La Dirección del Cambio Estructural

La Dirección
del Cambio
Estructural
Perspectivas
para Administrar la
Complejidad
Organizacional
Alfonso Cornejo Alvarez

Derechos de autor Alfonso Cornejo Alvarez® 2013
El Autor de esta obra
Con 20 años de experiencia, práctica e investigación en el tema de Complejidad
Organizacional, Alfonso Cornejo Álvarez presenta su segunda obra sobre este tópico de
vanguardia para la administración de empresas.
El autor se ha mantenido en la búsqueda constante sobre los mejores principios, enfoques
y herramientas prácticas de la complejidad en la solución de problemas reales de
diferente magnitud. Su interés es el apoyo a las empresas en la administración de la
Complejidad, así como la Adaptación efectiva, el Cambio y Transformación Organizacional.
Es promotor y continúa investigando sobre el Modelo Estructura-Procesos (MEP) así como
el concepto de Cambio Estructural para un mejor desempeño organizacional.
Escribió el libro “Complejidad y Caos: Guía para la Administración del Siglo XXI” y previo a
su publicación participó en Self Organizing Systems Semminar, impartido por Margaret
Wheatley y Fritjof Capra en Utah, EUA.
Es maestro de Cátedra en el ITESM con 20 años de experiencia, y actualmente imparte
clases en el área de Graduados de la Universidad Virtual y en la Maestría del OneMBA en
la EGADE BUSINESS SCHOOL.
Ha escrito en diferentes publicaciones y ha sido expositor en diferentes congresos y
seminarios sobre este tema.
Con más de 18 años de experiencia como consultor, se desempeña profesionalmente en la
Ciudad de Monterrey México, donde ha apoyado diferentes empresas con presencia
internacional.
Puede ser localizado en las direcciones y sitios:
accelum@gmail.com
alfonso.cornejo@itesm.mx
@tektology
http://conocimientoestrategico.wordpress.com/

INDICE
Introducción 2
Capítulo I: La Estructura del Iceberg 7
Capítulo II: La Dirección del Cambio 13
Capítulo III: Percepción Organizacional 22
Capítulo IV: Complejidad 29
Capítulo V: El Modelo Estructura-Procesos 45
Capítulo VI: Cambio Estructural 70
Capítulo VII: La Perspectiva del Diseño 84
Capítulo VIII: Estructuras Humanas 124
Capítulo IX: Patrones Dinámicos 152
Capítulo X: La Empresa Adaptable 163
Glosario 190
INDICE Pag. 1

INTRODUCCION Pag. 2
INTRODUCCIÓN

INTRODUCCION Pag. 3
Debemos estar de acuerdo en que el mundo competitivo es cada vez más
acelerado, turbulento y dinámico. Desarrollar y mantener ventajas
competitivas se vuelve cada vez más difícil. La realidad empresarial se
encuentra afectada por el momento histórico que atravesamos:
globalización, crisis financiera, mercados hiper competidos, boom de las
redes sociales y la tecnología de la información, saturación de mercados,
re-definición del peso de las naciones y su influencia en los mercados
mundiales.
No podemos decir que esta imagen competitiva de arena movediza es
estática o que tiende a suavizarse. No ha sucedido así en los últimos años.
En cada fragmento del tiempo tenemos que agregar las mejores prácticas
del pasado, las cuales se acumulan para la exigencia del presente y
permiten visualizar los escenarios de competitividad del futuro. El
constante esfuerzo para ser más competitivo es permanente, donde las
reglas del juego tienden a ser más estrictas, las estrategias más agresivas
y con tecnologías más sofisticadas para generar productos y servicios de
valor agregado.
Todo lo anterior ha generado una lucha frenética por encontrar las
fórmulas que permitan alcanzar la rentabilidad y estabilidad a través de
organizaciones esbeltas, implantación y despliegue de sistemas de
información, reingeniería de procesos, calidad seis-sigma, tableros de
control estratégicos, etc.
Competir en mercados saturados con productos “comoditizados”, con la
entrada de nuevos jugadores, dentro de los vaivenes de la economía
mundial nunca antes había sido tan complicado. Sin duda, las habilidades
y competencias gerenciales serán puestas a prueba en este entorno que
exige lo mejor de cada uno. La generación de estrategia, toma de
decisiones y ejecución se volverá crítica para poder sortear y sobrevivir en
estos mares procelosos. Hoy más que nunca el liderazgo requiere de más
visión sistémica para poder actuar con responsabilidad y compromiso
hacia el sistema organizacional.

INTRODUCCION Pag. 4
Esta replanteada y redefinida responsabilidad del líder implica no sólo la
capacidad de dirigir y movilizar a la gente, sino que también la de
convertirse en un actor clave para la estructuración organizacional hacia
las conductas requeridas. Con menos grados de libertad para errar y para
desperdiciar tiempo, energía y recursos, el líder deberá convertirse en un
verdadero estratega de diseño de los sistemas bajo su responsabilidad;
cobrando conciencia de las propiedades de aquellos en los que participa y
estando al tanto de las capacidades que se modifican al tomar decisiones
sobre dichos sistemas.
Adicionalmente a estos niveles de mayor exigencia para las empresas y
sus líderes, estamos atravesando la quinta ola de desarrollo económico
desde la revolución industrial. Esta está caracterizada por tecnología de
información que invade todos los espacios del sistema organizacional, no
sólo a través de redes de datos, sino que también a través de
transferencias en grandes volúmenes de manera inalámbrica; digitalización
y automatización de procesos y procesamiento inmediato de grandes
volúmenes de datos.
El panorama organizacional nos presentará ahora un nuevo reto ya que
nos estamos moviendo de la pirámide del siglo XX a la red del siglo XXI,
con todas sus implicaciones de organización, comunicación y toma de
decisiones. Formación emergente de estructuras, coordinación de actores,
ubicuidad y manejo de información a tiempo real impactará a las empresas
como una nueva ola de cambios que harán cimbrar las estructuras
tradicionales de la administración.
Las variables se acumulan, las interacciones se incrementan y los ciclos
de retroalimentación entre todos estos elementos generan interconexiones
inesperadas y de proporciones no calculadas. Los procesos se aceleran y
la necesidad de tomar decisiones oportunas y acordes a la dinámica se
incrementa. Uno se encuentra a sí mismo frente a un mundo más activo,
ágil y demandante. La era del conocimiento ha entrado de lleno a nuestras
vidas y debemos de aprender a convivir con la tecnología y a utilizarla
como una palanca del desarrollo organizacional.

INTRODUCCION Pag. 5
Nada ocurre dentro de la organización por casualidad, si bien es cierto que
el medio ambiente es más dinámico y turbulento, los capitanes cuentan
con las herramientas y talento para poder preparar sus barcos a navegar
por estos mares. Las empresas líderes no cuentan con fórmulas mágicas,
sólo con la voluntad de hacer las cosas bien para estar al frente.
La exigencia actual es entonces el poder estructurar a nuestras
organizaciones para poder sobrevivir en este nuevo entorno tan retador y
demandante. La perspectiva del diseño y el líder como diseñador de
organizaciones es el nuevo paradigma. No necesitamos ejecutivos
administradores, sino líderes de la transformación de las organizaciones
que ayuden a crear sistemas adaptables y eficientes, que se comprometan
con cada decisión que toman o dejan de tomar. Ahora el tiempo y la
complejidad acumulada son factores que no se pueden pasar por alto.
La aportación que se busca ofrecer con este libro es generar reflexiones
sobre la relevancia que tiene la toma de decisiones sistémica para los
líderes, vistos como arquitectos de la organización. Frente a tiempos de
cambio acelerado y complejidad incremental, el líder deberá ser un
diseñador efectivo de sistemas ágiles, eficientes, flexibles, adaptables y
generadores de valor. Deberá cobrar conciencia de las problemáticas y
comprenderlas en su totalidad para generar soluciones eficaces en la
dirección de la mejora del sistema: pasar de ser parte del problema para
convertirse en el creador de las soluciones.
A través de diferentes perspectivas, modelos y principios de análisis
estructural, el lector podrá contar con enfoques complementarios para
intervenir en situaciones complejas dentro de las organizaciones. Tomando
como herramienta central el modelo estructura-procesos, se cubrirán
diferentes aspectos organizacionales que disparan y generan los
comportamientos complejos, y se aprenderá sobre cómo utilizar estos
enfoques en beneficio de los sistemas organizacionales dentro de este
escenario turbulento y de cambio incremental.

INTRODUCCION Pag. 6

LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG Pág. 7
I LA ESTRUCTURA DEL ICEBERG

Una de las imágenes más recurrentes cuando se trata de comprender
la realidad observada y se busca alguna explicación lógica de su
ocurrencia es, sin duda, el famoso y muy mencionado modelo del
Iceberg, aquel que dice que los eventos observados (punta del Iceberg
sobre el agua) son provocados a través de fenómenos complicados no
muy fáciles de detectar o inferir (el mayor volumen del Iceberg bajo el
agua).
Esta imagen refleja de manera simplificada lo que en el pensamiento
de sistemas se traduce en la realidad observada y aquellas estructuras
y patrones, invisibles a simple vista, que los generan.
Últimamente, he recurrido en varias ocasiones a este modelo para
explicar durante mis cursos cómo se debe de ser cuidadoso en buscar
e identificar aquellas estructuras que provocan de manera directa los
diferentes comportamientos observados en las organizaciones. Con
los grupos de estos cursos, reflexionamos también como la cultura nos
ofrece un rico repertorio de patrones que en ocasiones, ya sea de
manera consciente o inconsciente, comienzan a forjarse para dar

certidumbre de acción, definir pautas de conducta y establecer
caminos comunes de acción.
Me ha gustado trabajar con el Modelo Estructura Procesos como
herramienta complementaria para poder entender el complejo abanico
de conductas y comportamientos dentro de la organización. Su
estructura recursiva y de retroalimentación permite explicar el origen y
efecto posterior de los comportamientos desde las variables que los
originan. Después de todo existen demasiadas situaciones en la
organización que se pasan por alto, que se dan por hecho como
desarticuladas e inconexas, más producto del azar o casualidad que
de la causalidad.
En mis cursos, donde explico algunos conceptos de la administración
de la complejidad organizacional a través de diferentes herramientas,
me apoyo en el Modelo Estructura Procesos y el arquetipo del Iceberg
como parte de mi herramental para facilitar el intercambio de puntos
de vista y el análisis de situaciones, que lleven a la identificación de
estructuras y patrones relevantes.
Hace poco, reflexionando sobre estos modelos, me percaté que entre

ambos modelos, el Modelo Estructura Procesos y el del Iceberg,
existen algunos paralelismos interesantes que previamente no había
identificado de manera directa. Mi descubrimiento parte del punto
central común entre ambos modelos: los patrones.
Ambos modelos hacen referencia a patrones. Patrones de conducta,
patrones que generan comportamientos. Patrones repetitivos que
gobiernan las conductas y que explican en gran medida fenómenos
recurrentes en las organizaciones. Pero hay algo más: ambos modelos
hablan de estructuras y también muestran comportamientos.
Tal parece que el paradigma que no me permitía superponer una
imagen encima de la otra era que la figura del Iceberg es vertical,
mientras que el Modelo Estructura Procesos es horizontal. Sin
embargo, los dos modelos más que ser complementarios, debemos
decir, son lo mismo. Uno es la estructura interna y el otro la estructura
externa.

LA DIRECCION DEL CAMBIO Pág. 13
II LA DIRECCION DEL CAMBIO

La Dirección del Cambio
Muchos de los grandes cambios hacia el progreso que ha vivido la
sociedad han ocurrido cuando se han modificado los ejes de
referencia de la percepción. Paradójicamente, cambiar la forma en la
que se ve y se percibe dentro de la organización no ha sido tan
sencillo.
La capacidad de entender el mundo que nos rodea logra proveer
herramientas para descubrir patrones familiares, pero también ciega
prácticamente a poder descubrir lo nuevo, y esto ha sido un patrón
que ha gobernado a la organización en las últimas décadas.
Esto es porque los mismos hábitos que permiten ser eficientes en las
organizaciones, al mejorar la ejecución de acciones en cada ocasión,
no permite ver formas distintas de hacer las cosas.
El habituarse a repetir rutinas para ganar certidumbre puede ser tan
benéfico como nocivo, puesto que se concentra la atención en una
acción cada vez más simple, más económica, más rápida y con menor
número de fallas. Pero al mejorar las cosas se deja de explorar lo
nuevo, lo distinto, que puede representar un salto cuántico en la
generación de productos y servicios. Por un lado, la certidumbre
garantiza eficiencias y la curva de aprendizaje permite asegurar el
dominio de procesos, pero por otro lado perdemos poco a poco la
habilidad para innovar, adaptarnos y generar nuevas posibilidades
dentro de nuestro sistema.
La novedad es incertidumbre, un verdadero atentado a los hábitos y la
estabilidad. Lo nuevo puede crear ganadores o perdedores, puede
robar la tranquilidad conquistada y merecida. Sin duda, el cambio
permanente y su adaptación son cosas a las que el hombre no ha
aprendido a superar y tal vez no sea fácil que se llegue a acostumbrar
del todo. En esta nueva era acelerada debemos aprender a vivir en el
cambio, transformándose a uno mismo constantemente, porque aún el

que cambia para adaptarse, una vez que ha adoptado una nueva
forma de ser, ha iniciado el camino a la obsolescencia.
En los negocios, la velocidad del cambio ha sufrido una aceleración
que sorprende a los mismos visionarios de las épocas modernas. Sin
duda la tecnología de la información ha jugado un papel fundamental
automatizando operaciones y estableciendo puentes entre bases de
datos para facilitar la manipulación, organización y presentación de
información para la toma de decisiones; las distancias entre
información-decisión-acción se cortan y aceleran, y con ello, la
capacidad de cambio de rumbo y de destino organizacional.
La estabilidad organizacional también se ha visto influida de una
manera importante por la oferta en el mercado de tantas herramientas
y principios de mejora, que permiten a las organizaciones asimilar
tanto como puedan para adelantarse a la competencia, sin notar que
ese cambio afecta en la misma dirección al resto de las
organizaciones y a sí misma, lo que crea un círculo virtuoso de cambio
sobre cambio. Una vez que aparece un principio de mejora
organizacional, nadie se lo quiere perder, y es asimilado de manera
automática al interior de la organización, sin saber a ciencia cierta si
será de provecho.
Muchas veces se cambia pero sin saber hacia dónde. La facilidad con
la que últimamente se asimilan nuevos enfoques de mejora (o
tecnologías) nos lleva a modificar nuevamente a las organizaciones
sin alcanzar a conocer el resultado de las mejoras adoptadas. Pero no
hay por qué preocuparse, al implementar cualquier tipo de cambio se
generará una confusión manejable, controlable, al menos, dentro de
estándares convencionales. Otro aspecto importante es que el cambio
no está afectando a las organizaciones en la misma medida ni las
afecta en los mismos elementos de su cadena de valor. Esto complica
sin duda la situación, puesto que las recetas de cambio crean
disparidades y desbalances que posteriormente provocan un
incremento en la complejidad organizacional interna.

Las recetas de mejora irreflexivas sin duda seguirán siendo los
grandes peligros a los que se seguirán enfrentando las
organizaciones, ya que muchas de ellas han demostrado poca
efectividad cuando se ignoran las verdaderas necesidades
organizacionales. En gran parte, esa será la forma en la que serán
recordados estos años que se están viviendo.
Cada Gurú de la mejora trata de vender el producto que ofrece y de
convencer a través de argumentos sólidos sobre las bondades y
beneficios de aplicar su filosofía como remedio empresarial. Sin
embargo, dentro de una realidad tan compleja y susceptible a los
argumentos de la mercadotecnia, pasamos por alto que nuestra
organización tiene características muy sui-géneris, que la hacen
particularmente vulnerable a malas decisiones que afectarán su
desempeño. Y para colmo de males, una vez que los tomadores de
decisiones han adoptado la estrategia de cambio de moda, buscarán
justificar su decisión a toda costa, a pesar de su error. La medicina no
cura al paciente, pero lo mantiene ocupado tratando de sanar.
En la organización aún no existe la madurez suficiente para cuestionar
la estrategia, y por ese vicio organizacional no podemos culpar a
nadie. Pero, al transcurrir el tiempo, uno se aproxima cada vez más a
un punto sin retorno, donde un proceso de toma de decisiones
deficiente puede afectar a la organización al grado de ponerla en
riesgo. La nueva velocidad de cambio del medio ambiente está en
correlación directa a la efectividad y eficacia de decisiones que deben
ser tomadas.
¿Habremos llegado a la era del culto al cambio o simplemente
estamos tratando de sobrevivir a un remolino de actividades y
presiones que nos envuelven y que no nos permiten vivir el ejercicio
de la reflexión?
Sin duda, se está ante una nueva era de adaptación organizacional.
Se está comenzando a dejar atrás la era de la burocracia y para
dirigirse a una era de velocidad nunca antes vista. En esta nueva era
los procesos de intercambio comercial mundial y la tecnología aplicada

a la organización están constantemente redefiniendo las reglas del
juego y las posibilidades de competitividad.
Para participar exitosamente en este nuevo entorno es necesario
reconfigurar a la organización tan rápido como cambia el medio
ambiente competitivo. De no hacerlo, se estará cada vez más
expuestos a que cualquier competidor gane ese terreno cedido por
falta de velocidad de adaptación. Y en este nuevo campo de batalla
los espacios serán tan estrechos que un descuido puede significar el
la pérdida de rentabilidad.
Sin duda, la organización estará de aquí en adelante frente a grandes
amenazas como:
• Una velocidad de cambio creciente del medio ambiente externo.
• La adopción ciega de modas, más por temor a sentirse desplazado
que por una verdadera necesidad organizacional.
• La lectura equivocada de variables relevantes del ambiente externo.
• La presión por cambiar per se.
• El cambio parcial en algunos de sus componentes y sistemas.
• El ver a la organización fragmentada, en partes y no como un todo.
• La falta de consenso de la realidad organizacional (se ve el mismo
problema pero entendido diferente)
• El tener que cambiar sin haber consolidado cambios previos
• Etc.
Pero entonces ¿cómo cambiar? ¿Se debe ser conservador o agresivo
ante el cambio? ¿Se debe proponer o esperar la estrategia de la
competencia? ¿Se debe de mantener la esencia del negocio o
cambiarla para ser efectivo? ¿Se debe cambiar permanentemente o
de manera eventual? ¿Se debe consolidar el cambio localmente o
hacer que el cambio afecte a todos los sistemas de manera
simultánea?
En años recientes se ha sido testigo del peso incremental de la
variable tecnológica y los nuevos modelos de negocios como
generadores de cambio. De alguna forma se ha visto cómo
desaparecen del camino trabas burocráticas y pasos de no valor

agregado en cualquier proceso administrativo a fin de agilizar las
actividades para el intercambio comercial. Esta nueva era de
desarrollo económico plantea nuevos retos y reglas de selección
natural y competitividad, que configura a una nueva organización más
dinámica y adaptable. Los próximos años servirán, sin duda, de criba
para seleccionar a las organizaciones mejor adaptadas para
enfrentarlo. Los factores agregados de selección tendrán que ver
primordialmente con la velocidad y la adaptación eficaz.
Estas reflexiones llevan a un callejón sin salida, se debe aprender a
ver a la organización con nuevos ojos. Nuestros paradigmas deben de
sufrir un giro de 180° y replantear de manera radical la forma en la que
se ve a las empresas, no con los ojos del Gurú de la moda en turno,
sino con la inteligencia del grupo de expertos que viven día a día
dentro de la organización los límites del desempeño organizacional.
Sobre-simplificar el análisis no conduce a ningún camino. No se puede
seguir administrando las apariencias. En el pasado, eso era posible
por el lento proceso de cambio del medio ambiente. Sin embargo,
esos tiempos se han ido y ya no será factible, por la complejidad
creciente hacia afuera de la organización y adentro.
Antes, adoptar y adaptar una moda era sencillo: bastaba despertar el
interés interno por el nuevo concepto y desarrollar un equipo para su
implantación. Pocas veces se encuentra resultados directos de la
mejora y muchas veces se puede relacionar factores ajenos a la
herramienta, como los verdaderamente responsables de los pocos
resultados positivos alcanzados. Sin embargo, preferimos vivir en el
mundo de las apariencias, en nuestra psicología del auto engaño*.
Otro factor que se convertirá en un lastre para las organizaciones
serán los juegos empresariales. ¿Los soportará la organización del
futuro? Sí, esos juegos donde se olvida de defender los argumentos
de la empresa y se comienza a cuidar aspectos personales o de
grupos. Juegos territoriales, juegos de poder, juegos de suma cero
(algunos ganan y otros pierden), etc. Tal vez, la estructura humana no

permita desligarse al 100 % de la herencia primitiva, sin embargo,
salta a la vista que aquellas organizaciones que perduren no tendrán
que ver con el derroche de tiempo y energía valiosa en luchas
intestinas. Las empresas que perduren serán aquellas que sepan
aprovechar su talento, sus recursos y su tiempo para detonar la
sinergia organizacional, como mejor antídoto ante la entropía y la
confusión, que devoran a empresas con apetito inagotable.

Una imagen idealizada de la Empresa del Siglo XXI
Se espera mucho más de las organizaciones en los próximos años. Se
está aún muy lejos de poder presumir de modernidad, de empresas
innovadoras y de organizaciones con sistemas de organización y
administrativos de vanguardia.
Las organizaciones, para poder estar fuertes hacia afuera, deberán
estar fuertes hacia adentro; lo opuesto es la falacia a la que ya se está
acostumbrada.
Se espera ver entre otras cosas:
• Capacidad para generar estrategias agresivas hacia afuera y de
orden hacia adentro.
• Capacidad de innovación en productos, servicios y procesos
internos.
• Capacidad para transformar entropía en sinergia, alineación
estructural, visión sistémica y de empresa como organismo viviente.
• Convertir el tema de adaptación al medio ambiente a un sistema o
proceso interno formal, seriamente administrado.
• Capacidad para transformar al Recurso Humano en capital
intelectual activo y generador de valor al negocio.
• Capacidad para generar sistemas de trabajo participativos basados
en aprovechar al máximo las capacidades y talentos del personal.
• Capacidad de re-descubrir y desarrollar el lado humano de la
empresa y potenciar su motivación generadora de iniciativa.
• Capacidad para aprovechar al máximo los recursos creando
círculos virtuosos.
• Capacidad para desarrollar líderes con visión sistémica alejados del
egocentrismo, el individualismo y la politiquería.
• Capacidad para crear organizaciones desde sus estructuras
fundamentales, donde los resultados son la consecuencia de un
buen diseño bien pensado.

PERCEPCIONORGANIZACIONAL Pág. 22
III PERCEPCION ORGANIZACIONAL

Filtros para Observar la Realidad Organizacional
Lo que se puede denominar como complejidad organizacional es, sin
duda, la medida de nuestra capacidad para aplicar modelos para
interpretar la realidad que se observa. De ahí que se requiere de un
enfoque multi-dimensional para estratificar los diferentes patrones
interconectados y de esa forma poner en perspectiva la comprensión
de uno mismo.
Gareth Morgan en su Libro “Images of Organization” permite
contemplar a la organización a través de diferentes cristales para
atender detalles precisos y particulares por medio de cada uno de
ellos. Cada metáfora que muestra representa una posibilidad de
análisis y síntesis con la cual se puede apreciar y distinguir rasgos y
características de eventos que ocurren en las organizaciones.
Ninguna de ellas es absoluta sino parcial, limitada a permitir
contemplar un ángulo organizacional totalmente matizado, con una
imagen coherente y con un panorama infinitamente rico para el
análisis. Empero, la imagen es dimensionalmente trunca y, como lo
sugiere el sentido común, debe resultar muy peligroso actuar sobre la
base de una sola de ellas para tratar de modificar la organización.
La ventaja de contar con este abanico de modelos radica en conocer
de cada una de estas perspectivas sus potencialidades y limitaciones
y, de esta forma, ser selectivos al emplearlas para sacar el máximo
provecho en comprensión e intervención en la complejidad
organizacional.
Basándonos en estas perspectivas organizacionales, podemos sugerir
mapear un Modelo Bidimensional con dos ventores:
1.- El contexto de los acontecimientos
2.- El contexto de organización (figura 1.)

Este panorama, a través de “continuos”, permite incrementar y mejorar
el alcance de la perspectiva propia. Permite ubicar el impacto de los
acontecimientos organizacionales, desde lo tangible a lo intangible y
desde lo consiente hasta lo inconsciente.
Es obvio que aquellos eventos que impactan en mayor número de
dimensiones son los que siempre han resultado más complejos de
entender, interpretar y dimensionar en su impacto organizacional. Pero
al menos a través de este panorama podremos calcular con mayor
claridad el impacto de cada evento.
El mapeo permite observar cada situación, como la caída de una
piedra en un estanque, en el que los efectos de diversa magnitud se
expanden a través a los diferentes cuadrantes y al tocar los bordes
regresan diferentes ondas que reflejan las reacciones directas e
indirectas de los eventos. Abusando un poco de la metáfora, se puede
decir que la magnitud de la piedra es la magnitud de los eventos. A
ella estarán correlacionados la magnitud del efecto de las ondas y el
efecto de regreso. La resonancia organizacional que provoca ese

evento permanecerá tocando diferentes situaciones y se convertirá en
el origen de nuevos eventos.
La óptica para observar a la organización desde diferentes ángulos
tratando de comprenderla mejor en su complejidad es como tener una
lámpara en la oscuridad que permitan captar más allá de los eventos
que se observan de manera aislada, más allá de los eventos
inmediatos.
A este modelo de Gareth Morgan se puede agregar otras tantas
dimensiones como las de comunicación organizacional, conocimiento
o la acumulación y el uso del capital intelectual, la dimensión de
generación de valor, o aquellas que directa o indirectamente permiten
generar rentabilidad. Se podría dedicar más espacio y seguramente
también resultaría interesante conocer sus características, ventajas y
desventajas.
Lo que se debe concluir aquí es que se debe ser capaz de ampliar la
perspectiva de uno mismo para comprender mejor a la organización,
estar abierto a diferentes puntos de vista para observar los sistemas
interactuando. Cada uno de ellos aportará algo valioso que, si se sabe
aprovechar, será de gran ayuda en cualquier proceso de intervención
o mejora.
En la siguiente tabla se muestra un resumen de las perspectivas de
visualización organizacional propuestas por Gareth Morgan

Images of Organization, Gareth Morgan
Modelo Características Ventajas Desventajas
Organizaciones
como Máquinas
• Estructura Organizacional
• Procesos, Tareas y Actividades
• Políticas y Procedimientos
• Líneas de Autoridad, Responsabilidad
y Control del Trabajo
• Orientación a tareas y la
forma de lograrlas
• Útil en medio ambiente
estable
• Para procesos repetitivos
• Adaptación al Cambio
• Visión causal de eventos
• Visión limitada
• Visión deshumanizada de la
organización
Organizaciones
como Organismos
• Sistemas de actividad humana
• Sistemas y Sub Sistemas
• Apertura al medio Ambiente
• Homeostasis
• Entropía
• Estructura – Función
• Variedad requerida
• Equifinalidad
• Evolución
• Teoría de Contingencia
• Organizaciones como
sistemas abiertos
• Tarea primaria de la
organización es “sobrevivir”
• Se observan diferentes
tipos de organización
(especies)
• Mejor perspectiva para la
innovación y la teoría de
contingencia
• Visión ecológica e
intraorganizacional
• Visón de organización
puede ser poco concreta al
lidiar con lo intangible
• Asunción de funcionalidad o
perfecta interdependencia
entre componentes
• Peligro de que se convierta
en una ideología
Organizaciones como
Cerebros
• Procesos de Aprendizaje
• Procesos de Comunicación
• Procesos de Feedback
• Auto Organización del conocimiento
• Mejor comprensión de
nuestras capacidades de
Auto Organización y
aprendizaje
• Muestras como la
estrategia debe ser
diseñada para promover el
aprendizaje
• Permite ir más allá de la
racionalidad limitada que
caracteriza a las empresas
• Ayuda a visualizar
oportunidades en procesos
apoyados por la tecnología
de sistemas
• Pasa por alto conflictos
relacionados con:
• Poder y conocimiento
• Distribución y uso del
conocimiento
• Valores
• Incremento consciente del
conocimiento
Cultura • Valores en la práctica
• Rituales
• Costumbres
• Cultura y sub cultura predominante
• Dirige la atención a
aspectos simbólicos sobre
aquellos racionales
• Permite observar nuevos
enfoque y avenidas de
pensamiento hacia la acción
organizacional
• Ayuda en la comprensión
del Cambio Organizacional
• Puede usarse como arma de
control y manipulación
• Visión de Cultura siempre
será más fragmentada y
superficial que la realidad
• Se puede caer en la trampa
de asignar características
mecanicistas a la Cultura

Modelo Características Ventajas Desventajas
Sistema Político • Tipos de Gobiernos Organizacionales
• Orígenes del Poder:
• Autoridad Formal
• Control de recursos escasos
• Uso de Reglas, Estructuras y Normas
• Control de Procesos de Decisión
• Control del Conocimiento y la
Información
• Control de fronteras
• Habilidad de lidiar con Complejidad
• Control de la Tecnología
• Alianzas Interpersonales, Redes y
Control de organizaciones informales
• Control de Contra organizaciones
• Simbolismos y la Administración del
Significado
• Administración de Relaciones de
Género
• Factores Estructurales que definen
etapas de acción
• El Poder que tiene uno mismo
• Procesos de Conflicto y su
Administración
• Se comprende al
componente político como
un rasgo inevitable de la
vida organizacional
• Desacredita el concepto
racional de la Organización
• Nos ayuda a comprender las
limitaciones sistémicas de
las organizaciones
• Politiza el comportamiento
de las personas
• Nos obliga a considerar las
implicaciones socio políticas
de diferentes tipos de
organizaciones y los roles
que juegan en la sociedad
• Se demuestra la actividad
política, lo que puede llevar
a mayor politización
• Bajo una perspectiva
Maquiavélica, todo puede
ser considerado con fines
perversos: el fin justifica los
medios
Prisión Psicológica,
Organizaciones como
“La Prisión de Platón”
• Poder del sub consciente sobre la
organización
• Trampas cognitivas: Creencias
aceptadas como un hecho,
especulaciones.
• Distorsiones de la realidad que
pueden motivar o bloquear la acción
• Mecanismos de defensa
• Rituales, mitos como mecanismos
contra la vulnerabilidad
• Manejo de la ansiedad, miedos y
temores
• Sentido e Intuición
• Amplía el panorama para
observar las trampas
creadas en mundos sociales
dentro de la organización
• Termina con la perspectiva
de que los problemas son
situaciones individuales
• Muestra como nos
involucramos en la creación
de relaciones de poder
inconsciente
• Ayuda a identificar barreras
ocultas que impiden el
cambio
• Están involucradas muchas
de las dimensiones
previamente mencionadas
como la Cultural y Política y
es difícil de separarlas
• Promueve la crítica utópica
y crítica
• Favorece una visión
Orwelliana de la vida
organizacional
Flujo de
Transformación
• Autopoiesis
• Cambio
• Transformación
• Auto percepción como organización
• Identidad y cierre vs Media Ambiente
(visión de nosotros y ellos)
• Causalidad no lineal
• Análisis dialéctico: Como la
organización y las Sociedades se
cambian una a otra
• Ayuda a identificar el origen
del cambio en la
organización
• Podemos identificar
elementos para cambiar la
forma en la que cambia la
organización
• Se puede criticar como
idealista
• Se podría decir que la lógica
del cambio siempre
depende del pasado y por
ello no es buena
perspectiva para
pronosticar, sino solo para
observar probabilidades

COMPLEJIDAD Pág. 29
IV COMPLEJIDAD

Complejidad Organizacional
Lidiar día a día dentro de la organización es enfrentarse a un sin
número de variables de diferente tipo y a situaciones inéditas e
irrepetibles. Se busca siempre el mejor ángulo a favor de uno mismo y
perspectiva para enfrentarlo, se hace uso de los mejores modelos que
se poseen y, finalmente, se actúa.
Entran a prueba nuestras herramientas y a la vuelta de tan solo unos
días se preparan para conocer el resultado. Una y otra vez, esta
historia se repite por siempre. Esta es la historia de las
organizaciones.
La resultante puede abarcar un abanico amplio:
• ¿Se mejoran procesos?
• ¿Se aprovecha mejor nuestra tecnología?
• ¿Se pudo ser capaz de optimizar la motivación o el desempeño
humano?
• ¿Una afortunada combinación entre ellas?
• ¿O quizá ninguna de las anteriores?
Dejando a un lado nuestra insoportable levedad del ser, de premiar o
castigar según el resultado, se debe reconocer que se actúa en el
mejor de los casos con lo que se tenía a la mano en ese momento. Y
tal vez eso debiera tranquilizar, pero ¿qué se tenía a la mano?
Tal vez se usó la perspectiva de “la organización orientada a
procesos” o quizás, el ángulo de la información que fluye a través de
las redes y programas que dan vida al negocio, o pudiera ser la
motivación y el clima de la gente para sacar adelante los retos de la
empresa.

La época actual exige ir más allá de un solo enfoque. Ninguno por si
mismo es malo, mientras no sea usado de manera aislada para tomar
decisiones para toda la organización. De allí que gran parte de los
fracasos en la implementación de soluciones se deba a su enfoque
sesgado, incompleto y parcial para analizar de manera sistémica a las
variables y mejorar el todo.
El cambio de siglo ha traído nuevos y mayores retos en la
administración de organizaciones, como son:
• El enfrentar situaciones de mayor complejidad y de mayor
demanda de análisis.
• La velocidad de adaptación ante el cambio acelerado
• La lectura de variaciones en el ambiente
• La identificación de nichos de mercado para asegurar la
permanencia y el crecimiento
• El identificar adecuadamente los macro-patrones que están
rigiendo el cambio a nivel macro y actuar en consecuencia hacia
adentro de la organización
• Invertir – desinvertir, fusionarse o dividirse - a fin de mantener la
viabilidad y sobrevivir en un entorno turbulento.
Toda esta exposición a nuevos ambientes exigirá a la organización
una capacidad de adaptación y de ajuste estructural interno a toda
prueba, haciendo uso del talento organizacional en un nuevo contexto
de análisis y aprovechamiento de oportunidades.
La intención de este libro es contribuir en algo en esa necesidad de
contar con enfoques alternos y complementarios desde una
perspectiva poco explotada y atendida como lo es la Administración de
la Complejidad a través del Cambio Estructural.

Complejidad y la Dimensión Estructural
El reconocer a la organización como una entidad dinámica y compleja
establece el reto de mantener su administración armónica asegurando
los resultados establecidos de integración y rentabilidad. Además, las
oportunidades que se tienen enfrente para continuar trabajando con
perspectivas de mejora organizacional son inmensas. Pero se
deben replantear los ángulos de análisis de la empresa. Cambios del
entono más agresivos requieren de una mejor respuesta de
adaptación de la organización como un todo. Aquí es donde puede
ser útil la perspectiva estructural, ya que permite intervenir en la
organización a través de la observación de cinco procesos
fundamentales para asegurar el mejor desempeño, adaptabilidad y
mantenimiento y desarrollo de ventajas competitivas.

Al realizar Cambios Estructurales en las Organizaciones:
¿La Complejidad aumenta o disminuye?
Cuando se realiza un Diagnóstico Sistemático y Sistémico se deben
identificar los procesos y las diferentes estructuras que los generan.
Bajo esta perspectiva se identifican las deficiencias estructurales y con
ello se debe establecer un Plan de Acción para mejorar la situación
actual. Estas etapas deben de garantizar poder llegar a reducir la
complejidad organizacional existente, sin embargo, ha habido casos en
donde un deficiente análisis de los procesos, a través de modelos
parciales de diagnóstico de la situación, ha llevado a implementar
soluciones que en vez de reducir, incrementan la complejidad que ya
existía.
Un caso típico en donde se ha presentado este fenómeno es al tratar
de mejorar los procesos de comunicación organizacionales, en donde
muchas empresas utilizaron la plataforma del correo electrónico como
medio para asegurar un proceso de comunicación más rápido y
efectivo. No obstante, en muchas ocasiones no se establecieron
reglas o políticas (estructuras) para normar el proceso de
comunicación, lo que acarreó un incremento sustancial en la
complejidad organizacional, al saturar al personal con mensajes que
de toda la organización mandó indiscriminadamente.
La moraleja es que todo cambio estructural implica un diagnóstico
cuidadoso, además de que se deben evaluar todas las estructuras que
necesitan cambiar o modificarse para provocar cambios positivos a los
procesos, de tal forma que los resultados no sean parciales o generen
comportamientos inesperados.
La organización es una entidad sumamente dinámica y compleja
cuyas estructuras que la mantienen integrada y que le permiten operar

están en constante evolución, convirtiéndola en un proceso de lucha
interna de fuerzas entre el cambio y la permanencia. Los procesos
fundamentales se ven afectados por esta dinámica y dependiendo de
la habilidad organizacional para la administración de esta complejidad
(de origen, residual y provocada) se podrá alcanzar un adecuado nivel
de administración de las demandas del medio ambiente.

Incremento de la Complejidad
Cada quien se encarga de definir el grado de complejidad
organizacional y para muestra una analogía: en un juego de damas se
tiene un tablero de piezas de 8 x 8 cuadros y juegan 16 piezas blancas
contra 16 piezas negras. Las reglas son sencillas, se busca comer
fichas contrarias y que cada ficha pueda llegar hasta la orilla contraria
para coronarse como reina y de esta forma podrá avanzar en forma
diagonal y dejar de avanzar de casilla por casilla, como originalmente
le sucede en cada pieza. El objetivo es acabar con las fichas del
adversario. Pero ¿qué sucede si algunas de estas fichas adquieren
una personalidad distinta enriqueciendo sus posibilidades de acción y
de ataque al contrario? ¿Qué tal si se definen 6 personalidades
distintas, con diferentes características y se les da la estructura de un
ejército en defensa del trono? Se habrá creado entonces el ajedrez.
En el ejemplo del juego original de 16 piezas blancas contra negras,
se ha creado todo un escenario de batalla entre dos reinos gracias al
cambio estructural de las piezas, además de que se ha obtenido una
pieza, la figura central, que deberá ser defendida al mismo tiempo que
se vence al enemigo.
Las posibilidades de acción a través de distintos procesos han crecido
exponencialmente y todo gracias a que se enriqueció la estructura de
los componentes del sistema. Ahora se tiene un escenario mucho más
rico en posibilidades, donde la complejidad de estrategias y estados se
incrementado sustancialmente.
Lo mismo sucede en las organizaciones. La estructura del producto, la
estructura de los procesos, la estructura organizacional, humana,
administrativa, cultural y sus interacciones, dictan el nivel de
complejidad organizacional resultante. A mayor cantidad de elementos
e interacciones y de riqueza en las características estructurales de los

elementos (reglas del juego), mayor cantidad de posibles estados, y,
por lo tanto, mayor complejidad.
Esta complejidad organizacional se traduce en una mayor cantidad de
recursos requeridos para administrar esos posibles estados (variedad
requerida), los cuales si son inconscientemente creados, pueden
derivar en desviación de recursos productivos hacia el control de la
complejidad provocada.
La complejidad organizacional se dispara al incrementar el número de
variables, relaciones e interacciones de los componentes. Todas estas
variables incrementales deben ser administradas dentro de los
diferentes sistemas funcionales y a través de diferentes sistemas,
entre ellos los de información y los de administración de los distintos
procesos y que deben permitir la sinergia y estabilidad operativa que
genera resultados.
Existen empresas que al incrementar sus líneas de productos, sus
territorios y sus unidades operativas incrementan su complejidad. Esto
no repercute administrativa y sistémicamente y con ello, el desorden
(entropía) comienza a devorar los márgenes de utilidad poco a poco.
Llega entonces el momento que se disparan los ciclos negativos que
consumen recursos y el talento. Si este desorden organizacional
puede llegar a “estabilizarse”, la empresa podrá contar con la suerte
de irla llevando para sobrevivir. Lo hará a costa de posponer para
mejor momento los procesos fundamentales de mantenimiento,
aprendizaje, crecimiento y adaptación.

¿Puede la Complejidad llegar a destruir la organización?
Los Líderes de la organización tienen como tarea generar la estructura
necesaria para garantizar el trabajo estable y con armonía del sistema,
logrando la sinergia tan anhelada que permita maximizar la
rentabilidad del negocio. Sin embargo, siempre se encuentra al acecho
la entropía, que tiende a desarticular a la organización mermando su
capacidad generadora de valor económico. No comprender esto o no
prestarle atención es perder la Visión Sistémica del negocio y dejar
que el sistema sobreviva al cúmulo de esfuerzos aislados, por cierto,
con mucho desgaste, pero dejando a un lado la operación armónica y
de sinergia que permite optimizar esfuerzos y potenciar resultados sin
tanta pérdida inútil de energía.
Por ello, es importante que la organización reconozca y entienda el
tipo de complejidad de origen que le ha tocado administrar, que se
estructure en función de ello, que realice esfuerzos de manera
continua para minimizar el nivel de complejidad residual y que evite a
toda costa el cometer errores que disparen los niveles de complejidad
organizacional ya existentes.
Hay que tener presente que la organización se encuentra en una lucha
constante por mantenerse bien integrada y hacer de sus recursos y
talentos una entidad productiva y rentable, pero en el momento en el
que la complejidad (interna y/o externa) comienza a rebasar a la
capacidad del sistema para atenderla, la organización comienza a
sufrir una degradación, que si no es adecuadamente atendida, la
organización puede sufrir daños irreparables que la lleven al Caos y su
destrucción.
La complejidad, sin duda, es una fuente de ventaja competitiva no
explotada a conciencia y muy poco atendida por las empresas. En el
pasado, ha resultado más fácil atacar problemas pequeños que sus
causas o implementar modas y recetas que preguntar qué es lo que
verdaderamente hace funcionar a organizaciones como las propias.

Se ha enfocado a la estrategia de mejora que brilla, aunque sea por un
tiempo muy corto, y aunque sus efectos sean del todo cuestionables.
Los nuevos retos y la nueva época de competitividad exige seguir
trabajando hacia la rentabilidad del negocio, pero ya no con ópticas
locales y temporales, sino, lo más importante, descubriendo la
naturaleza del negocio que se tiene en las manos y estableciendo la
estructura adecuada para garantizar su desempeño efectivo, eficiente
y orientado hacia la rentabilidad y el crecimiento.
Por otro lado, el medio ambiente competitivo está siendo afectado
cada vez con mayor frecuencia por períodos de turbulencia y cambio
que requieren de una mayor flexibilidad y dejar atrás las estrategias de
exceso de confianza y de “poner todos los huevos en la misma
canasta”. La cantidad de amenazas será incremental, mientras que la
capacidad para contenerlas estará basada en la capacidad de uso del
talento organizacional, precisamente una de las debilidades más
notables de las organizaciones actuales.
Esto expondrá a la empresa a nuevos riesgos y no debe quedar duda
que la mejor manera de poder salvar estos nuevos retos será el de la
visión sistémica de la empresa y su administración orgánica.

Caos y Auto Organización como Metáforas Organizacionales
A mediados de los 90’s, después de convertirse en una de las modas
más importantes en la historia de la Administración Moderna, la
Reingeniería comenzó a dejar ver sus flaquezas al no llevar a la tierra
prometida a los gerentes y directores de empresa que lideraban la
transformación.
La organización era más compleja para pensar que solamente se
requería rediseñar y orientar los procesos de negocio hacia el Cliente.
Incluso los episodios de Caos que en algunos casos se vivían exigían
otro tipo de perspectiva para tratar de comprender lo que sucedía.
Durante la época post-reingeniería emergió de manera incipiente el
concepto de “Caos Organizacional”, buscando llenar el hueco de la
fórmula que resuelve todos los males. Sin embargo, a diferencia de
muchas modas que han precedido en la historia de la Administración,
nunca llegó a despegar, en parte, tal vez, porque nunca se convirtió en
una herramienta práctica entendible y aplicable para la mejora.
Creo que muchos autores, salvo notables excepciones, abusaron de
los conceptos de esta ciencia emergente aplicándolos con ligereza y
abusando en cuanto a su trascendencia y significado dentro de la
organización.
Desgraciadamente, estos abusos, probablemente cometidos de
manera involuntaria, restaron credibilidad a la magnitud de aplicación
real de este nuevo enfoque a las organizaciones.
El concepto de “caos” trasciende y no puede pasar desapercibido
cuando se habla de él dentro de la organización. Se podría
conceptualizar como la falta de orden estructural, y por ende, la
pérdida de congruencia y coherencia de la organización o parte de
ella.
Se encuentra caos cuando la empresa empieza a organizarse, cuando
surge de la nada para crecer y desarrollarse, pero también en otro tipo
de etapas de mayor “edad”, como cuando surge una emergencia,

fallas inesperadas en los suministros, fallas en equipos o sistemas, o
cuando aparece un evento súbito y repentino que se sale de control y
que cambia el curso de la operación normal. Dicho de otra forma, es
un evento o secuencia de eventos que rompen literalmente con
aquellas estructuras y procesos que le dan congruencia, consistencia,
estabilidad y coherencia a la organización. El proceso de subsanar los
huecos estructurales alcanzando un nuevo orden se conoce como
auto-organización.
Este tipo de situaciones eventuales de desorden y desorganización no
son algo que se esperan ver muy a menudo, ni tampoco hay empresa
que lo soporte. Permitir que el caos emerja y dé la oportunidad de
replantear el negocio tampoco es algo deseable. Lo requerido por las
organizaciones es la transformación planeada. No la ruptura
sorpresiva, sino la transformación paulatina de la empresa en sus
procesos y sistemas. Desarrollando en paralelo e implementando
sobre la certeza de la funcionalidad.
Aun durante los procesos de transformación se respetan reglas que
gobiernan la organización, al sistema mayor como a los pequeños
grupos, y que dan coherencia y certidumbre a la operación y a la
transformación.
La anarquía (pérdida de orden que puede denominarse caos) no es
buena compañera dentro de la organización, ni por un instante. No lo
es para una empresa estructuralmente estable. Solamente funciona en
casos tipo laboratorio, donde empresas buscan crear unidades de
negocio partiendo del desorden, para generar diseños innovadores ya
sea de productos-servicios, organizaciones o ambos, aislando a
ejecutivos clave fuera de la ortodoxia organizacional, y alejados de la
comodidad y el ambiente de certidumbre que cualquier organización
moderna provee.
Este formato de generar orden a partir del caos es el camino que
siguen prácticamente todas las micro empresas en sus fases de
gestación, crecimiento y desarrollo (hay que recordar que la mayoría

de las empresas mueren en estas etapas). Aquellos que ya lo hayan
vivido lo entenderán mejor.
Aparte de estos casos están otras categorías de eventos inesperados
como fallas en el suministro, desastres o accidentes. Sin embargo,
estos casos, aunque esporádicos, ponen a prueba las capacidades de
auto-organización, trabajo en equipo espontáneo y solidaridad.
Pero como se acaba de corroborar, las probabilidades de toparse con
estas situaciones dentro la organización son verdaderamente escasas.
Por lo tanto, el tema de caos no es tópico de administración general
sino de especialidades, esto es, deberá de tratarse como el sub-tema
de capítulos mayores.
Hay que dejar entonces que “caos” sea una metáfora organizacional.

Complejidad Organizacional a través de Metáforas
Cada organización presenta características propias distintas y
distintivas que complican el análisis, si se quiere buscar una receta
pre-establecida, única y uniforme para su comprensión.
Cada situación se vive solo una vez. El estado de las cosas que
ocurren es la resultante de la combinación de distintos valores en las
variables que permiten tener una ecuación única que se transforma en
una realidad particular.
Las limitaciones en comprensión y la, a veces no bien explotada,
capacidad de comunicación llevan a una deficiente percepción y
comunicación de la realidad, que se traduce en una pobre visión
compartida de los grupos de interés dentro de la organización.
Esta es la realidad. Se pone más atención en lo obvio que en lo
verdaderamente trascendente para el negocio. Nadie se detiene ante
el desarrollo de los eventos. Nadie toma el papel del observador.
Simplemente, la fuerza de los eventos en proceso arrastra, cada quien
asumiendo su propio papel. Y al final, que cada quien cumple con su
parte, se acaba pensando en los eventos en puerta que ahora toca
atender, no habrá tiempo para regresar a analizar qué pasó...solo en
pensar ¿qué sigue?
Una de las grandes ayudas que existen para simplificar la transmisión
de la realidad son las metáforas. Confieso que al principio me oponía a
ellas porque pensaba que se podía hacer uso de un lenguaje más
refinado a través de modelos más precisos de comunicación visual y
escrita. Sin embargo, ¿que hay de malo en las metáforas?
Una metáfora es una abstracción un tanto burda de la realidad, que
incluso llega a deformarla. Lleva a crear una imagen ultra simplificada
y hasta caricaturizada de lo que en realidad ocurre. Pero tiene la
valiosa virtud de darle movimiento y dinámica a una imagen familiar a
la que se puede accesar rápidamente en el archivo de clichés
culturales. Uno se concentra en un principio fácil de asimilar y que

muchas veces lleva consigo una moraleja o aprendizaje y que se
traducirá en un punto común, de acuerdo con aplicación práctica a la
realidad. Sin duda, es una herramienta poderosa al igual que lo son
los esquemas, los modelos, el parafraseo de casos de negocios, las
anécdotas.
Lidiar con la complejidad nunca será sencillo, pero a través de estos
apoyos se puede simplificar la comprensión de ambientes ricos en
contexto y significado. Un buen ejemplo de apoyos sencillos para
comprender la realidad compleja aparece en el libro “The Next
Common Sense Mastering Corporate Complexity through coherence”
de Michael Lissack y Johan Ross.
Ellos proponen principios de sentido común para captar la realidad
compleja de una manera simple:
1. Usa principios-guía sencillos: Buscar simplificar y no hacer más
complejo lo observado.
2. Respeto a Modelos Mentales de otros.
3. Usar metáforas de paisajes: apoyarse en ejemplos visuales de lo
cotidiano en lugar de hacer referencia a lo abstracto.
4. Combinar y recombinar: visualizar a partes de la realidad como
un todo independiente.
5. Reconocer los roles múltiples: alinear a los actores hacia un
contexto único.
6. Crear cañones y no canales: proveer a la organización con
suficientes pautas de comportamiento culturales para actuar de
manera coherente, evitar ambigüedad.
7. Contar historias: parafrasear lo que se entiene, hacer uso de
símbolos culturales afines.
8. Enviar exploradores: descubrir las novedades en nuevos
territorios o los mismos territorios con nuevos ojos.
9. Colocar y respetar las señales del camino: hacer uso de
“etiquetas” que faciliten la comprensión del entorno.
10. Alimentar la coherencia con palabras alineadas: ejecutar lo
que se predica.

EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS Pág. 45
V EL MODELO ESTRUCTURA-PROCESOS

De las Estructuras a los Comportamientos
Uno de los grandes temas poco explorados en el análisis y
administración estructural de las organizaciones es el correspondiente
a tender las líneas directas entre estructuras y comportamientos.
Comúnmente se habla poco del diseño en las organizaciones y, por lo
general, sólo en el arranque o rediseño de las unidades operativas
generadoras de valor y, si acaso, indirectamente las de algunos
procesos de apoyo. En cuanto a las estructuras que participan en la
configuración organizacional, casi siempre se habla de ellas de una
manera implícita, en algunos casos con metodologías muy cuidadas,
pero sólo en la fase de diseño. En algunos otros casos, el tema de las
estructuras pasa a un segundo o tercer término.
Sin embargo, la relación estructura-comportamiento en todo momento
está presente en la organización: en cada rincón, sea un proceso,
procedimiento, un equipo de trabajo, un departamento, la organización
misma como sistema, un evento, hábitos de conducta y patrones de
comportamiento.
Incluso una de las mayores críticas que se pudieran hacer al tema de
la Tectología es que se observa solamente a las estructuras,
convirtiéndose esto en una ciencia reduccionista, mecanicista y de
análisis local. Nada más equivocado.
Trabajar desde el punto de vista tectológico implica identificar a las
estructuras que permite a los sistemas existir y mantenerse a pesar de
la complejidad de su medio ambiente interno y externo. Permite
reflexionar y cobrar conciencia de que los cambios para mejorar el
desempeño de un sistema se deben de llevar a cabo precisamente
sobre las palancas que modifican el comportamiento de sistemas
hacia un mejor nivel de funcionamiento y no desde la ceguera
mecanicista que sigue recorriendo los pasillos de las organizaciones
premiando las decisiones más obvias e inmediatas, pero no las

correctas; implica pensar en una organización como sistema, actuando
sobre sus cinco sistemas fundamentales (ACrOMA) para asegurar que
los cambios con congruentes y mejoran el efecto de sinergia y no lo
contrarrestan. Implica también la visión del Diseñador y del tektólogo
preocupado de manera continua y consistente por alinear las
estructuras a los resultados esperados del negocio.
Pero entonces ¿en qué momento se pueden convertir las estructuras
en comportamientos? A continuación se presentan algunas claves
para responder a esta pregunta. La respuesta no es sencilla, pero
afortunadamente se puede abordar de manera exitosa.
Primero se necesita la lista de aquellos grupos de estructuras más
importantes que existen dentro de la organización:
• Estructuras del Modelo de Negocio
o Procesos generadores de Valor
o Procesos de soporte
o Infraestructura
• Estructuras del Modelo de Administración
o Dirección y Estrategia
o Lineamientos de organización
o Programas (que den soporte al ACrOMA)
o Estilo de Liderazgo y reforzamiento cultura
• Estructuras Sistémicas
o ACrOMA
• Estructuras para la Ejecución
o Plan de Trabajo
o Herramientas
o Compensación y motivación
Todo este conjunto de elementos y relaciones da forma a lo que se
puede llamar el “esqueleto estructural” de cada organización que
permitirá que todos los espacios organizacionales se llenen de los

diferentes procesos, conductas y actividades del día a día en la
empresa, desde lo más estratégico hasta lo más operativo, desde lo
más tangible hasta lo más subjetivo y profundo, y desde lo más
directamente relacionable con la creación de riqueza en procesos
generadores de valor hasta lo más difícil de visualizar y medir, como lo
son las actividades generadoras de sistemas hacia la viabilidad y la
supervivencia en el largo plazo.
Todas estas estructuras se conjugan y constituyen un punto de vista
que afecta el desempeño a nivel personal, a nivel grupos y a nivel
organización. Como se ve en el tema “La Administración Estructural”,
la persona como centro de la dinámica organizacional, rodeada de las
diferentes estructuras integra con su percepción el contexto interno
que dispara la calidad de la respuesta individual, y de grupos a todos
los niveles de la empresa.

El valor resultante de la integración de todas las estructuras a sus
diferentes niveles arroja la resultante del impulso hacia que ocurra del
evento, con sus cualidades, características y, por supuesto, la
capacidad de poder ser evaluadas al llegar a ser observadas.

Ahora bien, si los postulados fundamentales del enfoque estructural
son que las “Estructuras generan procesos”, como lo establece el
modelo, y los “Procesos modifican a las Estructuras”; si ya se conocen
en la organización las estructuras, ¿se puede decir que existe una
relación directa para la aparición de procesos? ¿Podría esto ayudar a
inferir la aparición cierta de las conductas a detalle?
La respuesta es no. Al menos no tan rápida ni tan sencilla. Se
necesitan claves para relacionar las estructuras generando a los
procesos o conductas.
¿Cómo se puede mover en la dirección requerida?
Se debe apoyar en el Modelo Estructura-Procesos, identificando todas
las estructuras que están presentes:
Se debe establecer una correlación entre estructuras presentes y su
desempeño e influencia en la situación actual.
• No todas las estructuras tienen el mismo peso
• No todas generan efectos directos, algunas de ellas pueden
llegar a ser indirectos

• Algunas de ellas dependen del patrón estructural en el que se
encuentren
• Además se debe mencionar el efecto directo de aspectos
históricos, antecedentes y, sin duda, el contexto de la situación,
el cual puede aparecer en diferentes capas de relevancia y de
efecto sobre el evento bajo estudio.
Vale la pena también revisar los Principios del Modelo Estructura-
Procesos que aparecen en los anexos de este libro, a fin de
comprender a mayor profundidad el comportamiento de la dualidad
Estructura–Procesos. También se puede hacer una exploración
detallada de la dinámica del MEP a fin de identificar las diferentes
variables estructurales presentes y su efecto generando las diferentes
conductas; a su vez, aquellos procesos que modifican a las
estructuras e incluso el efecto de la cultura y el medio ambiente en las
conductas.

Para identificar el grado de impacto estructural se puede llevar a cabo
el análisis partiendo de los siguientes elementos:
Fallas en el diseño: Una mala identificación de todas las funciones
que deberá cumplir el sistema provocará una falta de capacidad de
este para atender los estados no previstos, con el consiguiente
impacto por la deviación temporal de la atención organizacional a
atender la falla.
Ciclos de los elementos y componentes: Cada componente
estructural se encuentra en un momento específico de un ciclo que se
debe identificar para poder inferir su impacto en el sistema.
Fallas estructurales: Los componentes estructurales que se desvíen
del diseño afectarán el desempeño del sistema, impactando los
ámbitos inmediatos en los que se encuentran. La falla en alguna
estructura tiene un impacto directo en el sistema.
Fallas en el desempeño de los componentes estructurales: Un mal
cálculo en el diseño, de las variaciones de los estados a los que sería
expuesto o a los diferentes ambientes a los que sería sometido.

Atención de variaciones en el ambiente: Desgraciadamente no todo
se puede anticipar estrictamente desde el diseño. Las organizaciones
exitosas con capaces de absorber mayores cantidades de variaciones
en los estados a las que la somete el medio ambiente. Por ello las
estructuras y componentes deben permitir flexibilidad y capacidad de
ajuste, esto es, no llegar a modificaciones fundamentales de la
estructura si el cambio es temporal.
Ajustes en la dirección del Cambio: La necesidad constante de ir
ajustando las estructuras al cambio del medio ambiente se puede
convertir en factor de desventaja si no existe ese adecuado
acoplamiento estructural ente el sistema y su medio ambiente.
Sincronización: Una de las variables clave de desempeño de un
sistema es, sin duda, la velocidad a la que corren las diferentes
interacciones y transacciones internas. Se debe recordar que la
velocidad de una organización lo dicta el eslabón más débil (o el
proceso más lento). Las cualidades de las estructuras deben permitir
la agilidad, flexibilidad, efectividad y eficiencia para desarrollar
procesos de manera dinámica por encima de sus competidores.
Complementariedad: La estructuras especializadas deben ser
complementarias para generar el abanico de comportamientos
complejos requerido dentro de una organización.
Alineación: Fallas en la aparición de ciertas conductas pude denotar
una desalineación de estructuras, a pesar de que estas se encuentran
presentes. En todo momento, la organización puede perder la
capacidad de alineación debido a la característica de que muchas
estructuras dan soporte a diferentes procesos. Es responsabilidad de
los diseñadores y administradores mantener el enfoque estructural sin
importar las diferentes situaciones que debe atender de manera
efectiva el sistema.

Fallas en la construcción: Los proyectos en donde no existe tiempo
suficiente de pruebas de los sistemas recién implementados a fin de
observar su desempeño y ajustar ante desviaciones pueden ocasionar
más adelante fallas a nivel sistémico y organizacional.
Resultados: La cualidad más importante, consecuencia por cierto de
la sumatoria de resultados de componentes, sistemas y procesos
específicos. La efectividad y eficacia del arreglo estructural dictarán el
desempeño de los procesos.
Los procesos que atentan contra las estructuras
En toda organización uno de los factores más importantes para
alcanzar la efectividad y eficiencia es la coordinación y sincronización
de todos los elementos. Desajustes estructurales de cualquier índole
provocan fallas en la respuesta y desempeño de los procesos, por eso
es de suma importancia mantener a las estructuras en el lugar en el
que el diseño.
Cualquier variación que se presente de las estructuras, observable
durante la ejecución de los procesos, pone en riesgo la sincronización
provocando la aparición de círculos viciosos por la falta de
cumplimiento en lineamientos estructurales.
Algo aun más grave: la falta de respeto a condiciones estructurales
para el éxito del desempeño del sistema envía el mensaje al personal
de que falta de apego a lineamientos “está bien”, “no trasciende”, y
prueba de ello es que hasta los líderes de la organización pasan por
alto las reglas. Se empieza a crear entonces una estructura alterna de
reglamentos informales que da lugar a que los diferentes grupos que
integran la empresa definan sus propias reglas, y por ellos no es raro
que se observen prácticas de comportamiento discrecionales por
departamento.

Alguien aquí podría decir que esto es ser demasiado estricto. No estoy
de acuerdo. Las estructuras deben obedecer al comportamiento
esperado de la organización, a él obedecen y a él se debe alinear. Si
la política está mal debe ajustarse a su valor correcto y hacerse
cumplir, pero nunca crear un contexto de creación discrecional de
reglamentos y políticas. Una organización así será la resultante de los
caprichos de los líderes informales y no de la organización como
institución.
El diseño establece un estado ideal para lograr al desempeño sobre
muchas opciones posibles. La falta de apego estructural genera
múltiples variaciones que dan lugar al desorden y desgate energético
de la organización.
Como se puede ver simplificado en el ejemplo siguiente, se observa lo
que ocurre cuando dentro de la organización no se respeta una simple
política. Posibles efectos colaterales, no se mencionan en el ejemplo,
pero es fácil imaginarlos.

Con esto se puede ver que las estructuras del diseño de la
organizacional siempre están en riesgo de cambiar. Dentro de su
organización, ¿quién está a cargo de…
• Mantener la integridad estructural?
• Ajustar el diseño estructural en caso necesario?
• Implementar, reforzar y hacer valer las políticas y los
reglamentos?
Debe mantenerse el cuidado constante de las estructuras observando
su situación actual a través del desempeño de los diferentes procesos,
como un indicador efectivo para la evaluación permanente. Cualquier
desviación estructural debe ser corregida oportunamente antes de que
los cambios estructurales y las variaciones resultantes en los procesos
lleguen a desgastar tanto a la organización que provoque la aparición

de ciclos que desestabilicen la operación y mermen la calidad de
respuesta del sistema, que será observable y verificable en diferentes
manifestaciones.

De las estructuras a los comportamientos
Los comportamientos originados por la estructuras deben exhibir lo
que la organización espera desde la definición estructural del sistema,
tanto en las situaciones normales como aquellas que mueven al
sistema fuera de su zona de confort.
A partir de estructuras se pueden observar actitudes, eventos,
patrones de comportamientos, procesos de interacción complejos, lo
que permitirá la aparición de ciclos virtuosos o negativos de
comportamiento, de diferente escala y magnitud, a través de diferentes
horizontes de tiempo, extendiéndose a diferentes departamentos,
procesos y sistemas. De las estructuras a los procesos en ocasiones
puede ser tan simple y directo como el acatar una indicación o
responder a una bitácora de operación de un equipo; o tan complejo
como la emergencia que genera la sumatoria de diferentes estructuras
a diferentes niveles y de diferentes áreas del sistema organizacional.
La manera de identificar los procesos resultantes es a través de la
observación, la cual debe ser cuidadosa y crítica, integrando como
ingredientes a los antecedentes, la participación de estructuras y la
integridad estructural del sistema en sus distintos componentes.
Algunas herramientas para lograr la relación entre las estructuras y los
procesos que generan son:
• Análisis matriciales
• Análisis de relaciones causales
• Mapeos causales
• Análisis estructurados
• Arquetipos
• Modelos de Dinámica de Sistemas
• El modelo Estructura-Procesos
• Etc.

Lo importante en todo esto es tener la capacidad de ir más allá de las
relaciones lineales, esto es, poder observar ciclos de
retroalimentación, la generación de ciclos virtuosos y negativos, así
como efectos positivos y negativos para el sistema algunos de ellos no
observables en el corto plazo.
Hay que señalar que en el ámbito de los procesos humanos emergen
una gran cantidad de comportamientos derivados de nuestras
estructuras profundas conscientes e inconscientes que habrá también
de observarse.
Algunos de estos arquetipos conductuales provienen de nuestras
etapas más primitivas pero no se puede descartar su aparición y
participación, aún en las empresas más humanistas y maduras. La
defensa del territorio, le exacerbación del liderazgo como
demostración de poder, la defensa a ultranza del personal del
departamento como propiedad legítima, el convertir cualquier tipo de
proceso de interacción en una competencia personal, aun hasta en los
aspectos más vanos, van desgastando el desempeño de la empresa y
su capacidad para aprovechar de toda la energía y capacidades con
las que cuenta.
Los desajustes estructurales y la falta de alineación en el plano
personal y humano favorecen un ambiente competitivo y tóxico que en
nada apoya a la operación estable. En este ambiente participa el
liderazgo mal enfocado, la competencia de recursos como símbolos de
poder y la formación de grupos informales que comienzan a utilizar a
la organización para lograr sus fines de permanencia, alejado de las
metas de rentabilidad y viabilidad que dan vida a la organización.
Estas conductas son nocivas y representan una amenaza real para la
integridad estructural de la empresa, ya que el proceso de
identificación de la dirección del cambio de la organización será

sustituido por los objetivos de los grupos de poder que buscarán
manipular la dirección hacia satisfacer otros fines en la organización.

¿Qué falla cuando falla el comportamiento?
Muchas organizaciones bien estructuradas y organizadas esperan un
buen desempeño de su personal, al menos desde un punto de vista
ideal. Aquel desempeño que permita alcanzar los resultados
esperados para el negocio.
Al no ocurrir la conducta esperada, se tienen que enfrentar a una gran
cantidad de especulaciones sobre qué fue lo que falló y porqué no
ocurrió como se esperaba.
En esencia, se puede decir que en todo proceso, observándolo desde
sus variables más inmediatas, se debe estructurar el tipo de
herramientas, reglas, y mecanismos de motivación e incentivos para
alcanzar el comportamiento deseado. Pueden ser para delimitar,
provocar, inhibir o reforzar conductas.
En algunos casos el análisis será sencillo y en otros se estará
enfrentando a situaciones mucho más complejas por la gran cantidad
de variables involucradas en la situación.
En los casos sencillos, serán testigos de situaciones elementales
donde:
1) Las estructuras no están alineadas a los resultados esperados
2) Existe un diseño estructural defectuoso que no cumple o
satisface la relación estructura (proceso) comportamiento, la
cual debió de haberse considerado en el diseño a través del
análisis de la variedad requerida.
3) No existe un mecanismo (estructura) que dé seguimiento,
controle y asegure que el comportamiento resultante se
encuentre dentro de los parámetros especificados.
4) La estructura que busca castigar a los actores que se pasen por
alto el reglamento no les genera consecuencias relevantes.
5) Debilidad en las estructuras que cuidan la aplicación correcta de
políticas y reglamentos.

6) No existen incentivos estructurales suficientes para provocar
cierto tipo de conductas
En los casos más complejos comienzan a aparecer otro tipo de
elementos estructurales que inhiben, desvían, deforman o transforman
comportamientos esperados, gracias a la aparición de relaciones no
lineales, indirectas, afectadas por el tiempo o de consecuencias no
previstas.
También se ha de mencionar el efecto de la parte humana que se
presenta en las organizaciones, que se mezcla y confunde con el
Liderazgo, la Cultura, feudos y silos.
Situacionalmente esta mezcla de estructuras deformes y fuera de
lugar va creando una nueva super-estructura que, por sí misma, se
encarga de condicionar conductas, así como reforzar, inhibir y limitar
otras tantas situaciones que se pueden presentar en la organización.
¿Y qué hay del ser? ¿Qué pasa con las personas desde su interior?
¿Qué pasa con el comportamiento de algunos grupos de la
organización que no responde a la expectativa? La resultante de
conductas que se observan dentro de la organización también se verá
afectada por el efecto de individuos o personas, sus perfiles, sus
deseos, necesidades y estrategias personales. Esto lleva a observar
que en la organización no todo es plano, liso y estático, sino que hay
que verlo como un plano dinámico con diferentes direcciones,
voluntades, intenciones, las cuales no todas están sumando en la
misma dirección.
Las organizaciones que pierden de vista esta perspectiva se
encuentran atrapadas por los efectos del peso del pasado lleno de
promesas incumplidas en la gente (desmotivación desánimo) que se
logra sintetizar por un bajo desempeño.
La “Punta del Iceberg” todo mundo la puede ver (comportamientos
resultantes) pero las estructuras que están debajo de la superficie no
parece tan evidente. Aun cuando la gente cuente con la infraestructura

necesaria para la mejor ejecución de su trabajo, habrá otras
estructuras relacionadas con conocimientos, motivaciones y deseos
que deberán ser analizadas para mejorar el desempeño.

Las Metas como Estructuras
Algunas organizaciones utilizan a las metas e indicadores clave de
desempeño para estructurar la conducta organizacional. Se supone
que estas metas son el despliegue de la Visión y Misión de la empresa
y que, a través de estos indicadores, se podrá llegar a cumplir con la
razón de ser del negocio. Las metas entonces se convierten en la
traducción cuantitativa de los ideales de desempeño que guían el
comportamiento de la organización para los diferentes tipos de
actividades.
En algunas organizaciones como las maquiladoras o fabricantes de
commodities, las metas de operación llegan a ser super estructuras
muy claras para cualquier miembro de la organización y que llegan a
convertirse en una disciplina cultural que se transmite a cualquier tipo
de actividad tanto operativa-administrativa como estratégica del
negocio. Incluso, en estas empresas puede ser que la gente
desconozca la visión y misión propias de la empresa, pero la claridad
en las metas a lograr es tan alta que no se requiere de mayor
explicación para asegurar su entendimiento. Solo basta declarar estas
metas y darles un seguimiento a través de gráficos desplegados en
toda la organización para evaluar que tan bien se están alcanzando.
En aquellas organizaciones inmersas en mercados hiper-dinámicos
y competidos las metas se pueden llegar a convertir en los imanes que
logran alinear las estructuras, a pesar de la turbulencia y de los
ambientes externos e internos, facilitando procesos de auto-
organización.
Algunos de los posibles inconvenientes pueden ocurrir cuando algunas
de estas metas se contrapongan o existan conflictos entre ellas, como
por ejemplo, una alta calidad en producto y servicio al cliente, y por
otro lado, buscar mínimos costos de mano de obra o el proveedor más

económico. La gente puede confundirse y sentirse frustrada por la falta
de recursos o incentivos para alcanzar sus metas sin contar con los
recursos necesarios para ello.
Esto es lo que puede llegar a reducir el efecto directivo de las metas y
una vez que se pierde su fuerza, se debilitarán las acciones
organizacionales para tratar de alcanzarlos.
Algunas de las características que deben de cumplir las metas para
asegurar el buen desempeño de la organización son:
• Balance entre ellas en aspectos como financieros, operativos,
innovación, eficiencia, costos, crecimiento, etc.
• Que no pasen por alto el clima organizacional o la satisfacción de la
gente
• Adecuarse a la naturaleza del negocio
• En sintonía con la visión, misión: que reflejen claramente lo que el
negocio quiere lograr.
• Que no sean demasiadas. Si son pocas metas asegurar que sean
claves.
• Que no sean dictados desde cada departamento, sino por la
organización como un todo.
• Que sean alcanzables pero retadoras
• Que se cuente con los recursos para alcanzarlas
• Que las políticas y valores organizacionales sirvan como soporte
para alcanzarlas
• Que su interpretación en la gente sea la correcta y que no se
presten a diferentes interpretaciones
• Que consideren un crecimiento armónico de la organización, que no
se traduzca en desgaste operativo que afecte la sinergia y
funcionamiento sistémico

Una prueba de fuego del Diseño Estructural: La Administración
de Proyectos
La Administración de Proyectos es una de las herramientas
administrativas más poderosas para lograr el cambio estructural.
Cuando se trabaja de manera sistemática y sistémica los cambios se
pueden lograr con eficiencia, efectividad y por lo tanto también de
manera eficaz. Es una prueba de fuego por el número de variables
que participan en una estructura sistémica de carácter temporal
orientados a lograr cambios e implementaciones exitosas.
Sin embargo, la Administración de Proyectos se convierte en un
sistema muy interesante que tiene que luchar contra la complejidad y
el desorden interno y externo simultáneamente, y, por si fuera poco, al
mismo tiempo y con recursos limitados.
Más aún, el tener que lidiar con la incertidumbre, cambios de dirección
externos, magnitud del proyecto, fallas en sincronización con las áreas
involucradas y los fenómenos de cambio internos, hacen de esta
disciplina un verdadero arte de la administración de la complejidad.
Estos pequeños grupos adaptativos deben su éxito a la capacidad de
adecuarse de manera efectiva a la volatilidad e incertidumbre de cada
proyecto, aunque muchas de las ocasiones, hay que reconocerlo, los
procesos de aprendizaje no llegan a consolidar el desempeño de
estos, debido a la alta rotación de miembros de los equipos, que
continuamente deben vivir ciclos de restructuración, re-aprendizajes y
ajustes en cuanto a su capacidad de actuar y lograr objetivos.
Para lograr resultados satisfactorios se debe de contar con un perfecto
balance entre variedad requerida y la estructura que permite generar
los procesos necesarios. En seguida se observan qué componentes
estructurales se necesitan y qué procesos generan:

Estructuras Procesos
• Lineamientos de la Administración de • Planear y proyectar y programar
Proyectos • Establecer metas
• Estilo de Liderazgo • Fijar ritmo de trabajo
• Metodología • Asignar tareas
• Formatos • Comunicar
• Herramientastecnológicas • Coordinar equipo
• Agenda y programación • Retroalimentaravance
• Recursostecnológicos • Ejecutar las tareas
• Reglas del juego • Gestionar recursos
• ComponentesCulturales • Presentar avances en reuniones
• Principiosoperativos • Coordinar con cliente y stakeholders
• Estructura del Equipo • Evaluar avances
• Roles y funciones • Documentar
• Perfiles de los miembros • Desarrollarentregables
• Mecanismos de compensación y • Resolver conflictos
motivación • Liberarentregables
Los líderes y coordinadores de proyecto se convierten entonces en
administradores estructurales que deben de equilibrar cuidadosamente
la ecuación de estructura y procesos para el logro de resultados a
pesar de los múltiples obstáculos que de antemano sabe que se
encontrará durante la vida del proyecto.
En reiteradas ocasiones las organizaciones pierden de vista la
administración de proyectos como una fórmula ordenada para ejecutar
y catalizar cambios de manera eficaz y dejan que esos esfuerzos
caigan en el desgaste provocado por la falta de atención y cuidado del
replanteamiento estructural de partes importantes del negocio.
Cambio de prioridades, falta de recursos, demoras, fallas en la
sincronización, errores de cálculo y sus efectos deberán ser
minimizados a través de la cuidadosa administración estructural, y de
la capacidad de convertir el equipo en una estructura rápida, flexible,
integrada y capaz de aprender durante el desarrollo de tareas.

Estructuras para la Innovación
Muchas de las iniciativas mueren en la fase de ejecución. Hay un buen
proyecto, con buenas ideas y mejores intenciones. Es triste y pocas
veces es sujeto a reflexión ejemplo del buzón de ideas para la
innovación.
Dentro de la empresa sobra el talento pero se carece de las
plataformas para aprovecharlo. Todos en el ámbito empresarial se han
visto alguna ocasión iniciativas para provocar la lluvia de ideas para
mejora de la organización. Desagraciadamente, estas están mal
diseñadas, porque sólo se imaginan a la gente depositando ideas,
pero se olvida del proceso que motiva, que mueve, que refuerza el
comportamiento, que repite el ciclo, que contagia a la organización.
El proceso resultante es un buzón vacío en su interior, cubierto por
una capa de polvo que envía señales cruzadas al observador: buenas
intenciones pero mala ejecución. Excelente mercadotecnia pero pobre
proceso reforzador motivador.
Lo que está mal no son las intenciones, pero si se debe mencionar
que se tienen bastantes oportunidades en el diseño de los sistemas
para promover y reforzar ciertas conductas.
Como un mínimo de reflexión, se debe cuidar que un buen sistema
que busque promover la innovación y mejora dentro de la organización
deba considerar desde el punto de vista estructural:
• Reglas sencillas y claras
• Criterios justos para seleccionar a las ideas ganadoras
• Igualdad de oportunidades
• Reconocimientos extrínseco e intrínseco en una escala
creciente que demuestren el valor de la aportación para la
empresa
• Proceso para desarrollo de la idea hasta la implantación

• Proceso que explique claramente el por qué la idea no puede
continuar, si es que la empresa no puede dedicar más esfuerzo
en desarrollarla
• Proceso de comunicación ágil con los interesados y
participantes
• Recursos asignados para traducir las mejoras o innovaciones en
proyectos concretos
• Acompañamiento a los interesados para la estructuración y
evolución de la oportunidad
• Una metodología que acompañe al sistema de innovación
desde la convocatoria hasta la implantación.
• Un contexto de reconocimiento a las aportaciones para la
mejora
Estos son los puntos elementales. Algunas empresas hacen uso de
sistemas de información para automatizar y sistematizar este tipo de
iniciativas.
Son enemigos de este tipo de programas organizacionales:
• Algún faltante de los componentes antes mencionados
• Falta de alineación del programa a las estrategias del negocio
(estructuras)
• Falta de soporte de los valores organizacionales promoviendo y
reconociendo (en lo formal e informal) este tipo de conductas
Esta misma historia se repite para cualquier iniciativa de mejora,
proyecto o programa orientado a mejorar el desempeño
organizacional.

Solución de Problemas a través del Análisis Estructural
Un problema es un rompecabezas en el que cada persona tiene
piezas diferentes. En la fase inicial reina el desorden, sobran teorías
que llenan el vacío de información válida que explique el
comportamiento errático de la situación actual. Pero para aquellos que
se adentran a luchar contra la adversidad, saben que la búsqueda de
la solución a través de modelos mentales incrementan las
posibilidades de llegar a estados que optimicen el desempeño del
sistema.
Para resolver los problemas dentro de la organización es necesario
“jugar” con las estructuras y la dinámica que se genera en el problema.
Esto es, observar las estructuras y los procesos resultantes a fin de
determinar las variables disparadoras de la problemática y que
refuerzan su permanencia en ese punto muerto.
También se puede elevar un nivel, por ejemplo, si el problema está
localizado en un departamento, tratar de observarlo desde la
perspectiva de toda la organización, sus estructuras y procesos. Si el
problema se ubica a nivel organizacional, observar la dinámica del
medio ambiente y evaluar el efecto en la organización.
Así también se pueden observar los patrones dinámicos y recurrentes
que se presentan en la problemática, que hay también del efecto del
tiempo en la problemática, analizarlo con respecto a la evolución
estructural de la problemática y el tipo de efectos directos e indirectos
en los que ha derivado.
Otra recomendación importante es que una vez que se ha identificado
la estructura de la problemática se debe contemplar la estructura de la
solución. ¿Qué tipo de cambios estructurales serán necesarios para
llegar a disipar el problema e implementar un orden diferente de
desempeño estable y predecible del sistema?
Hay que recordar y tener siempre presente:

“En los problemas como en los sistemas, si no hay Cambio Estructural
no hay Cambio”
La observación de un problema desde sus componentes estructurales
permite más efectividad y contundencia en la solución para que esta
sea definitiva, porque se da un giro hacia modificar o eliminar a los
disparadores de las problemáticas y no solamente enfocarse a
modificar la dinámica misma de la problemática.

CAMBIO ESTRUCTURAL Pág. 70
VI CAMBIO ESTRUCTURAL

Cambio Estructural
Identificar las estructuras es la mitad del camino para cambiar
comportamientos.
Muchos de los cambios no se logran en las organizaciones porque la
relación cambio estructural – cambio de conductas no es lineal, no es
con una ecuación simple ni basta con abarcar lo inmediato. El cambio
debe ser del contexto, de las variables que afectan la percepción de
quienes viven el cambio. Se deben cambiar las estructuras en su
conjunto y no solo unas cuantas variables aisladas esperando que
emerja un diferente comportamiento de algún sistema relevante.
Tratar de implantar cambios es romper con los hábitos y las inercias.
Es reprogramar la memoria del sistema, que no se encuentra en un
solo lugar, sino que se mantiene replicada en todos los elementos y
componentes. Por eso los procesos repetitivos crean estructuras. El
sistema aprende con la repetición: crea nuevos patrones de
comportamiento.
La mayoría de los cambios no requieren de una figura heroica que
guie la transformación. Se requiere de nuevos roles para ver la
organización con diferentes ojos. Se requiere gente en permanente
estado de alerta para detectar cambios en la dirección del mercado,
así como de nuevas oportunidades. Se requiere del enlace entre las
oportunidades de cambio, la revisión del diseño y la implementación
de ajustes en las estructuras. Se requiere también del monitoreo del
desempeño de las estructuras tecnológicas, administrativas, humanas
y culturales. Se requiere entonces pensar en un sistemas integral, y no
como se ha hecho hasta ahora, donde todos se han convertido en
expertos en administrar partes aisladas.
Cuando se generan contextos de transformación completos, se
generan nuevas oportunidades de competitividad y supervivencia para
la organización en mercados de alta dinámica y cambio que ya no se
conforman con acumular actores competitivos sino que incrementan

las reglas de selección y la exigencia para lidiar con situaciones
inesperadas.
El cambio estructural es algo serio, no admite regresos a
comportamientos previos. El tiempo pasa y lo que no funcionó en su
momento, difícilmente podrá enderezarse con el punto de referencia
anterior con el que se contaba. En esos casos, definitivamente algo
falló. Si las estructuras generan comportamientos entonces se debe
asegurar de cambiar las estructuras adecuadas para provocar los
cambios requeridos.

Cambio Estructural a nivel organizacional
Muchos de los esfuerzos de cambio fallan porque están mal
orientados, están incompletos y no fueron diseñados desde un inicio
para lograr diferentes objetivos simultáneamente como:
• Generar y mantener resultados de variables clave.
• Generar los diferentes comportamientos necesarios.
• Orientar el contexto organizacional hacia comportamientos
y resultados.
• Estructurar a la organización como sistema y no de
manera departamentalizada.
Para llevar a cabo un cambio estructural a nivel organizacional se
requiere de un proceso dinámico de visualización de estados
deseados y su traducción a la transformación estructural requerida.
Cuando se compara el estado deseado a la realidad se detecta una
brecha de oportunidad de mejora, pero no se logrará gran cosa si esta
no se traduce a los diferentes componentes culturales que están
afectando a la organización como un todo (estructuras tecnológicas,
administrativas, humanas y culturales).
La metodología para lograr el cambio estructural organizacional en
intervenciones de diferente magnitud consta de cuatro etapas. La
Etapa I busca identificar el estado actual de elementos fundamentales:
• El medio ambiente actual
• Los procesos que vive actualmente la organización
• Las estructuras actuales que provocan los diferentes
procesos

La Etapa II se refiere a definir el estado deseado al que se debe mover
la organización, una vez que se han identificado las tendencias del
medio ambiente y sus fuerzas competitivas.

La Etapa III es la que permite identificar los cambios estructurales
requeridos una vez que se tiene una imagen clara y nítida de la
diferencia entre estructuras actuales y necesarias.
La Etapa IV es importante por ser aquella en donde se asegurarán los
resultados previstos en la Etapa II y que fueron detallados en la etapa
tres. Partiendo de la premisa que se ha realizado un buen diseño,
todos los cambios requieren ajustes en dos sentidos:
• Asegurar los resultados de la ejecución
• Corregir de desviaciones por situaciones no previstas
Una vez que se encuentran operando los procesos resultantes de los
cambios estructurales, se realiza una comparación entre estos y los
procesos deseados, a fin de identificar ajustes en función de la
dinámica de la organización. Es la etapa de aprendizaje, porque se
cierra la brecha de estados “actual” y “deseado” y se establecen
acciones inmediatas para ajustar deviaciones; se valorará también el

desempeño de los nuevos procesos ante variaciones no previstas del
medio ambiente; se da seguimiento al nuevo sistema resultante, se
genera un aprendizaje organizacional y se establecerá la pauta para
un siguiente ciclo de cambio, ya sea parcial o total de la organización.

Modificación estructural o evolución estructural
La empresa evoluciona, y no necesariamente en la dirección que es
requerida, sino más bien, en la que la conducta misma, gracias a la
aparición de eventos, la va transformando. Entre algunas de las
razones que causan que la organización vaya sufriendo cambios
están:
• El descuido estructural
• Los intereses departamentales, que a través de una visión
localista, modifican sin ver el beneficio colectivo
• La evolución cultural y su inercia
• Los supuestos, las reglas no escritas y el predominio de la
tradición sobre las nuevas ideas
El medio ambiente se mantiene en un proceso de cambio continuo. La
dirección y gerencia tienen grandes retos por enfrentar ante la
volatilidad y la turbulencia del ambiente tan dinámico y, en algunos
casos, tan poco predecible. La organización tiene la obligación de
monitorear y asegurar que el desempeño resultante obedezca a lo
esperado, de ahí la importancia de mantener la consistencia del
diseño estructural.
Muchos de los problemas en el interior de la organización vienen de la
falta de ajustes oportunos en el rumbo y su traducción en cambios en
sus sistemas. Muchas organizaciones han confiado en mantener
obstinadamente el rumbo sin tomarse la molestia de ajustar
estructuras internas. Esta es una falla grave que se percibe en
problemáticas internas y en efectos secundarios. El tiempo lo castigará
duramente en el mediano y largo plazo.
Las organizaciones son sistemas diseñados para cumplir con
expectativas de rentabilidad dentro de mercados específicos. Las
premisas de arranque se van degradando y deformando
paulatinamente por la dinámica del entorno, las oportunidades se
erosionan y las fuentes generadoras de riqueza se van alejando de su
potencial original.

La Dirección del Cambio Estructural

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