Hostels e Alojamentos Low Cost

Hostels & Alojamentos Low Cost
16 de Novembro de 2013

Porquê este curso?
Os modelos tradicionais de alojamento têm vindo a evoluir dramaticamente na
última década suplantando os conceitos mais ortodoxos que definem não só as
diferentes tipologias de alojamento e lazer assim como a relação entre o cliente e
o anfitrião.
Os novos modelos de alojamento trazem vantagens competitivas extremamente
valiosas num mundo onde a economia é dominada pela tecnologia.
É plausível acreditar que o modelo de avaliação de estrelas irá ser substituído por
um ranking definido pelos próprios clientes e através desse processo iremos
definir as nossas necessidades de investimento em função das necessidades
específicas dos clientes intrínsecos a cada sector.

Não acompanhar esta corrente significa perpetuar a falta de competitividade
internacional e um permanente afastamento do cliente que é o melhor comercial
de qualquer negócio.
Duarte d'Eça Leal (2013)

Objectivos

Temos como principal objectivo analisar a 360º o movimento de
Hostels & Alojamentos Low Cost de modo a poder avaliar
potenciais negócios com uma compreensão total dos critérios
decisivos para o sucesso na indústria.
Queremos poder definir alvos e saber criticar os seus pontos fracos assim
como valorizar os seus unique selling points para poder avaliar com precisão
qual o rumo a seguir e como adaptar os diferentes espaços à nossa visão.


Estrutura
1.
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6.
7.
8.
9.

Tipologias de Alojamento Low Cost, História e Mercado.
Legislação e Licenciamento
Estratégia
Parcerias e Fornecedores
F&B / HACCP
Canais de Venda
Marketing & Imagem
Sustentabilidade Ambiental e Socio-económica
Gestão de Hóspedes


Quem sou eu?
BSc in Business Studies (Cass Business School, City University London)
Masters in European Business (Cass Business School, City University
London; Universidad Complutense Madrid)
Co-fundador da The House of the She-Pine Tree (nomeado para melhor
novo projecto privado pelo Turismo de Portugal em 2010)
Sócio fundador da MBD – Gestão de Investimentos Hoteleiros
Director Geral do The Independente Hostel & Suites e The Decadente
Restaurante & Bar

Quem é a MBD?
Empresa de gestão de investimentos hoteleiros com uma unidade própria
duas mais em management contract.
2012:
• 150 camas
• 60 funcionários
• 5500 refeições servidas em média por mês
• 32000 noites vendidas
• 3 destinos: Lisboa, Sintra e Praia da Aberta Nova
2013:
• Lançamento de mais 80 camas (uma unidade própria e mais um management contract)
• Um novo restaurante no terraço do nº83 da Rua de São Pedro de Alcântara
• Mais 10 funcionários
• Mais dois destinos em Lisboa: Santos-o-Velho e Príncipe Real (expansão do The Independente)
• Crescimento previsto de 17000 noites e 2000 refeições
2014:
• Porto? Madrid? Brasil?


Tipologias de Alojamento Low Cost
Enquanto low cost entendemos um serviço ou um produto que executa a sua premissa
focando-se nos aspectos centrais da mesma sem disponibilizar elementos não essenciais,
como os seus concorrentes tradicionais.
•
•
•

Easyjet versus TAP
Hotel versus Guesthouse
Vodafone Extreme versus Contrato de fidelização

Podemos também entender que um produto pode-se tornar low cost quando controla
simultaneamente a cadeia de produção assim como a cadeia de distribuição atingindo um
volume de procura que permite gerar economias de escala reduzindo assim o custo
marginal de produção .
Olhando para o Ikea vemos que abrange ambos os cenários ao se focar no que é essencial e
ao atingir a escala que permite uma linha de produção mais económica que se reflecte no
preço final de venda.


Um produto ou serviço low cost não deve estar necessariamente
associado a algo de qualidade inferior mas sim a um ideal de
investimento criteriosamente avaliado e focado no real core
business da empresa.
Recorrendo ao exemplo das companhias aéreas entende-se
naturalmente como core o transporte de passageiros e não as
refeições e bebidas oferecidas - ou outros serviços
disponibilizados gratuitamente.


No caso da indústria de alojamento podemos entender como low cost todas as
unidades que conseguem oferecer preços extremamente competitivos por se terem
focado, em termos de investimento, nas questões mais relevantes ao cliente e ao
produto em si.
Uma guesthouse consegue, com um investimento reduzido, disponibilizar um serviço
de excelência por se focar na experiência do hóspede e na diferenciação da decoração
do espaço reduzindo o foco no chamado “falso luxo” aumentando o interesse na
unidade.
Ao apostar numa estrutura de custos inferior, privilegiando o contacto com o
cliente, pode atingir por isso uma estrutura de custos operacionais consideravelmente
reduzida.

Ao atingir um retorno semelhante ao sector de luxo, em termos de preço médio e por
metro quadrado, o investimento torna-se mais apelativo e objectivamente mais
realista.

História
As unidades que hoje vemos como secundárias no mercado hoteleiro estão na verdade na
génese do turismo.
Turismo é definido pelo WTO (World Tourism Organization) como o acto de viajar, e pernoitar,
para locais fora do ambiente habitual durante não mais do que um ano por lazer, negócios e
outros motivos.
Na sua origem, o acto de pernoitar em viagem dava-se largamente em quartos alugados a
espaços não especializados e, muitas vezes, adjacentes à rota de viagem. A maioria dos
estabelecimentos que ofereciam este serviço eram locais de descanso na rota do viajante e não
espaços que os albergassem por períodos muito largos.
A indústria hoteleira surge quando, no século XVIII, o aumento da média burguesia recorre às
rotas de comércio para explorar o mundo em lazer. São, então, criados locais exclusivamente
dedicados a alojar os primeiros turistas como via de lazer.

Estas unidades irão lentamente evoluir e se destacar de acordo com os serviços que prestam e a
qualidade dos mesmos. Ao ser uma actividade bastante exclusiva – apenas no final do século XIX
se torna mais abrangente – é também uma actividade bastante elitista e por isso dispendiosa.

História
Com o tempo à medida que as actividades turísticas se massificam, especialmente
com a evolução da indústria náutica e aeronáutica, e aumentam a pressão da procura
também a oferta é forçada a crescer tornando esta indústria uma de elevado interesse
e valor económico.
Nos últimos 30 anos a indústria aeronáutica inicia um processo de democratização –
que culmina com o desenvolvimento das ditas low-cost – que, associado à cada vez
melhor distribuição de riqueza e redução da segmentação económica das sociedades
desenvolvidas, leva a um boom de viajantes onde a marca dos mil milhões de
chegadas de turistas é pela primeira vez atingida em 2012 (1,8 mil milhões estimados
em 2030, um crescimento de 3,3% ao ano).
Apesar desta escala inédita de viajantes a indústria não hoteleira apenas representa
5% do volume global de camas disponíveis - sendo que os hostels apenas representam
1%.

Mercado
O turismo mundial neste momento representa:


Mercado


Mercado
Em Julho de 2012 existiam 2 028 estabelecimentos e 296 321
camas (respectivamente + 0,4% e + 2,5% do que em Julho de
2011). [Portugal Continental e Ilhas]
No ano de 2012 Portugal registou 13,8 milhões de hóspedes e
39,7 milhões de dormidas. Relativamente ao ano anterior, o nº
de hóspedes decresceu 1,1% enquanto as dormidas
aumentaram 0,6%.

Portugal é o 28º país do mundo que mais receitas gera em
Turismo.

Mercado
Alojamento Local (AL) representa:
• 31,5% do total de estabelecimentos associados à indústria em
Portugal;
• 13,8% do total de camas;
• 11,5% do total de hóspedes ;
• 9,17% dormidas.


Mercado
Estatísticas do mercado YTA (Youth Travel Accommodation) a nível mundial (2011):
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200 milhões de dormidas em 2011
Capacidade média de 67 camas
60% têm menos de 50 camas
35% dos clientes individuais ficam em dormitórios, 34% em quartos privados.
Faixa etária de 25-34 corresponde a 60% dos clientes
Estadia média de 2 a 3 noites (60%)
40% dos hóspedes reservam com 1 mês ou mais de antecedência
Ocupação média mundial de 59% (57% em 2010 e 56% em 2011)
Estabelecimentos com um preço médio superior (50€ ou mais) têm taxas de ocupação
mais altas
RevPAB de 24€ global (+5% do que em 2010)
Staff (24%) e renda/hipoteca (21%) correspondem aos principais custos
Cada estabelecimento tem 29 colaboradores em média
1 colaborador para cada 8 camas

Licenciamento e Legislação
A Portaria 517/2008 vem qualificar tipologias não reconhecidas
na lei Portuguesa no sentido de promover melhores critérios de
qualidade, segurança pública e fiscalização.
Esta nova lei vem
estabelecimentos de
Alojamento Local (AL).

inserir apartamentos, moradias e
hospedagem como unidades de


O decreto-lei define:
Considera -se moradia o estabelecimento de alojamento local cuja
unidade de alojamento é constituída por um edifício autónomo, de
carácter unifamiliar.

Considera -se apartamento o estabelecimento de alojamento local cuja
unidade de alojamento é constituída por uma fracção autónoma de
edifício.
Considera -se estabelecimento de hospedagem o estabelecimento de
alojamento local cujas unidades de alojamento são constituídas por
quartos.

Acrescenta:
Com excepção dos estabelecimentos instalados em imóveis
construídos em momento anterior à entrada em vigor do decreto
-Lei n.º 38 382, de 7 de Agosto de 1951, o registo de
estabelecimentos de alojamento local pressupõe a existência de
autorização de utilização ou de título de utilização válido do
imóvel, cuja verificação cabe à câmara municipal da respectiva
área.


Exigindo:
a) Documento comprovativo da legitimidade do requerente;
b) Termo de responsabilidade, passado por técnico habilitado, em
como as instalações eléctricas, de gás e termoacumuladores cumprem
as normas legais em vigor;
c) Planta do imóvel a indicar quais as unidades de alojamento a afectar
à actividade pretendida;
d) Caderneta predial urbana.
Sendo que se a capacidade ultrapassar as 50 camas é igualmente
exigido um projecto de segurança contra incêndios.

As unidades requerentes devem obedecer aos seguintes requisitos:

a) Estar instalados em edifícios bem conservados no exterior e no interior;
b) Estar ligados à rede pública de abastecimento de água ou dotados de um
sistema privativo de abastecimento de água com origem devidamente
controlada;
c) Estar ligados à rede pública de esgotos ou dotados de fossas sépticas
dimensionadas para a capacidade máxima do estabelecimento;
d) Estar dotados de água corrente quente e fria.
e) Ter uma janela ou sacada com comunicação directa para o exterior que
assegure as adequadas condições de ventilação e arejamento;
f) Estar dotadas de mobiliário, equipamento e utensílios adequados;
g) Dispor de um sistema que permita vedar a entrada de luz exterior;
h) Dispor de portas equipadas com um sistema de segurança que assegure a
privacidade dos utentes.

Por último:

Os estabelecimentos de alojamento local devem dispor, no mínimo, de uma
instalação sanitária por cada três quartos, dotada de lavatório, retrete e
banheira ou chuveiro.
As instalações sanitárias dos estabelecimentos de alojamento local devem
dispor de um sistema de segurança que garanta privacidade.
As entidades exploradoras devem prestar aos utentes informação sobre as
normas de funcionamento dos estabelecimentos de alojamento local.
Relativamente aos estabelecimentos de alojamento local que assumam a
tipologia de estabelecimentos de hospedagem, as câmaras municipais podem
fixar requisitos de instalação e funcionamento para além dos previstos na
presente portaria.

Os restantes requisitos dizem respeito a:

1.

Higiene – assegurar condições mínimas de higiene de limpeza além da substituição de
roupa de camas e toalhas 1 vez por semana ou sempre que haja uma troca de hóspedes;

2.

Segurança – observar as regras gerais de segurança contra incêndios e dispor de extintores
e mantas, equipamento de primeiros socorros, informação sobre a utilização de todos os
electrodomésticos e indicação do número nacional de emergência (112). Se as unidades
tiverem mais de 50 camas devem também disponibilizar um telefone fixo ou móvel para
emergências além do já referido projecto de segurança contra incêndios;

3.

Publicidade – estas unidades devem se referir sempre como AL em todas as comunicações
comerciais ou merchandising;

4.

Placa identificativa – deve obedecer a critérios específicos designados na lei;

5.

Livro de reclamações – deve estar sempre disponível e obedecer às regras da autoridade
competente.


As unidades licenciadas ao abrigo da referida norma encontrarse-ão válidos a partir do momento em que é submetido o pedido
de licenciamento.
As autoridades competentes têm até 60 dias para efectuar uma
vistoria para confirmar a licença e, subsequentemente, a
validade da operação.


Esta legislação certifica a legitimidade da operação mas há,
naturalmente, outros aspectos abrangidos pela lei.
Aspectos como o controlo fiscal da operação, lei laboral, segurança no
trabalho e outros critérios referentes à operação de qualquer empresa
podem, e em muitos casos têm de, ser assegurados através de
parcerias com fornecedores especializados nas referidas áreas.
É o dever de qualquer empresário estar devidamente informado em
relação às suas obrigações sendo que, aos olhos da lei, o
desconhecimento de um tema não constitui defesa válida.


Há critérios referentes à segurança alimentar – que também
podem ser validados por parceiros qualificados – que devem ser
cumpridos a partir do momento que se deseje introduzir um
serviço de pequenos almoços mesmo que não haja a intenção de
servir refeições aos hóspedes.


Estratégia
Temas para discussão entre os presentes:
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Como é que se contextualiza uma
operação?
Como é que se analisa o mercado?
Como definimos o nosso cliente?
Qual é o nosso posicionamento?
O que entendemos como hospitalidade?
O que faz um bom anfitrião?
O que procuramos enquanto clientes?
Quais são os critérios diferenciadores?

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O que é expectation management?
Como é que definimos sucesso?
Quais são os objectivos que uma
operação deve traçar?
Como é que se avalia sucesso?
Como definimos uma estratégia de
expansão? É necessário expandir?
Como é que se define uma exit strategy?
Como protegemos o nosso investimento?


Parcerias & Fornecedores
Todos os negócios precisam de recorrer a fornecedores para cumprir com as
suas necessidades operacionais e para permitir que haja um foco
determinado nas questões que são centrais ao próprio.
Devemos sempre analisar a área de fornecimento em função da necessidade
versus o risco da auto-operacionalização.
Ex. Lavandaria – outsourcing a um custo potencialmente superior ou alocação
de um colaborador (assim como equipamento e aumento de custos
associados) a essa tarefa?


Outsourcing ou inhouse?
Outsourcing permite exigir um nível de qualidade constante sem
as despesas inerentes, tempo despendido é uma despesa!, à sua
execução.
Inhouse permite controlar custos, eventualmente reduzindoos, e estruturar a operação distribuindo os recursos alocados em
função da necessidade.

Como definimos os critérios de decisão?

Há fornecedores que por executarem certas tarefas fazem-no
cumprindo requisitos necessários na lei que uma empresa não tem
capacidade nem interesse em executar.
A partilha de conhecimento define a parceria e o valor que esta
acrescenta a ambos. À parte fornecida é-lhe entregue o know-how e a
execução da mesma (ex. aplicabilidade à lei laboral); ao fornecedor o
retorno é financeiro.
Há, por outro lado, fornecedores que executam tarefas que só os
próprios podem cumprir (ex. termos de responsabilidade). Nestes
casos é fundamental cumprir com as exigências legais para se
demonstrar o cumprimento das normas legais em vigor.

A escala que um alojamento desta natureza atinge, assim como o
consumo que possa ter junto dos seus fornecedores, é determinante
na negociação das condições de pagamento. A principal vantagem
potencialmente obtida através de uma negociação bem sucedida
traduz-se numa gestão de caixa eficiente.
Escala é, também, um mecanismo relevante na negociação de preço
junto de um fornecedor. Quanto maior for a garantia de consumo
maior o potencial para ajustar o preço de compra.

Ex. Quanto maior for a necessidade de lavandaria menor pode ser o
valor por Kg potencialmente.

Existem também fornecedores disponíveis para apoiar
financeiramente ou com produto em caso de comunicação das
suas marcas.
O bottom line é que nada é impossível. Se há uma ideia e um
objectivo a única coisa garantida à partida é um “não”. Se o
apoio for bem fundamentado muitas empresas têm em
orçamento linhas para apoiar pequenos negócios – por vezes a
troco de fidelização da mesma.


As parcerias são igualmente importantes porque são a extensão do
alojamento na experiência do hóspede fora do espaço.
Quando se avalia o potencial de uma parceria (ex. tours) é crucial determinar
a qualidade do serviço testando-o sempre.
Uma parceria pode acrescentar valor ao alojamento e esse added value pode
se reflectir no review de um hóspede. A importância de desenvolver parcerias
relevantes na área de operação do alojamento é, por isso, absolutamente
fundamental.
O impacto que uma boa experiência fora de portas pode ter para o
proprietário pode não ser mesurável financeiramente ou comercialmente, em
termos directos, mas o valor é real e está presente.


A concorrência é determinada em função do posicionamento.
Um destino compete com outros destinos (assim como diferentes
bairros até!) mas podem existir colaborações dentro do mesmo.
Pode ser relevante identificar alojamentos com o mesmo ADN na
região para haver uma partilha de informações e até mesmo de
hóspedes.
É, no entanto, sempre importante manter integridade e transparência
não recomendando negócios em função do que se é pago pela
recomendação dado que uma má experiência pode-se reflectir no
alojamento!

O associativismo é, também, um instrumento que, de um modo
semelhante às parcerias pode assistir na defesa dos interesses do
associado tanto junto de entidades legais como em questões jurídicas
mais latas.

Há associações que disponibilizam e simplificam o enquadramento
legal necessário em certas áreas de negócio que por vezes são
demasiado complexas para a avaliação de um leigo na matéria.
Em termos de serviços alimentares a AHRESP é a associação mais
importante na indústria.

F&B / HACCP
Food and Beverages (comidas e bebidas) pode ser uma parte
integral de um negócio de alojamento e uma fonte de
rendimentos bastante relevante.
Inicia-se tão simplesmente com o serviço de pequenos-almoços
e pode incluir apenas um pequeno serviço de bebidas de apoio à
experiência de um cliente (através de um honesty bar ou mesmo
com o apoio de um colaborador).


F&B / HACCP
Qualquer operação desta natureza deve obedecer a critérios bem definidos
de um ponto de vista estratégico e ser relevante financeiramente para
justificar os encargos e o esforço operacional envolvidos.
Há, por isso, questões estratégicas a definir.
Valerá a pena para o alojamento entrar numa rota de certificação e
licenciamento para o serviço de produtos alimentares? De que modo é que
um espaço consegue-se representar pelo que serve?
Como é que a gastronomia é representada? Que tipo de gastronomia é
adequada? Quem é que a prepara? Há competências que justifiquem
solucionar esta questão inhouse ou deve-se recorrer a um apoio externo
(contratando um colaborador específico para este papel).


F&B / HACCP
Mesmo que todas estas questões venham a ter resposta em que
contexto é que um alojamento se propõe a diferenciar-se através de
um serviço gastronómico?
Existe, naturalmente, o potencial de que esta premissa se possa
reflectir negativamente, independentemente do preço cobrado, na
operação como um todo.
A questão central a todas estas questões – e talvez até mesmo a mais
crucial – é tão simplesmente:

Temos paixão suficiente por esta actividade para seguir este caminho?

F&B / HACCP


F&B / HACCP
Simplificando a questão, e talvez até remetendo-a para um plano
secundário, por onde se dá início a uma operação de F&B?
No mercado em que nos inserimos deve-se reconhecer que o
pequeno-almoço é um factor sine qua non para um alojamento
desta natureza. É, então, a partir do pequeno-almoço que
qualquer alojamento deste sector dá início à sua actividade de
F&B e como tal aprofunda o seu domínio na matéria.


F&B / HACCP
Como tal devemos compreender e dominar os requisitos exigíveis por
lei no serviço de produtos alimentares.
Há um conjunto de regras, denominadas como HACCP, que definem
toda a estrutura analítica da matéria e a sua exequibilidade assim
como a sua certificação.
Acima de tudo o controlo de HACCP é uma matéria maioritariamente
preventiva e superior a um requisito legal.
É uma exigência moral que todos procuramos e como tal todos
devemos providenciar dada a responsabilidade que nos é dada.

F&B / HACCP
HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Point
ou
Análise de Perigos e Controlo de Pontos Críticos.
É o conjunto dos protocolos a executar para garantir a higiene e salubridade de todos
os produtos alimentares em todas as etapas (cultura, produção e consumo).
Consiste na introdução de uma sistema preventivo de controlo da segurança
alimentar:
- Identifica os perigos específicos e as medidas preventivas para o seu controlo em
todas as etapas de produção;
- Baseia-se numa abordagem sistemática, documentada e verificável.


F&B / HACCP
“Simplificação do HACCP – Metodologia CHAC
O HACCP continua a ser obrigatório para todas as empresas. A legislação (Regulamento n.º
852/2004) não foi alterada.
A mesma legislação não refere, em nenhum dos seus artigos ou considerandos, que é
necessário, útil ou obrigatório a contratação de empresas de consultoria para apoio na
implementação do sistema HACCP, razão pela qual, neste período de grave crise
económica, estamos a aconselhar os nossos associados a dispensarem os serviços das empresas
de consultoria.
Também para reduzir os custos das nossas empresas e facilitar o trabalho dos nossos
empresários, a AHRESP acordou com a ASAE uma maneira mais simples para as micro e
pequenas empresas aplicarem o HACCP: a metodologia CHAC ou 4C’s.
A metodologia CHAC ou 4C’s foi concebida pela Food Standards Agency (agência inglesa
equiparada à ASAE) a quem a AHRESP solicitou os direitos de tradução e adaptação do
documento. É assim que surge o Manual de Segurança Alimentar para a Restauração e Bebidas,
que não é mais do que aquilo que normalmente se chama de “Manual dos 4C’s”.

F&B / HACCP
A metodologia CHAC é exactamente o mesmo que os 4C’s. 4C’s é a designação em inglês e CHAC é a
designação em português.

4C’s: Cross-contamination, Cleaning, Chilling e Cooking
CHAC: Contaminação Cruzada, Higienização, Arrefecimento e Confecção
Os empresários ao aplicarem a metodologia CHAC estão a cumprir, na íntegra, todos os princípios do
sistema HACCP referidos na legislação.

Apenas as micro e pequenas empresas podem aplicar a metodologia CHAC. Todas as outras empresas
têm que implementar o HACCP .
A ASAE tem no seu site um texto sobre a aplicação do HACCP em Micro/Pequenas Empresas onde
refere que a metodologia dos 4C’s é válida para as micro e pequenas empresas.
Não obstante a AHRESP ter conseguido a simplificação do HACCP para as micro e pequenas empresas,
continua a ser obrigatório que todos os manipuladores de alimentos tenham formação em higiene e
segurança alimentar e que uma das pessoas da empresa (designadamente o responsável pela
implementação do sistema HACCP ou da metodologia CHAC) tenha formação em HACCP.

F&B / HACCP
No seguimento do ponto anterior a AHRESP preparou com o Centro de Formação Profissional para o
Sector Alimentar um curso de HACCP para as micro e pequenas empresas baseado na metodologia
CHAC. Este curso tem a duração de 10 horas e, juntamente, com o curso de Higiene e Segurança
Alimentar, actualmente já disponibilizado pelo CFPSA, de 25 horas, permitirá às empresas cumprirem
com
as
obrigações
do
Código
do
Trabalho
em
matéria
de
formação.
Todos os nossos associados, ou clientes do BUE, que pretendam implementar a metodologia
CHAC devem seguir os seguintes passos:
•

Aplicar o Manual de Segurança Alimentar para a Restauração e Bebidas - 1º Separador dos
Cadernos de Empreendedorismo

•

Ler, analisar e preencher o referido Manual (o Manual é constituído por “Procedimentos Seguros” e
alguns Procedimentos Seguros têm perguntas que são necessárias preencher)

•

Solicitar aos seus colaboradores que leiam os Procedimentos Seguros que dizem respeito às suas
funções. Por exemplo: se existir um colaborador específico para as limpezas, este apenas deverá ler
os procedimentos seguros que constam do capítulo “Higiene”.”
Fonte: AHRESP

F&B / Fornecedores
Neste link pode-se encontrar um texto sobre a aplicação do
HACCP em Micro/Pequenas Empresas:
http://www.ahresp.com/files/filemanager/CHAC%20ou%204Cs/
HACCPemMicroePequenasEmpresas.pdf


Canais de Venda


Canais de Venda
Canais de venda são todos aqueles agentes, maioritariamente online, que
comercializam alojamento comissionado ou por um preço fixo anual.
Existem vários tipos de canais de venda desde agências de viagem a
agregadores online assim como existem dois tipos de processos de venda: a)
instant booking; b) on referral.
Instant booking significa que o proprietário do alojamento garante a reserva a
partir do momento em que esta é feita online. Significa isto que uma reserva
pode acontecer a qualquer hora, sujeito às regras do site e do proprietário, e
que a mesma tem de ser honrada.
On referral depende de um contacto com o proprietário para garantir a
reserva directamente. Isto é, a disponibilidade não é imediatamente afectada
e é gerida de acordo com o processo de celebração de reserva definido.

Canais de Venda
Através de instant booking um proprietário pode definir a sua
política de cancelamento, se é que permite que exista, mas por
outro lado tem de se responsabilizar em caso de overbooking
garantindo uma alternativa igual ou melhor à que vendeu.

Tradicionalmente as agências de viagem não procuram trabalhar
com unidades com um stock reduzido dado que a sua gestão não
justifica vendas dessa escala. Caso contrário, o acordo
tradicionalmente celebrado visa a definição de um allotment em
que X noites por ano são garantidas a preço Y na premissa de
que são vendidas em bloco.

Canais de Venda
O pricing que pode ser definido deve ser uma função da concorrência
existente assim como deve representar a qualidade do produto
oferecido.
No entanto, podemos adoptar as mais diversas estratégias de gestão
de pricing.
A mais tradicional é definida pelas leis da oferta e da procura onde o
ponto de equilíbrio é encontrado a prazo através da experiência do
proprietário (ainda que este está em constante mudança). Ou seja, a
gestão de vendas deve-se focar em conseguir vender o máximo
número de camas ao maior preço possível, naturalmente…

Canais de Venda
Mas será que este critério (valorização da ocupação) representa
a melhor estratégia de vendas?
Por vezes não vender o stock todo mas vender ao melhor preço
possível representa uma maior equidade de custos operacionais.
Pode-se também argumentar que o preço define o review. Há
quem argumente que o preço é o melhor gestor de
expectativas…

Sustentabilidade ambiental e Socioeconómica

It might well be suggested that there is no such thing as
sustainable tourism; there is less unsustainable and more
sustainable which might be more practical targets.
[Middleton & Hawkins, 1998]



Development that meets the needs of the present without
compromising the ability of future generations to meet their own
needs
[United Nations Division for Sustainable Development]


Sustentabilidade, como conceito, requer que os recursos
utilizados sejam definidos pelo princípio da auto-suficiência.
Esta é uma questão que devem definir as políticas
macroeconómicas de uma sociedade e que muitos entendem
como não sendo relevantes de um ponto de vista
microeconómico.

Top bottom versus bottom top.

Na indústria do turismo esta questão assume uma importância
superior não só pela pressão que nós, enquanto cidadãos, exercemos
presentemente mas pelo impacto que mil milhões de passageiros –
independentemente da taxa de repetição que possa existir – têm nos
recursos mundiais.
Pode-se argumentar que o impacto ambiental é consideravelmente
inferior ao do comércio e transporte alimentar mas a comparação não
elimina o facto.

Temos por isso, seja qual for a indústria, o dever, enquanto
empresários, de abordar este assunto com seriedade.

Turismo tem impacto em vários aspectos da sociedade e do bem
estar global.
Devem se tecer considerações em termos de impacto ambiental,
socioeconómico e cultural.
Como pode um negócio minimizar o seu impacto no ambiente?

Que estratégias deve adoptar para se tornar mais eco-friendly?

Como é que um negócio deve defender os interesses
económicos locais?
Qual a melhor abordagem em termos de contratação?
Como é que um negócio se deve relacionar com a sociedade em
redor?
De que modo é que pode haver uma distribuição mais equitativa
de rendimentos?

Como é que se defendem os valores culturais do mercado em que se
opera?
Como é que se rentabiliza o asset cultural sem o desmembrar
historicamente?

Como é que se valoriza a história comercializando-a?
De que modo é que a cultura local pode ser uma vantagem
competitiva?
Será este um critério que os clientes procuram? Se sim, porquê?


No man is an island, entire of itself; every man is a piece of the
continent, a part of the main.
[Donne, 1624]


A gestão da experiência de um hóspede é, num mundo
altamente tecnológico onde qualquer experiência pode ser
divulgada de imediato, algo que define uma unidade em termos
comerciais e financeiros.
Uma boa experiência tem uma taxa de divulgação bastante
menor que uma má.

A forma como nos retractamos e abordamos uma situação
negativa pode ser a diferença entre esta ser ou não divulgada.

Nunca devemos relativizar ou desvalorizar uma crítica mesmo que não
concordemos com o que nos é dito.
O cliente contrariamente à doutrina amplamente divulgada não tem
sempre razão. No entanto, a missão de qualquer anfitrião é aceitar
essa posição e avaliar o impacto financeiro que uma compensação
pode ter.
Justifica oferecer uma noite a um cliente por uma questão pequena e
trivial?

Se sim, o que é comparativamente uma justa compensação por uma
questão grave?

Todas as reclamações não presenciais, em fóruns públicos, como a
internet, devem ser abordadas com a maior celeridade possível para
que outros potenciais clientes entendam que o proprietário se
preocupa com os seus clientes e não desvaloriza as suas posições.
É sempre possível escrever um bom último capítulo mesmo que
pareça que este já possa vir tarde.
É frequente um cliente valorizar a experiência presencialmente e vir a
critica-la mais tarde. Mesmo que isso se suceda devemos manter uma
postura digna e séria e não permitir que as emoções ditem o rumo do
nosso discurso.

Os reviews assumem uma importância tremenda por serem
actualmente o maior barómetro a que um cliente recorre para
assistir a sua decisão de reserva.
Nem sempre uma nota alta define sucesso. Avalia-se sucesso
pela consistência da unidade e, por isso, uma nota relevante mas
consistente em escala terá maior valor (ex. 7,9 em 500 vende
mais do que 9 em 30).


É possível convidar um hóspede a fazer um review mas nem
sempre será o instrumento que tem mais sucesso.
É comum um cliente não apreciar esse pedido e
pode, inclusivamente, demonstrar um efeito negativo tanto no
comentário em si como até em desmotivar a sua execução.


É através de um esforço consistente de valorização da
experiência de um hóspede; de um produto bem construído e
relevante para o consumidor; pela conservação e qualidade da
propriedade que um cliente irá avaliar a sua experiência.
Esta é a ferramenta que maior sucesso tem no desenvolvimento
da pontuação de um alojamento.


Conclusões
O que é que aprendemos?
Como definimos estas tipologias?

Como definimos a nossa estratégia de negócio?
To F&B or not to F&B?
Onde queremos ir?

Conclusões
Como é que nos relacionamos com o mercado e com o nosso
cliente?
Como medimos sucesso?
Como é que nos financiamos?

Que papel deve um empresário ter na sociedade?


Obrigado!

Obrigado a todos por terem tido a paciência, motivação e o
interesse de assistir a este workshop.
Para quaisquer dúvidas e esclarecimentos:
duarte@mbd.pt


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