Modelo madurez proceso empresa

La auditoría de proceso
Un nuevo marco, completo y fácil de aplicar, está ayudando a las empresas a planificar y
ejecutar transformaciones basadas en procesos.
por Michael Hammer

L
AS EMPRESAS HAN ADOPTADO la gestión de procesos
como un modo de vida. El enfoque de transforma-
ción sobre la base de procesos -nuevo y controversia]
cuando describí por primera vez el concepto hace 17
años en las páginas de HBR ("Reengineering Work: Don't
Automate, Oblitérate," HBR July-August 1990)- ahora es uti-
lizado rutinariamente por empresas en todo el mundo. Pocos
ejecutivos cuestionan la idea de que rediseñar los procesos de
negocios -un trabajo que atraviesa a toda la empresa- puede
producir drásticas mejoras de desempeño, permitiendo a las
organizaciones brindar más valor a los clientes, y generando
también mayores utilidades para los accionistas. En virtual-
mente todos los sectores, empresas de todos los tamaños han

114 Harvard Business Review I Abril 2007

logrado extraordinarias mejoras en medida y cuándo. Su incertidumbre se tiempo. Involucran el grado de alcance
costos, calidad, rapidez, rentabilidad, manifestaba en decisiones vacilantes de un diseño de proceso, las capacida-
y otras áreas clave, al enfocarse en sus y planificación confusa, en intermina- des de las personas que manejan el
procesos internos y de interacción con bles debates y discusiones improduc- proceso, el nombramiento de alguien
el cliente, medirlos y rediseñarlos. tivas, en un conformismo injustificado de alto rango como responsable del
Lamentablemente,s¡nembargo,mu- y una desesperación igualmente injus- proceso para supervisar su implemen-
chas víctimas quedaron en el camino. tificada, en errores y reelaboraciones, tación y desempeño, el calce entre los
Desde 2000, he observado personal- en atrasos y en iniciativas abandona- sistemas de información y gestión de
mente a cientos de empresas tratar de das. La gente continuamente se hacía la empresa y las necesidades del pro-
rejuvenecerse creando o rediseñando preguntas como: ¿Comenzamos ha- ceso, y la calidad de los indicadores
procesos de negocios. A pesar de sus ciendo lo que había que hacer? ¿Cómo que la empresa utiliza para medir el
intenciones e inversiones, son muchas sabemos que estamos progresando? desempeño del proceso. Sin embargo,
las que han avanzado en forma lenta o ¿Cómo va a quedar la organización mi investigación muestra que no
insuficiente. Incluso las empresas que cuando finalicemos? Además, los eje- todas las organizaciones están igual-
logran transformarse han descubierto cutivos, especialmente cuando traba- mente preparadas para implementar
que el esfuerzo es arduo y penoso. jan en diferentes funciones, a menudo estos facilitadores. Las compañías que
Todos los proyectos de cambio son di- disienten respecto de los factores que pueden hacerlo poseen importantes
fíciles de ejecutar, pero el cambio ba- ayudan a las transformaciones basa- capacidades de empresa a lo largo de
sado en procesos es particularmente das en procesos. Cada cual tiene una su organización: sus altos ejecutivos
difícil. Contrariamente a la suposición idea favorita basada en su experticia: respaldan un énfasis en los procesos;
generalizada, diseñar nuevos procesos uno se concentra en tecnología, otro sus empleados valoran mucho a los
de negocios implica más que reorga- en asuntos de recursos humanos, un clientes, el trabajo en equipo y la res-
nizar flujos de trabajo: quién hace tercero en estructura organizacional ponsabilización personal; estas em-
determinadas tareas, en qué lugares y así por el estilo, creando confusión presas emplean a personas que saben
y en qué secuencia. Para hacer funcio- y conflicto. Asimismo, los ejecutivos cómo rediseñar procesos, y están bien
nar los nuevos procesos, las empresas a menudo pasan de un optimismo organizadas para abordar proyectos
deben redefinir los trabajos en forma eufórico -pensando en que desarro- complejos.
más amplia, aumentar la capacitación llar nuevos procesos será algo indo- Los facilitadores y las capacidades,
para apoyar estos trabajos y permitir loro- a un tenaz desaliento porque en conjunto, ofrecen una forma eficaz
que el personal de la primera línea se trata de una tarea desesperada. Sin a las empresas para planificar y eva-
tome decisiones, así como redirigir los saber en qué enfocarse y cuándo, los luar transformaciones basadas en pro-
sistemas de recompensas y focalizar- ejecutivos no han llegado a dominar cesos. Presenté la primera versión del
los en los procesos y en los resultados. la ciencia de transformar los procesos modelo a los miembros de Phoenix
Como si eso no fuera suficiente, las de negocios. Consortium en 2004 y ellos la proba-
empresas también deben remodelar Hace cinco años inicié un proyecto ron y analizaron exhaustivamente. En
las culturas organizacionales para en- de investigación en conjunto con 2006 completé el marco, que llamé
fatizar el trabajo en equipo, la respon- Phoenix Consortium -un grupo de Modelo de Madurez de Proceso y de
sabilización personal y la importan- importantes empresas con las que yo Empresa ( M M P E ; Process and Enter-
cia de los clientes; redefinir papeles colaboraba estrechamente- para desa- prise Maturity Model, en inglés). En
y responsabilidades de modo que los rrollar una hoja de ruta para la imple- las páginas siguientes, analizo deta-
ejecutivos gestionen los procesos más mentación de procesos. Mi objetivo lladamente los cinco facilitadores de
que las actividades, y desarrollen -en era crear un marco que ayudara a los proceso y las cuatro capacidades de
vez de supervisar- al personal; y reali- ejecutivos a entender, planificar y eva- empresa. También muestro cómo las
near los sistemas de información para luar iniciativas de transformación ba- empresas que usan el MMPE pueden
que ayuden a que los procesos inter- sada en procesos. Con el tiempo, iden- sacar la transformación de procesos
funcionales operen sin problemas y tifiqué dos conjuntos particulares de del campo de la intuición y el miste-
no se limiten solamente a apoyar a los características necesarias para que los rio, y someterla a medición, evalua-
departamentos. procesos de negocios funcionen bien ción, mejora y repetición.
En la mayoría de las empresas que y para sustentar ese desempeño (vea
estudié, los ejecutivos estaban titu- el recuadro "El modelo de madurez de
beantes. Se percataban de que debían proceso y de empresa"). Uno de los ¿Pueden sus procesos ofrecer
cambiar muchas cosas para aprove- conjuntos de características se aplica alto desempeño?
char el poder de los nuevos procesos, a los procesos individuales; estos/ocí- Mis dos décadas de experiencia con
pero estaban inseguros respecto a qué litadores de proceso determinan cuan procesos de negocios me han enseñado
exactamente se debía cambiar, en qué bien puede funcionar un proceso en el que la forma influye en la función,

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HERRAMIENTAS I La auditoria de proceso

cional puede transformar su
El modelo de madurez de proceso y de empresa empresa" HBR Abril 2004).
Aunque el rediseño de pro-
Las empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan más cesos ya no es la térra incóg-
"maduros" en otras palabras, que entreguen un alto desempeño que se mantenga en el nita que alguna vez fue, hay
tiempo. Para lograrlo, dsben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso, un asunto que se resiste terca-
que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a
mente: la mayoría de las em-
organizaciones completas.
presas tiende a superponer
nuevos procesos a organiza-
ciones funcionales estableci-
Existen cinco facilitadores de proceso... das. Sin embargo, las caracte-
rísticas de una organización
Diseño: La amplitud de la especificación de cómo se ejecutará
tradicional -como la descrip-
el proceso
ción de cargos, los sistemas
Ejecutores: Las personas que eiecutan el proceso, particularmente de medición del desempeño y
sus destrezas y conocimiento. las jerarquías de gestión- no
siempre apoyan los proceso?,
Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y de
de alto desempeño. Por ejem-
sus resultados.
plo, los altos ejecutivos po-
Infraestructura: Sistemas de información y gestión que apoyan el proceso. drían estimular a los gerentes
a crear un proceso interfun-
Indicadores: Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear el
cional, pero luego impedirles
desempeño del proceso.
modificar razonablemente el
sistema de medición de des-
...y cuatro capacidades de empresa. empeño de la empresa. Eso
Liderazgo: Los altos eiecutivos que apoyan la creación de procesos. es miope. El nuevo proceso
de negocios requiere que los
Cultura: Los valores de foco en el cliente, trabajo en equipo, empleados se enfoquen en un
responsabilizadón personal y disposición a cambiar. resultado amplio y común a
Experticia: Destrezas y conocimiento de rediseño de procesos. todos; si la organización mide
el desempeño como siempre
Gobernabilidad: Mecanismos para gestionar proyectos complejos e lo ha hecho, recompensará
iniciativas de cambio. a las personas por enfocarse
en estrechas metas funciona-
les. ¿Cómo puede el proceso
Las empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para aprovechar todo su potencial
planificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos. bajo esas circunstancias? Las
empresas invertirán en capa-
citar otra vez a sus emplea-
dos para que trabajen en un
nuevo proceso, pero se resis-
es decir, el diseño del proceso deter- ejecuten correctamente los procesos. ten a cubrir también el costo de ayu-
mina el desempeño. Por diseño quiero Sin embargo, rediseñar procesos es a dar a las personas a entender cómo
decir la especificación de quién debe menudo la única forma de mejorar funciona el proceso como un todo. Si
ejecutar determinadas tareas, en qué drásticamente el desempeño, al eli- los empleados no conocen el contexto
orden, dónde, bajo qué circunstancias, minar muchas de las actividades que en el que trabajan, se sentirán inclina-
con qué información y con qué grado no agregan valor y que son fuente de dos a tomar decisiones que no favore-
de precisión. Ciertamente, las empre- costos, errores y atrasos, ayudando a cen el proceso completo. Igualmente,
sas pueden usar técnicas tales como la empresa a producir innovaciones los líderes tratarán de crear procesos
Seis Sigiria y Gestión de Calidad Total de proceso (vea mi artículo "Cambio sin alterar las responsabilidades de
para cerciorarse de que los empleados profundo: cómo la innovación opera- gestión. Eso también es problemático.
Un proceso de alto desempeño se ex-
Michael Hammer (michaelJiammer@hammerandcQ.com) es el fundador de Harnmer and tiende más allá de los límites funcio-
Company, una empresa de educación e investigación de gestión con sede en Cambridge, nales, por lo que debe ser supervisado
Massachusetts. por un alto ejecutivo. Sin esa persona,


el proceso no ganará fuerza dentro la tores capacitados en forma deficiente mitíó señales incompatibles a través
organización. no pueden impleraentar el diseño, de la organización, generando conduc-
Mientras estudiaba a las organiza- un mal diseño no puede optimizar tas inconsistentes de los empleados, y
ciones que estaban implementando los Indicadores de procesos (sin im- finalmente arruinó el proyecto.
nuevos procesos, registré sus errores portar lo bien planeados que estén) Lo que hace particularmente difí-
de omisión. También analicé los diver- y así por el estilo. Un proceso al que cil la renovación de procesos es que
sos factores necesarios para sustentar le falta un facilitador puede entregar estos facilitadores están presentes en
los procesos de negocios. Sometí a resultados en el corto plazo mediante las organizaciones con distintos nive-
prueba ambas listas durante varios un desempeño sobrehumano o con les de intensidad, por lo que el grado
años y seleccioné aquellas cinco ca- intervención ejecutiva, pero esos re- en que apoyan un proceso resulta
racterísticas que considero esenciales sultados no perdurarán. Ciertamente ser variable. Por ejemplo, rara vez el
para que cualquier proceso funcione que contar con todos los facilitadores asunto es tan claro como cuando las
bien. Un proceso de una organización no garantiza que un proceso tenga un organizaciones deciden nombrar o no
tradicional debe tener un diseño bien buen desempeño; por ejemplo, la sim- responsables de proceso. Si lo hacen,
especificado; de otro modo, la gente ple existencia de un diseño de proceso muchas veces no les dan la autoridad
que lo ejecuta no sabrá qué hacer o no significa que éste sea bueno. de implementar todos los cambios ne-
cuándo. Las personas que realizan el He visto repetidamente cómo la cesarios para que el proceso funcione.
proceso, los ejecutores, deben tener falta de facilitadores puede descarrilar He identificado y definido cuatro ni-
destrezas y conocimientos apropia- los procesos. Por ejemplo, en un bien veles de fortaleza de facilitador (P-i,
dos; de lo contrario, no podrán im- conocido gigante de productos elec- P-2, P-3 y P-4), tal como se muestra la
plementar el diseño. Debe haber un trónicos, un equipo diseñó un nuevo tabla "Evaluar la madurez de sus pro-
responsable, un alto ejecutivo con res- proceso de satisfacción de pedidos y cesos". En el caso de los ejecutores, por

¿Cómo puede un proceso aprovechar todo su potencial si una
organización mide el desempeño como siempre lo ha hecho, y
recompensa a las personas por enfocarse en estrechas metas
funcionales?

ponsabilidad y autoridad para asegu- realizó una exitosa prueba piloto. Sin ejemplo, el nivel P-i denota que los
rar que el proceso genere resultados; embargo, el responsable del proceso empleados simplemente están cons-
de otra manera, el proceso se perderá no tenía la autoridad para obligar a cientes del proceso y sus indicadores.
dentro del sistema. La empresa debe los jefes de unidad a implementarlo, En la etapa P-2, los empleados deben
alinear su infraestructura -como las de modo que la iniciativa se entrampó. ser capaces de describir el proceso y
tecnologías de información y los sis- En otro caso, un gran fabricante de dónde encajan ellos. En el nivel P-3,
temas de recursos humanos- para bienes de consumo creó un nuevo pro- los empleados pueden expresar cómo
apoyar el proceso; de otra manera, so- ceso y capacitó a sus trabajadores para su trabajo afecta el desempeño de la
cavarán su desempeño. Finalmente, la ejecutar nuevos trabajos. Sin embargo, empresa. Finalmente, en la etapa P-4,
empresa debe desarrollar y utilizar los no los instruyó respecto del proceso los ejecutores deben saber cómo su
indicadores apropiados para evaluar el general. Como resultado, algunos em- trabajo afecta a los clientes y provee-
desempeño del proceso en el tiempo, pleados tomaron decisiones que inad- dores. Mientras más fuertes sean los
de lo contrario, no entregará correcta- vertidamente crearon problemas para facilitadores, mejores serán los resul-
mente sus resultados. Estos facilitado- los colegas, lo que perjudicó el desem- tados que el proceso puede entregar
res brindarán al proceso el potencial peño y la moral, y obligó a la empresa en forma sostenida.
de entregar un alto desempeño. a abandonar la iniciativa. En otro caso Las fortalezas de los facilitadores
Estos facilitadores son mutuamente más, un fabricante de productos far- determinan cuan maduro está un pro-
interdependientes: si falta alguno, los macéuticos transformó sus procesos ceso, es decir, cuan capaz es de tener un
demás resultarán ineficaces. Un res- de ventas y marlteting pero no hizo desempeño superior que se mantenga
ponsable débil no puede implementar el esfuerzo de alinear sus sistemas de en el tiempo. Si los cinco facilitadores
un diseño de proceso sólido, los ejecu- medición y de recompensas. Eso trans- de un proceso están en el nivel P-i, el
continúa en página IZO

Abril 2007 I Harvaid Business Review 117

Evaluar la Usted puede evaluar la madurez de un proceso Si una afirmación es cierta en gran medida (al
de negocios y determinar cómo mejorar su menos correcta en 80%), coloree la celda de
madurez de sus desempeño utilizando esta tabla. Establezca verde; si es verdadera en cierto grado (entre

procesos cómo se aplican al proceso que usted está eva-
luando las afirmaciones que definen los niveles
20% y 80%), píntela de amarillo y si es en gran
medida no cierta (menos de 20%), píntela de
de fortaleza, de P-1 a P-4, para cada facilitador. rojo. Para las empresas que desean avanzar al

P-1 P-2

Diseño Propósito El proceso no se ha diseñado de punta a cabo. Los ejecuti- El proceso se ha redisenada completamente para mejorar
vos utilizar el diseño que venía rigiendo como contexto para su desempeño.
la mejora del desempeño funcional.

Contexto Se han identificado los insumos, productos, proveedores y Las necesidades ríe los clientes del proceso son conocidas y
clientes del proceso. hay acuerdo sobre el las.

Documentación La documentación del proceso es principalmente funcional, Hay documentación completa del diseño del proceso.
pero identifica las interconexiones entre las organizaciones
involucradas en ejecutar el proceso.

Ejecutores Conocimiento Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso;
e identificar los indicadores clave de su desempeño, corno su trabajo afecta a los clientes, a oíros empleados
del proceso y el desempeño del proceso; y los mueles de
desempeño reales y requeridos.

Destrezas Los ejecutores son diestras en técnicas de resolución de Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y en
problemas y de mejora de procesos. gestionarse personalmente

Conducta Los ejecutores profesan cierta lealtad al proceso pero deben Los ejecutores tratan de seguir el diseño del proceso, ejecutarlo
máxima lealtad a su íunción. correctamente y trabajar en formas qoe permitan a otras perso-
nas que ejecutan el proceso hacer eficazmente su trabajo.

Responsable Identidad El responsable del proceso es una persona o grupo encar- Los líderes de la empresa han creado un papel oficial de
gado informalmente de mejorar el desempeño (leí proceso. responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un
alto ejecutivo con influencia y credibilidad.

Actividades El responsable identifica y documenta el proceso, lo El responsable comunica las metas del proceso y una visión
comunica a todos los ejecutores y patrocina pequeños de su futura, patrocina esfuerzos de rediseño y mejora,
proyectos de cambra. planifica su implementacion y se asegura de que se cumpla
el diseño del proceso.

Autoridad El responsable hace lobby por el proceso, pero solamente El responsable puede reunir a un equipo de rediseño de
puede alentara los ejecutivos funcionales a hacer cambios proceso e implementar el nuevo diseña y tiene cierto control
sobre el presupuesto de tecnología para el proceso.

Infraestructura Sistemas de El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI. El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir
información de componentes funcionales.

Sistemas de Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de El diseño del proceso impulsa los roles, las descripciones
recursos excelencia funcional y la resolución de problemas de cargo y los perfiles de competencias. La capacitación se
humanos funcionales en un contexto de proceso basa en documentación de proceso.

Indicadores Definición El proceso tiene ciertos Indicadores básicos de costo El proceso tiene indicadores de extremo a extremo
y calidad. derivados de los requerimientos de los clientes.
Usos Los ejecutivos usan los indicadores del procesa para moni- Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar
torear su desempeño, identificar las causas fundamentales su desempeño con los benchmarks, el desempeño mejor en su
de desempeño defectuoso e impulsar mejoras funcionales. clase y las necesidades de los clientes, y para fijar objetivos de
desempeño


siguiente nivel, las celdas verdes indican facili- reada, a la derecha, muestra los resultados de La a uto evaluación de un
tadores que no están impidiendo la capacidad un ejercicio de este tipo en una gran empresa proceso de una empresa
estadounidense
del proceso para lograr desempeño, las ama- estadounidense. En este caso, el contexto del
rillas muestran áreas donde la empresa tiene diseño de proceso y el conocimiento de los eje-
mucho por hacer y las roías representan obstá- cutores son los obstáculos para que el proceso
culos al desempeño del proceso La tabla colo- logre el nivel P-1. Cierta Cierta En gran
en gran en algún medida
medida grado nocierta

P-3 P-4 P-1 P-2 P-4

El proceso se tía diseñarlo para ajustarse a otros procesos El proceso se ha diseñado para ajustarse a los procesos
de la empresa y a sus sistemas de TI a fin de optimizar el de los dientes y los proveedores a fin de optimizar el
desempeño déla empresa. desempeño ¡riterem presa.

El responsable del proceso y los responsables de los otros El responsable del proceso y los responsables de los procesos
procesos con los quo ¡nteractúa el proceso lian definido sus de los clientes y proveedores con los «ue interactúa el pro-
expectativas mutuas de desempeño. ceso han definido sus expectativas mutuas de desempeño.

La documentación del proceso describe las interacciones Una representación electrónica del diseño del proceso
del proceso con otros procesos, y sus expectativas respecto apoya su desempeño y gestión, y permite analizar los cam-
a estos, y vincula al proceso con el sistema y con la arqui- bios ambientales y las recorifiguraciones de proceso.
tectura de datos de la empresa

Los ejecutores están familiarizados tanto con los conceptos Los ejecutores están familiarizados con las tendencias en
fundamentales de negocios como con los impulsores del el soctoí de la empresa y pueden describir cómo afecta su
desempeño de la empresa, y pueden describir cómo afecta trabajo al desempeño interempresa
su trabajo a otros procesos y al desempeño de la empresa.

Los ejecutores son diestros en la toma de decisiones Los ejecutores tienen capacidades de gestión e
de negocios. implemenlacióndel cambio,

Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el Los ejecutores buscan señales de que el proceso debería
proceso entregue los resultados necesarios para lograr cambiar y proponen mejoras al proceso
las metas de la empresa.

El responsable da máxima prioridad al proceso en términos El responsable es miembro de la unidad de más alto rango
de asignación de tiempo, preocupación y metas personales. en la toma de decisiones do la empresa.

El responsable colabora con otros responsables de proceso El responsable desarrolla un plan estratégico de extensión
para integrar procesos y lograr las metas de la empresa. del proceso, participa en planificación estratégica a nivel
de empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan
donde clientes y proveedores para patrocinar iniciativas
interempresa de red ¡se fio de proceso.

El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce
proceso y cualquier proyecto que cambie el proceso, y tiene fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluación de
cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de personal.
personal así como sobre el presupuesto del proyecto.

El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI, El proceso es apoyado por uri sisiema de TI con
diseñado teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los arquitectura modular, que se adbicre a los estándares
estándares de la empresa. del sector para la comunicación ¡nterempresa.

Los sistemas de contrataciún, desarrollo, reconocimiento y Los sistemas de contratación, desarrollo, recompensa y recono-
recompensa enfatizan las necesidades y los resultados del cimiento refuerzan la importancia de la colaboración intra e inte-
proceso, y los equilibran con las necesidades (fe la empresa rempresarial, el aprendizaje personal y el cambio organracional.

Los indicadores del proceso, así como los indicadores entre pro- Los Indicadores del proceso se han derivado de metas
cesos, se lian derivado de las metas estratégicas de la empresa. ¡nterempresa ríales.
Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los
proceso para motivar y crear conciencia. Usan tableros ba- indicadores y objetivos del proceso y los usan al planificar
sados en indicadores para la gestión cotidiana del proceso. la estrategia de la empresa.


HERRAMIENTAS | La auditoria de proceso

proceso mismo está en el nivel P-t; si eficaz para tratar las declaraciones proceso de alto desempeño al que
los cinco facilitadores están en el nivel propuestas sobre los facilitadores (las llamó Demand to Cash (D2C). Un año
P-2, el proceso está en el nivel P-2 y así celdas de la tabla) no como afirmacio- más tarde ya estaba listo un diseño
sucesivamente. Sin embargo, si sólo nes ciertas o falsas, sino como en gran simplificado de proceso, que ofrecía
cuatro de los cinco facilitadores suben medida ciertas, algo ciertas o en gran a los grandes clientes puntos únicos
a un determinado nivel, no se puede medida no ciertas. Cuando es posible de contacto, con personal que los co-
decir que el proceso haya logrado ese realizar evaluaciones cuantitativas, nocía, y con información precisa. Du-
nivel; pertenece en propiedad al nivel en gran medida cierta significa que la rante las pruebas piloto, los ejecutivos
inferior. En particular, si cualquier fa- declaración es correcta al menos en descubrieron que, en ciertos casos, el
cilitador es tan débil que ni siquiera 80%, algo cierta sugiere que la decla- nuevo proceso reducía el tiempo de
llega al nivel P-i, el proceso está, por ración es entre 20% y 80% correcta y cumplimiento de pedidos de cuatro
omisión, en p-o. Y es el estado natural en gran medida no cierta significa que horas a 20 minutos.
de las cosas cuando las organizaciones la declaración es correcta en menos Michelin decidió desplegar el
no se han enfocado en desarrollar sus de 20%. Los ejecutivos a menudo co- nuevo proceso en 30% de sus opera-
procesos de negocios. Cualquier pro- lorean las celdas de verde, amarillo o ciones en Norteamérica para 2006,
ceso que carezca de un diseño claro, rojo, respectivamente, dependiendo antes de aplicarlo en toda la región.
ejecutores capaces, apoyo de infraes- de sus respuestas. Visualmente, las El equipo de redíseño de proceso de
tructura, un responsable o indicadores casillas verdes indican las cosas que la empresa había aprendido, de mi
bien definidos, funcionará en forma no están impidiendo el avance de un investigación, que antes de poder
errática. En el nivel p-i, un proceso es proceso y que no necesitan mucho én- implementar un nuevo proceso que
confiable y predecible; es estable. En fasis; los cuadros amarillos muestran entregara un desempeño superior
P-a, un proceso entrega resultados su- áreas donde la empresa tiene mucbo -es decir, un proceso P-2- todos sus
periores debido a que la empresa lo ha por hacer, y las celdas rojas represen- facilitadores debían estar en el nivel
diseñado e implementado para toda tan obstáculos que impiden que el P-2. Cuando el equipo, dirigido por el
la organización. En el siguiente nivel, proceso logre un mejor nivel de des- responsable del proceso, inició una
P-3, un proceso entrega desempeño empeño. Las empresas normalmente evaluación para confirmar que ése
óptimo porque los ejecutivos pueden enfrentan celdas rojas cuando ignoran era el caso, descubrió que los sistemas
integrarlo, cuando sea necesario, con problemas o los manejan incorrecta- de recursos humanos que apoyaban el

Capacidades de empresa más fuertes resultan en facilitadores
más fuertes, lo que permite un mejor desempeño de proceso.

otros procesos internos para maximi- mente y, por tanto, deben abordarlos nuevo proceso estaban por debajo de
zar su contribución al desempeño de con urgencia. P-2. Michelin no había redefinido con
la empresa. Finalmente, en P-4, un Permítame mostrarle lo útil que suficiente claridad los trabajos de los
proceso es óptimo en su clase, tras- puede ser para los ejecutivos conocer ejecutivos y el alcance de sus activida-
cendiendo los límites de la empresa, el estado de los facilitadores de pro- des. Antes de lanzar el nuevo proceso,
extendiéndose hacia los proveedores ceso. En 2OO4> Michelin lanzó una ini- la empresa inauguró una serie de ta-
y hacia sus clientes. ciativa de rediseño de proceso orien- lleres para aclarar los nuevos roles de
La tabla presenta los cuatro niveles tada a contribuir a aumentar el foco los ejecutivos y las misiones de los de-
de madurez de proceso; las filas mues- en el cliente y reducir los costos. En partamentos, y alinearlos mejor con el
tran los facilitadores y las columnas ese momento, el proceso de cumpli- proceso DzC.
indican los niveles de fortaleza. (Hay miento de pedidos de la fabricante El análisis de facilitadores de Mi-
13 filas porque desglosé los cinco fa- mundial de neumáticos obligaba chelin también sugirió que el proceso
cilitadores en componentes más de- a los clientes a tratar con múltiples D2C podría verse en problemas por-
tallados). La empresas que usan esta departamentos y a ir y venir repeti- que los proyectos de mejora de des-
tabla para evaluar la madurez de sus damente a la empresa. Para abordar empeño habían prolíferado en la em-
procesos usualmente la encuentran el problema, Michelin creó un nuevo presa. Los altos ejecutivos entonces


Las experiencias pioneras de una unidad pueden energízar
a una organización completa.

pusieron a cargo del responsable del A menos que todas estas capacida- empresa puede llevar sus procesos a P-
proceso todos los proyectos que afec- des estén presentes a lo largo de la 2 y así sucesivamente. La tabla"Evaluar
taban al D2C, a fin de asegurarse de empresa, será imposible que la orga- la madurez de su empresa" presenta los
que no interfirieran con la ejecución nización institucionalice los facilita- cuatro niveles de madurez de empresa
del proceso o con su lanzamiento en dores y mantenga el desempeño de con las cuatro capacidades desglosadas
toda la empresa. sus procesos. Quizás los ejecutivos en 13 elementos, (Por pura coinciden-
puedan imponer algunos facilitado- cia, es el mismo número de elementos
res aunque no existan las capacidades, de la tabla de facilitadores de proceso).
¿Su empresa está lista para el pero el desempeño de sus procesos no Los ejecutivos pueden evaluar los nive-
alto desempeño? durará. Las organizaciones necesitan les de madurez corporativa en forma
Para desarrollar procesos de alto des- una competencia básica en todas las muy semejante a como hicieron con los
empeño, las empresas deben ofrecer capacidades de empresa para iniciar niveles de facilitadores de proceso: es-
ambientes que respalden las inicia- proyectos de rediseño de procesos, timando si cada proposición es en gran
tivas. Deben poseer o desarrollar ca- pero necesitan competencias más medida cierta, algo cierta o en gran me-
pacidades organizacionales en cuatro elevadas para progresar con ellos. Así dida no cierta respecto a sus organiza-
áreas: liderazgo, cultura, experticia como hay cuatro niveles de fortaleza ciones. Luego pueden usar colores para
y gobernabilidad. Primero, los altos de facilitador, hay también cuatro ni- identificar los aspectos de la empresa
ejecutivos de una empresa deben veles de capacidad de empresa: E-1, E- que favorecen los procesos (verde), los
estar comprometidos con el enfoque 2, £-3 y E-4. Si una empresa tiene capa- que todavía requieren trabajo (amari-
del proceso de negocios. Rediseñar cidades E-i, se halla en el primer nivel llo) o los que son claramente hostiles
procesos requiere un extensivo cam- de madurez corporativa. Eso significa a ellos (rojo).
bio organizacional que a menudo cosas diferentes para cada capacidad. Muchas empresas dan por sentadas
provoca resistencia en la organiza- Por ejemplo, una organización que sus capacidades de empresa. Por ejem-
ción. Esto puede sepultar las iniciati- está en el nivel E-i para cultura debe plo, cuando CSAA (el club de Ameri-
vas que no gozan del respaldo de los tener cierta experiencia con trabajo en can Automobile Association para el
altos ejecutivos. Segundo, sólo las or- equipo. Sin embargo, para avanzar, la norte de California, Utah y Nevada)
ganizaciones cuyas culturas valoran empresa debe tener una cultura de E- realizó un análisis para averiguar por
a los clientes, el trabajo en equipo, 2, en la que utiliza comúnmente equi- qué algunos de sus procesos tenían
la responsabilización personal y la pos interfuncionales de proyecto y su mejor desempeño que otros, descu-
disposición al cambio considerarán personal se halla familiarizado con el brió que el problema radicaba en sus
posible avanzar con proyectos de trabajo en equipo. Para lograr el nivel capacidades de empresa. Un equipo
cambio impulsados por procesos. Los £-3, el trabajo en equipo debe ser la dirigido por Creg Tucker, vicepresi-
procesos de negocios, que trascien- norma en la empresa. A fin de lograr dente de transformación empresa-
den funciones, deben ser manejados el máximo nivel de aptitud, el £-4, el rial de CSAA, descubrió fallas en la
por personas que tengan esos valo- trabajo en equipo con los proveedores gobernabilidad y la experticia de la
res. Tercero, las empresas deben tener y clientes debe ser una rutina. organización, particularmente en la
algunas personas con destrezas y co- Capacidades organizacíonales más capacitación de responsables de pro-
nocimientos de rediseño de procesos. fuertes resultan en facilitadores más ceso, que impedían que sus procesos
Éste no es un trabajo para aficiona- fuertes, lo que permite un mejor des- funcionaran consistentemente en el
dos o improvisadores. Y cuarto, las empeño del proceso. Así, cuando una nivel P-2, El equipo también descu-
empresas deben disponer de formas empresa tiene capacidades E-i en lide- brió que el trabajo interfuncional en
de dar gobernabilidad a proyectos e razgo, cultura, experticia y gobernabi- equipo no era fuerte en la cultura de
iniciativas de cambio si no quieren lidad, está lista para llevar todos sus la empresa, de modo que los procesos
verse empantanadas por el caos y el procesos al nivel P-i; cuando las cuatro que estaban en gran medida en una
conflicto. capacidades alcanzan el nivel E-2, la sola división, como el procesamiento



de reclamos, funcionaban mejor que cesos, su desempeño se recuperó; por ticas que debe tener todo proceso y
los que trascendían funciones, como ejemplo, la precisión de las fechas de toda empresa para diseñar y desplegar
la facturación y los pagos de los clien- entrega de nuevos productos aumentó procesos de alto desempeño. Una em-
tes. Estos insights llevaron a que la marcadamente, de 13% a 85%. El éxito presa puede aplicar el M M P E a todos
organización comenzara con varias de la unidad animó a Tetra Pak a desa- sus procesos, lo que permite el uso de
iniciativas, incluyendo el otorgar más rrollar nuevos procesos en toda la em- un enfoque estándar en toda la orga-
responsabilidad a los responsables de presa, iniciativas que recibieron im- nización, un intercambio fluido de ex-
procesos, integrar prioridades de pro- pulso cuando Jónsson tomó el puesto periencias y una rápida comparación
cesos a los ejercicios de planificación de CEO de Tetra Pak en 2006. de resultados. Además, toda organiza-
estratégica y lanzar un nuevo modelo ción puede desarrollar procesos que
de liderazgo que enfatizaba las capa- satisfagan sus propias necesidades,
cidades de proceso. Estas iniciativas Usando el marco puesto que el M M P E no insiste en
ayudaron a CSAA a mejorar sus ca- Los facilitadores de proceso y las ca- que el diseño contenga características
pacidades de empresa y estabilizar el pacidades de empresa crean un marco específicas.
desempeño de sus procesos. amplio que permite a las empresas Además, el M M P E es fácil de admi-
En ciertos casos, una empresa en su evaluar la madurez de sus procesos de nistrar. Tras una breve introducción,
conjunto puede no estar preparada negocios y la receptividad de sus orga- incluso los empleados para quie-
para lanzarse a un programa de redí- nizaciones al cambio basado en proce- nes los procesos son nuevos pueden
seño de proceso, pero algunas de sus sos. El alcance del modelo desmiente crear e interpretar las dos matrices.
divisiones sí pueden estarlo. En esas la creencia habitual de que realizar los La simplicidad del modelo permite a
situaciones, los ejecutivos deben eva- procesos es un asunto fácil. Al mismo las personas aplicarlo por sí mismas,
luar la fortaleza de las capacidades de tiempo, la presencia de varios niveles en vez de depender de expertos o de
empresa no a nivel corporativo sino de madurez indica que las empresas consultores. Es más probable que los
a nivel de la unidad de negocios. De no necesitan hacer planes para pasar empleados crean en esas evaluaciones
hecho, las experiencias pioneras de de golpe de la nada a la perfección. y actúen basándose en ellas. Al mismo
una unidad pueden energizar a toda La estructura escalonada señala que tiempo, el carácter objetivo del mo-
la organización, llevando sus capa- hay una ruta para convertirse en una delo -utiliza proposiciones comproba-
cidades de empresa hasta un nivel empresa de procesos, lo que mitiga las bles en lugar de opiniones- ayuda a
donde el trabajo de rediseño de pro- ansiedades de las personas y elimina eliminar la emocionalidad y a evitar
cesos puede iniciarse en toda la corpo- la confusión. discusiones innecesarias. Pedir a los
ración. Por ejemplo, en Tetra Palc, la El MMPE es diferente de otros mar- empleados que evalúen un proceso
gigante de materiales y equipamiento cos de madurez de proceso, tales como o una empresa es una sutil forma de
comprometerlos y, ai involucrarse
más con los procesos, su compromiso
con el cambio aumenta. Participar en
las evaluaciones del M M P E es edu-
Hay una ruta para convertirse cativo, sin la formalidad y las sensi-
en una empresa de procesos. bilidades normalmente relacionadas
con tales actividades. La naturaleza
estructurada del modelo, su base en
las experiencias de la empresa y su
plausibílidad intuitiva hacen que los
para empaque, la tarea de rediseñar el marco Capability Maturity Model altos ejecutivos y el personal de pri-
los procesos empezó en 2001 en la uni- Integration (CMMI) de Carnegie Me- mera línea se sientan más cómodos
dad de negocios de Ambiente de Cajas, llon, que se aplica a procesos específi- con el cambio basado en procesos.
que fabrica equipo y materiales que cos, como desarrollo y adquisición de Mediante el MMPE, la gente aprende
permiten almacenar a temperatura software. El modelo C M M I identifica sobre procesos y organizaciones cen-
ambiente productos peredbles tales las mejores prácticas para procesos es- tradas en procesos, haciendo más que
como leche y jugos. Las capacidades pecíficos y evalúa la madurez de una escuchando.
de la unidad eran más maduras que organización en términos de cuántas Las empresas han usado el modelo
las de la empresa, en parte debido al de esas prácticas ya ha implemen- M M P E en muchas formas y en distin-
apasionado compromiso del entonces tado. En contraste, el MMPE se aplica tas etapas de proyectos de transforma-
jefe de la unidad, Dennis Jónsson, con a empresas de cualquier sector y no ción basados en procesos. Cuando las
la transformación basada en procesos. especifica cómo debe ser un proceso empresas empiezan a rediseñar proce-
Cuando la unidad rediseñó sus pro- particular. Identifica las caracterís- sos de negocios o buscan pasar de un
continúa sn página 126


Evaluar la Para determinar si su organización está lista para dades que las empresas requieren desarrollar sus
apoyar una transformación basada en procesos, eva- procesos de negocios. Si una afirmación es correcta
madurez de su lúe las afirmaciones de esta tabla Éstas muestran al menos en un 30%, coloree la celda de verde; si

empresa los niveles de fortaleza, de E-1 a E-4, de las capaci- lo es de 20% a 80%, coloréela de amarillo y si es

E-1 E-2
Líderazgo Conciencia La alia gerencia de la empresa reconoce la necesidad de Al menos un alto ejecutivo entiende profundamente el con-
mejorar el desempeño operativo pera tiene súlo una com- cepto de proceso de negocios, cómo puede utilizarlo la empresa
prensión limitada del poder de los procesos de negocios. para mejorar el desempeñoy qué implica implementarlo.
Alineamiento
Los líderes del programa de procesos están en los mandos Un alto ejecutivo ha tomado el Ilderazgoy la
medios. responsabilidad del programa de procesos.

Conducta Un alto ejecutivo respalda e invierte en una mejora Un alto ejecutivo ha (¡jado públicamente metas de des-
operativa. empeño y está dispuesto a comprometer recursos, hacer
cambios profundos y eliminar obstáculos para lograr esas
metas.

Estilo La alta gerencia ha empezado a pasar desde un estilo El alto ejecutivo que dirige el programa de proceso es apa-
jerárquico, de arriba hacia abajo, hacia un estilo abierto y sionado por la necesidad de cambio y por el proceso como
cooperativo. herramienta clave para el cambio.
Cultura Trabajo El trabajo en equipo es enfocado en proyectos, ocasional y La empresa usa comúnmente equipos interfuhcionales ue
en equipo al (pico. proyecto para esfuerzos de mejora.

Foco en Existe una creencia generalizada de qje el foco en el cliente Los empleados se percatan de que el proposito de su
el cliente es importante, pero una limitada percepción de lo que eso trabajo es brindar un extraordinario valor al cliente.
significa. También hay ¡ncertidumbre y conflicto respecto a
cómo satisfacer las necesidades del cliente.

Responsabilidad Los ejecutivos tienen responsabilidad por los resultados. El personal de primera linea empieza a asumir
responsabilidad por los resultados.

Actitud hacia La organizaciún acepta cada vez más la necesidad de hacer Los empleados están listos para un cambio significativo en
el cambio cambios modestos. la forma de hacer el trabajo.

Ex partí c ¡a Gente Un reducido grupo de personas tiene un profundo aprecio Un grupo de expertos tiene destrezas de rediseno e imple-
por el poder de los procesos. mentación de procesos, gestión de proyectos, comunicacio-
nes y gestión del cambio.

Metodologías La empresa usa una o más metodologías para resolver Los equipos de rediseño de proceso tienen acceso a meto-
problemas de ejecución y hacer mejoras increméntales dología básica para rediseñar procesos.
de proceso.

Gobemabilidad Modelo La empresa ha identificado algunos procesos de negocios La empresa ha desarrollado un modelo completo de proceso
de procesos de la empresa y la alta gerencia lo ha aceptado.

Responsabilizado!! Los ejecutivos funcionales son responsables por el Los responsables de proceso se responsabilizan por ios
desempeño, y los ejecutivos de proyecto por los proyectos procesos individuales y un comité ejecutivo es responsable
de mejora. por el progreso general en sus procesos de la empresa.

Integración Uno o más grupos promueven y apoyan diferentes técnicas Un grupo coordinador informal proporciona la necesaria
de mejora operativa. gestión de programas mientras que un comité ejecutivo
asigna recufsos para proyectos de rediseño de proceso


correcta en menos de 20%, coloréela de rojo. Las dounidense, cuya evaluación de madurez se muestra Una autoevaluación de una
empresas deben concentrarse en abordar primero aquí. Por ejemplo, se percató de que enfocándose empresa estadounidense
las áreas rojas y luego las celdas amarillas. Eso fue lo en desarrollar sus metodologías de mejoramiento de
que hizo para transformarse una gran empresa esta- procesos, podría avanzar al nivel E-1.
Cierta Cierta En gran
en gran en algún medida
medida grado no cierra

E-3 E-4
La alia gerencia ve la empresa en términos de proceso y ha La alta gerencia ve su propio trabajo en términos do proceso
desarrollado una visión de la empresa y de sus procesos. y percibe la gestión de procesos no como un proyecto sino
como una forma ríe gestionar el negocio.

Hay un fuerte alineamiento en oí equipo de altos ejecutivos La genle en toda la organización muestra entusiasmo por
respecto al programa do procesus. También hay una red de los procesos y desempeña papeles de liderazgo en las ini-
personas en toda la organización que ayuda a promover las cia ti vas de proceso.
iniciativas de proceso.

Los altos ejecutivos trabajan como equipo, gestionan la La alta gerencia realiza sus propios trabajos como procesos,
empresa mediante sus procesos y participan activamente en centran la planificación estratégica en procesos y desa-
el programa de proceso. rrollan nuevas oportunidades de negocios basándose en
procesos de alto desempeño.

La alta gerencia ría delegado control y autoridad a los La alta gerencia ejerce liderazgo mediante visión e
responsables y ejecutores de procesos. influencia, y no por mandato y control.

El trabajo en equipo es la norma entre los ejecutores de El trabajo en equipo con clientes y proveedores es habitual.
procesos y es corriente antre los ejecutivos.

Los empicados entienden que los clientes demandan Los empleados se enfocan en colaborar con los socios
excelencia uniforme v. una experiencia sin sobresaltos. comerciales cara satisfacer las necesidades de los
clientes finales.

Los empleados se sienten responsables por los resultados Vos empleados expevimenlan un sentido Se mrafm en setw
de la empresa. a los clientes y lograr un mejor desempeño.

Los empleados estén listos para el cambio Los empleados reconocen el cambio como Inevitable y lo
mu Iti dimensional. adoptan como un fenómeno regular.

Un grupo de expertos tiene destrezas de gestión de cambio Muchas personas con destrezas en rediseño e imple-
en gran escala y transformación corporativa. mentación de procesos, gestión de proyectos, gostión de
programas y gestión del cambio, se encuentran en toda la
organización. También existe un proceso "formal para desa-
rrollar esa base de destrezas.

La empresa ha desarrollado y estandarizado un sistema La gestión de proceso y el redlseño de procesos se han conver-
formal para rediseño de procesos y lo ba integrado a un tido en competencias básicas, y forman parte de un sistema
sistema de mejora de procesos. formal que incluye examen del ambiente, planificación del cam-
bio, implamentación e innovación centrada en procesos.

El modelo de proceso de la empresa se ha comunicado en La empresa ha extendido el modelo de proceso empresarial
toda la organización, se usa para impulsar la pnorización de para conectarlo con los de los clientes y proveedores.
proyectos y esta vinculado con tecnologías y arquitecturas También usa el modelo para el desarrollo de su estrategia.
de datos a nivel de empresa.

Los responsables de proceso comparten responsabilización Un concejo de proceso funciona como el más alto ente
por el desempeño de la empresa. ejecutivo, los ejecutores comparten responsabilización por
el desempeño de la empresa, la que ha establecido comités
ejecutivos con clientes y proveedores para impulsar el
cambio de proceso interempresa

Una of ciña formal de gestión de programa, dirigida por un Los responsables de proceso trabajan con sus contrapartes
jefe de proceso, coordina e integra todos los proyectos de en las empresas clientes y proveedoras para impulsar la
proceso y un concejo de proceso gestiona los problemas integración ¡nterempresa de procesos.
de integración entre procesos La empresa gestiona
y despliega en forma integrada todas las técnicas y
herramientas de mejora de proceso.



nivel al próximo, es imperativo que Purves y su equipo descubrieron no estaban seguros de que el proceso
realicen antes un análisis de madurez. que varios facilitadores estaban en el pudiera mantener esos resultados.
En 2001, Tom Purves, ahora vicepresi- nivel P-3, pero la evaluación mostró Rick Magoun, un vicepresidente de
dente de operaciones de fabricación debilidades en el conocimiento de los logística en Clorox y responsable del
de Shell en la Costa del Golfo de Esta- ejecutores y en la utilización de in- proceso de PAE, pidió a los respon-
dos Unidos, asumió el puesto de direc- dicadores para fijar metas. El modelo sables de los cuatro subprocesos que
tor de la refinería de Motiva, una joint de MMPE identificó también algunas evaluaran su madurez. También pidió
venture entre Shell y Saudi Aramco, brechas en la gobernabilidad. Estos a un equipo de liderazgo de logística,
en Fort Arthur, Texas. Él y su equipo insights llevaron al equipo a lanzar compuesto por diez personas, que eva-
de liderazgo utilizaron técnicas ba- iniciativas para aumentar la compren- luara las capacidades de empresa de
sadas en procesos para rediseñar dos sión de los ejecutores sobre los proce- aquellas partes de la organización in-
procesos básicos (Garantizar Produc- sos, a usar un método más estructu- volucradas en la ejecución del proceso
ción Segura y Mantenimiento Basado rado para fijar metas de desempeño de PAE. Cada miembro realizó una
en Confiabilidad) y mejorar las opera- y crear una oficina de gestión de pro- evaluación y luego el grupo analizó
ciones de la refinería. Los resultados grama. Como resultado, el desempeño los resultados. Lograron consenso, no
fueron impresionantes: en 2001, la ha seguido mejorando. Por ejemplo, dividiendo las diferencias en partes
pérdida de producción no presupues- la tasa de alarma de Porí Arthur, un iguales ni buscando promedios, sino
tada de Port Arthur, el indicador clave indicador clave del proceso de Garan- debatiendo cada evaluación hasta que
de desempeño de una refinería, fue tizar Producción Segura, es ahora la algunos -no necesariamente la mino-
de 7iO%; en 2005, la pérdida se redujo más baja del sistema de producción ría- reconsideraron sus evaluaciones.
a 2,4%, inferior a la mejor cifra en su de Shell y el tiempo medio entre fa- Esto resultó ser una potente forma de
clase, de 3,0% en ese momento. llas del equipo ha aumentado rápida- que el equipo creara una compren-
Purves estaba decidido a mejorar mente. Estos cambios han contribuido sión compartida de lo que implicaba
aún más el desempeño de la refinería significativamente a las utilidades de la transformación, y aprendiera qué
aumentando la fortaleza de los faci- la refinería. más necesitaba hacer.
litadores de proceso de P-2 a P-3- Su Sobre la base de la experiencia El análisis entregó varios hallazgos
equipo usó el modelo de MMPE para de Port Arthur, Shell está usando el inesperados. Primero, mostró que el
identificar áreas que necesitarían me- MMPE para evaluar sus refinerías y proceso PAE no estaba tan maduro
jorar. Los responsables del proceso y plantas químicas en todo el mundo. como algunos lo creían. Esto fue sor-
los altos ejecutivos evaluaron los faci- Los líderes de planta usan los resul- prendente porque el proceso había
litadores de proceso y las capacidades tados, que la empresa ha vinculado sido sometido a esfuerzos concertados
de empresa, mientras los empleados de con análisis estratégicos de negocios, de rediseño, pero reforzó la idea de
primera línea, en forma independiente, para descubrir dónde se encuentran que edad no es lo mismo que madurez.
hicieron lo mismo. Algo nada sorpren- sus plantas con respecto a asuntos crí- Segundo, las capacidades de empresa
dente, las visiones de los ejecutivos fue- ticos y para identificar los pasos nece- de Clorox estaban más maduras que
ron mucho más favorables que las de sarios para desarrollar capacidades de los facilitadores de proceso de PAE. La
los empleados. En vez de atenuar las empresa y facilitadores de proceso. La evaluación indicó que los ejecutivos
divergencias, Purves hizo que ambos facilidad de uso del marco MMPE y su debían concentrar más atención en las
grupos se enfocaran en las áreas de bajo costo fijo ha hecho factible que destrezas, el conocimiento y la con-
desacuerdo. Evitando la tentación de Shell realice estas evaluaciones cada ducta de los ejecutores. Además, los
llegar a un promedio, y aprovechando seis meses. diseños de proceso no reflejaban ade-
el poder del diálogo, los dos grupos El marco de MMPE también ayuda cuadamente la voz de los clientes, de
generaron una evaluación precisa. Por a las empresas a abordar el difícil pro- modo que también se debía trabajar
ejemplo, los altos ejecutivos calificaron blema de sustentar los procesos de en eso. Tercero, los indicadores de PAE
más alto que sus subalternos la experti- alto desempeño. Clorox, por ejemplo, estaban en mejores condiciones que
cia de Port Arthur en diseñar procesos. ha estado trabajando en su proceso de los otros facilitadores, de modo que
Eso se debe a que otros empleados no Pedido a Efectivo (PAE) desde 2002 y, el equipo pudo diferir el trabajo en
sabían cómo habían evaluado los altos al rediseñar varios de sus subprocesos, esa área. Del mismo modo, el equipo
ejecutivos las metodologías de diseño la empresa ha logrado impresionantes descubrió ciertas debilidades en sus
de proceso o establecido estándares resultados para 2006: los despachos capacidades de empresa, incluyendo
para ellos. El equipo de altos ejecutivos tardíos cayeron en más de 70%, las carencia de experticia de proceso e
persuadió a los empleados a aceptar su cuentas por cobrar se redujeron en insuficiente preparación para el cam-
evaluación de esta área pero reconoció dos tercios y el porcentaje de pedidos bio. El equipo de Clorox utilizó todos
la necesidad de mejorar la comunica- perfectos se disparó de 19% a 70%. Sin estos hallazgos para modelar un plan
ción sobre el asunto. embargo, los líderes de la iniciativa de acción para el año siguiente. Entre

126 Harvard Business Rsview I Abril 2007

otras cosas, el equipo documentó abarca todo el trabajo que Schneider tos pendientes, no tenían suficiente
revisiones de proceso y usó esos do- realiza desde el momento en que un poder para impedir que los ejecutivos
cumentos para preparar al personal representante de ventas se entera de de línea desordenaran los procesos. La
para el cambio. También involucró a una posible oportunidad hasta cerrar empresa tampoco había inculcado el
más personas en las iniciativas de re- el trato. Un indicador clave del des- compromiso para resolver problemas
diseño, ampliando las destrezas de la empeño de este proceso es cuánto en forma estructurada -en vez de caso
empresa. Puesto que las capacidades tiempo toma responder a una solici- a caso- con suficiente profundidad.
de empresa estaban en un nivel más tud de propuesta (SDP) de un cliente. Doug Mueller, entonces vicepresi-
alto que los facilitadores de proceso, Antes del rediseño, Schneider gene- dente de transformación corporativa
los ejecutivos sabían que la organiza- ralmente necesitaba entre 30 y 45 días y ahora jefe de la unidad de negocios
ción estaba lista para invertir tiempo para presentar una oferta. En 2003, la de Fuente Única, había planteado
y recursos para abordar cualquier empresa creó un nuevo proceso que esos asuntos pero no había podido
asunto pendiente. le permitió responder a un cliente en lograr mucha atención. El análisis de
La aplicación del MMPE le entregó menos de tres días, una mejora de más MMPE indicó con precisión áreas es-
a Clorox varios beneficios adiciona- de 90%. Como resultado, la tasa de pecíficas de debilidad, ayudó a que el
les. Por ejemplo, el análisis eliminó éxito de Schneider, el porcentaje de equipo de altos ejecutivos aceptara el
las conjeturas en la etapa de plani- oportunidades de ventas que conver- diagnóstico y sirvió como catalizador
ficación; el equipo del responsable tía en contratos, aumentó en 70%. para desarrollar programas que mejo-

Cuando los procesos de alto desempeño fallan, las empresas pueden utilizar
el MMPE para descubrir qué los está dañando.

del proceso no había abordado cier- Sin embargo, a principios de 2005, raran el sistema de gobernabilidad de
tos asuntos simplemente porque no la empresa empezó a experimentar proceso de Schneider y concentraran
había pensado en ellos. El marco problemas. El proceso rediseñado se su cultura más directamente en los
permitió a los miembros del equipo concentraba en "responsables de mer- procesos de negocios.
decidir dónde concentrar sus recursos cado", líderes expertos con la respon- • •»

en vez de obligarlos a depender de la sabilidad de guiar las decisiones de El marco de MMPE no hace que el ca-
intuición y de destellos de inspiración. precios y otras decisiones respecto de mino hacia la transformación de pro-
Además, el anal ¡sis de MMPE dio a los las SDP. En un esfuerzo por disminuir cesos sea fácil de transitar. Los ejecu-
líderes de Clorox respuestas que po- la presión sobre los responsables de tivos deben realizar una gran cantidad
dían ofrecer a muchos empleados que mercado, algunas unidades de nego- de trabajo difícil, e incluso doloroso,
se habían entusiasmado con el enfo- cios empezaron a involucrar a más para diseñar procesos de alto desem-
que de la empresa sobre procesos de ejecutivos en estas decisiones. Otros peño y crear un ambiente donde éstos
negocios y estaban preguntando qué arreglos temporales emergieron, y florezcan. De hecho, las organizacio-
podían hacer para ayudar. pronto el desempeño del proceso em- nes a menudo se ven sorprendidas por
Finalmente, cuando los procesos de pezó a deteriorarse. Cuando un equipo los resultados que entregan sus análi-
alto desempeño fallan, las empresas de Schneider usó el modelo MMPE, sis de MMPE; sienten que han progre-
pueden utilizar el MMPE para descu- determinó que aunque los facilitado- sado más de lo que muestra el modelo.
brir qué los está dañando. Eso es lo res del proceso estaban en los niveles Sin embargo, en las transformaciones
que hizo recientemente Schneider P-2 y P-3, las capacidades de empresa de procesos, como en la vida, saber
National, una de las mayores empre- estaban retrasadas. Específicamente, dónde uno está y tener una hoja de
sas de transporte terrestre de Estados el equipo descubrió brechas en gober- ruta es mejor que tropezar en la os-
Unidos. Hace cinco años, para contra- nabilidad y cultura. Los responsables curidad. 9
rrestar una desaceleración del creci- del proceso y el consejo de proceso de
miento, la empresa identificó cinco Schneider, que sirve de foro para que Reimpresión R0704H-E
procesos clave. Uno de ellos, el pro- los responsables de procesos y los eje- Para pedidos, vea página 143
ceso de Conseguir Nuevos Negocios, cutivos de negocios resuelvan asun- o www.hbral.com


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