1.
DR. TON KALLENBERG
ONDERWIJSINNOVAT I E
1

2.
EVEN VOORSTELLEN:
TON KALLENBERG
... onderwijzer, hoofd onderwijszaken,
onderwijsmanager, interuniversitair
coordinator, hoofd bureau onderwijs,
directeur onderwijskundig centrum, lector
(leerstoel: Professional Development
Schools), directeur Onderwijs, hoofd Beleid,
hoofd Onderwijs- en Studentzaken
… Universiteit Leiden, Erasmus Universiteit,
Hogeschool Leiden, Open Universiteit, ROC
Leiden, Erasmus Universiteit, Universiteit
Leiden.
… Pedagogische Academie Den Haag /
Pedagogische Wetenschappen &
Onderwijskunde Universiteit Leiden /
gepromoveerd Universiteit van Tilburg
… nationaal en internationaal
visitatiecommissies
2

3.
SEAGULL APPROACH
3

4.
ADVANCE ORGANIZER
• Innovatie en strategische innovatie
• Het Hoger Onderwijs innoveert
• De rol van de academische
middenmanager
• Prisma van de verandering?
• Draagvlak creëren voor innovatie
• Valkuilen
4

5.
DEFINITIE (STRATEGISCHE) INNOVAT I E
Innovatie is vernieuwing van 'iets concreets':
van een product (productinnovatie),
van een technologie (technologische innovatie),
van een productieproces (procesinnovatie),
van een organisatie (organisatie-innovatie),
van een markt (marktinnovatie).
Strategische innovatie is een intentionele ontwikkeling van een
belangrijk nieuw of ingrijpend verbeterd product, dienst, proces
of conditie waarmee een organisatie zichzelf ten opzichte van
zijn omgeving in een andere (verbeterde) positie plaatst.
5

6.
ONDERWIJSINNOVATIE VEREIST: V I S I E
‣We are currently preparing students
for jobs that don’t yet exist ...
‣using technologies that haven’t been
invented ...
‣in order to solve problems we don’t
even know are problems yet ...
Bagger Vance - The Field
https://www.youtube.com/watch?v=kwfwZ_jHcvs
6

7.
INNOVAT I E
VEREIST
CREAT I V I T E I T
• Albert Einstein:
• “We cannot solve problems by using
the same kind of thinking we used
when we created them”
7

8.
Henry Ford
“If I had asked people what they wanted, they would have said: a faster horse”
8

9.
Steve Jobs
“You can’t just ask customers what they want and try to give that to them.
By the time you get it built, they’ll want something new”
9

10.
ONDERWIJSINNOVATIE VEREIST: A C T I E
10

11.
CONTEXT VAN HOGER ONDERW I J S :
DYNAMIEK EN COMPETITIE
• regionale samenwerking met bedrijven: o.a. vanwege: vergrijzing, diversiteit
• nationaal - wetgeving (terugtredende overheid); prestatie georiënteerde
financiering; kwaliteitszorg (niet alleen verbetering, maar ook: verantwoording en
accreditatie)
• internationaal - systeem verandering van het Europees hoger onderwijs (BaMa
systeem; internationalisering)
• Met als gevolg een toenemende competitie voor de beste student; beste docent;
beste onderzoeker: zij verwachten excellentie, hoge ranking, goed imago, extra’s
11

12.
TRENDS IN ONDERWIJSINNOVATIES
focus on innovations
90’s
90-er jaren
learnability
studeerbaarheid
study methods & guidance / learning styles
studiemethoden & begeleiding / leerstijlen
00 - 05 courses
vakken
emerge of attention for diversity / multicultural
ontluikende diversiteit / multiculturaliteit
start international programs (f.i. IBA)
06 - 08 teachers quality
docentkwaliteit
study progress
studievoortgang
teacher training program
basis kwalificatie onderwijs
BSA (40 ects after 1 year)
bindend studieadvies
09 - 11 structure of curriculum
structuur van opleiding
learning lines, electives, concept (PBL)
leerlijnen, keuzeruimte, concept (PGO)
11 - … output efficiency
rendement
Nominal = Normal
Nominaal is normaal
12

13.
INNOVATIE: NOODZAAK
• Probleem: Hoger Onderwijsinstellingen moeten
blijven innoveren om de competitie (voor studenten,
docenten, onderzoeksprogramma’s, etc.) te kunnen
blijven aangaan.
• Als zij competitie verliezen verminderen
mogelijkheden (programma’s, thema’s)
13

14.
STRATEGISCHE INNOVATIES STAAN ONDER INVLOED VAN
WEERBARSTIGE KRACHTENVELDEN EN VERLOPEN VAAK
MOEIZAAM EN STROPERIG
• Het veranderen van een universiteit is hetzelfde als het
veranderen van een begraafplaats.
Het is niet geheel onmogelijk, maar verwacht niet al te
veel medewerking van de bewoners.
14

15.
VERSCHILLENDE BELANGEN
• verschil in focus: centralisatie versus decentralisatie (centrale staf/
diensten vs faculteit)
• verschil in functies: administrators (manageriële efficiency) versus
professionals (inhoudelijke kwaliteit)
• verschil in initiatief: top-down versus bottom-up (en andersom)
• verschil in interesse: onderwijs versus onderzoek
• verschil in controle: hiërarchie versus collegialiteit
15

16.
DE ACADEMISCHE MIDDENMANAGER
“You’re damned if you do and
you’re damned if you don’t.”
“You’re in the line of fire
whether you want it or not”
De academische middenmanager heeft een integrale verantwoordelijkheid voor het
onderwijsprogramma van de opleiding(en) (van strategie - incl. participatie bij de
besluitvorming van institutionele strategie en verantwoordelijkheid voor de facultaire
strategie - tot onderwijskundig management - incl. het overzien van onderwijs en
onderzoeksprogramma’s en studentrelaties) binnen de grenzen van het centrale bestuur
van de organisatie.
16 (Kallenberg, 2007)

17.
Faculteit X
Faculteit Z
Directeur
Onderzoek
Onderzoeksinstituten
Managers
Coördinatoren / Hoofd
Decaan Faculteit
Directeur
Onderwijs
Faculteit Y
Directeur Faculteit
School / Onderwijs
Programma's
Managers
Coördinatoren / Hoofd
Administrators
(beleids)adviseurs
studieadministratie
financiën/
personeel
Professionals:
Professoren
(Universitair) hoofddocenten
Onderzoekers
Docenten
Centrale staf/
diensten &
departmenten
Staf / dienst
Managers
Coördinatoren / Hoofd
Directeur staf/
dienst
Hoofd staf/
dienst
Medewerkers
staf/dienst
College van
Bestuur
Middenmanager administrators
Academische
Middenmanager
Professionals Administrators
17

18.
IN BETWEEN POSITIE
beperkingen:
•ingekapseld in processen
•onbalans in rolverwachtingen en handelingsvrijheid
•wel verantwoordelijk, maar niet bevoegd
•leiderschap wordt verwacht, maar afrekening vindt plaats op
managerial targets, etc.
mogelijkheden:
•unieke ‘(tacit) knowledge’ basis (weet wat er gebeurt binnen de
organisatie)
•kan strategische informatie integreren met operationele informatie
(en vice versa)
•is in positie om met belangrijke mensen op strategisch,
organisatorisch en operationeel niveau in de organisatie te spreken
en te onderhandelen.
18

19.
WELKE ROLLEN VERVULT EEN ACADEMISCHE
MIDDENMANAGER TIJDENS STRATEGISCHE INNOVAT I E S ?
(EN WELKE FACTOREN BEINVLOEDEN DEZE ROLLEN?
functie
hiërarchische
positie
geslacht
type instelling
Rollen van
academische
middenmanager
context
structuur
cultuur
autonomie
bevlogenheid
academisch
leiderschap
Strategische
innovatie
Organisatorische
variabelen
Functie
gerelateerde
variabelen
Persoonlijke
variabelen
19

20.
METHODE
•literatuuronderzoek naar rollen
•survey (2009): hoger onderwijsinstellingen in
Nederland: 14 universiteiten, 44
hogescholen
•750 random geselecteerde mail-adressen:
304 respondenten - 246 in dataset (33,37%)
•interviews
Gemiddeld beeld van de respondenten: meestal man (61,2%) van 50,96 jaar met in
grote meerderheid (81,2%) een fulltime aanstelling. Zij hebben een academische
opleiding (51,4% MA / 39,6% PhD). Zij werken lang bij hun werkgever (14,48 jaar in
dezelfde instelling) en hun salaris is gemiddeld 5.700 Euro (maand). Zij werken
gemiddeld 5 jaar als AMM (maar 80,7% korter dan 7 jaar in deze functie). 44,1%
deed een aanvullende training op het gebied van onderwijsmanagement. Zij zijn
tevreden over hun baan (7,9 op 10-schaa2l0).

21.
COMPETING
VALUES
MODEL
(QUINN &
ROHRBAUCH,
1 9 8 3 )
21

22.
GEMETEN ROLLEN ACADEMISCHE MIDDENMANAGERS
(KALLENBERG, 2013)
FLEXIBILITEIT BEHEERSING
Guide Diplomat
INTERN EXTERN
Guard Constructor
Open Systeem Model
Flexibiliteit, innovatie,
synergie
Human Relations Model
Cohesie, moraal en
menselijke bronnen
Intern Proces Model
Proces management,
hiërarchie, stabiliteit,
controle
Rationeel Doel Model
Productiviteit, efficiency,
"The Bottom Line"
M = 5,61
M = 4,86
M = 5,76
M = 5,59
22

23.
ALGEMENE RESULTATEN UIT SURVEY
algemeen:
•rollen van Quinn & Rohrbauch passen niet goed op de populatie
academische middenmanagers in Nederland
•academische middenmanagers vervullen vier typen activiteiten die
passen op de kwadranten
•Diplomat rol is de sterkst ingevulde rol
deelgroepen:
•geen verschil in rolvervulling tussen mannen en vrouwen
•wel verschil in rolvervulling tussen universiteiten en hogescholen
•klein verschil in rolvervulling tussen directeuren (Diplomat) en
managers (Constructor, Guide, Guard)
•amm’s met direct contact met CvB vervullen rol Diplomat sterker
23

24.
EFFECTEN VAN ORGANISATORISCHE EN FUNCTIE
GERELATEERDE VARIABELEN OP DE VERVULLING VAN DE
ROLLEN
Guard Guide Diplomat Constructor
Complexiteit (context) ⬆ ⬆ ,16
Dynamiek ⬆ ⬆ ,20 ⬆ ,18
Onvoorspelbaarheid ⬇⬆ ,18 ⬆ ,22
(decentr) Besluitvorming ⬆ ⬆ ,20
Informele structuur ⬆⬇ ,20 ⬇ ,23 ⬇ ,23
Complexiteit (structuur)
Identiteit
Ongeschreven regels
Externe oriëntatie
Autonomie ⬆ ⬆ ,35 ⬆ ,17
Bevlogenheid ⬆ ⬆ ,22 ⬆ ,31 ⬆ ,31
Autoriteit
Onderwijsvisie ⬆ ⬆ ,22 ⬆ ,34
cultuur structuur context
functieorganisatorische variabelen
gerelateerde
variabelen
24

25.
VOORBEELDEN VAN STRATEGISCHE
INNOVATIES
42,2% 26,5%
25
nieuwe dingen
beginnen:
b.v. nieuwe
opleidingen,
fusies, vorming
van (thematische)
consortia
bestaande
dingen beter
laten werken:
b.v. studenten
begeleiden naar
eindstreep om
rendementen te
versterken
bestaande
dingen
aanpassen:
b.v. verouderd
onderwijskundig
concept
vernieuwen
(invoering PGO)
bestaande
dingen stoppen:
b.v. afstoten van
differentiaties,
specialisaties,
e.d.
0,9%
30,4%

26.
RESULTATEN
STRATEGISCHE
INNOVATIES
universitaire AMM’s:
vooral voorbeelden van revitaliseren
hogeschool AMM’s:
vooral voorbeelden van transformeren
mannen:
geven gelijkmatig voorbeelden van drie typen
vrouwen:
vooral voorbeelden van transformeren
Op basis van logistische regressieanalyses:
Revitaliseren Transformeren Exploreren
Geslacht vrouw -,725** man 1,047**
Leeftijd ⬆ ,165**
Guard ⬆ ,544** ⬇ -,514*
Diplomat ⬇ -,702** ⬆ 1,503***
Complexiteit (context) ⬇ -,631**
Informele structuur ⬆ ,328** ⬇ -,344*
Identiteit ⬇ -,364** ⬆ ,373*
Externe oriëntatie ⬆ ,887**
Onderwijsvisie ⬆ ,563*
26

27.
BETEKENIS VAN HET ONDERZOEK
Dankzij dit onderzoek, is kennis ontstaan:
• wie de academische middenmanagers zijn, hoe zij zijn gepositioneerd, en wat
zij doen,
• welke factoren de rollen van academische middenmanagers beïnvloeden,
• over de relatie tussen hun rolvervulling en hun ‘voorkeur’ voor strategische
innovaties (o.b.v. voorbeelden).
Hierdoor is het mogelijk om in de onderwijspraktijk (bijvoorbeeld):
• gebruik te maken van het rollen-instrument i.c.m. het geven van voorbeelden - om
te bepalen of je “de juiste man op de juiste plaats” zet (b.v. bij sollicitaties/selecties).
• de beïnvloedende factoren zodanig aanpassen, dat de academische middenmanager
beter gaat functioneren.
• management development programma’s te ontwerpen die gericht zijn op het
vergroten van het specifieke handelingsrepertoire van academische
middenmanagers
27

28.
PRISMA WERKING VAN DE
ACADEMISCHE MIDDENMANAGER
de prisma werking van de academische middenmanager bestaat eruit dat hij
informatie selecteert, interpreteert, en synthetiseert en elders in de organisatie
(aangepast) hergebruikt.
• Misvattingen over innovatie:
• 1. Innovatie is product gestuurd
• 2. Innovatie komt top-down tot stand
• 3. Innovatie is moeilijk en zwaar
28

29.
TERUG NAAR: ONDERWIJSINNOVAT I E
• Onderwijsinnovatie is het op planmatige wijze
verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs in relatie
tot gewenste doelen (Lagerweij, 1987)
29

30.
VARIATIES IN ONDERWI JSINNOVATIE
‣ omvang van verandering (klein-groot) (een verbetering; een nieuwe
combinatie; een herontwerp; een transformatie)
‣ mate van planning (systematisch vs. spontaan)
‣ op drie niveaus (micro-, meso-, macroniveau)
‣ vanuit verschillende perspectieven: technologisch, politiek,
cultureel, e.d.
30

31.
PLANNING IN ONDERWIJSINNOVAT I E
drie cruciale mechanismen:
visie (schoolconcept ontwikkelen, idealen, doelen)
planning (stappenplan, uitstippelen)
leren (uitproberen, ervaren, al doende leren)
31

32.
NEEM DE DOCENTEN MEE!
theoretisch identiteitsontwikkeling
methodisch
praktisch
-
problemen met leerstof
-
leefwereld en beleving
van universiteit en
leerstof
leer- en
ontwikkelingstheorie
pedagogiek /
vakdidactiek
methodes om leren te
stimuleren
wetenschappelijk
fundament vakgebied
opbouw, samenhang
toepassingen
leerstof i.r.t. praktijk
kennis
van de
student
kennis
van vak
inhoud
kennis
van leren
+++
++
++
-
-
+- +-
32

33.
DOCENTEN GAAN MEE MET
VERANDERINGEN ALS:
‣ de verandering toegankelijk is
‣ er stimulans vanuit de omgeving is
‣ er steun van collega’s is
‣ zij faciliteiten en middelen krijgen
‣ er een duidelijke relatie met bestaande behoeften is
‣ de eigenschappen van de vernieuwing: ‣ een relatief voordeel hebben
33
‣ er duidelijkheid bestaat van de inhoud
‣ er overeenstemming is met bestaande opvattingen
‣ de complexiteit niet groot is
‣ het om evidence based gaat
‣ er directe waarneembaarheid van resultaten is

34.
‣ Bevestig nieuwe benaderingen
in de organisatie (cultuur)
‣ Schep een breed draagvlak
door training en coaching
‣ Vier korte termijn successen
‣ Maak verbeteringen bekend, stem op
elkaar af (desnoods meer veranderingen!)
‣ Communiceer de visie op wel honderd manieren
(“wie het maar horen wil”)
‣ Ontwikkel visie en strategie met leidende coalitie
‣ Vorm een leidende coalitie (sleutelfiguren) met
een grote mate van veranderingsbereidheid
‣ Stel urgentie of noodzaak voor verandering vast
KOTTER:

35.
WAT WORDT VERWACHT VAN DE
OPLEIDINGSMANAGER ?
• academisch leiderschap: de goede dingen doen (vision, strategy & change)
• onderwijskundig management: de dingen goed doen (monitoring & controlling)
• academic leader = “in” position
managerial leader = “an” position
• autoriteit (Yieldler & Codling)
35
(1) inhoudelijke kennis,
(2) ervaring vakgebied,
(3) aanzien onder collega’s
• expert leadership (Leithwood):
(1) charisma, inspiratie, visie
(2) aandacht, respect, zorg voor docenten
(3) zorgen voor intellectuele stimulansen

36.
VERSCHIL GROTE OPLEIDINGEN
VERSUS KLEINE OPLEIDINGEN
36
‣caught in the middle
(probleem professionalisme vs
managerialisme)
‣ruim beleidsvoerend vermogen
(veel stafafdelingen die werk voor
elkaar creeren)
‣lage wendbaarheid op
mogelijke ontwikkelingen
‣“Tanker” (kan tegen een
stootje)
‣meewerkend voorman
(probleem hierarchie-collegialiteit)
frontline management
‣beperkt beleidsvoerend vermogen
(kwaliteit en richting afhankelijk van
[interesse] enkele personen)
‣hoge wendbaarheid op mogelijke
ontwikkelingen
‣(opblaasbare) “roeiboot”, d.w.z.
beinvloedbaar door alle krachten.

37.
EN OOK:
37
Grote opleidingen
Diverse projecten
Coalities intern
Diverse onderstromen
onzichtbare betrokkenheid
Kleine opleidingen
Concrete zichtbare projecten
Coalities extern
Beperkte politieke onderstroom
zichtbare “Hands on” - “Hands off”

38.
DAT BETEKENT VOOR DE OPLEIDINGSMANAGER
DAT H I J / Z I J A LTIJD MOET LETTEN OP:
38
‣ Overzichtelijkheid inhoud
‣ Doelen helder
‣ (Kleine) resultaten vieren
‣ Betrokkenheid
‣ Onderstroom
‣ Flexibiliteit (inbreng en participatie)
‣ Verankering (piket paaljes)
‣ Financien !

39.
VALKUI LEN
‣ Weet waar je aan begint
‣ Strategisch vs. taktisch
‣ Paradox van verandering en stabiliteit
‣ Tussen zeggen en doen
‣ Distancing and quick fixes
‣ Change management Iceberg
‣ Doe het zelf!
39

40.
NOG EVEN: DRAAGVLAK CREËREN
‣ Betrek mensen bij je plannen
‣ Houdt rekening met belangen en motivatie
‣ Onderhandel (maak mensen medeverantwoordelijk)
‣ Luister hoe mensen tegen je plannen aankijken
‣ Vraag mensen om mee te denken
‣ Geef mensen informatie
‣ Zet plannen op “de agenda”
‣ Laat mensen deelnemen (maak mensen “mede-eigenaar”)
40

41.
TIPS VOOR DE OPLEIDINGSMANAGER
‣ Weet hoe ver je moet gaan
‣ Geen (overbodige) regeltjes
‣ Ken je mensen
‣ Bouw een team (vrijwilligers)
‣ Delegeer
‣ Kweek een gevoel van urgentie
‣ Kies een korte krachtige slogan
‣ Focus op actie (wees flexibel, aarzel niet, doch handel!)
‣ Communiceer, communiceer, ...
‣ Geef niet op!
‣ Houdt het momentum vast
41

42.
U wordt uitgenodigd de presentatie nog eens rustig te bekijken op -of te downloaden van- het adres:
www.slideshare.net/tonkallenberg
42