1. PROJECT MODEL CANVAS
Gerenciamento de Projetos Sem
Burocracia
Thiago Reis
@thlareis
Thiago.reis@projectbuilder.com.br
Facebook/projectbuilderbr
2. APRESENTAÇÃO
Thiago Lavor
FORMAÇÃO Processos Gerenciais – Universidade Veiga de Almeida
MBA Gerenciamento de Projetos – Universidade Veiga de
Almeida
PMBOK Avançado – Project Lab
Preparatório para certificação PMP RCM – Project Lab
Gerenciando Projetos com o PRINCE2® - Raro
10 anos – Gestão / TI / Inovação / Startups
Sócio / Diretor – Project Builder
12. “A maioria das nossas suposições sobre
negócios, tecnologia e organizações têm pelo
menos 50 anos. Elas tem sobrevivido ao seu
tempo. Como resultado, estamos pregando,
ensinando, e praticando políticas que estão cada
vez mais desalinhadas com a realidade, e são
contra produtivas.”
Peter Drucker (1909-2005)
13. 31% são
53% custam o
Apenas
cancelados
dobro do estimado
16% são completados no
prazo e custo estimados
* dados do CHAOS report
16. N O DE
PLA
OJETO
PR
•Índice
•Sumário Executivo
•Declaração de Escopo
•EAP e Dicionário
•Organização do Projeto (com papéis e responsabilidades)
•Cronograma Detalhado
•Orçamento
•Plano de gerenciamento do escopo do projeto
•Plano de gerenciamento do cronograma
•Plano de gerenciamento de custos
•Plano de gerenciamento da qualidade
•Plano de gerenciamento das comunicações
•Plano de gerenciamento de pessoal
•Plano de gerenciamento de riscos
•Plano de gerenciamento de aquisições
•Controle Integrado de Mudança
•Sistema de gestão da configuração
•Aprovações e assinaturas
BUROCRÁTICO DEMAIS PARA SER ASSIMILADO
POR ALGUMAS ORGANIZAÇÕES….
17.
18. 1%
Text
Strategy
18%
300%
Texto
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Praesent molestie urna nec leo. Proin eros. Maecenas ac sem nec dui sodales tempus. Maecenas suscipit egestas velit. Suspendisse vel tortor.
Proin imperdiet, sem nec aliquet ultrices, nunc est egestas eros, non hendrerit magna eros eget augue. Maecenas sed leo vitae leo faucibus
vulputate. Proin dignissim eros at augue.
Texto
12%
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condimentum orci. Fusce velit turpis, malesuada quis, scelerisque ut, eleifend vitae, ipsum. Vestibulum eu erat. Vestibulum justo nisl, tincidunt
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Development plan
•
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lorem. Pellentesque ac tortor eget augue suscipit ullamcorper. Aenean eleifend porta orci.
Plano de Projeto
•
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Words
19. Para onde vai seu projeto?
Ok
Here
Here
CEOs
10°
Gerentes
60°
Operação
360°
29. Metodologia
Compartilhar
Comunicação das
informações do projeto
(em grupos)
Integrar
Agrupamento dos blocos
para fazer as amarrações
necessárias
Resolver
Encomenda de ações de
balanceamento do projeto para
equipe, clientes e patrocinadores
Conceber
Definição do projeto por meio
de um fluxo de trabalho de 13 passos
06
36. GP
PITCH
Pitch ééuma frase pequena
Pitch uma frase pequena
eerápida que consegue
rápida que consegue
sumarizar ooprojeto.
sumarizar projeto.
Project Model Canvas
08
37.
38. GP Capitão Ahab
Moby Dick
destrói ativos
dos
pescadores
Moby Dick
ameaça vida
dos
trabalhadores
Caçar a baleia
cachalote branca
conhecida como
MD, que matou 17
arpoadores e
destruiu 3 barcos .
de1851 a 1853
Maior segurança
p trabalhadores
da ind. pesqueira
Melhoria da
imagem do
Capitão Ahab
Redução de
custo
associado a
destruição de
barcos
Project Model Canvas
PITCH Caçar e Eliminar Moby Dick
Moby Dick
Eliminada
Dono do Navio
Pequod
A Baleia Moby
Dick
A morte devese dar por
combate com
arpoadores
Deve existir
inequívoca
identificação
que trata-se de
Moby Dick
O Coração de
Moby Dick
deve ser
extraído como
troféu
Gerente
de projeto Imediatos
Arpoadores
Marinheiros
Ferreiro
O Navio deve
ter ao menos 3
botes de
arpoadores
Uma Baleia como
MB pode ser morta
com arpões de 2ª
geração
O dono do barco
concederá o
barco para
campanha de
1852 do capitão
Ahab
MD destruir o
barco e matar a
todos Furacão no
pacifico destruir o
navio
Dono do navio
não conceder a
embarcação
1 Navio
2 Selec.
tripulação
3 Produzir
Arpões
especiais
4 Busca
5
Enfrenta
-mento
e morte
Os arpoadores
selecionados
precisam ter ao
menos 10 anos
de experiência
• (1) 500k
• (2) 700k
• (3) 1.2mi
• (4) 900k
• (5) 400k
Custo base entre
4 milhões
3e
21
40. STAKEHOLDER
externo
RESTRIÇÕES
Peças críticas deverão
ser importadas
considerando 3
semanas extras de
lead time
Autoridades
Alfandegárias do
Porto
PREMISSAS
Autoridades
Alfandegárias do
Porto Irão liberar
peças em 3 dias úteis
RISCOS
Autoridades
Alfandegárias do
Porto podem entrar
em greve e bloquear
Liberação de peças
41. GP
Finocchio
• Informações sobre
interações com
clientes são
perdidas
• Não possuímos
segmentação para
focar em novos
serviços
PITCH
SAP CRM em Tintas
• Processo de CRM
funcional e
operando na
Unidade Tintas
• Revendedores
(canais)
• Empresa SAP do
Brasil
• Unidade de
Negócia A
• A SAP do Brasil
liberará função
mídias sociais até
jan/2013
• Unidade de
Negócia B
• Implantar CRM no
SAP na Unidade
Tintas, com
segmentação para
800 top clientes até
out/2013
• Deve integrar com
o Business
Intelligence atual
• Gerente • Consultor
de projeto de Negócios
• Deve ter
capacidade de
análise preditiva
segmentada
• Aumento de
receita com
clientes A – 3%
(cross -selling)
• Redução de 5% da
perda de receita
para a
concorrência
• Diminuição do
custo total da
operação de
vendas (2%)
Project Model Canvas
• Deve também
capturar e
integrar
informações de
mídias sociais
• 80% revendas irão
aderir ao novo
modelo comercial
• Consultor
Funcional
• Revendas grandes
podem atrasar a
adesão
• SAP pode postergar
o release
• Baixa qualidade
dos dados mestres
1 Estratégia
2 Processo
3 configuração SAP
4 carga de
Dados
• Programador
Key User
• O GP tem que
liberar key use r do
projeto por uma
semana durante o
fechamento mensal
5 Testes
• A equipe não
poderá testar ou
implantar na alta
temporada
•
•
•
•
•
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
500k
700k
1.2mi
900k
400k
• Custo base entre 3
e 4 milhões s
21
42. GP
PITCH
OBJETIVO SMART:
OBJETIVO SMART:
Transportar aaorganização de um
Transportar organização de um
passado com problemas, para um futuro
passado com problemas, para um futuro
com benefícios eegeração de valor.
com benefícios geração de valor.
Project Model Canvas
12
43. S (Specif) – Especifico
(Measurable) – Mensurável
A (Achievable) – Alcançável
R (Relevant) – Relevante
T (Timed) – Limitado no
tempo
44. GP
PITCH
Verificar se ooproduto do projeto está
Verificar se produto do projeto está
claro eese as necessidades do cliente
claro se as necessidades do cliente
estão traduzidas em requisitos.
estão traduzidas em requisitos.
Project Model Canvas
13
46. GP
PITCH
Pesquisar ooambiente fora do controle
Pesquisar ambiente fora do controle
na busca de premissas.
na busca de premissas.
Project Model Canvas
14
47. GP
PITCH
As entregas somente podem ser
As entregas somente podem ser
produzidas pelos membros da equipe.
produzidas pelos membros da equipe.
Project Model Canvas
15
50. ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO
GERENTE DE PROJETO
Gerente de
projeto
Esfera de
controle
Esfera de
influência
51. ESFERAS DE INFLUÊNCIA DO
GERENTE DE PROJETO
Gerente de
projeto
Esfera de
controle
Esfera de
influência
52. GP
PITCH
Conferir se as restrições limitam ootrabalho
Conferir se as restrições limitam trabalho
(entregas) realizado pela equipe.
(entregas) realizado pela equipe.
Project Model Canvas
16
53. GP
PITCH
TODA PREMISSA GERA UM RISCO.
TODA PREMISSA GERA UM RISCO.
Verificar se os principais riscos
Verificar se os principais riscos
associados às premissas eeas entregas
associados às premissas as entregas
foram relacionados.
foram relacionados.
Project Model Canvas
17
55. GERENCIAMENTO DE RISCO
Risco Global do projeto
Refere-se à capacidade do projeto :
- obter sucesso e atingir os objetivos para os quais foi criado.
Estabilidade
tecnológica
Processo
internos
Experiência
da equipe
Competência
da equipe
56. GERENCIAMENTO DE RISCO
Risco específico do projeto
São frutos de uma avaliação feita num dado momento, olhando para o
futuro do projeto e identificando possíveis ocorrências especificas que
podem afetar o trabalho dentro do projeto.
59. GERENCIAMENTO DE RISCO
Forma correta
CAUSA: ocorrência de chuvas alem
do que foi previsto inicialmente
RISCO:
Trabalho
na
obra
interrompido por longos períodos
EFEITO: Atraso da obra
PROBABILIDADE: 3 IMPACTO: 7
60. CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DO
PROJETO DE ACORDO COM A CHANCE
DE OCORREREM
Escala de probabilidade dos risco do projeto
Risco. Ex: Obra
paralisada por chuva
Baixa
1
Moderada
3
Alta
6
Muito Alta
10
Escala de impacto negativo do risco
Sobre o objetivo do
projeto
Baixo
1
Moderado
3
Alto
6
Muito Alto
10
Sobre os custos
Aumento de até 5%
Aumento de 5,01 até
10%
Aumento de 10,01
até 20%
Aumento acima de
20,01%
Sobre o cronograma
Atraso de até 5%
Atraso de 5,01 até
10%
Atraso de 10,01 até
30%
Atraso acima de
20,01%
Sobre o escopo
Redução
imperceptível
Partes pouco
importantes afetadas
Sistemas críticos
afetados
Produto não serve
para o cliente
Sobre a qualidade
Degradação
imperceptível
Degradação de itens
não prioritários
Degradação de
qualidade significativa
Produto final sem uso
61. GP
PITCH
AAespinha dorsal do cronograma
espinha dorsal do cronograma
deve ser as entregas.
deve ser as entregas.
Project Model Canvas
18
62. GP
PITCH
O orçamento deve ser quebrado
O orçamento deve ser quebrado
na mesma estrutura de entregas.
na mesma estrutura de entregas.
Project Model Canvas
19
64. GP
PITCH
Finocchio
• Informações sobre
interações com
clientes são
perdidas
• Não possuímos
segmentação para
focar em novos
serviços
• Implantar CRM no
SAP na Unidade
Tintas, com
segmentação para
800 top clientes até
out/2013
SAP CRM em Tintas
• Processo de CRM
funcional e
operando na
Unidade Tintas
• Empresa SAP do
Brasil
O cliente não
O cliente não
consegue listar
consegue listar
requisitos
requisitos
• Deve integrar com
o Business
Intelligence atual
• Deve ter
capacidade de
análise preditiva
segmentada
• Aumento de
receita com
clientes A – 3%
(cross -selling)
• Deve também
capturar e
integrar
informações de
mídias sociais
• Redução de 5% da
perda de receita
para a
concorrência
• Diminuição do
custo total da
operação de
vendas (2%)
• Revendedores
(canais)
• Gerente
de projeto
• A SAP do Brasil
liberará função
mídias sociais até
jan/2013
• Consultor
Funcional
3 configuração SAP
A equipe técnica não consegue
A equipe técnica não consegue
identificar todo ootrabalho aaser
identificar todo trabalho ser
feito
feito
• A equipe não
poderá testar ou
implantar na alta
temporada
• Baixa qualidade
dos dados mestres
2 Processo
Key User
• Programador
• SAP pode postergar
o release
1 Estratégia
• Consultor
de Negócios
O projeto não possui
O projeto não possui
benefícios significativos
benefícios significativos
identificados
identificados
Project Model Canvas
• 80% revendas irão
aderir ao novo
modelo comercial
• Revendas grandes
podem atrasar a
adesão
4 carga de
Dados
5 Testes
• O GP tem que
liberar key use r do
projeto por uma
semana durante o
fechamento mensal
•
•
•
•
•
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
500k
700k
1.2mi
900k
400k
• Custo base entre 3
e 4 milhões s
21
81. Fontes:
Sites:
• http://www.pmcanvas.com.br/
• http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2013/06/oppmi.png
• http://www.manualdastartup.com.br/blog/o-que-e-a-lean-startup/
• http://theleanstartup.com/
• https://www.oppmi.com/
• https://www.projectbuilder.com.br/blog-pb
Livros:
• Project Model Canvas - Gerenciamento de Projetos Sem Burocracia
• Desenhando Negócios: Como Desenvolver Idéias Com o Pensamento Visual e Vencer os Negócios
• Inovação Em Modelos de Negócios – Business Model Generation
• The Four Steps to the Epiphany
• A Startup Enxuta
82.
83. PROJECT MODEL CANVAS
Gerenciamento de Projetos Sem
Burocracia
Thiago Reis
@thlareis
Thiago.reis@projectbuilder.com.br
Facebook/projectbuilderbr
Notes de l'éditeur
{"85":"http://www.flickr.com/photos/tattooedfolk/490626203/\nCreative Commons – Attribution License\nAdam Hammer\n","20":"Velocidade da Mudança - McKinsey - Estudou 208 empresas durante 18 anos para identificar as que eram consistentemente bem-sucedidas. Só três funcionaram durante os 18 anos. Estudo Shell verificou que um terço das companhias listadas entre as 500 maiores da revista Fortune em 1970 tinha desaparecido em 1983.\n","10":"Velocidade da Mudança - McKinsey - Estudou 208 empresas durante 18 anos para identificar as que eram consistentemente bem-sucedidas. Só três funcionaram durante os 18 anos. Estudo Shell verificou que um terço das companhias listadas entre as 500 maiores da revista Fortune em 1970 tinha desaparecido em 1983.\n"}