Dieser Leitfaden zeigt, wie Kostenmanagementprozesse für Bauprojekte auf- und umgesetzt werden können. Er ist als interaktives Arbeitsbuch angelegt und folgt den wesentlichen Schritten bei der Konzeption eines Kostenmanagementsystems. So können die notwendigen Elemente für eine spätere Softwareeinführung direkt aufgenommen werden. Der Leitfaden wurde gemeinschaftlich von der CONJECT AG und mir erstellt. Ich lieferte Idee und Inhalte, die CONJECT AG kümmerte sich um Design und Umsetzung.

1. Or give it to CONJECT.
They know how to do it.

2. 2
Kostenmanagement in Bauprojekten ist zwar kein Hexenwerk, aber der Teufel steckt – wie so oft – im Detail.
Die Komplexität ergibt sich dabei vor allem aus der Vielzahl von Vertragspartnern und -beziehungen, Rechnungen, Geneh-
migungsstatus und Kostenelementen. So sind selbst bei kleineren Projekten hunderte von Rechnungen und hunderte von
Kostenelementen keine Seltenheit.
Wie aber behält man die Kontrolle über alle Aktivitäten der Budgetierung, Vergabe und Abrechnung? Wie erreicht man auf
effiziente Art und Weise das finanzielle Projektziel?
Die einfache Antwort: Mit IT-gestützten Kostenmanagement-Prozessen!
Wie man diese Prozesse auf- und umsetzt ist der Inhalt dieses Arbeitsbuches. Es soll Ihnen helfen
• einen Überblick über das Vorgehen zur Einführung eines Kostenmanagementsystems zu gewinnen und
• eine erste Inventarisierung der notwendigen Inhalte vorzunehmen.
Wir wollen Sie dabei mit konkreten und in der Praxis bewährten Vorgehensweisen und Werkzeugen vertraut machen.
Anmerkung:
Arbeiten Sie schwerpunktmäßig noch mit Excel oder vergleichbaren Tabellenkalkulationsprogrammen? Sind Ihnen die damit
verbundenen Probleme und/oder der Nutzen eines professionellen Kostenmanagementsystems noch nicht bewusst? Dann
empfehlen wir Ihnen unseren Gesundheitsratgeber für Bau- und Immobilienprozesse „Exceleritis Realis Estatis“.

3. 3
DER ULTIMATIVE GUIDE FÜR DAS KOSTENMANGEMENT
KOMPLEXE DINGE LEICHT GEMACHT
Die folgenden vier Symbole beschreiben die Bereiche, die wir nacheinander bearbeiten, um am Ende das beste Ergebnis zu
erzielen – Ihr Kostenmanagementsystem:
BERICHTE
PROZESSE
STRUKTUREN
SCHNITTSTELLEN
Folgen Sie unserer Anleitung, und wir versprechen Ihnen, damit bringen Sie Ihr Kostenmanagementsystem in trockene Tücher!
HINWEISE
TIPPS

4. 4
ERGEBNISSE UND ZEITPLAN
Wir beginnen mit den Berichten. Das gewünschte Ergebnis bestimmt
letztendlich, welche Informationen wir im Kostenmanagementsystem
benötigen. Im Anschluss beschäftigen wir uns mit Prozessen, Strukturen
und Schnittstellen.
Am Ende jeder Woche sollen alle Ergebnisse in einem Bereich sichtbar
sein. Somit ergibt sich für die gesamte Konzeptionsphase ein Zeitraum
von vier Wochen, falls Sie dies neben Ihrem Alltagsgeschäft erledigen
müssen.
Wenn Sie sich jedoch ausschließlich diesem Vorhaben widmen können,
haben Sie es sicher in ein paar Tagen geschafft.
Ausgangslage
Prozesse
Prozessliste
Prozessdiagramme
Berichte
Berichtsliste
Berichtsentwürfe
Strukturen
Kostenstruktur
Budgetstruktur
Rollen und Rechte
Schnittstellen
Schnittstellenliste
Schnittstellendefinition
1. Woche 2. Woche 3. Woche 4. Woche

5. 5
ANLEITUNG – TEIL 1
AUSGANGSLAGE
Zunächst einmal müssen wir die aktuelle Situation und die damit verbundenen Probleme genau
analysieren. Das klingt einfach, ist aber in der Realität oft schwierig, da unterschiedliche Inter-
essensgruppen an der Lösungsfindung beteiligt sind. Typische Beteiligten sind Geschäftsführer,
kaufmännischer Leiter, Controller, Projektleiter, Projektassistenz und Buchhalter. Alle haben
aufgrund ihrer unterschiedlichen Zuständigkeiten und Aufgaben sehr unterschiedliche Erwar-
tungen an eine Softwarelösung.
Wir empfehlen, die Ausgangslage in komprimierter Form zu beschreiben und schriftlich festzu-
halten. Nur wenn allen Beteiligten klar ist, welche Probleme adressiert werden, kann eine klar
umrissene Lösung definiert und realisiert werden.
1
BERICH T E

6. 6
So könnte ein typisches Ergebnis der Analyse aussehen.
SITUATION
• Die ABC GmbH setzt aktuell für das Controlling ihrer Projektentwicklungen Excel ein.
• Das führende kaufmännische System im Unternehmen ist SAP.
PROBLEME
• Separate Kostenverfolgung außerhalb eines zentralen Systems: Keine Datensicherheit, keine Historisierung, kein direkter Zugriff.
• Eine Aggregation über die Projekte muss aktuell in Excel erstellt werden, da kein zentrales System zur Steuerung vorhanden ist.
• Damit verbunden ist ein hoher manueller Aufwand und das Risiko von Fehleingaben/-berechnungen.
• Externe können nicht oder nur sehr aufwendig in den Prozess eingebunden werden.
LÖSUNG
• Zentrales und mit SAP integriertes Kostenmanagementsystem.
Beispiel
BERICH T E

7. 7
Jetzt sind Sie an der Reihe! Nehmen Sie sich einen Stift und beschreiben Sie Ihre aktuelle Situation. Mit welchen Problemen haben Sie aktuell zu kämp-
fen? Mit welchen Herausforderungen sehen Sie sich konfrontiert? Haben Sie schon eine Lösungsidee? Dann formulieren Sie diese!
Vielleicht helfen Ihnen bei der Erfassung der Probleme die Handlungsbereiche Berichte, Prozesse, Strukturen und Schnittstellen.
SITUATION
PROBLEME
LÖSUNG
BERICH T E Jetzt sind Sie an der Reihe!

8. 8
BERICHTSLISTE
Berichte sind die wesentlichen Ergebnisse eines Kostenmanagement-
systems. Mit ihnen werden Aktivitäten überwacht und Entscheidungen
vorbereitet. Es gibt eine Vielzahl von Berichten, welche den unterschied-
lichen Informationsbedarf der verschiedenen Beteiligten einer Projektent-
wicklung repräsentieren.
Zunächst einmal müssen wir eine Inventarisierung der Berichte vorneh-
men, mit denen Sie Ihr Projektgeschäft steuern.
Im folgenden Beispiel sind einige der am häufigsten verwendeten Be-
richte zusammengestellt. Wahrscheinlich sind diese auch bei Ihnen im
Einsatz; gegebenenfalls unter einem anderen Namen.
NAME BESCHREIBUNG EMPFÄNGER HÄUFIGKEIT
Kostenbericht Spalten: Budget, Vergabe, Nachträge, Freigabe, Zahlung, Prognose
Zeilen: Nur Kosten • Detailtiefe: unterste Ebene
Geschäftsführung Wöchentlich
Kostenübersicht Bank Spalten: analog Kostenbericht • Zeilen: Nur Kosten
Detailtiefe: Oberste Ebene
Bank, Investoren Monatlich
Kosten und Erlöse Spalten: analog Kostenbericht • Zeilen: Kosten und Erlöse
Detailtiefe: Oberste Ebene
Geschäftsführung Wöchentlich
Mittelabfluss Spalten: Monate von Anfang bis Ende • Zeilen: Kosten und Erlöse
Detailtiefe: Oberste Ebene
Controlling,
Buchhaltung
Wöchentlich
Auftragsübersicht Übersicht über alle Aufträge inkl. Auftragsdatum und Vergabesumme „Arbeitsbericht“
Projektleiter
Wöchentlich
Nachtragsliste Liste aller Nachträge inkl. Genehmigungsstatus,
Summe geprüft/ungeprüft
„Arbeitsbericht“
Projektleiter
Wöchentlich
Rechnungsliste Liste aller Rechnungen inkl. Konditionen und Zahlungsinformationen „Arbeitsbericht“
Buchhalter
Täglich
Beispiel
Typische Fragen in diesem Bereich:
• Welchen Informationsbedarf gibt es intern?
• Welche Informationen müssen in welcher Form nach außen kommuniziert werden?
• Welche Statusberichte müssen wie oft vorgelegt werden?
• Welche „Arbeitsberichte“ benötigen Ihre Kollegen, um ihre täglichen Aufgaben erledigen zu können?
BERICH T E

9. 9
NAME BESCHREIBUNG EMPFÄNGER HÄUFIGKEIT
Welche Berichte benötigen Sie für die Steuerung Ihrer Projektentwicklung(en)? Tragen Sie diese in die Tabelle ein und beschreiben sie den Inhalt!
• Überlegen Sie bei der Angabe der Häufigkeit, welche Berichte aktuell nur mit hohem manuellem Aufwand erstellt werden können.
Hier steckt Potential für Effizienzsteigerungen!
• Unter Umständen können aus einem „Master-Bericht“ weitere Berichte abgeleitet werden, bspw. über hierarchische Gliederungs-
strukturen und Filter.
BERICH T E Waschechte Berichte?

10. 10
BERICHTSENTWÜRFE
Mit der Berichtsliste haben Sie eine gute Übersicht, welche Berichte Sie
benötigen und welche Informationen diese beinhalten sollen. Jetzt geht
es an die Entwürfe. Achten Sie beim Entwerfen der Berichte auf eine
konsistente Verwendung von Spaltenüberschriften! Um Missverständnisse
vorzubeugen, sollte bspw. das Feld Freigabe im Kostenbericht die gleiche
Summe anzeigen wie in der Rechnungsliste. Werden Einbehalte, Abzüge
oder Skonti berücksichtigt, so kennzeichnen Sie diese und unter Umstän-
den lohnt sich die Erstellung eines Glossars.
Dieser erleichtert allen Projektbeteiligten – intern wie extern – den schnel-
len Einstieg in Ihr Berichtswesen.
Wir möchten Ihnen hier drei Beispiele wesentlicher Berichte vorstellen.
Es handelt sich dabei um einen Kostenbericht, eine Rechnungs- und eine
Nachtragsliste. Wie schon in den Kapiteln zuvor sollen Ihnen diese als
Anregungen für Ihre eigenen Ergebnisse dienen.
Beispiel
BERICH T E

11. 11
BERICH T E

12. 12
Typische Fragen in diesem Bereich:
• Werden Ihre Projekte kategorisiert (bspw. nach Region, Nutzungsart) und dadurch in Portfolios eingeteilt?
• Müssen Sie mehrere Währungen berücksichtigen?
• Wie wird im Kostenbericht die Prognose ermittelt? Verwenden Sie dafür einen definierten Algorithmus oder wird ein Schätzwert
manuell eingetragen?
• Wie berücksichtigen Sie unterschiedliche Genehmigungsstatus von Aufträgen, Nachträgen und Rechnungen?
• Wie berücksichtigen Sie Einbehalte, Abzüge und Skonti in Rechnungen?
Bei Ihren Entwürfen wollen wir Ihnen vollständig freie Hand lassen. Daher finden Sie hier auch keine Vorlage, wie in den anderen Kapiteln.
Freie Hand? – Seien Sie kreativ!BERICH T E

13. 13
ANLEITUNG – TEIL 2
PROZESSLISTE
Mit Berichtslisten und Berichtentwürfen sind die Ergebnisse festgelegt. Sie können sich jetzt
den Prozessen widmen und festlegen, wie die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen
Projektbeteiligten und Abteilungen koordiniert wird. Dabei werden die unterschiedlichen
Phasen des Kostenmanagements durchlaufen, die einzelnen Prozesse aufgenommen und die
aktiven Rollen benannt.
2
P ROZESSE

14. 14
Das folgende Beispiel zeigt die Zusammenarbeit zwischen Projektleitung, Controlling und Buchhaltung von der Budgetierung über die Vergabe
bis zur Abrechnung.
PHASE NAME BESCHREIBUNG ROLLE
Budgetierung Budget anlegen Nach Freigabe Projekt Projektleitung
Budget genehmigen Ohne Genehmigung, keine Vergabe Controlling
Umschichten Summenneutrale Änderung Projektleitung
Budget erhöhen/reduzieren Nach Freigabe Geschäftsführung Controlling
Vergabe Auftrag anlegen Nach Bieterauswahl, vor Verhandlung Projektleitung
Auftrag genehmigen Ohne Genehmigung, keine Abrechnung Controlling
Nachtrag anlegen Direkt nach Einreichung Projektleitung
Nachtrag genehmigen Ohne Genehmigung, keine Abrechnung Controlling
Abrechnung Rechnung erfassen Zuordnung zu Vertrag und Erfassung
Datum, Rechnungsnummer und ungeprüfter Betrag
Buchhaltung
Rechnung prüfen und freigeben Nach Freigabe Projektsteuerung Projektleitung
Rechnung genehmigen Löst Zahlungsvorgang aus Controlling
Zahlung anlegen Auf Basis Rechnungslauf Buchhaltung
Beispiel
P ROZESSE

15. 15
• Beschreiben Sie hier nur die wesentlichen Punkte. Die Details werden in den Prozessdiagrammen herausgearbeitet.
• Für die übergreifende Kontrolle der Schlüsselprozesse empfehlen wir, eine Kontrollinstanz im Sinne eines „Prozess-Wächters“ zu
definieren. Dieser kann bspw. bei der Rechnungsprüfung Fristen im Zusammenspiel mit Skontoregelungen überwachen.
• Es kann hilfreich sein, die Eingangsgrößen („Inputs“) und Ergebnisse („Outputs“) jedes Prozesses zu definieren. Somit erhalten Sie
eine Übersicht, was vor dem Prozess vorhanden sein muss und was nach dem Prozess vorliegt.
Tragen Sie die wesentlichen Phasen und Prozesse in die Tabelle ein. Beschreiben Sie diese kurz und nennen Sie die für den jeweiligen Prozess
verantwortliche Rolle.
PHASE NAME BESCHREIBUNG ROLLE
P ROZESSE
Bringen Ihre Prozesse Sie ins Schleudern?

16. 16
PROZESSDIAGRAMME
Auf Basis der Prozessliste können Sie jetzt Ablaufdiagramme für die
Schlüsselprozesse festlegen. Diese sind aus unserer Sicht Rechnungsfrei-
gabe und Beauftragung (Aufträge und Nachträge), da in diesen Prozessen
die meisten Informationen verarbeitet werden. Wir empfehlen, die Pro-
zessdiagramme als Schwimmbahnen darzustellen. Dabei erhält jede Rolle
eine Bahn (z. B. als Spalte), in der die Prozesse, die von ihr durchgeführt
werden, aufgeführt werden. Die Prozesse werden durch Pfeile
verbunden. Auf diese Weise werden Übergänge zwischen internen und
externen Beteiligten sowie zwischen Systemen sichtbar.
So könnte die Rechnungsfreigabe für die in der Prozessliste dargestellte
Phase der Abrechnung aussehen. Diese berücksichtigt auch die Einbin-
dung eines externen Projektsteuerers.
Beispiel
Buchhaltung Projektleitung Projektsteuerung Controlling
Verfassen
(in Excel)
Prüfen/
Weiterleiten
Prüfen
Freigeben
Freigeben Genehmigen
Erfassen
Buchen
Zahlen
Rolle intern Rolle extern
FinanzbuchhaltungPapier
P ROZESSE

17. 17
Auf die P latze fertig los - ProzessdiagrammeP ROZESSE

18. 18
ANLEITUNG – TEIL 3
KOSTENSTRUKTUR
Die Kostenstruktur ist eines der zentralsten Elemente im Kostenmanagement. In ihr werden die
Kosten (und oft auch die Erlöse) der Projektentwicklung in einzelne Kostenelemente/Konten
heruntergebrochen. Je nach Projektgröße und Komplexität können dabei durchaus mehrere
Kostenstrukturen gleichzeitig verwendet werden. Diese beantworten dann die unterschiedli-
chen Fragestellungen der verschiedenen Beteiligten an das Projekt. Man kann die Kostenstruk-
turen also auch als Kategorien oder Sichtweisen auffassen.
3
STRUK T UREN

19. 19
Beispiel
Im folgenden Beispiel werden drei unterschiedliche Kosten-
strukturen verwendet. Die Gliederung nach Kostenelemen-
ten, Finanzierung und Bauteilen.
Jede Kostenstruktur besteht aus einer Liste einzelner Kosten-
elemente/Konten. Hier ist bspw. die erste Ebene der Kosten-
struktur „Kostenelemente“ dargestellt.
Man sieht, dass hier sowohl Kosten als auch Erlöse erfasst
werden und dass die Kosten neben den Hauptgruppen der
DIN 276 auch weitere Konten enthalten.
Rolle
Fragestellung
Rolle
Fragestellung
PROJEKTLEITER CONTROLLING
INVESTOR
Was muss ich wo einge-
ben?
Aus welchen Mitteln
wird finanziert?
Was kosten die Einzel-
handelsflächen?
Kostenelement
Bauteile
Finanzierung
STRUK T UREN
NUMMER NAME
100 Grundstück
200 Herrichten und Erschließen
300 Bauwerk – Baukonstruktion
400 Bauwerk – Technische Anlagen
500 Außenanlage
600 Ausstattung und Kunstwerke
700 Baunebenkosten (ohne Finanzierung)
FIN Finanzierung
800 Vermarktung
900 Sonstige Kosten
EIN WO Einnahme Wohnen
EIN EH Einnahme Einzelhandel
Kostenelemente
Kosten
Erlöse

20. 20
Überlegen Sie auf Basis der unterschiedlichen Rollen und Fragestellungen an das Projekt, welche unterschiedlichen Kostenstrukturen/Kategorien/
Sichtweisen Sie für Ihr Projekt benötigen.
Rolle
Fragestellung
STRUK T UREN Bringen Sie Ihre Kostenstrukturen ins Trockene!

21. 21
Typische Fragen in diesem Bereich:
• Müssen nur Kosten oder sollen auch Erlöse verfolgt werden?
• Müssen Finanzierungskosten berücksichtigt werden?
• Wird das Projekt als „Kontostand“ geführt? (D. h. müssen Zuflüsse durch Erlöse und Bereitstellung finanzieller Mittel dokumentiert
werden?)
Nehmen Sie sich nun jede Kostenstruktur im Einzelnen vor und tragen Sie bspw. die erste Hauptgruppe ein. Bestimmt haben Sie die Details auch als
Liste in digitaler Form. Es lohnt sich dennoch hier kurz die Hauptgruppen zu erfassen, um einen Überblick zu gewinnen.
NUMMER NAME
• Der Hauptnutzen, unterschiedliche Kostenstrukturen zu verwenden, besteht darin, dass Berichte in diesen Strukturen auf Knopf-
druck erzeugt werden können und somit direkt zur Verfügung stehen.
• Eine standardisierte Kostenstruktur, die in allen Projekten verwendet wird, bietet den Vorteil, dass Projekte miteinander verglichen
und Kennwerte ermittelt werden können.
• Oft wird eine einheitliche, standardisierte Struktur des Projektentwicklers als 1. Kostenstruktur und eine individuelle, projektspezifi-
sche (ggf. vom Projektsteuerer vorgeschlagene) Struktur als 2. Kostenstruktur verwendet.
STRUK T UREN Schnell... die Tinte darf nicht trocknen ;-)

22. 22
BUDGETSTRUKTUR
Bevor ein Projekt so richtig losgeht, hat das Budget meist schon einen ordentlichen Weg hinter sich: Von einer ersten Kalkula-
tion – gegebenenfalls auf dem berühmten Bierdeckel – über die einfache Developer-Rechnung bis hin zur detaillierten Kos-
tenschätzung. Für uns hat das Budget in seiner Höhe und Struktur den Stand zum Zeitpunkt der Investitionsentscheidung. Die
Budgetstruktur wird oft aus einer Kostenstruktur abgeleitet.
Anmerkung:
Für viele ist Kosten- und Budgetstruktur das Gleiche – aber nicht zwingend. Das hängt vor allem mit der Abbildung unter-
schiedlicher Sichtweisen (siehe Kostenstruktur) zusammen. Während Kostenstrukturen oft standardisierte Listen von Kos-
tenelementen/Konten sind, entspricht die Budgetstruktur häufig der Projektstruktur und ist ein Spagat zwischen normierten
Kostenstrukturen wie z. B. der DIN 276 und Vergabeeinheiten.
Werden mehrere Kostenstrukturen in einem Projekt verwendet, so werden diese in der Budgetstruktur zusammengeführt, da
jede Budgetposition jeder Kostenstruktur zugeordnet wird. Dabei kann auch ein sog. Split vorkommen, d. h. eine Budgetposi-
tion wird mehreren Konten einer Kostenstruktur zugeordnet, bspw. über eine prozentuale Aufteilung.
STRUK T UREN

23. 23
Das folgende Beispiel zeigt die Budgetstruktur
zu dem Kostenbericht aus dem Kapitel Berichts-
entwürfe. Wir sehen dabei, dass sich der 1000er
Bereich an der Kostenstruktur der DIN 276 orien-
tiert und der 3000er Bereich eine frei gewählte
Gewerkestruktur ist. Diese Mischung findet sich
im Bereich der Projektentwicklung und Projekt-
steuerung sehr oft.
Beispiel
STRUK T UREN

24. 24
Wahrscheinlich haben Sie bereits eine Budgetstruktur in Excel oder einer alternativen Tabellenkalkulation. So können Sie leicht weitere Kostenstruktu-
ren ergänzen. Den ungefähren Rahmen zeigt die leere Vorlage.
Typische Fragen in diesem Bereich:
• Entspricht eine Budgetposition einer Vergabeeinheit?
• Handelt es sich bei den Budgetwerten um Netto- oder Bruttozahlen?
• Welche Mehrwertsteuersätze sind anzusetzen?
• Wie führen Sie das Kostensplitting pro Budgetpositionen durch?
STRUK T UREN
POSITIONSNR. POSITIONSNAME SUMME (NETTO/BRUTTO) KOSTENSTRUKTUR 1 KOSTENSTRUKTUR 2 KOSTENSTRUKTUR 3 KOSTENSTRUKTUR 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Gesamt
Bringen Sie Ihre Budgetstruktur in trockene Tucher!

25. 25
Beispiel
ROLLEN UND RECHTE
Aus der Organisationsstruktur ergeben sich meist direkt die Rollen und
Rechte der Personen, die in die kaufmännischen Prozesse involviert sind.
Es reicht hier kurz die Rollen zu nennen, die wesentlichen Aufgaben zu
beschreiben und die beteiligten Personen aufzulisten.
Hier ein Beispiel zweier Rollen.
PROJEKTLEITUNG
Verträge anlegen und freigeben
Rechnungen erfassen, prüfen und freigeben
Peter Projekt
Laura Leiter
CONTROLLING
Stammdaten verwalten
Budgets verwalten
Claus Control
Rolle
Aufgaben
Personen
STRUK T UREN

26. 26
Welche Kostenmanagement-Rollen gibt es in Ihrem Unternehmen? Was sind deren wesentliche Aufgaben?
Welche Personen üben diese Rollen aus?
Typische Fragen in diesem Bereich:
• Wer hat Zugriff auf alle Projekte? Wer hat Zugriff auf gewisse Projekte?
• Wer darf Budgetänderungen vornehmen?
• Wer darf Verträge anlegen und freigeben?
• Wer gibt Rechnungen final frei?
Rolle
Aufgaben
Personen
Rolle
Aufgaben
Personen
Rolle
Aufgaben
Personen
STRUK T UREN Nicht hangen lassen! Welche Rollen gibt es bei Ihnen?

27. 27
ANLEITUNG – TEIL 4
SCHNITTSTELLENLISTE
Schnittstellen helfen, große Mengen an Informationen korrekt und effizient von einem System
zum anderen zu übertragen. Daher lohnt es sich, die Bereiche zu identifizieren, in denen viele
Daten in wiederkehrender Form ausgetauscht werden sollen. Im Kostenmanagement werden
am häufigsten Schnittstellen im Rahmen der Rechnungsfreigabe und Bezahlung realisiert; zwi-
schen Kostenmanagementsystem und Finanzbuchhaltungssystem. Oft werden auch Kreditoren
und Debitoreninformationen aus dem führenden System importiert.
Die folgenden beiden Tabellen enthalten zum einen eine Übersicht über das Potential für auto-
matischen Datenaustausch auf Basis unserer Erfahrungen und zum anderen ein Beispiel für die
Aufnahme und Priorisierung relevanter Schnittstellen.
4
SCHNI T TST ELLEN

28. 28
Übersicht über das Potential für automatischen Datenaustausch.
BEREICH SCHNITTSTELLE BESCHREIBUNG WICHTIGKEIT
Rechnungen Rechnungsimport Import relevanter Rechnungsdaten (z. B. eindeutige
Rechnungsnummer, eindeutige Bestellnummer, Rech-
nungsart, ungeprüfter Bruttobetrag)
Hoch
Zahlungen Zahlungsimport Import der Zahlungsinformationen (z. B. eindeutige
Rechnungsnummer, Datum, Betrag)
Hoch
Aufträge LV-Import LV-Import der (Aufmaß-)Mengen des Vertrages auf
Basis des GAEB-Standard
Hoch
Auftragsimport Import relevanter Auftragsinformationen (z. B. eindeu-
tige Projektnummer, Kreditor/Debitor, Auftragsart)
Mittel
Stammdaten Adressimport Import von Kreditoren-/Debitoren-Informationen aus
dem führenden System
Niedrig
Beispiel
SCHNI T TST ELLEN
BEREICH BESCHREIBUNG POTENIAL AUTOMATISCHER DATENAUSTAUSCH
Rechnungen Detaillierte Erfassung auf Basis der Vertragspostion sehr hoch
Zahlungen Dokumentation der Bezahlung von Rechnungen sehr hoch
Stammdaten Adressinformationen (Kreditoren, Debitoren) hoch
Projekte Projektinformationen wie bspw. Laufzeit, Kategorien, Projektleiter mittel
Verträge Vertragsleistungen, -positionen und -konditionen inkl. Budgetdeckung niedrig
Budgets Hierarchische Budgetstrukturen auf Basis von Einzelpositionen niedrig
Kostenstruktur(en) Projektübergreifend, typischerweise einmaliger Import aus Excel sehr niedrig
Hier ein Beispiel für die Aufnahme und Priorisierung relevanter Schnittstellen.

29. 29
• Sprechen Sie einmal mit den unterschiedlichen Projektbeteiligten, wo und wie Routinearbeiten automatisiert werden können.
• Für eine Kosten-Nutzen-Analyse empfehlen wir die Abschätzung und Bewertung des kontinuierlich anfallenden Aufwands für Routi-
nearbeiten.
Mit welchen Schnittstellen können Sie am meisten manuellen Aufwand einsparen und somit effizienter werden? Tragen Sie diese ein und beschreiben
Sie sie kurz!
BEREICH SCHNITTSTELLE BESCHREIBUNG WICHTIGKEIT
SCHNI T TST ELLEN
Bugeln Sie Ihre Schnittstellen glatt...!

30. 30
SCHNITTSTELLENDEFINITION
Nach der Aufnahme der Schnittstellen, können diese jetzt im Einzelnen definiert werden. Dabei ist wichtig festzulegen, welche Felder ausgetauscht
werden sollen. Damit die importierten Daten korrekt zugeordnet werden können, muss eine eindeutige Referenz angegeben werden.
Bei der Umsetzung von Rechnungs- und Zahlungsschnittstellen sind die möglichen Buchungsfälle zu berücksichtigen. So wird bspw. festgelegt, wie
Einzel-, Abschlags- und Schlussrechnungen behandelt werden und wie Einbehalte und Abzüge verbucht werden. Hier können die Kollegen aus der
Buchhaltung weiterhelfen.
Im folgenden Beispiel ist die Definition für einen Rechnungsexport angegeben.
Beispiel
FELD BESCHREIBUNG
UID Unique Identifier. Eindeutige technische Rechnungsnummer. Wichtig, um später die Zahlung korrekt zuordnen
zu können.
Rechnungsbetrag Rechnungsbetrag netto
Einbehalte Vertraglich festgelegte Einbehalte
Abzüge Abzüge aus Vertrag (Gegenforderungen) oder aus Rechnung (Kürzung)
Freigabebetrag Freigegebener Betrag (= zu zahlender Betrag)
Mehrwertsteuercode DE00 / DE07 / DE19
Kostenstruktur 1 Kostenelemente
Kostenstruktur 2 Finanzierung
Rechnungsdatum Datum der Rechnung
Fälligkeitsdatum Datum der Fälligkeit
Genehmigungshistorie Angabe von Person, Datum und Aktion in Listenform.
SCHNI T TST ELLEN

31. 31
Definieren Sie nun die Schnittstellen, die für Ihr integriertes Kostenmanagement benötigt werden.
Sind Ihre Schnittstellendefinitionen faltenfrei?
• Gehen Sie noch einmal die Berichtsentwürfe durch. Können Sie dabei noch Daten identifizieren, die für Schnittstellen relevant sind?
• Machen Sie sich am Anfang nicht zu viele Gedanken um die Technik. Der Inhalt steht erst einmal im Vordergrund.
FELD BESCHREIBUNG
SCHNI T TST ELLEN

32. 32
ZUSAMMENFASSUNG
Jetzt sind wir am Ziel – Sie haben sich nicht nur die Struktur für ein Kostenmanagement erarbeitet, sondern ganz nebenbei auch noch viel Klarheit in
Ihre Prozesse gebracht!
Folgende Ergebnisse haben Sie jetzt in der Hand:
» AUSGANGSLAGE
» BERICHTSLISTE
» BERICHTSENTWÜRFE
» PROZESSLISTE
» PROZESSDIAGRAMME
» KOSTENSTRUKTUR
» BUDGETSTRUKTUR
» ROLLEN UND RECHTE
» SCHNITTSTELLENLISTE
» SCHNITTSTELLENDEFINITION
Damit sind Sie bestens für eine Softwareeinführung gerüstet.
Und das Beste ist: Es funktioniert wirklich! Wir haben auf dieser Basis viele Kostenmanagementsysteme eingeführt.
BERICH T E
P ROZESSE
STRUK T UR
SCHNI T TST ELLEN

33. 33
P latz fur Notizen oder Strichmannchen ;-)

34. 34
P latz fur Notizen oder Strichmannchen ;-)

35. 35
Wenn Sie wissen wollen, wie das im Detail funktioniert, oder bereit sind,
mit der Einführung eines Kostenmanagementsystems anzufangen, dann
freuen wir uns auf Ihre Anfrage.
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