prof. dr hab. Krzysztof Bielawski - Program wyborczy kandydata na rektora UG

2. Szanowni Państwo,
Członkowie Społeczności Akademickiej i Przyjaciele Uniwersytetu Gdańskiego,
mam przyjemność przedstawić Państwu autorską wizję naszej Alma Mater
zatytułowaną: „7 pięter rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego. Program wyborczy
kandydata na Rektora”. Jest to zbiór moich marzeń i pomysłów, których
realizacja przyniesie naszej Uczelni, jak wierzę, odpowiednie miejsce w świecie
nauki i dydaktyki, w kraju i za granicą. Nazwa dokumentu, nawiązująca
do nowoczesnej architektury gmachu Rektoratu Uniwersytetu Gdańskiego,
wyraża spójną konstrukcję i uporządkowanie, ale także synergię, w której
wszystkie części pracują na powodzenie całości. I taki też jest prezentowany
dokument w swej strukturze – każde piętro jest niezbędne dla funkcjonowania
całej konstrukcji, ale też każde pełni w niej nieco inną funkcję.
Program rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego korzysta z moich obserwacji
i doświadczeń z różnych – krajowych i zagranicznych – środowisk
akademickich. Jego siłą jest to, iż jest spójny ze Strategią Uniwersytetu
Gdańskiego, przyjętą przez Senat UG dnia 28 listopada 2019 r. Zapewnia
to ciągłość planistyczną i programową Uczelni. Stanowi uszczegółowienie
Strategii, jej rozwinięcie lub uzupełnienie o propozycje projektów i konkretnych
działań dla budowania naszej akademickiej Wspólnoty i pielęgnowania oraz
wzmacniania dziedzictwa naukowego Uczelni tworzonego przez 50 lat.
Mam nadzieję, że prezentowana w Programie wizja rozwoju naszej Alma Mater
stanie się także Państwa wizją. Jestem też otwarty na Państwa głos, zarówno
na propozycje, jak i uwagi. Zapraszam, dyskutujmy!

3. Całe życie zawodowe jestem związany z Uniwersytetem Gdańskim,
na początku jako student kierunku biologia (1980-1985), następnie asystent
(1985-1999), adiunkt (1999-2007), profesor nadzwyczajny (2007-2011) i profesor
zwyczajny (od 2011). Od 2005 roku kieruję Zakładem Diagnostyki Molekularnej
Międzyuczelnianego Wydziału Biotechnologii Uniwersytetu Gdańskiego i Gdańskiego
Uniwersytetu Medycznego. Opublikowałem 109 artykułów w prestiżowych
czasopismach naukowych o światowym zasięgu, cytowanych ponad 1500 razy
w ponad 1350 innych publikacjach. Wypromowałem 11 doktorów.
Od początku kariery naukowej fascynuje mnie użyteczny wymiar badań, dlatego
przez całe swoje życie zawodowe skupiam się na wykorzystywaniu metod biologii
molekularnej w diagnozowaniu i leczeniu chorób zakaźnych i nowotworowych. Taka
aktywność naukowa wiąże się ze ścisłą współpracą z klinicystami, zarówno w kraju,
jak i za granicą. Doświadczenia we wspólnych działaniach dla dobra pacjentów
potwierdziły znaczenie słów sformułowanych już przez Arystotelesa, że ”całość
to więcej niż suma części”, co dziś opisuje się mianem synergii, pojęcia fascynującego
mnie osobiście, ale też będącego przedmiotem analiz w ramach wielu dyscyplin

4. naukowych, które w różnych aspektach zajmują się mechanizmem sprawczym,
dla którego zespołowa praca zorganizowana nie jest prostą sumą prac
jednostkowych, a jej skutki są o wiele bardziej imponujące niż skutki pracy
wykonywanej indywidualnie. I w tym widzę możliwość sukcesu – w owocnej
współpracy. We współpracy z podmiotami leczniczymi organizowałem pierwsze
laboratoria diagnostyki molekularnej w północnej Polsce. Po latach, w związku
z trwającą pandemią, odezwały się echa tamtych działań – ponownie
zaangażowałem się w pomoc placówkom medycznym, użyczając z kierowanego
przez mnie Zakładu Diagnostyki Molekularnej oraz z innych laboratoriów naszego
Uniwersytetu sprzęt umożliwiający wykonywanie diagnostyki zakażeń SARS-CoV-2
w gdańskich laboratoriach i służąc merytorycznym wsparciem pracującym tam
diagnostom.
Jestem zdania, że zawsze warto współpracować, a budowanie relacji jest bezcenną
inwestycją i katalizatorem wspomnianego wyżej efektu synergii. Ten model pracy
w naturalny sposób wykorzystuję na stanowisku Prorektora ds. Rozwoju i Współpracy
z Gospodarką, budując dobre, przyjazne relacje w obrębie podległych mi zespołów
oraz z otoczeniem społeczno-gospodarczym. W minionej kadencji nasz Uniwersytet
otworzył się na świat stając się beneficjentem konkursu na tworzenie Uniwersytetów
Europejskich i współtworząc European University of the Seas (SEA-EU) wraz z uczelniami
z Niemiec, Hiszpanii, Francji, Chorwacji i Malty. Jest to niewątpliwy sukces naszej
Uczelni, w którym widzę wielką szansę na wejście w nurt europejskiego szkolnictwa
wyższego, europejskiej nauki i kształcenia. Przekraczaniem granic murów uczelni
w regionie będzie z kolei współpraca z najlepszymi szkołami wyższymi Gdańska
w ramach Związku Uczelni w Gdańsku im. Daniela Fahrenheita. Nie ma innej drogi
dla nauki niż otwarcie, wyjście poza granice i podjęcie szeroko rozumianej
współpracy.
Czuję się człowiekiem Uniwersytetu. Fascynuje mnie zawierająca się w nim
różnorodność dyscyplin, mnogość naukowych stylów, i to, jak całe bogactwo myśli
oplata się wokół siebie i przenika niczym nici tworzące podwójną helisę DNA, tworząc
nową jakość. Uprawiając naukę i prowadząc działalność „użyteczną” zawsze
z szacunkiem chylę czoło przed nauką prowadzoną dla samej badawczej pasji,
niespieszną, wymykającą się presji czasu i konieczności spełnienia pewnych
oczekiwań, naukę o potencjale humanistycznym i kulturotwórczym. Piękno
Uniwersytetu tkwi w tym, że jest w nim miejsce dla wszystkich.

5. Fundamentem Uczelni jest otwartość rozumiana jako postawa intelektualna mająca
wymiar społeczny, leżąca u podstaw rozwoju naukowego. Uniwersytet zamknięty
w „samoistnieniu” staje się zaprzeczeniem samego siebie, tworzy mury i podziały,
pomija ogromny potencjał, jaki tkwi w otoczeniu. Uczelnia otwarta czerpie inspiracje
z rzeczywistości, jednocześnie podchodząc do niej z naukowym dystansem.
Chciałbym wspólnie z Państwem uczynić Uniwersytet Gdański otwartym także
na potrzeby pracowników (bez względu na wiek i zajmowane stanowisko),
doktorantów i studentów oraz mieszkańców regionu, otwartym na nasze otoczenie.
Działania zmierzające do osiągnięcia statusu Uczelni Otwartej:
• otwarcie na Kampusie „Punktu Powitalnego (Welcome Point)”, służącego
informacją i pomocą gościom krajowym i zagranicznym Uczelni – oferującego
informację, kompetentną obsługę, a przede wszystkim różnorodne wsparcie;
• projekt dostosowania zasobów przestrzennych Uniwersytetu Gdańskiego
do potrzeb ich użytkowników (zarówno członków społeczności Uczelni,
jak i mieszkańców Trójmiasta) poprzez wyposażenie przestrzeni w odpowiednie
usługi społeczne i obiekty małej architektury sprzyjające wspólnemu spędzaniu
czasu, tak by każdy na terenie Uniwersytetu Gdańskiego czuł się komfortowo.
Sprzyjać temu będzie realizacja inwestycji w postaci Centrum Sportowego;
• utworzenie w Bibliotece Głównej oraz w gmachach wybranych wydziałów
przestrzeni kreatywnych do pracy twórczej – praca twórcza (badawcza,
naukowa, artystyczna) wymaga odpowiednio skonstruowanej i wyposażonej
przestrzeni - miejsc kreatywnych i współdzielonych dla studentów, doktorantów
i pracowników, miejsc narodzin koncepcji wielkich i małych, licznych sporów
intelektualnych i burzy mózgów; miejsc, w których można wypić kawę,
coś zjeść, poczytać czy napisać, ale i przedyskutować; miejsca te powinny być
współkreowane przez studentów i pracowników, tak aby odzwierciedlały
ich potrzeby i pozwalały się z nimi utożsamiać;
• utworzenie mechanizmu finansowo-partycypacyjnego w postaci Rektorskiego
Budżetu Partycypacyjnego finansującego drobne uniwersyteckie projekty

6. społeczne o walorach integracyjnych, edukacyjnych, kulturowych
i infrastrukturalnych;
• uruchomienie projektu „Science Shop” promującego współpracę między
Uczelnią a otoczeniem społeczno-gospodarczym w zakresie prowadzenia
badań i edukacji w odpowiedzi na współczesne wyzwania. Projekty
współrealizowane przez zespoły złożone z przedstawicieli uczelni (naukowców
i studentów) oraz interesariuszy zewnętrznych, takich jak organizacje
pozarządowe bądź małe firmy lokalne, będą miały walor obustronnej korzyści
wynikającej z wymiany usług i doświadczeń, a dodatkowo wychodzić będą
naprzeciw potrzebom lokalnej społeczności;
• utworzenie pracowniczo-studenckiej Komisji ds. planowania i zagospo-
-darowania przestrzennego wszystkich obiektów uniwersyteckich
i terenów uczelni, odpowiedzialnej za przygotowanie planów dla wszystkich
terenów Uczelni, a także za tworzenie formuł zarządczych i koncepcji
funkcjonalnych dla obiektów pozostających w jej posiadaniu.

7. Uczelnia to wspólnota ludzi – także tych, którzy z różnych względów bywają wykluczani
społecznie. Rolą Uniwersytetu jest przeciwdziałanie wszelakiej dyskryminacji, służenie
wsparciem i pomocą tym, którzy potrzebują większej troski i konkretnej pomocy,
oraz kreowanie odpowiednich postaw społecznych. Jest to niezwykle ważne
zwłaszcza dziś, w dobie powszechnej obojętności, załamania prawidłowych relacji
międzyludzkich i stygmatyzacji poszczególnych grup czy mniejszości.
Działania zmierzające do osiągnięcia statusu Uczelni Wrażliwej:
• wprowadzenie Standardu Antydyskryminacyjnego oraz ustanowienie Biura
Rzecznika ds. Równego Traktowania, które będzie prowadziło działania
edukacyjne, promujące kulturę tolerancji i wrażliwości na potrzeby osób
narażonych na wykluczenie, monitorujące i doradcze w sprawach związanych
z przejawami dyskryminacji na Uczelni poprzez ścisłą współpracę z Biurem
ds. Osób z Niepełnosprawnościami, Samorządem Studenckim i Doktoranckim;
• przeprowadzenie audytu dostępności dla osób z niepełnosprawnością
i modernizacja infrastruktury technicznej Uczelni według zasady projektowania
uniwersalnego, tak by Uczelnia była w pełni przystosowana do możliwości,
potrzeb i oczekiwań osób z niepełnosprawnościami;
• wprowadzenie klauzul społecznych w postępowaniach zamówieniowych
i zlecanie usług podmiotom ekonomii społecznej;
• dalsze wsparcie działań w zakresie społecznej odpowiedzialności uczelni,
w tym projektu równościowego, m.in. w postaci programu mentorskiego
dla kobiet na różnych etapach kariery;
• wsparcie nauczycieli akademickich w pracy z osobami o szczególnych
potrzebach edukacyjnych (Teach the Teachers);
• stworzenie Uniwersyteckiej Poradni Psychologicznej.

8. Jednym z najważniejszych współczesnych wyzwań jest zmieniający się klimat oraz
postępująca degradacja środowiska wywołana m.in. nadmierną eksploatacją
zasobów naturalnych. Uczelnie na całym świecie aktywnie uczestniczą w programie
ratowania planety i ochrony jej zasobów m.in włączając Cele Zrównoważonego
Rozwoju ONZ w swoje strategie, programy badawcze i edukacyjne. Uniwersytet
Gdański także uczestniczy w tym nurcie poprzez aktywność naukową, dydaktyczną
czy popularyzatorską wielu osób. Istnieje potrzeba zogniskowania tych działań
w postaci katalogu „dobrych praktyk” oraz ich systemowe wspieranie i promowanie
w celu upowszechnienia na Uczelni. Wszystkim działaniom proekologicznym, tym
już podejmowanym oraz tym planowanym, nadać należy pewien systemowy
charakter i stworzyć politykę „Zielonego Uniwersytetu” – UGreen”.
Działania zmierzające do osiągnięcia statusu Uczelni Zielonej:
• powołanie Zespołu ds. opracowania polityki „Zielonego Uniwersytetu
(UGreen)” – należy zdefiniować sposoby efektywnego wykorzystywania
zasobów i zrównoważonego rozwoju w celu oszacowania możliwości redukcji
presji Uniwersytetu jako instytucji na środowisko naturalne; konieczne jest
wytyczenie realnych celów, wyznaczenie wskaźników i sposobu monitorowania
realizacji podjętych zadań; ustalenia zostałyby opracowane przez specjalnie
powołany zespół ekspertów;
• przygotowanie i wdrożenie projektu „Żywego Laboratorium (Living lab)”,
w którym będą rozwijane, wdrażane i testowane rozwiązania przyjazne
środowisku;
• uruchomienie potencjału studentów, doktorantów i pracowników – m.in.
poprzez coroczny Dzień Zielonego Uniwersytetu oraz konkurs na zielone
innowacje i ich wdrożenie a także dzielenie się dobrymi praktykami pod hasłem
yoUGreen czy Green Start-up;
• wprowadzenie do umów z ajentami tzw. klauzuli ekologicznej – w tym wymogu
redukcji stosowania jednorazowego plastiku w postaci kubków, sztućców
i talerzy;

9. • propozycje związane z infrastrukturą i ekologicznymi technologiami
(w partnerstwie z sektorem biznesowym): zainstalowanie baterii słonecznych
na dachach budynków, pilotażowy projekt źródeł odnawialnej energii
w postaci folii fotowoltaicznych na oknach, zastosowanie zielonego betonu
o właściwościach antysmogowych;
• propozycje związane z kształtowaniem przestrzeni w oparciu o zasoby
przyrodnicze: dalsze zadrzewianie i zakrzewianie przestrzeni uniwersyteckich
z uwzględnieniem bioróżnorodności, lokalizowanie ogrodów deszczowych
na dachach obiektów i w gruncie ziemi, zielone dachy i łąki kwietne,
zwiększenie możliwości retencjonowania wody opadowej i jej wykorzystywania.

10. Istnieje niewątpliwa potrzeba systemowej, głębokiej reorganizacji administracji
Uczelni. Konieczne jest sformułowanie jasnych i prostych procedur oraz podział zadań
pomiędzy administrację centralną a inne jednostki organizacyjne, by cała działalność
w sferze administracyjnej była uporządkowana, przejrzysta i sprawna.
Działania zmierzające do osiągnięcia statusu Uczelni Sprawnej:
• nowelizacja Statutu UG poprzedzona debatą nad kierunkami zmian,
regulująca odpowiedni zakres samodzielności i niezależności dziekanów
i wydziałów w celu zapewnienia lepszej samoorganizacji, większej elastyczności
decyzyjnej przekładającej się na poprawę jakości kształcenia oraz sprawniejsze
zarządzanie na poziomie wydziałów;
• przyporządkowanie centrów i instytutów badawczych wydziałom;
• program uporządkowania struktury organizacyjnej ze szczególnym
uwzględnieniem administracji centralnej;
• powołanie Biura Informacji, Komunikacji i Promocji celem profesjonalnego
i konsekwentnego kreowania pożądanego wizerunku UG w otoczeniu
społecznym oraz wśród pracowników, doktorantów i studentów; stworzenie
sprawnego systemu komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej; koordynacja
działań informacyjnych uczelni;
• doskonalenie struktury organizacyjnej Centrum Informatycznego wraz z dalszą
cyfryzacją UG poprzez m.in. wprowadzenie kompleksowego systemu
informatycznego klasy ERP, obejmującego wszystkie obszary działania
administracji Uczelni: Kadry-Płace, Finanse, Księgowość, Budżetowanie
i Kontroling (dla ograniczenia wydatków i lepszej informacji zarządczej),
projekty krajowe i zagraniczne oraz wprowadzenie powszechnego
zastosowania systemu EZD (również, w miarę możliwości,
z zaimplementowaniem obieg faktur), co w efekcie wpłynie na poprawę
i usprawnienie komunikacji, ułatwi proces podejmowania decyzji,
podpisywania dokumentów nawet w trybie pracy hybrydowej/zdalnej
i ograniczy koszty papieru i druku;

11. • program doskonalenia obsługi - kluczowymi założeniami programu będzie
uproszczenie i usprawnienie działania pionów administracyjnych, ułatwiające
funkcjonowanie całej społeczności Uczelni, doskonalenie procesów, zmiana
kultury zarządzania uczelnią, budowa nowych, efektywnych kanałów
komunikacji, eliminacja konfliktów decyzyjnych, budowa systemu współpracy
opartego na szacunku i wzajemnym wsparciu.

12. Słowo „innowacja” robi zawrotną karierę w dokumentach i strategiach różnego
rodzaju. Jest swoistym kluczem do kształtowania i prowadzenia polityki rozwoju.
Uczelnia powinna mieć zdolność do generowania innowacyjnych i kreatywnych
pomysłów w różnych sferach życia i ich wdrażania. W aktualnym dyskursie na temat
innowacji coraz mocniej obecny jest koncept innowacji otwartych i społecznych,
które przynoszą dodatkową społeczną wartość i nie są obciążone prawami własności
intelektualnej. Opierają się na zasadzie „dąż do znalezienia rozwiązania,
a nie do uzyskania patentu”. By jednak Uczelnia była innowacyjna, muszą zaistnieć
łącznie pewne przesłanki, tj. odpowiednia struktura organizacyjna, przestrzeń
kreatywna, kultura pracy i atmosfera sprzyjające przedsiębiorczości i innowacyjności.
Działania zmierzające do osiągnięcia statusu Uczelni Innowacyjnej:
• utworzenie Działu Kreatywnego, kreującego innowacyjne rozwiązania
organizacyjne, technologiczne i gospodarcze dla Uczelni;
• SEAINNOVATE HUB – jako element Uniwersytet Europejskiego, wirtualna
przestrzeń łącząca biznes z nauką, sprzyjająca procesom komercjalizacji
tworzenia spółek typu spin-off, prac B+R we współpracy z partnerami z krajów
sojuszu SEA-EU;
• Program IMAGINARIUM Gdańsk - scenariusze przyszłości dla Gdańska –
włączenie się Uczelni w rozwój miasta i jego mieszkańców poprzez
współtworzenie w przestrzeni miejskiej i we współpracy z partnerami
biznesowymi i społecznymi tzw. żywych laboratoriów (Living Labs), które będą
testowały nowe rozwiązania, rozwijały kompetencje innowacyjne studentów,
łączyły naukę z praktyką;
• „Gdański Może!” – Festiwal społecznie odpowiedzialnych projektów i innowacji
dla mieszkańców Gdańska, w tym także dla organizacji pozarządowych
i biznesu, pokazujący społecznie odpowiedzialne inicjatywy i programy,
ze szczególnym uwzględnieniem celów zrównoważonego rozwoju, zwłaszcza
w kontekście działań związanych z szeroką pojętą tematyka morską;

13. • Współudział w realizacji projektu utworzenia „Gdańskiej Technopolis” jako
pewnej wspólnoty przestrzeni i interesów, gdzie kształci się studentów
i doktorantów, prowadzi badania podstawowe i rozwojowe, inkubuje nowe
firmy i wspiera początkujących przedsiębiorców, stawia na innowacyjność
i kreatywność, przełamuje bariery instytucjonalne tworząc fora dyskusyjne i fora
współpracy. „Gdańskie Technopolis” sytuuje się w dzielnicach Oliwa i Przymorze
Małe, gdzie na przestrzennie ograniczonym obszarze funkcjonują podmioty
takie jak Uniwersytet Gdański oraz duże, nowoczesne centra biznesowe (Olivia
Business Center, Alchemia, Wave, Arkońska Business Park, GIP Starter). Nadanie
organizacyjnej formuły temu projektowy ma ogromny potencjał
synergistyczny.

14. W globalizującym się świecie umiędzynarodowienie uczelni stała się warunkiem sine
qua non rozwoju – zarówno jej samej, jak i jej pracowników naukowych. Moją ambicją
jest, by badania prowadzone na Uczelni miały istotny zasięg międzynarodowy,
odpowiednią rozpoznawalność, oddziaływanie i doniosłość. Zadanie to wymaga
usystematyzowanej polityki wspierania kadry naukowej środkami organizacyjnymi
i finansowanymi.
Działania zmierzające do osiągnięcia statusu Uczelni Umiędzynarodowionej:
• utworzenie Działu Międzynarodowej Współpracy Naukowej (Centre
for International Scientific Cooperation), którego zadaniem będzie
koordynowanie realizowanych na Uczelni działań ukierunkowanych na efektywne
pozyskiwanie grantów międzynarodowych, tworzenie strategicznych partnerstw
z instytucjami naukowymi z zagranicy, wspieranie wymiany akademickiej etc.;
• wdrożenie strategii podniesienia międzynarodowej rozpoznawalności uczelni –
– przede wszystkim poprzez stymulowanie przepływu kadry naukowej i studentów
w ramach inicjatywy European University of the Seas, SEA-EU, wsparcie
anglojęzycznych programów nauczania, a także podwójnych, wspólnych
dyplomów z uczelniami z zagranicy (szczególnie z SEA-EU);
• wspieranie prestiżowych projektów o międzynarodowym potencjale
jak realizowane obecnie dwie Międzynarodowe Agendy Badawcze na UG,
poprzez opracowanie rozwiązań zapewniających trwałość projektów,
poszukiwanie źródeł dalszego finansowania i utrzymania międzynarodowej kadry
naukowej;
• program wsparcia rodzin naukowców przyjeżdżających na staże długoterminowe
(Dual-Career Path Programme) realizowany samodzielnie lub we współpracy
ze Związkiem Uczelni w Gdańsku im. Daniela Fahrenheita;
• uruchomienie Funduszu Wykładowców (Lecturers' Fund) – umożliwiającego
zapraszanie renomowanych naukowców z zagranicy do wygłaszania wykładów;
• program „Uczelnia Przyjazna Przyjezdnym” (Visitors’ Friendly University
Programme) – wdrożenie dwujęzyczności wszystkich nośników informacji

15. i dokumentacji, mediów, stron i podstron www, oznaczeń infrastruktury
(drogowskazy na kampusach z dwujęzycznymi napisami) w celu istotnego
podniesienia komfortu pracy naukowców cudzoziemców i wprowadzenia
ułatwień dla studentów zagranicznych przebywających na UG;
• program doskonalenia kadr administracyjnych w kierunku umiędzynarodowienia,
zwłaszcza w postaci istotnej poprawy umiejętności językowych administracji
centralnej i wydziałowej, poprzez zapewnienie kursów języka angielskiego oraz
wsparcie nowoczesnymi systemami automatycznego tłumaczenia tekstów.

16. Uczelnia badawcza to cel niezwykle ambitny i osiągalny, być może w dłuższej
perspektywie czasowej. Uniwersytet Gdański powinien czynić starania, by status ten
osiągnąć, mobilizując cały swój potencjał. Oczywiste jest, że możemy podejmować
wszelkie działanie na miarę swych możliwości, świadomi swych mocnych,
ale i słabszych stron. Jeżeli mobilizacja społeczności akademickiej nie wystarczy
by status uczelni badawczej uzyskać, Uniwersytet będzie doskonalił się dalej, choć
innymi trajektoriami rozwojowymi. W mojej ocenie mogą to być Regionalne Inicjatywy
Doskonałości oraz program Uniwersytetów Europejskich.
Działania zmierzające do osiągnięcia statusu Uczelni Doskonalącej się:
• projekt ogólnouniwersyteckiej ankiety dotyczącej „Inicjatywa Doskonałości –
– Uczelnia Badawcza” – wspomagającej opracowanie koncepcji rozwoju Uczelni,
dostosowanej do koncepcji zrównoważonego rozwoju, uwzgledniającej w sposób
kompleksowy uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne;
• powołanie Zespołu ds. Opracowania scenariuszy „trajektorii rozwojowych” UG,
zależnych od wyników ewaluacji działalności naukowej;
• wspieranie Priorytetowych Obszarów Badawczych oraz identyfikacja
i wzmacnianie innych „wysp doskonałości” na UG;
• opracowanie strategii dalszej konsolidacji Uniwersytetu Gdańskiego z innymi
uczelniami w ramach Związku Uczelni w Gdańsku im. Daniela Fahrenheita - m.in.
uwzględniającej tworzenie międzyuczelnianych centrów badań i rozwoju
w strukturze Związku (np. Międzyuczelniane Centrum Badań nad Kosmosem;
Międzyuczelniane Centrum Transhumanizmu, i inne);
• w obszarze kształcenia - podnoszenie kompetencji dydaktycznych nauczycieli
akademickich przez zachęty do odbywania szkoleń z zakresu nowych metodyk
i światowych trendów w kształceniu (program Teach the Teachers); przegląd
treści kursów oraz włączenie do programów kształcenia zagadnień związanych
z Celami Zrównoważonego Rozwoju (program Teach the Future) – wprowadzenie
modułów obowiązkowych dotyczących zagrożeń klimatycznych, niezależnie
od wydziału i kierunku studiów, możliwie dopasowanych ich specyfiki.