sự ngầm định hay được
xây dựng nên? Bạn có thể chia các giá trị của doanh nghiệp
thành hai phần. Phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách
tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên,
chúng ta gọi là các ngầm định. Phần thứ hai là các giá trị mà nhà lãnh đạo
mong muốn đưa vào doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp xuất hiện bởi sự ngầm định hay được xây dựng nên?
Bạn có thể chia các giá trị của doanh nghiệp thành hai phần. Phần thứ nhất là
các giá trị tồn tại một cách tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là
đương nhiên, chúng ta gọi là các ngầm định. Phần thứ hai là các giá trị mà
nhà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp.
Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục duy trì theo thời
gian và dần dần được coi là đương nhiên. Tuy nhiên, các thành viên trong
doanh nghiệp rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị
mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường, sự thay đổi này thường bị từ chối. Các
giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi
danh sách các giá trị cần đưa vào.
Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách

12. làm việc, các quyết định, cách giao tiếp và đối xử. Nếu một giá trị đã được
kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, việc ra quyết định, cách giao tiếp và
đối xử, thì dần dần được coi là đương nhiên và trở thành ngầm định. Đến
đây, việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp được coi là thành
công.
Đi bộ trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, chỉ cần trong 10 phút, bạn có thể
phát biểu chính xác văn hóa của doanh nghiệp đó như thế nào, nhiều khi chỉ
cần 10 giây thôi cũng đủ để bạn cảm nhận về nó. Ví dụ, nếu bạn đi dạo trong
công ty sản xuất áo lướt sóng Qicksilver tại bờ biển Huntington, California,
trong một bộ complê và thắt cà vạt, bạn sẽ thấy mình lạc lõng ở đó. Cũng
giống như vậy, nếu bạn đi dạo trong công ty sản xuất đồ điện tử Toshiba tại
Irvine, California, với mái đầu đinh và ván trượt có gắn bánh xe, bạn sẽ có
cảm giác mình không thuộc về nơi này.
Bất kể bạn có nhận ra hay không, nhưng văn hóa doanh nghiệp là điều chắc
chắn tồn tại trong doanh nghiệp của bạn, nó được hình thành dựa trên những
giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Có phải bạn thiết lập văn hóa doanh nghiệp
với một niềm say mê và có mục đích – hay nó xuất hiện bởi sự ngầm định?
Bạn có thể mô tả chính xác văn hóa doanh nghiệp bạn là gì không? Nếu như
bạn không thể mô tả nó một cách ngay lập tức, hãy bỏ một chút thời gian để
quan sát những gì diễn ra xung quanh công ty bạn, bạn sẽ nhận ra văn hóa
công ty bạn, và có những thay đổi tích cực để nó trở nên tốt hơn.
Văn hóa doanh nghiệp: thái độ khi tiếp nhận những tin tức tốt lành và tin tức
xấu
Với vai trò là một nhà lãnh đạo kinh doanh, dạng văn hóa công cộng (văn
hóa chung) nào bạn thiết lập để tiếp nhận tin tức, nhất là những tin tức không
tốt đẹp với một thái độ tích cực. Rất nhiều ông chủ doanh nghiệp đã tỏ ra
không xứng đáng với vị trí của mình và mất hết bình tĩnh khi nghe thấy bất
kỳ một tin xấu nào. Nhưng loại dấu hiện nào bạn có thể chuyển đến nhân
viên của bạn? Bạn nên biết rằng nếu ông chủ không có một thái độ nhã nhặn,
thì nhân viên sẽ không nói bất cứ điều gì vì sợ hãi và cũng có nghĩa cơ thể
của bạn chỉ có cái đầu còn chân tay đã bị đốn cụt. Bởi vì, khi đó nhân viên
của bạn chỉ có một lựa chọn duy nhất, đó là nói cho ông chủ những gì mà
ông ta muốn nghe. Và nếu điều này xảy ra, bạn sẽ không bao giờ nghe được
sự thật từ miệng những nhân viên, bạn chỉ nghe được những gì mà họ nghĩ là
bạn muốn nghe. Và bạn cũng sẽ không bao giờ nhận được những ý kiến trái

13. ngược và phản đối cho tới khi nào chính bản thân bạn nhận ra sự khủng
hoảng nghiêm trọng nào đó.
Còn đối với những tin tức tốt lành thì sao? Khi là nhà lãnh đạo doanh nghiệp,
bạn có ghi nhận những ý tưởng sáng tạo của người khác không? Bạn có thái
độ như thế này không: “Đó là việc của họ, tôi chờ đợi kết quả như thế này”
mà không ghi nhận những thành quả do sự làm việc chăm chỉ và xuất sắc của
nhân viên dưới quyền? Bạn có thiết lập các chương trình khuyến khích để
thưởng hoặc ghi nhận sự đóng góp tích cực và sáng tạo của nhân viên chưa?
Câu trả lời nằm trong chính các câu hỏi này.
Những gợi ý có ích: Khi là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp, điều quan trọng
là bạn phải tránh được những cơn giận dữ bột phát và những lời nói nóng
giận, thiếu bình tĩnh. Mục tiêu của bạn phải được đặt ở vị trí trung tâm, các
mong muốn được thể hiện rõ ràng. Bạn phải có niềm tin và được tin tưởng,
biết tạo ra một cái nhìn tổng thể về tương lai cho doanh nghiệp. Một nhà lãnh
đạo khiêm tốn là người biết ghi nhận những gì đáng được ghi nhận vì nó sẽ
tạo ra sự trung thành và lòng tin ở các nhân viên của mình.
Văn hóa doanh nghiệp thể hiện trong các cuộc họp:
Các cuộc họp cũng thể hiện văn hóa của doanh nghiệp bạn. Hiệu quả của các
cuộc họp như thế nào? Đã bao giờ bạn nghe thấy bất cứ ai trong doanh
nghiệp của bạn phát biểu: “Đó là một cuộc họp kinh khủng. Thật là lãng phí
thời gian!”. Thật đáng tiếc, những cuộc họp không có hiệu quả diễn ra
thường xuyên ở rất nhiều doanh nghiệp. Nếu bạn muốn thay đổi mọi thứ, bạn
có thể bắt đầu từ đây.
Những gợi ý có ích:
- Đảm bảo chắc chắn cuộc họp của bạn có một lịch trình làm việc cụ thể và
kiên trì thực hiện nó.
- Các vấn đề đưa ra bàn bạc trong cuộc họp nên được giới hạn chỉ từ hai đến
ba.
- Bắt đầu và kết thúc đúng giờ.
- Đảm bảo chắc chắn những người có quyền ra quyết định phải tham dự cuộc

14. họp, hoặc nếu không thì phải hoãn cuộc họp sang một buổi khác.
- Mỗi một vấn đề đưa ra nên được giải quyết dứt khoát trong cuộc họp hoặc
đưa ra được các bước hành động và tiếp theo là giao cho một người theo dõi
quá trình thực hiện nó.
- Mỗi một bước hành động nên bao gồm các tiêu chuẩn thông tin đi kèm là:
“Ai, cái gì, khi nào, ơt đâu và diễn ra trong bao lâu?”.
Bắt mạch văn hóa công ty
Nếu các bộ phận cùng làm việc không ăn khớp với nhau, đi ngược chiều mục
tiêu và lợi ích chung, thì có thể ví công ty bạn có một trái bị loạn nhịp. Điều
này sẽ tạo ra văn hóa chung không lành mạnh.
Những gợi ý có ích:
Trong doanh nghiệp bạn có một số người, mặc dù, không nắm giữ những vị
trí lãnh đạo chủ chốt, quan trọng nhưng lại là những “thủ lĩnh” mà nhân viên
của bạn lắng nghe và tiếp thu những ý kiến. Nếu bạn có thể đưa những nhà
lãnh đạo không chính thức này đảm nhận những vị trí, trách nhiệm trong kế
hoạch và mục tiêu kinh doanh, bạn sẽ tháo được cái ngòi nổ của văn hóa
“chống đối”.
Nên nhớ rằng, văn hóa doanh nghiệp được bắt đầu và kết thúc bởi những nhà
lãnh đạo. Vì vậy, bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo, khi muốn thay đổi
những gì vốn có, thì bạn phải là người bắt đầu.
Văn hóa doanh nghiệp được coi là lành mạnh khi nó tồn tại theo một quá
trình sau đây: Đầu tiên ông chủ doanh nghiệp ra quyết định, sau đó quyết
định này được ủy quyền cho một số người có trách nhiệm theo dõi để nhìn
nhận, đánh giá nó được thực hiện như thế nào. Nếu quyết định không được
tiếp nhận và thực hiện tốt, ông chủ doanh nghiệp sẽ sửa đổi kế hoạch và cố
gắng tạo ra một điều gì đó mới mẻ.
Một nhà lãnh đạo bảo thủ sẽ bảo vệ quyết định của mình đến cùng chỉ bởi vì
mình là người đã ra quyết định và cho “đó là nguyên tắc”. Khi đó rất khó có
thể tạo ra được tiếng nói chung giữa lãnh đạo và nhân viên, và việc xây dựng
văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ gặp không ít những khó khăn.

15. Văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành, xuất hiện bởi sự ngầm định
hơn là được xây dựng. Nhưng các doanh nghiệp biết đặt cho mình mục tiêu
thiết lập văn hóa thường đi đến những thành công xa hơn và tốt đẹp hơn
những doanh nghiệp có văn hóa tạo thành từ sự ngầm định.
Nếu như văn hóa doanh nghiệp không giống với điều mà bạn mơ ước, thì bạn
phải có trách nhiệm thay đổi nó. Không bao giờ là quá muộn để đem lại sự
thành công trong kinh doanh cho chính bản thân mình
Bài 5: Làm thế nào để xây dựng Văn hóa doanh
nghiệp?
Trần Thanh Hải
Trên các phương tiện truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn
hóa, bảo vệ gìn giữ nền văn hóa dân tộc nhưng với một doanh nghiệp, tế
bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói đến Văn hóa doanh nghiệp. Vậy, có

16. cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi là ''Văn hóa
doanh nghiệp'' không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào? Sau
đây là bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công tác tại
Đài Loan về chủ đề trên, đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam
(www.vnn.vn) ngày 13/7/2003...
Bằng thực tế đi làm việc hơn mười năm qua ở các doanh nghiệp trong nước
và hơn hai tháng nay làm việc cho một doanh nghiệp của Đài Loan tại đất
nước của họ, tôi muốn chia sẻ với các bạn: Việc phần lớn các doanh nghiệp
trẻ của chúng ta, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân chưa chú ý tới việc xây
dựng một nền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp mình là cực kỳ nguy hiểm.
Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ
được nền văn hóa truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầm
ấm sum vầy và đóng góp tích cực cho xã hội nếu không có gia phong, gia
giáo. Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không thể có một sự nghiệp lâu
dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi
trường văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức
chế hoặc đầy rẫy bất công.
Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công ty
tư nhân tương đối thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty là
người rất có văn hóa, lời nói và hành động của anh luôn gây được thiện cảm
cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng, thậm chí cả đối thủ
cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân
viên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môi
trường có văn hóa như thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình
trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp
của Công ty.
Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách
tự phát và mất đi dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt
động liên quan tới kinh doanh của Công ty được coi trọng thì hoạt động
nhân sự của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ tuổi năng động lại
được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ cơ quan nhà
nước đã nghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phong nếp nghĩ cách làm của
người phụ trách nhân sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông
này cũng không hề có thực quyền. Thành ra lời nói việc làm của ông có rất
ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong Công ty.

17. Lúc này ánh hào quang của “Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc công ty
không đủ sức lan tỏa tới các nhân viên nữa. Anh đã tự giam mình trong văn
phòng uy nghi của giám đốc, chỉ một số ít trưởng bộ phận là có dịp tiếp
xúc. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong Công ty nếu có cũng chỉ dừng lại
ở mức độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự
chuyên môn hóa cao trong Công ty là sự khép kín phân rã của tinh thần
nhân viên. Bên cạnh đó, một vài người xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, một
vài người liên tục có nhưng hành vi thô tục, đàn áp tinh thần nhân viên
trong Công ty nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp. Một vài sự cất
nhắc những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên hết sức chán nản.
Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc
đã khiến tôi quyết định rời bỏ Công ty sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến
bây giờ hình như tại Công ty cũ của tôi (mà thực lòng tôi rất yêu quý) vấn
đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài ba năm có dịp
quay lại Công ty của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ,
bởi những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Công ty
đã rất trưởng thành nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ
vì xung quanh tôi toàn là các gương mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở,
có người thì ngơ ngác.
Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lý
do và cảm giác của tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện để gặp lại,
nói chuyện thẳng thắn với xếp cũ của mình. Ngay cả lúc tôi xin nghỉ việc
anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc nói chuyện ngắn
với người phụ trách trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một
tháng bàn giao công việc, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan
nhỏ với các đồng nghiệp. Tôi rời Công ty với tâm trạng trĩu nặng của một
kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.
Rời Công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà nội. Mặc
dù hoạt động kinh doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng
môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời (theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có
một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và trình độ văn hóa lại
khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đó
cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có khoảng trên
dưới 10 người nhưng có một người phụ trách vấn đề nhân sự, kiêm thêm
một vài công việc nhẹ nhàng khác. Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ
truyện trò trao đổi với nhân viên về công việc, chia sẻ kinh nghiệm và

18. hướng dẫn các kỹ năng cần thiết.
Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng hái làm việc. Mặc dù sau
đó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cải cách, kể
cả thắt chặt chi tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều
người vẫn gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào
đón khi quay lại văn phòng.
Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng
một cửa hàng kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (tất nhiên
có tham khảo ý kiến của anh). Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công
việc với tham vọng xây dựng một công ty kinh doanh thành đạt và có một
môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân viên.
Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo hai
tiêu chí: Năng lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn
đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi, mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém
nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi trường nào và rèn
luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có
nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.
Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một
công ty cỡ nhỏ. Có những nhân viên trẻ, được đào tạo cơ bản gắn bó lâu dài
với sự nghiệp của Công ty. Có những nhân viên đã từ chối những công việc
với mức lương cao hơn để quay về làm việc với đồng nghiệp cũ. Tới tháng
năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc học tập
kinh nghiệm trong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn
giao lại Công ty cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người nhà,
bạn bè thân hoặc họ hàng vào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tình huống
mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ tăng cường giúp đỡ người lãnh đạo
mới của Công ty – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm kinh nghiệm
làm việc đúng bằng tuổi đời của Công ty.
Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân
viên theo tôi là có triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực
nhưng tính cách không hòa hợp được với môi trường Công ty, khi đã thôi
việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời nói hành động
làm tổn hại tới Công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng
đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa

19. Công ty. Thú thật với các bạn, hai năm làm sếp, tôi đã thông cảm hơn nhiều
những khó khăn mà các sếp cũ của tôi gặp phải khi xưa!
Tại sao chúng ta chưa có Văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?
Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số nguyên nhân
khách quan dẫn tới tình trạng nền văn hóa Doanh nghiệp trong các Công ty
tư nhân hiện nay còn yếu hoặc chưa hoàn thiện:
1/Văn hóa doanh nghiệp, không thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội
vì các thành viên của các doanh nghiệp cũng đồng thời là các thành viên
của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội ta còn nhiều bất cập.
Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm
của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra
trường. Phần đông họ rất thiếu kiến thức xã hội. Ý thức cộng đồng doanh
nghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan
tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia,
thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với
sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng
đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày.
Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân
lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong
công việc. Điều này giải thích tại sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử
nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện nay.
2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây
dựng nền văn hóa của họ. Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò học
hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức. Các cơ
quan quản lý nhà nước quan tâm tới doanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xem
họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?
Theo tôi hiểu chưa có cơ quan nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của
các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong
xuốt hai năm vận hành tổ chức kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một
đại diện nhà nước duy nhất quan tâm là chú phụ trách thuế của Chi cục thuế
quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đó
các công ty trong nước lại cạnh tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu
xảo và giành giật nhân viên của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong

20. các doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn.
Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiến
cử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khi
nộp đơn vào chỗ mình. Mặc dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra
những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở công ty cũ. Các cơ quan nhà nước
cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này
tạo cho những nhân viên không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường
người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử
như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Ở Đài Loan, nếu bạn đi xin việc và muốn được công nhận là có kinh
nghiệm làm việc (với vị trí và mức lương tương ứng) bạn sẽ phải có Chứng
chỉ nghề nghiệp và ''Thư tiến cử'' do cơ quan cũ của bạn cấp. Đặc biệt như
trường hợp của tôi là người nước ngoài, sở ngoại vụ bên này còn yêu cầu
các giấy tờ đó phải được Cục lãnh sự nhà nước mình và Văn phòng Văn
hóa Kinh tế Đài Bắc tại Hà Nội xác nhận.
Tôi đã không thể xin được xác nhận của Cục lãnh sự vì các công ty tôi làm
việc đều là công ty tư nhân! Rất may cho tôi lúc tưởng như không còn cách
nào thì tôi nhớ đến cuốn sổ bảo hiểm xã hội và nhờ nó kẹp cùng với các thư
tiến cử tôi đang ngồi viết những dòng này từ Công ty Pretech.
Nếu hệ thống công quyền và các công ty của chúng ta coi trọng việc nhận
xét hồ sơ cá nhân của các Công ty tư nhân tôi tin rằng tình hình chất lượng
lao động, ý thức người lao động sẽ được cải thiện rất nhiều và sẽ thuận lợi
rất nhiều cho các giám đốc coi trọng vấn đề Văn hóa doanh nghiệp.
3/ Bản thân các giám đốc phải là những người coi trọng việc xây dựng văn
hóa doanh nghiệp. Những người vận hành doanh nghiệp nên được hỗ trợ,
đào tạo để có được một phương hướng đúng dắn khi xây dựng doanh
nghiệp của mình. Tôi được biết có giám đốc muốn tạo ra sự thân tình với
nhân viên đã phải dành quỹ thời gian trong ngày để đánh phỏm với nhân
viên. Than ôi, một nền văn hóa doanh nghiệp quá đặc thù! Cần có sự định
hướng cho các giám đốc để họ nhận thức đúng đắn vấn đề văn hóa doanh
nghiệp để họ xây dựng những môi trường văn hóa đặc thù của doanh
nghiệp nhưng không xa lạ với cộng đồng xã hội.
4/ Cần phải tuyên truyền sâu rộng về văn hóa doanh nghiệp. Người Việt

21. Nam đã rất đoàn kết gắn bó trong đấu tranh chống lại sự nô dịch, xâm lấn
của các thế lực ngoại bang nhưng truyền thống đó dường như mờ đi trong
thời kỳ mở cửa. Cần có sự tuyên truyền giáo dục để khôi phục lại.
Ngay trong gia đình, nhà trường các em học sinh đã cần được giáo dục để
họ hiểu rằng không thể sống tách rời cộng đồng. Bên cạnh xã hội rộng lớn
và môi trường gia đình thân thương họ phải biết tôn trọng cộng đồng nhỏ
nơi họ sẽ làm việc là các Công sở hoặc doanh nghiệp. Các bậc làm cha mẹ
không nên đem các câu chuyện bực mình nơi công sở về nhà kể cho con cái
nghe khi họ chưa đủ trưởng thành. Đừng để những bức xúc với đồng
nghiệp, xếp, công việc, khách hàng ảnh huởng tới tâm hồn non nớt của các
em để rồi các em sẽ lớn lên với những tư duy lệch lạc trong đầu.
Đất nước ta rồi sẽ phát triển, các công ty, doanh nghiệp tư nhân sẽ xuất hiện
ngày càng nhiều hơn tham gia ngày càng tích cực hơn vào xây dựng nền
kinh tế của đất nước. Để tăng cường tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ
các cơ quan hữu quan và bản thân các doanh nghiệp nên quan tâm nhiều
hơn đến sự phát triển bền vững mà theo tôi một trong những bí quyết đó là
xây dựng thành công mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt nam trong
mỗi doanh nghiệp. Để môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức cảm hóa,
động viên sự nỗ lực của các doanh nghiêp. Chúc các bạn thành công.

23. Bài 6: Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công
Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn
hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít
khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp?
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái
gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”.
Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản
ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc
sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá
khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ
nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và
lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của
mình”.
Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ
các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm
và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy
và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của
doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc

24. trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản
phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp
ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị
được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao
và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần
tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền
thống của riêng mỗi doanh nghiệp.
2/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật
Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động
của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa
của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành
công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự
khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóa
khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác
nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do
hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó
là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một
công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các
công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ
được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó
có tên là Kaizen.
Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí
làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt
chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm
chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma
chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo.
Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ
được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty.
Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là
hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.
Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh
nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết
định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý
doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu
cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một
thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý.

25. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như
một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết
nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể
thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người
làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở
phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo
phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh
hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên
quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động.
Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp
đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm
đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng
cao.
3/ Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ
quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định:
Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và
phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc
có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm
đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên
nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền
kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo
cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người,
có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt
khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới
như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư
đế quốc, phong kiến.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát
triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu
thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được
gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại
được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của
một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên
kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do
vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của
mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà
doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể

26. hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm
việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài
việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh
nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.
Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á
thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn
các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên
các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc,
tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để
xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố
khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng,
được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu
dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
4/ Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?
Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá
doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không
phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được
quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con
người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ
tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm
mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là
rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các
doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt
để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính
thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh
nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.
Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ
thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của
doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các
công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây
dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá
các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá
các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài
hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con
thuyền vận mệnh của mọi người.

27. *) Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp
Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn
hóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong
doanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền
văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa
doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình
thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc
gia khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa
của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm
triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp
Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau.
Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các
doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống
như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao
lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa
của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của
doanh nghiệp mình và ngược lại.
*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp
Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết
các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về
văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải
tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không
còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc
sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.
Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh
tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú
trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình
đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là
một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh
nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên
thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của

28. mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền
văn hóa doanh nghiệp mạnh.
*) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia
Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều
nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh
đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và
sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các
nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh.
Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng
của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn,
một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục
đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh
tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới.
Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động
của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của
sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc.
Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi
trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông -
sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng
thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật
giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để bảo
hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá
của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của
Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa
hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ
thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc
dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống
hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người
tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.
*) Văn hóa doanh nghiệp gia đình
Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo
trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục
giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh,
kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình
kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình

29. thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào
nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa
doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong
cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp
gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là
người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp
sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp
gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành
viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn
mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển
vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt
Nam.
Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho
doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này
của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh
nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người
làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và
năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn
vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao
hiệu quả kinh doanh.

31. Bài 6: Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trước những
đòi hỏi của thực tiễn
Mai Hải Oanh
(Cập nhật: 23/3/2007)
1. Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm
đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, thậm chí có những doanh
nghiệp không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài vào hoạch định
văn hóa doanh nghiệp cho công ty mình. Học tập văn hóa doanh
nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các nhà
doanh nghiệp Việt Nam. Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ nước
Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Tuy
nhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hóa dân tộc
mới phát huy được tối đa hiệu quả. Nhận thức được tầm quan trọng
của mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với bản sắc văn hóa
dân tộc, người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa, theo
đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn
hóa doanh nghiệp của nước chủ nhà.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội
chủ nghĩa và sự chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp,
trong đó có doanh nghiệp nhà nước phải trở thành đơn vị sản xuất
kinh doanh tự chủ. Doanh nghiệp muốn đứng vững trong cạnh tranh
thị trường gay gắt nhất thiết phải tiến hành xây dựng văn hóa doanh
nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu
chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh
doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành
viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Văn hóa doanh
nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối
cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và
quan điểm giá trị của doanh nghiệp.
Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng
một hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận,
tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa
tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội
lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một

32. giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể
hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên
những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao. Bởi thế, có thể
coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn
doanh nghiệp đương đại.
Văn hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác,
một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc
nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ. Vì thế, văn hóa
doanh nghiệp của xí nghiệp dứt khoát phải coi bản sắc văn hóa dân
tộc bản địa là cơ sở để phát triển. Bản chất của văn hóa doanh
nghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo
của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận
cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận. Cả
hai mặt này đều liên quan tới văn hóa dân tộc sở tại, liên quan tới
quan niệm giá trị, đặc trưng hành vi của dân tộc đó. Nếu doanh
nghiệp biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản sắc văn
hóa dân tộc mà họ đang sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết
du nhập nguyên xi mô hình văn hóa doanh nghiệp nước ngoài,
không gắn kết với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại.
2. Mỹ, Nhật là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của
mình vì họ biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thích
được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của công nhân.
Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp biết
gắn kết văn hóa doanh nghiệp với văn hóa của nơi sở tại.
Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mỗi nước phải biết lựa chọn
một hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu của
doanh nghiệp mình. Điều đó có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát mô
hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản. Một mặt, người Nhật tiếp thu
cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ; mặt khác,
các doanh nghiệp Nhật đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng
văn hóa doanh nghiệp, làm cho bản sắc văn hóa dân tộc hòa quyện
trong văn hóa doanh nghiệp.
Ai cũng biết sau thế chiến thứ hai, trong khi tiếp thu ở quy mô lớn hệ
thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết
gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận
quản lý Âu, Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc. Vì sao vậy? Vì

33. chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền
thống của Nhật Bản. Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắn
bó mật thiết với tinh thần “trung thành hiếu đễ” của Khổng Tử. Với sự
lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn
hóa doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra
hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Cốt lõi của quản lý Nhật
Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, công
đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp. Đây thực sự là ba bí quyết lớn
của quản lý Nhật Bản. Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm
cho các công ty lớn của Nhật phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn
công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn
hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc.
So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ cũng có những
điểm khác biệt. Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu
Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ nuôi dưỡng trong mình chí
tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách
nhiệm nghiêm túc. Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn
hóa mới – bản sắc văn hóa Mỹ. Người Mỹ cho rằng, ai cũng có
quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động
chính đáng của họ. Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được
chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội
phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người
đó giành thắng lợi. Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu
quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở
thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ. Đây là
những bài học kinh nghiệm hết sức quý báu cho các nước phát triển
trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm phát triển đất
nước.
3. Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ
lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm
giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt
Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và
văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều
màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa
khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt
Nam. Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện
nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý
doanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây

34. dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa
dân tộc, với văn hóa từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sáng
tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau.
Đặc điểm nổi bật của văn hóa dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân
bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự
cường… đây là những ưu thế để xây dựng văn hóa doanh nghiệp
mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hóa Việt
Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để
“vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ
dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư
tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã
cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập
quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với
lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không
dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh
nghiệp hiện đại…
Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần
được khắc phục bởi trình độ giáo dục của mọi người ngày càng
được nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có những chuyển biến
quan trọng. Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế thế giới,
nhất là khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO,
quản lý kinh doanh doanh nghiệp cần phải được tổ chức lại trên các
phương diện và giải quyết hài hòa các mối quan hệ: quan hệ thiên
nhiên với con người, quan hệ giữa con người với con người, giữa cá
nhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại…
Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội
mới. Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanh
nghiệp phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt.
Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh nghiệp,
mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của
nhân loại, sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nhưng phù hợp
với tình hình và bản sắc văn hóa Việt Nam.
Từ cái nhìn vĩ mô, có thể thấy quá trình xác lập và xây dựng văn hóa
doanh nghiệp không ngừng thay đổi theo sự phát triển của thời đại
và của dân tộc. Từ những năm 90 của thế kỷ XX đến nay có 4 xu
hướng chủ yếu phát triển của văn hóa doanh nghiệp: 1- Tôn trọng

35. con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và
tính năng động của con người trong kinh doanh, coi việc nâng cao tố
chất của con người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển
doanh nghiệp; 2- Coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp để bồi dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho
toàn thể công nhân viên chức; 3- Coi trọng việc quản lý môi trường
vật chất và tinh thần của doanh nghiệp, tạo ra một không gian văn
hóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm
cống hiến sức lực và trí tuệ cho doanh nghiệp; 4- Coi trọng vai trò
tham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ tinh thần trách
nhiệm của tất cả các thành viên trong doanh ngiệp.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, văn hóa doanh
nghiệp Việt Nam có 4 đặc điểm nổi bật:
Thứ nhất, tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh
nghiệp là do toàn thể thành viên doanh nghiệp tích luỹ lâu dài cùng
nhau hoàn thành, có tính tập thể.
Thứ hai, tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có công năng điều
chỉnh kết hợp: trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy
ra xung đột thì công nhân viên chức phải phục tùng các quy phạm,
quy định của văn hóa mà doanh nghịêp đã đề ra, đồng thời doanh
nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hòa để xóa
bỏ xung đột.
Thứ ba, tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau,
doanh nghiệp khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng
văn hóa doanh nghiệp độc đáo trên cơ sở văn hóa của vùng đất mà
doanh nghiệp đang tồn tại. Văn hóa doanh nghiệp phải bảo đảm tính
thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh
nghiệp khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình.
Thứ tư, tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của
văn hóa doanh nghiệp mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa.
Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát huy được vai trò của nó trong
thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa.
Để phát huy ưu thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh
cạnh tranh kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước
ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xem xét và kiện toàn hơn

36. nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp khi được
xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất
mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của
doanh nghiệp. Hiện nay, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở
nước ta cần chú ý đồng bộ 5 phương diện sau:
Một là, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa doanh
nghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung
tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm
giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách,
từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các
nội dung cơ bản: 1- Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân
viên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động của họ; 2- Bồi
dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để
nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và
trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; 3-
Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh
nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất
văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức; 4- Có chế
độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những
người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được
tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà
họ đã bỏ ra.
Hai là, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các doanh
nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị
trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm
thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm
nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và
chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi
nhằm thu hút khách hàng… Tất cả phải hướng tới việc tăng cường
sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình. Cần phải
coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn
hóa doanh nghiệp.
Ba là, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp
hướng ra thị trường nói cho cùng hướng tới khách hàng. Phải lấy
khách hàng làm trung tâm, cụ thể: 1- Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến
của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất
lượng cao; 2- Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố

37. gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng
cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua
của khách hàng; 3- Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh
lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinh
tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp.
Bốn là, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức
đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỷ 90 của thế
kỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa
tiêu dùng không độc hại đã thành định hướng giá trị mới của tất cả
các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các
doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển
nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng
nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài
nguyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua văn hóa doanh
nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được
tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con
người. Định hướng của phát triển là phải kết hợp một cách hữu cơ
sự phát triển của doanh nghiệp với tiến bộ của loài người nhằm bảo
đảm sự phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa.
Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một doanh nghiệp
không những phải coi sản phẩm của mình là một bộ phận làm nên
quá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn hóa
doanh nghiệp mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh
nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn
phải thỏa mãn được nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại
như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội,
thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các
hoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở
nên tốt đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó
cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp
đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích:
“dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã
đề ra và được toàn dân ủng hộ.

38. Bài 7: Những điều kiện để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp
Các nghiên cứu về lý thuyết giá trị dựa trên khảo sát đời sống
của nhiều tổ chức trong xã hội công nghiệp phát triển, người ta
thấy có 4 giá trị quan trọng cần được đề cao là: Sự hoàn thành
công việc; Sự giúp đỡ, cảm thông, học hỏi; Sự lương thiện; Sự
công minh, công bằng. Nhiều người trong doanh nghiệp chia sẻ
các giá trị này thì hiệu quả của doanh nghiệp mới cao. Khi
không cùng giá trị thì dễ tạo ra xung đột trong doanh nghiệp.
Đây là những giá chung trong giai đoạn phát triển hiện nay, các
doanh nghiệp Việt Nam khi xây dựng văn hóa không thể bỏ qua,
cùng với việc giữ gìn những nét văn hóa độc đáo của riêng từng
doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải lúc nào muốn là cũng có thể
thay đổi, xây dựng được Văn hóa doanh nghiệp.
Có thể ví văn hóa như cái trục mà mọi hoạt động của doanh nghiệp
xoay quanh. Nó thấm nhuần và lan tỏa trong ý nghĩ, hành động và
cảm giác của từng thành viên. Trục Văn hóa doanh nghiệp này có
thể thay đổi được và sự thay đổi có thể lập kế hoạch theo kết quả

39. đầu ra mong muốn. Song sự thay đổi này không phải lúc nào doanh
nghiệp mong muốn cũng thực hiện được mà nó cần tới một số điều
kiện nhất định.
1. Khi doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích ứng với môi trường
bên ngoài: kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ..., cần xuất hiện tư
tưởng và thể chế tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi mới.
Đây là điều kiện tiên quyết cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp
nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, hướng vào bền vững. Những
quan điểm, mục tiêu kết quả của cải cách hành chính những năm
qua chính là điều kiện nền tảng cho đổi mới văn hóa doanh nghiệp
theo nghĩa tích cực và tiêu cực. Chẳng hạn, sự nhất quán về quan
điểm trong các chính sách, pháp luật của nhà nước, sự minh bạch,
công khai và mẫn cán của các công chức nhà nước trong việc cung
cấp các dịch vụ hành chính cho các doanh nghiệp, giám sát trách
nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, người tiêu dùng, với
môi trường... là tạo nền tảng, tạo khuôn khổ về môi trường thể chế tốt
cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng chất lượng đầu
ra.
Ngược lại, nếu các cơ quan nhà nước không tạo dựng được một thể
chế tiến bộ, nói cách khác là không gương mẫu trong xây dựng và
thực thi một thể chế, trong trường hợp này xin được viện dẫn một
tổng kết của dân gian: “Quan tham thì dân gian”. Hiện nay quan sát
tỷ lệ các bài đăng trên các báo và tạp chí viết về các tác động không
mong muốn của chính sách, pháp luật, nhất là trong việc thực thi,