1. Studentnummer: 0809411
Synopsisoppgave
ved Handelshøyskolen BI
”Hvilke barrierer bør man være bevisst ved
implementering av Lean Startup metodikken?”
Eksamenskode og navn:
Synopsis ORG 20001
Innleveringsdato:
28.01.2013
Studiested:
BI Oslo

2. Synopsisoppgave
Innholdsfortegnelse
INNLEDNING ................................................................................................................................ 1
DEFINISJON .................................................................................................................................. 1
HVA LIGGER I BEGREPET LEAN STARTUP? ...................................................................... 2
HVILKE BARRIERER BØR MAN VÆRE BEVISST VED IMPLEMENTERING AV
LEAN STARTUP METODIKKEN?............................................................................................. 3
KONKLUSJON............................................................................................................................... 5
LITTERATURLISTE .................................................................................................................... 6
VEDLEGG ...................................................................................................................................... 8
0

3. Synopsisoppgave
Innledning
Det finnes mange eksempler på både god og dårlig ledelse av nystartede bedrifter
(heretter kalt Startups) og ledelsesteoriene er mange. Lean Startup er en ny
ledelsesteori som både er blitt hyllet som et paradigmeskifte innen forståelse av
entreprenørskap (Furr 2011) og anklaget for å være et meningsløst moteord
(quora.com). Uavhengig om hva man måtte mene har metodikken økt i popularitet
og med mer enn 119,000 medlemmer i Lean Startup Meetup - grupper i 262 byer
og 48 land (pr desember 2012) er den blitt et fenomen. (meetup.com)
Fra 2011 fikk Lean Startup en akademisk foranking da det ble bærebjelken i
professor i Entrepreneurial Managmenet, Thomas R. Eisenmann, sitt MBA kurs
”Launching Techologi Ventures” på Harvard Business School.
Denne oppgaven ønsker å drøfte barrierer ved implementering av Lean Startup
metodikken ved å vurdere forskningsfunn sett opp mot Lean Startup definert
gjennom seks prinsipper.
Definisjon
For å sikre en felles forståelse for anvendte begreper er det ønskelig med en
definisjon av utvalgte begreper. Utrykkene som er valgt følger tre regler; 1)
begreper som er ukjente for personer utenfor fagområdet, 2) begrep som er innført
og popularisert av sine brukere, og 3) begrep som er tvetydig for leseren fordi
definisjonen av begrepet avhenger av konteksten eller deltagerens fortolkning.
(Bui 2009, referert i Gustafson, Anders og Qvillberg, Jonas. 2012)
Lean – innebærer fokuset på å bevare verdien med mindre arbeid, og stammer fra
Lean Manufacturing som igjen avleder fra arbeidet til Taiichi Ohno og Shigeo
Shingo, som ble popularisert som Toyota Production System (TPS) ledelses-
filosofi. (Emiliani 2006, referet i Qvillberg og Gustavsson 2012)
Startup – er iht Blank (2006) en midlertidig organisasjon som søker etter en
repeterbar og skalerbar forretningsmodell.
Lean Startup- begrepet ble innført og popularisert av Eric Ries i hans bok The
Lean Startup og hadde bakgrunn i hans blogg. (startuplessonslearned.com).
1

4. Synopsisoppgave
I sin første bloggpost om Lean Startup i 2008 skriver Ries at han står i gjeld til
Agile software development teoretiker Kent Beck (vedlegg 1) og påpeker senere
at intellektuelle forløpere til Lean Startup Methodology (heretter kalt LSM) også
innebærer Lean Manufacturing, Design thinking og Steve Blank’s customer
development process. (Eisenmann et al. 2012)
Agile software development – Er definert som ”en gruppe av programvare
utviklingsmetodikk basert på iterativ og inkrementell utvikling, der krav og
løsninger utvikles gjennom samarbeid mellom selvorganiserende- og tverrfaglige
team. (Beck, Kent; et al. 2001, min oversettelse).
Design thinking – blir av IDEO CEO Tim Brow (designthinking.ideo.com)
beskrevet som en disiplin som ”benytter seg av designerens følsomhet og metoder
for å matche folks behov med hva som er teknologisk mulig og hvordan en
levedyktig forretningsstrategi kan konvertere til kundeverdi og
markedsmuligheter.” (Min oversettelse)
Customer development process – er en prosess presentert av Blank (2006) for å
bygge en sammenhengende kundefeedback loop gjennom produktutviklings-
syklus. (Vedlegg 2).
Hva ligger i begrepet Lean Startup?
Barrierene sees i lys av LSM (vedlegg 3) som seks prinsipper (Gustafsson og
Qvillberg 2012, side 20-21). Disse er, fritt oversatt:
1) Kom deg ut av bygningen: Når man starter en ny bedrift er forretningsmodellen
fylt med forutsetninger og hypoteser. For å kunne bekrefte vitale hypoteser i
bedriftens foretningsmodell bør entreprenører samhandle med kunder så tidlig
som mulig. Blank (2006, side. 20) hevder at entreprenører bør "la gjetting ligge og
komme seg utenfor bygningen" for å forstå "deres virkelighet" og lære om hva
som er viktig for kunden samt å vurdere om bedriftens produkt løser dette
problemet.
2) Pivot om nødvendig: Om entreprenørens forutsetninger for forretnings-
modellen, etter interaskjon med kunder, skulle vise seg å være feil bør
entreprenøren vurdere en stor endring, også kalt en pivot. (Vedlegg 4).
2

5. Synopsisoppgave
3) Validert læring: Formålet med en startup er å lære å bygge en bærekraftig
forretningsmodell. Læringen som er nødvendig for å oppfylle dette formålet kan
valideres vitenskapelige gjennom eksperimenter designet for å teste hypoteser.
Validert læring bør videre iht Ries (2011) kombineres med empirisk data samlet
fra kunder.
4) Minimum Viable Produkt (heretter kalt MVP): En effektiv måte å teste og lære
fra kunder er et MVP (vedlegg 5). Et MVP har kun de funksjonene som gjør at
produktet kan presenteres og blir vanligvis kun presentert for en begrenset
undergruppe av mulige kunder. Et MVP kan være en video som forklarer
produktet eller hvilken som helst form for demo som viser kunden hvordan
problemet blir løst.
5) Hurtig itereasjon: LSM er en iterativ prosess som ligner på OODA-sirkelen
(vedlegg 6) utviklet av John Boyd og er fundametet i Ries sin Build-Measure-
Learn modell (vedlegg 7). Målet er å iterere produktet gjennom modellen så fort
som mulig, men uten at kvaliteten blir forringet. (Ries, 2011).
6) Unngå for tidlig skalering: En av de viktigste årsakene til at startuper
mislykkes er for tidlig skalering. Prematur skalering betyr at bedriften begynner å
bruke penger på vekst før de har identifisert Product/Market fit. (Furr og
Ahlstrom, 2011) Startups bør således unngå skalering før man har identifisert en
validert forretningsmodell med en repeterbare salgsprosess. (Blank, 2006)
Hvilke barrierer bør man være bevisst ved implementering av
Lean Startup metodikken?
Fra Lean Manufacturing aspektet i LSM er det iht. Macintyre og Bestwick (2012)
viktig med støtte fra ledelsen og kulturell disposisjon for en suksessfull
impelmentering av lean. Videre understreker de at det å adpotere en forbedrings-
kultur er kritisk for en suksessfull impelmentering av lean. (Vedlegg 8)
LSM vil kunne medfører hyppige og store endring for de ansatte og fra Design
thinking- perspektivet nevner Farstad og Jevnaker (2010) 8 spesifikke
3

6. Synopsisoppgave
fallgruver (vedlegg 9). En av disse; ”Bedriften har ingen strategi for innovasjon,
merkevarebygging og komminikasjonsdesign” grenser opp mot Macintyre og
Bestwick funn og kan siees å spesifisere hvilke kulturelle utfordringer man støter
på i f.eks en pivot-prosess.
Forskning fra Agile development-perspektivet kan sies å forsteker behovet for en
forbedringkultur og fokus på ledelsens engasjement når det avdekkes at: a)
kursing i metodikken, b) involvering av ledelsen, c) tilgang til eksterne resurser og
c) bedriftens størrelse (jo mindre jo bedre) kan være avgjørende ved
implementering av en agil metodikk. (Livermore, 2008.)
Med tanke på at Ries sin Build-Measure-Learn modell er tilforveksling lik Action
research sirkelen (vedlegg 10) vil jeg hevede at det i denne sammenheng også er
interesant å se på barriere mot implementerineg av Action research. Forsking her
avdekker at en innflytelsesrik faktor for vellykket implementeringer av
endringsprosjekter er at de kan gjennomføres ved en normal arbeidskapasitet.
Funn viser at ”overarbeid” er en av de største barrierene til å gjennomføre en
suksessfull endringsprosess. (Hargreaves & Fullan 1992 referert i Peters 2004)
Iht. Calhoun (2002) vil personer som aktivt prøver å ta i bruk Action research
møte flere barrierer. Blant annet nevnes problemer med å designe selve arbeidet
slik at de som gjennomfører det får læringsutbytte av selve prosessen, noe som er
kritisk for en entreprenør om han skal oppnå validert læring.
Læringsteori og spesielt kunnskapsledelse kan se ut til å være en gjenganger. Kolb
sin læringssirkel (Haalien 2012, vedlegg 11) ovelapper både Ries sin Build-
Measure -Learn modell, Action research (viss rammeverk er designet for
organisasjonslæring, (Coghland og Brannick 2010)), Design thinking, Agile
development (vedlgg 12) og Blank sin kundefeedback loop. Artikkelen ”Learning
to evolve: A review of contemporary lean thinking” (Hines et al 2004) konkuldere
også med at lean sammenfaller med organisasjonslæring.
Når organisasjonslæring inkluderes skiller vi mellom to grunnleggende barrierer
for kunskapsledelse; 1) på individnivå finner vi dårlig tilpassningsevne hos
4

7. Synopsisoppgave
ansatte og 2) på organisasjonsnivå; organisasjonens eksisterende prosedyrer og
bedrifts eksisterende paradigmer. (Krog et al 2005) Når LSM omtaler validert
læring og Piot, samt knyttet til Calhoun funn (2002), er det besnærende å nevne
Aruris og Schøn dobbelkretslæring (Kaufmann og Kaufmann 2003) og at om
dette ikke inngår i en forbedringskultur vil det kunne være en barriere.
Det må sies at det også er identifisert psykologiske fallgruver, som
bekreftelsesfellen, og selv om LSM er designet for å begrense disse (Eisenmann et
al. 2012) kan man ikke utelukke at de kan inntreffe.
Konklusjon
Jeg har i denne oppgaven identifisert flere barrierer og fallgruver ved
implementering av LSM. Ved å se på komponentene i LSM og tilgrensende
rammeverk er det avdekket følgende delvis overlappende barrierer:
På organisasjonsnivå:
 Eksisterende prosedyrer og paradigmer
 Svakt ledelsesengasjement
 Manglende innovasjonsstrategi
På individnivå:
 Manglende forbedringskultur
 Dårlig tilpassningsevne
 Behov for overarbeid
Spesielt nevnes behovet for å tilpasse arbeidet til den enkelte ansatte f.eks.
gjennom kursing i metodikken, at arbeidet designes slik at de ansatte får
læringsutbytte av selve prosessen og at det kan gjennomføres ved normal
arbeidskapasitet.
Med tanke på at flere av komponentene i LSM og tilgrensende fagområder
avdekker mange av de samme barrierene leder dette meg til å tro at man bør gå
bredt ut når man skal vurder barrierer ved implementering av LSM inntil det
foreligger mer forskning direkte knyttet til LSM.
5

8. Synopsisoppgave
Litteraturliste
Artikler
Calhoun, Emily F. Redesigning Professional Development. Educational 6 Sider
Leadership. March 2002, Volume 59, Number 6. Side 18-24.
Eisenmann et el. 2012. "Hypothesis-Driven Entrepreneurship: The Lean Startup." 23 Sider.
Harvard Business School Background Note 812-095, March 2012. (Revised from
original December 2011 version.)
Hines et al. 2004. "Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking", 19 Sider.
International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24 Iss: 10
pp. 994 – 1011.
Livermore, Jeffrey A. 2008. Factors that Significantly Impact the 5 Sider
Implementation of an Agile Software Development Methodology.
Journal of Software, VOL. 3, NO. 4, APRIL 2008 Side 31-36.
Peters, Judy. 2004. Teachers Engaging in Action Research: challenging some 22 Sider
assumptions. Educational Action Research, Volume 12, Number 4, 2004 Side
537- 556.
Bøker
Beck, Kent; et al. 2001. Manifesto for Agile Software Development. Agile 1 Side.
Alliance. Retrieved 14 June 2010.
Blank, Steven. 2006. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for 5 Sider.
Products that Win. Cafepress.com.
Coghland, David og Brannick, Teresa. 2010. Doing action research in your own Hele boken.
organization. SAGE Publications Ltd. London. 170 Sider.
Farstad, Per og Jevnaker, Birgit Helene. 2010 Design i praksis. Side 71-74.
Universitetsforlaget. Oslo Kapittel 3, Fallgruver for designprosjektet. 4 Sider.
Furr, Nathan og Ahlstrom, Paul. 2011 Nail It then Scale It: The Entrepreneur's Hele boken.
Guide to Creating and Managing Breakthrough Innovation. NISI Institute, USA. 260 sider.
Kindel Edition.
Kaufmann, Astrid og Kaufmann, Geir. Psykologi i organisasjon og ledelse. Kapittel 7,
Fagbokforlaget. Bergen. Side 194-
200. 6 sider.
Krogh et al 2005. Slik skapes kunnskap. Damm & Søn. Kapittel 2, Begrensninger Kapittel 2,
i knowledge management. Side 34-62. Side 34-62.
Macaulay et al 2012. Cases studies in service innovation. Springer. New York. Side 95-101.
Kapitel 18. Mairi Macintyre and Stuart Bestwick. Opportunities to improve 6 Sider.
health visiting Services through lean thinking.
Ries, Eric 2011. The Lean Startup. Crown Publishing. Hele boken.
290 sider.
Forelesning
6

9. Synopsisoppgave
Haalien, Tonje, 2012. Forelesningsmateriell. Modul 1, Team som arena for 1 Side.
læring - Kolbs læringssirkel
Internett
At this point is the "Lean Startup" idea degenerating into meaningless 2 Sider.
buzzwords? Quora, Inc. [http://www.quora.com/At-this-point-is-the-Lean-
Startup-idea-degenerating-into-meaningless-buzzwords] Aksessert 16/12-2012
Brown, Tim. 2008. Definitions of design thinking. Design Thinking 1 Side.
[http://designthinking.ideo.com/?p=49] Aksessert 22/12-2012
Furr, Nathan. 2011. The Mystery of Repeatable Innovation and the Startup 2 Sider.
Lessons Learned Conference. Forbes.com LLC
[http://www.forbes.com/sites/nathanfurr/2011/05/19/the-mystery-of-repeatable-
innovation-and-the-startup-lessons-learned-conference/] Aksessert 16/12-2012
Gustafson, Anders og Qvillberg, Jonas. 2012. Implementing Lean Startup 80 Sider.
Methodology. Chalmers Publication Library.
[http://publications.lib.chalmers.se/records/fulltext/164603.pdf] Aksessert 28/11-
2012.
Totalt antall sider pensum: 202
Totalt antall sider eksternt: 737
7

10. Synopsisoppgave
Vedlegg
Vedlegg 1:
I sin første bloggomtale av begrepet ”Lean Startup” anbefaler Eric Ries bøkene:
 Lean Thinking, av James Womack
 Lean Software Development, av Mary Poppendieck and Tom Poppendieck
 Extreme Programming Explained: Embrace Change, av Kent Beck
Vedlegg 2:
The Customer Development model av Steve Blank (2006)
Vedlegg 3:
Qvillberg og Gustavsson (2012) definerer LSM som et rammeverket basert på
arbeidet til Ries, Blank, Furr og Ahlstro.
Vedlegg 4:
Ries beskriver pivot som "en strukturert kurskorrigering utformet for å teste en ny
grunnleggende hypotese om produktet, strategi eller motor for vekst". (Ries 2011,
side. 149) Pivot er en beslutning om å endre enkelte eller flere av hypotesene om
bedriftens forretningsmodell basert på læring fra kunder.
Vedlegg 5:
Ries definerer et MVP som "versjonen av produktet som gjør at en full runde i
Build-Measure-Learn modellen med et minimum av innsats og minst mulig
utviklingstid ". (Ries 2011, side. 77)
8

11. Synopsisoppgave
Vedlegg 6:
OODA-sirkelen
Kilde: [http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/mcdp6/ch2.htm] Aksessert 28/11-
2012.
Vedlegg 7:
Ries ’2011 Build-Measure-Learn modell
9

12. Synopsisoppgave
Vedlegg 8:
Macintyre og Bestwick (2012) hevder at for å kunne løse komplekse problemer
trenger man både; a) Å anvende metologier som spesialisere seg på forbedring av
prosess effektivitet og at b) ansatte som spesialiserer seg på brukerens (kundens)
opplevelsen.
Teknikker forbundet med å ”forbedre opplevelsen” er styrende for brukerne
(kunden) og tilbyderne (bedriften) av tjenesten disposisjoner samt styring av
miljøet der tjenesten blir levert. Styring av miljøet kan gjøres gjennom konsistens
i interaksjonen mellom bedriften og kunden. Dette kan være oppnåelig gjennom
standifisering av enkelte elementer av tjenesten som blir levert. (Side 98, fritt
oversatt.)
Vedlegg 9:
Farstad og Jevnaker (2010) nevner 8 spesifikke fallgruver (side 71-73):
1) Prosjeketet er ikke forankret i ledelsen
2) Bedriften og prosjektet er ikke godt nok forankret i markeds- og
målgruppen
3) Markedsavadelingen har ikke definert og forstått konkurrentene godt nok
4) Designstartegien stemmer ikke overens med bedriftens karakter
5) Bedriften har ingen strategi for innovasjon, merkevarebygging og
komminikasjonsdesign
6) Bedriften er ikke godt nok organisert for et effektivt prosjekt
7) Bedriften har ingen forståelse for et helhetlig produktsortiment som tar
utgangspunkt i en konsistent designprofil
8) Bedriften har gode produkter, men mangler forståelse for visuell
kommunikasjon
10

13. Synopsisoppgave
Vedlegg 10:
Action Research Sirkelen
Vedlegg 11:
Kolbs læringsirkel
11

14. Synopsisoppgave
Vedlegg 12:
Agile development
Kilde:
[http://en.wikipedia.org/wiki/File:Agile_Software_Development_methodology.svg]
Aksessert 26/01-2013.
12