提升执行力

问题
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执

行力的态度。

• 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。

• 个性上，不追求完美。

• 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。

• 对“要求标准”不能也不想坚持。
此资料整理自：余世维网站 ( ysw.bxsoo.com ) 1

分析

你如何检查部属的执行力？


执行力的衡量标准——

按质按量完成自己的

工作任务。


• 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？
• 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解
码成每个人应该做的事？
• 是否人人紧盯过程且随时调整？
• 是否已经养成自动回报的习惯？
• 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷
衍、损害诚实地总结？
• 是否撤换错误的人选？

案例

• 平安保险董事长马明哲

• 伊利集团董事长郑俊怀


执行力的三个核心
——人员流程、
战略流程、
运营流程。


案例

• 华润集团总裁宁高宁

• 上海申沃执行副总干频


问题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。

战略 = 做正确的事

运营 = 把事做正确

人员 = 用正确的人


∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保

证。

② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷

入泥沼就越深。

∴ 三个核心流程的优先顺序是

人员战略运营
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分析
《致加西亚的信》

一个故事：别问加西亚是谁，

只管把信送给他。


我们会问——
加西亚是谁？
加西亚住在哪里？
我怎么去找加西亚？
如果加西亚不在？
我有没有车费？
我什么时候去？
………
问题是我们“问得太多，做得太少。”
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国内企业家在“人员流程”上的缺失

——（a）不具备挑选人才的能力

（b）缺乏对人才的信任

（c）不注重也不开发他们的价值

（没有价值，也不拿掉）。


案例

• 上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志

• 招聘网CEO 刘浩


[补充] 欧莱雅的KPI哲学
KPI = Keep Performance Indicators
（一切作为表现均按照预先的指令行
使。）

战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效
执行。光是执行也不够，重点是有没有偏
差或出轨（脱钩）。

许多国人的解码能力为什么不强？
• 不会自己发现问题——与“希望”或“标准”
比较如何？

• 不会自己思考问题——造成这个结果的
“原因”或“原因的原因”是什么？

• 不会自己解决问题——我自己有什么“方
法”？我在别人那里学到什么“技巧”？
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问题

从中国欧莱雅的KPI要求，检

讨我们国人对问题的解码能

力。


以上的毛病又有一个基本原因：公司主管

或领导没有强制要求手下养成以上的习

惯，当然也没有培养这种氛围。


分析

你如何挑选有执行力的人？


有执行力的人的特色
• 自动、自发
• 注意细节
• 为人诚信、负责
• 善于分析、判断、应变
• 乐于学习、求知
• 具有创意
• 韧性——对工作投入
• 人际关系（团队精神）良好
• 求胜欲望强烈
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3．树立明确的目标和实现目标的先后
顺序

• 你是否集中精力在几个重要目标上？

• 你是否调整自己的视角，为组织拟定
几个现实的目标？

• 你是否可以为这些目标寻求一个切入
点并附带方法？
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决策的首要问题不在速度，在是
否可行和是否有方法
——（a）策略没有充分论证和估
计实际执行中的问题与
变化
（b）员工等待老板自己发现
错误。
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4．跟进

• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多

很好的机会？


7．了解你自己

• 你是否容忍与自己相左的观点？

• 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？

• 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？

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5．对执行者进行奖励

• 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更

大的贡献或只造成很小的损害？

• 你是否提拔真正有执行力的员工？


补充

“ 科学的程序 ”是执行的保障


6．提高员工的能力和素质

• 你是否常把自己的知识和经验传递给下
一代领导者？

• 你是否把与下属的会面看成是一次次指
导他们的机会？

• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提
供具体而有用的反馈？
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要求下属检视执行条件，作出承诺
（commitment）。

过程中，要不断关注、跟进、紧盯。

设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，
要追究原因。
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目标本身一定要清晰——可度量、可考
核、可检查。

要有明确的起讫时间表（deadline）。

按轻重缓急排列各项工作优先顺序。

指令要简单明确，不能偏误。

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