Презентация по вебинару: Продажи ИТ - решений. Освещенные вопросы: 1. Почему ошибаются сейлы при ведении сделки в самом начале: от первого контакта до результатов первой встречи: в оффере, в вопросах, в кейсах. 2. В чем разница на старте развития сделки инфраструктурных решений и бизнес –приложений 3. Как отражаются тренды IT в бизнесе: разные подходы к решению одних и тех же задач 4. Что болит у ИТ- директоров в новой реальности: смещение акцентов и приоритетов

1. Продажи IT-решений:
«вход к клиенту».
Корнилова Татьяна
Бизнес - тренер, консультант по управлению продажами в b2b
Генеральный директор Pragmaticsales
Партнер Учебного центра Микротест

2. S
Вебинар может «причинить пользу»
• если пресейлам приходится выступать в роли сейлов /участвовать в переговорах с
клиентами на первоначальной стадии, при этом может не хватать информации о
рабочих «продажных» инструментах
• если пресейлам необходимо «прокачать » сейлов по пулу решений, при этом не
всегда удается эффективно донести эту информацию до в силу «различия
взглядов и подходов»
Если актуальны задачи продвижения решений новым/ существующим клиентам в
«новой экономической реальности» , при этом простое увеличение усилий не
приносит нужного результата
M Если выступает в роли сейла или ищет точки роста в улучшении процесса продажи
P

3. Основные пункты меню вебинара
Почему ошибаются сейлы при ведении сделки в самом начале: от первого
контакта до результатов первой встречи: в оффере, в вопросах, в кейсах.
В чем разница на старте развития сделки инфраструктурных решений и бизнес –
приложений
Как отражаются тренды IT в бизнесе: разные подходы к решению одних и тех же
задач
Что болит у ИТ- директоров в новой реальности: смещение акцентов и
приоритетов

4. Кейс про голого короля
или про очередные
утраченных иллюзиях
Транзакционим
или
продаем решения?

5. Лайт –тест про решения (задач клиента)
• Продукт многокомпонентный (сервис+ сложная услуга+
сложное оборудование)?
• Цикл продажи длительный: от 3 месяцев до года и выше ?
• Участников продажи несколько как со стороны заказчика, так
и продавца?
• Количество клиентов исчисляется десятками, реже сотнями?
• Принципиально не потерять каждую сделку?
ДА ? НЕТ? Не всегда? Не знаю?

6. 1. Исторически сложившийся «подход дистрибуторов»(
все мы родом из детства)
2. Программы обучения, предлагаемые на рынке, в
подавляющем большинстве своем ориентированы
на транзакционные продажи и учат именно этой
логике
3. Даже если рождается понимание, что нужно
изменять подход, то далеко не всегда понятно «с
какого конца потянуть»
Почему так происходит?
Подробнее о типовых проблемах системы продаж при внедрении продажи решений
https://yadi.sk/i/z5_985udszx9R
Сейлы ошибаются, в первую очередь, так как пытаются продавать решения как привыкли
( по принципу транзакционных продаж)
Управление
продуктовым
портфелем
Управление
клиентским
портфелем
Управление
технологией
продажи в
канале
Управление
персоналом
департаментов
продаж

7. Как исправить?
1. Понимать логику процесса продажи решений
2. Владеть ключевым инструментарием
3. Применять эту систему в процессе продажи
Подробнее о применении инструментария при внедрении продажи решений
https://yadi.sk/i/z5_985udszx9R
Пул причин
Критическая
задача
Пул решений

8. Этапы ведения сделки при продаже
решений
Генерация Квалификация Подготовка Представление
ПроверкаЗакрытиеВнедрениеПоддержка
0% 10% 20% 40%
60%80%100%

9. Ключевой инструментарий
• Имеет ли клиент осознанную боль, которую надо решать?Pain БОЛЬ
• Есть ли у вас доступ к спонсору и влиятельному спонсору
(сам принимает решения и имеет доступ к бюджету)?Power ВЛАСТЬ
• Имеет ли клиент убедительное видение нашего решения?Vision ВИДЕНИЕ
• Видит ли клиент четкую выгоду от прилагаемого
решения?Value ВЫГОДА
• Можете ли вы повлиять на процесс продажи?Control КОНТРОЛЬ

10. Генерация Квалификация Подготовка Представление Проверка
Pain Потенциальная
боль определена
Спонсор признал
боль
Боль спонсора
зафиксирована
и утверждена
PS признал боль PS боль
зафиксирована
утверждена
Power Потенциальный
спонсор
определен
Спонсор согласен
с исследованием
Есть доступ ко
всем спонсорам
Достигнут доступ к
PS
PS согласен с
исследованием
Vision Спонсор описал определенное
решение с точки зрения бизнес-
возможностей
PS описал определенное решение с
точки зрения бизнес- возможностей
Сформулировано
обоснование решения
Value Спонсор сформировал требуемые
выгоды
PS сформировал требуемые выгоды Разработано
обоснование выгод
Доказано
обоснование
Control Зафиксирована
встреча с
потенциальным
спонсором
Согласовано sponsor letter Согласовано P sponsor letter
Согласован план развития
Согласовано
предварительное
решение
Получено
устное
подтверждение
Применение инструментария в процессе продажи

11. Вход к клиенту
Генерация Квалификация
Результат:
«Да, мне это интересно»
Результат:
«Да, мне точно это нужно, готов
обсуждать покупку»

12. Кейс про игры в
морской бой • «Мы провели 3,4, 6… встреч с крупными компаниями -
потенциальными заказчиками для исследования и
уточнения потребностей, но не можем провести
результативные встречи с презентацией решения»
• «Три раза мы подробно презентовали наше решение, но
заказчики поблагодарили за хорошую идею и реализуют
проект своими силами – это мы знаем точно»
• «Мы назначаем и проводим встречи, но в момент
презентации решения сталкиваемся с дилеммой: либо
бесплатный консалтинг, либо «кот в мешке»
• «Мы презентовали свое решение на уровне IT, но выйти
на бизнес – заказчика не можем, а мы точно знаем, что
наше решение интересно бизнесу».

13. 1 этап: Генерация.
•Выход на сотрудника заказчика, заинтересованного в покупке (спонсор,
инициатор проекта у заказчика)
•Определение ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ проблемных зон заказчика
Цель
•Телефонные звонки и встречи с сотрудниками заказчика,
предоставляющими нужную информациюАктивности
•Меню потенциальных проблемных зон (pain) у сотрудников в заказчике
(по ролям)
•Истории успеха
Инструменты
•Менеджер по продажамСотрудники продавца
•Спонсор и другие сотрудники, обладающие информациейСотрудники заказчика

14. Выход на инициатора проекта у заказчика
"инвесторы"
Генеральный
директор
Директор по
информационным
технологоям
Руководитель ИТ-
подразделения
Директор по
маркетингу
Коммерческий
директор
Руководитель одела
продаж
Руководитель по
закупкам
Начальник
производсва
Рукводитель
службы контроля
качесва
Финансовый
директор
Директор службы
безопасности
Уровень держателя
бюджета – power sponsor
Уровень инициатора
проекта -sponsor
Инфраструктурные
решения
Бизнес –
приложения

15. Ошибки сейлов на этапе генерации
Вход через ИТ- подразделение Вход через бизнес – подразделение
Инфраструктур
ные решения
• Формулируют боль, которая не отражает
реальных болей на уровне ИТ-директора -
инициатора проекта
• Не пытаются даже сформулировать боли на уровне бизнеса,
хотя у заказчика из- за проблемы с ИТ –инфраструктурой боли
ярко проявлялись на уровне именно бизнеса и решение
проблемы инициировались именно бизнесом. Сложно связать
напрямую боли бизнеса и инфраструктурные решения без
прослойки бизнес- приложений.
Бизнес-
приложения
 Формулируют боли на уровне бизнеса, не
связывая с актуальными задачами ИТ-
подразделения
 Формулируют боли в привычной «айтишной» логике в лучшем
случае на уровне функций, но не актуальных бизнес-задач
 Боли на уровне бизнеса формулируют, но не затачивают под
задачи руководителя конкретного подразделения.
Общие для
всех
 Скатываются в продажу, а не уточнение проблемных зон (болей), задавая прямые вопросы по продаже
 Идут от «продукта», выдавая слишком много деталей и технических вопросов
 Как партизаны, не выдают хотя бы порядок цифр стоимости сделки даже при прямых вопросах заказчика
 Пытаются сразу выйти на уровень держателя бюджета

16. ПОТЕНЦИАЛЬНО проблемные зоны заказчика
Боли – проблемные зоны, критические/ актуальные задачи
Боль проявляется на уровне всей компании
На разных уровнях боли компании могут проявляться по –разному и не всегда видна
очевидная связь между болями инициатора проекта и держателям бюджета и другими
участниками покупки
Боли имеют различный уровень осознанности
На уровнях инициатора проекта / держателя бюджета / других участников покупки боли
могут быть различные , иногда противоречивые
Сейлы-эксперты приходят к заказчику имея уже меню сформулированных типовых болей ,
которые могут закрыть их решения

17. Кейс про «клубок болей»
Начальник
Департамента
Заместитель
начальника
Департамента
Главный
специалист
Департамента
Руководитель
НИИ
Руководитель
отдела
Главный
специалист
отдела
Руководитель
НЦ
Руководитель
НЦ
Начальник
Департамента
IT
Разработка мер для программы 2015-2018 по
контролю затрат инвестиционных программ
Создание условий для сокращения затрат
проектной деятельности в кампании 2016
Курирование проекта по автоматизации ПИР
Разработка конкретных методик расчета по
проектам
Формирование требований для разработки решения и
вариантов методик
Организация апробации методик
Проверка эффективности
методик
Разработка концепции оптимизации IT

18. Как cформулировать боли
Ядроэкспертизы
Ядро целевой аудитории
Драйверы роста IT
Тренды цифровой
трансформации бизнеса
Тренды экономики новой
реальность
Тренды
на уровне IT-
департаментов

19. Драйверы роста IT
Подробнее: Россия онлайн? Догнать нельзя отстать http://www.bcg.ru/documents/file210280.pdf

20. Цифры и факты о драйверах роста
• Облачные
технологии
• Продвинутая
аналитика
• Мобильность
• Социальные сети
• Безопасность
• Импортзамещение
• Интернет вещей
• 3D- печать
По данным PwC, в 2015 году количество выявленных инцидентов в сфере информационной
безопасности увеличилось на 38%, а бюджет компаний на обеспечение этой безопасности в
среднем в мире — на 24%, в России — на 35%. Развитие облачных и мобильных технологий, а также
«интернета вещей» неизбежно увеличит число таких инцидентов, прогнозируют эксперты. По
оценке Lloyd's, ущерб компаний мира от кибератак сейчас составляет около $400 млрд в год.
Тренд С 2014 по 2019 год рынок больших данных будет расти со среднегодовым темпом 23%,
прогнозируют аналитики IDC. Самые быстрорастущие направления в этой сфере — инвестиционный и
банковский бизнес (среднегодовой темп роста — 26%) и медиа (25%).
Согласно докладу Cisco Global Cloud Index, опубликованному в конце 2015 года, к концу 2019-го
глобальный облачный трафик увеличится вчетверо, с 2,1 до 8,6 ЗБ (зеттабайт), обойдя темпы роста
трафика дата-центров, который за это время утроится. По оценке Cisco Systems, в 2019 году 86%
глобального трафика дата-центров придется на долю облачных платформ. «В ближайшие пять лет
облачный трафик будет ежегодно расти во всех регионах более чем на 30%»
Цифра 573% составил рост выручки компании от продажи облачных продуктов в России в первом
полугодии 2015 года.
Подробнее http://www.rbc.ru/photoreport/02/06/2016/574ef9549a79473118ae6558/11.shtml

21. Факты о цифровой трансформации в России
12%
65%
23%
Степень "оцифровки " бизнеса в
мире
полностью оцифрованный бизнес
частично оцифрованный бизнес
остальной бизнес
Даже в Москве использование компаниями таких
базовых, по меркам лучших практик, цифровых
продуктов, как ERP- и CRM- системы, не превышает 24 %.
Отставание России от лидеров рейтинга по общему
уровню цифровизации составляет около 5–8 лет.
На текущий момент Россия импортирует около 90 %
аппаратного и 60 % программного обеспечения.
Выравнивание доступности инфраструктуры сократило
цифровой разрыв между Москвой и регионами
с 2,6 до 1,35 раза
Подробнее Россия онлайн? Догнать нельзя отстать
http://www.bcg.ru/documents/file210280.pdf

22. Изменение потребностей в ИТ в процессе цифровой трансформации
бизнеса
Сфера потребностей Критерий Тренд
Финансовая
эффективность
Затраты От сроков окупаемости к стоимости владения
CAPEX в OPEX
Ориентированность на
клиентов
Скорость реакции От сохранения всех данных к скорости и полноте
анализа
Операционные
возможности
Прозрачность От автоматизации основных процессов к
изменению их без ущерба для бизнеса
Организационная
гибкость
Гибкость От создания электронных баз знаний к BDOY и
совместной удаленной работе
Бизнес – интеграция Интегрированность От возможности интеграции к стандартизации и
унификации

23. Тренды «новой реальности»
Общие «клиентские» тренды
• Больший объем и качество за меньшие
деньги.
• Постоянная нехватка средств,
собственных или заемных.
• Повышенные требования к скорости в
условиях постоянных изменений.
• Изменение уровня принятия решений на
уровень вверх–защита проектов на
уровне бизнеса
• Требование «быстрого» результата от
проектов
Тренды в ИТ – департаментах
• Отмена крупных проектов развития
• Пересмотр соглашений с поставщиками и
подрядчиками
• Повышение прозрачности бизнеса
• Подготовка ИТ-систем к внесению изменений с
учетом новых требований регулятора
• Объединение продуктов и услуг по их
использованию в специальные сервисные
пакеты
• Передача ИТ-инфраструктуры на аутсорсинг
• Применение технологий оптимизации ИТ-
затрат: облака, решения по повышению
эффективности управления ИТ-
инфраструктурой

24. Актуальные задачи ИТ-директоров
Перевод CAPEX в OPEX-платить только за необходимые ИТ-мощности, не отказываться от
реализации новых проектов, упростить и ускорить процесс бюджетирования ( использование
возможностей ЦОДов как для получения облачных сервисов, так и для создания собственных
вычислительных мощностей путем резервирования их у провайдера)
Поиск баланса между удовлетворением запросов пользователей и возможностями ИТ (развитие
концепции BYOD, облачные и мобильные технологии, позволяющие перевести часть сотрудников
на удаленную работу)
Повышение эффективности уже имеющихся решений и сокращение стоимости транзакций за счет
оптимизации инфраструктуры ( консолидация серверов, перераспределение нагрузки, создание
системы централизованной обработки данных)
Снижение расходов на телекоммуникационные сервисы ( переход в облака, передача услуг на
аутсорсинг)
Поиск и применение отечественных и/ или китайских аналогов продуктов западных вендоров
Источник: Аналитический бюллетень конференции CNews 2016

25. Главный тренд на уровне IT- директоров
«Oт IT стали требовать внутри компании эффективности и
перестали воспринимать как черный ящик в который
надо вкладывать и вкладывать , от IT хотя получить
понимания прозрачности результата»
Цитата из дискуссии на конференции CNews « ИТ-стратегия 2016: курс на повышение эффективности
бизнеса» 19.04.2016

27. Про решения боли оптимизации крупного и
среднего бизнеса
Оптимизация за счет
стандартизации и
унификации в
крупном бизнесе
Оптимизация за счет
клаудных решений в
среднем бизнесе
Подробнее: кейс про оптимизацию IT-ландшафта в крупном бизнесе http://www.osp.ru/cio/2015/10/13048023/

29. Как уточнять боли в логике офферного
подхода
Повод
Меню узких тем о
болях клиента
Следующий шаг
Если боли сформулированы верно , то диалог
начинает выстраиваться вокруг решения и
здесь эффективен кейс!
Подробнее: о тезисах скрипта ТАКТИКА ГЕНЕРАЦИИ СПРОСА https://www.youtube.com/watch?v=qtQVYbDLR-A

30. Ошибки сейлов при «подаче» кейсов
Не используют кейсы в принципе при генерации, погружая клиента в
технические подробности
Могут только перечислить статусных клиентов, но не могут внятно изложить
содержание успешных кейсов
Не называют результаты в представлены в цифрах, вызывая дополнительные
вопросы и возражения
Рассказывают кейс из другой отрасли без адаптации, вызывая реакцию «Эта
история не про нас!»

31. Краткая «подача» кейса
Выгоды, полученные заказчиком на выходе от проекта
Профилактика возможного возражения
Ваше решение боли заказчика
Боли заказчика с актуализацией
Описание «такого же» заказчика
Всегда задавать себе контрольный вопрос : КАКИЕ ЦИФРЫ ДОЛЖЕН ЗАПОМНИТЬ ЗАКАЗЧИК?

32. «Шпаргалка» по кейсам
• Собирайте информацию о результатах внедрений в цифрах, анализируйте
вместе с клиентов ожидаемые и реальные достижения от проекта.
• Формулируйте истории успеха по основным пунктам: описание клиент (в
чем сходство с вашим следующим таргетом); его «боли» с актуализацией
(что терял клиент при нерешении проблемы); решение (каким образом
решение закрывало «боли»); результаты (какие результаты получил заказчик
на выходе: в цифрах и фактах).
• Закладывайте в историю профилактику возражения, если можете
предположить, какой вопрос будет интересовать клиента больше всего.
• Прежде чем рассказывать кейс из другой отрасли, найдите сходство в
проблемах, задачах, структуре и т.д.
• Научитесь быстро и своевременно рассказывать эти истории в переговорах.

33. 2 этап: Квалификация сделки.
• Инициатор проекта подтвердил основную проблемную зону (pain)
•Существует договоренность с S о продвижении сделки внутри организации
•Определить PS- целевого ЛПРаЦель
•Выяснение основной pain, изучение ее причин, формирование письма S с
получением подтверждения проблемы.
•Выявление сотрудника заказчика, принимающего окончательное решение
Активности
•Меню вопросов для квалификации сделки
•9-ти блочная модель , Истории успеха
•Письмо S (Цель письма – согласовать pain и выйти на PS)
Инструменты
•Менеджер по продажам
•Вовлечение специалиста по продуктам, технического специалистаСотрудники продавца
•Спонсор и другие сотрудники, обладающие информациейСотрудники заказчика

34. Встреча
Начинаем «транзакционить», не актуализиров боль сразу
переходить к решению
Команда
продавцов
Команда
заказчика

35. Как актуализировать боль-
информация для сейлов
МIN меню вопросов по сделке
1. Кто заказчик? Кто конкретно? В чем его критическая задача?
2. Какая выручка ожидается? Чей это уровень принятия решений?
3. Какое решение предлагается?
4. Почему им нужно менять что –то именно сейчас?
5. На какой стадии находится решение?
6. Какие продукты заложены в решение?
7. Кто с кем или что с чем борется?
8. Какая следующая дата? Какие договоренности?

36. Рекомендации по логике презентации пресейлов
одного вендоров - информация для пресейлов
Обозначаем актуальные задачи ядер целевой аудитории
Обозначаем задачи партнеров
Обозначаем актуальные задачи
клиентов партнёров на уровне
компании их трансформации на
уровне СIO
Обращаем внимание, что у
клиентов партнеров могут быть
разные варианты решения
актуальных задач задачи в
отношении IT - инфраструктуры
Подтверждаем и иллюстрируем
кейсами из решений в России
Презентуем какие решения и каким образом помогают решить
вышеизложенные актуальные задачи клиентов
Структура решений вчера,
сегодня, завтра
Описание ключевых решений
Обозначаем какие решения
появятся в России в ближайшем
будущем и почему
Акцентируем внимание сейлов на том, какие
выгоды клиентам принесли решения
Обозначаем необходимость защиты
бюджета СIO на уровне бизнеса
Приводим примеры из кейсов выгод
(результатов) внедрённых решений на
уровне IT
Приводим примеры из кейсов выгод
на уровне бизнеса (в цифрах и фактах

37. Описание ключевых решений
• Суть решения
• Целевая аудитория (сегменты клиентов, отрасли, размер
бизнеса…)
• Какие потребности бизнеса закрывает
• Обоснование потребностей (статистические и аналитические
данные или общеизвестные, или спец. исследования) ссылки
• Средняя цена сделки в т.$
• Аналоги конкурентов
• Преимущества в сравнении с конкурентами

38. •9 пулов решений
различных
вендоров ( по три
на регион)
Системный
интегратор: филиалы
ЮФО, ЦФО, СЗФО
•Руководитель
•Сейлы
•Пресейлы (
частично)
Команда сейлов
• конверсия от
42% до 58 %
Крупные и средние
компании в регионах
P.S.
•Линейка решений
Cisco
Системный интегратор
•Руководитель
•Сейлы
•Пресейлы
Команда сотрудников
• Оборот за первую
половину 2016
превысил оборот
2015
Средние компании с
местным центром
ответственности
Подробное описание
кейса 2014
https://yadi.sk/i/tpD3RAeWtrNqr
Подробное описание
кейса 2015
https://yadi.sk/i/3Uiu5w5ytrP33
Подробное описание
кейса 2016
https://yadi.sk/i/WiFDrrL_trPHK

39. P.P.S.
• Если интересно проработать материал самостоятельно , то
воспользуйтесь ссылками на слайдах
• Если интересно обсудить детали , то воспользуйтесь любым
видом связи: +89296363729 или kornilova@pragmaticsales.ru
• Если интересно пройти обучение, то оставьте заявку на сайте
training@microtest.ru и обратитесь к менеджеру Учебного центра
«Микротест» +7(495)531-23-51
Спасибо!