mô hình trong xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp SMEs

1. MỘT SỐ
CHIẾN LƯỢC
ĐIỂN HÌNH

2. NỘI DUNG
 CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
 CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG
 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
 CHIẾN LƯỢC THEO VỊ THẾ THỊ TRƯỜNG

3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
 Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ.
 Hội nhập dọc.
 Đa dạng hoá.
 Các liên minh chiến lược.
 Soát xét lại danh mục của công ty.
 Mua lai.
 Liên doanh.
 Tái cấu trúc.
 Chiến lược cải tổ.

4. Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực
kinh doanh đơn lẻ
1. Lợi ích:
+ Giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật
chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các
năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng
lợi trên một lĩnh vực
+ Giúp các công ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức
lực của mình trên các thị trường đa dạng hoá
+ Giúp công ty gắn chặt hơn vào công việc của
mình. Nghĩa là công ty hướng vào làm cái mà nó có
hiểu biết tốt nhất, và không gặp phải lỗi lầm khi đa
dạng hoá vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà
các nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị.

5. Nhược điểm của tập trung vào một
lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ
 Có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi
nhuận cao hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực
của công ty sang các hoạt động khác.
 Thực tế cho thấy, trong một số trường hợp, hội
nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị & thiết lập một
lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh
doanh cốt lõi.

6. Chiến lược hội nhập dọc
1. Định nghĩa:
Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản
xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập về phía
sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của
mình (hội nhập về trước hay xuôi chiều)

7. Chiến lược hội nhập dọc
Nguyên
liệu
Nhà chế tạo
trung gian
Phân
phối
Lắp
ráp
Người tiêu
dùng cuối
cùng
Ví dụ:
Computer
World
Office Max
Ví dụ:
Apple
Compaq
Dell
Ví dụ:
Intel
Seagate
Micron
Technology
Ví dụ:
Dow
Chemical
Union
Carbide
Kyocera
* Chuỗi sản xuất trong ngành máy tính cá nhân

8. Chiến lược hội nhập dọc
- Hội nhập dọc chính là lựa chọn để công ty canh
tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật
liệu đến khách hàng.
- Trong ngành máy tính cá nhân, hầu hết các công ty
không hội nhập vào các giai đoạn liên tiếp. Trường
hợp ngoại lệ, vd: Intel vừa sản xuất các bộ vi xử lý
vừa lắp ráp máy tính.
- Bên cạnh hội nhập xuôi chiều và ngược chiều, còn
có thể phân biệt giữa hội nhập toàn bộ và hội nhập
hình chóp.

9. Chiến lược hội nhập ngược chiều
 Định nghĩa: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách
thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào
của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm
soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.
 Điều kiện áp dụng:
- Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ
đổi mới ngắn.
- Doanh nghiệp có tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh
doanh một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.
- Áp lực của các nhà cung ứng quá cao.
- Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất
những sản phẩm riêng độc đáo.

10. Chiến lược hội nhập thuận chiều
 Định nghĩa: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng
cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra).
 Điều kiện áp dụng:
- Hệ thống phân phối hiện tại chưa hiệu quả và hợp lý.
- Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận
biên tế quá cao.
- Sự canh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt.
- Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và
hoạt động của mình trên thị trường.

11. Lợi ích của hội nhập dọc
- Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ
cạnh tranh mới.
- Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hoá nâng
cao hiệu quả.
- Bảo vệ chất lượng sản phẩm.
- Làm việc lập kế hoạch được cải thiện.

12. Bất lợi của hội nhập dọc
 Bất lợi về chi phí
 Bất lợi phát sinh khi công nghệ thay đổi nhanh
 Bất lợi khi nhu cầu không chắc chắn

13. Chi phí quản lý và các hạn chế của
hội nhập dọc
 Thiếu động cơ thúc đẩy đối với các nhà cung cấp
 Thiếu mềm dẻo chiến lược khi công nghệ thay đổi,
hoặc nhu cầu không chắn chắn
 Nảy sinh chi phí quản lý (chi phí vận hành tổ chức)
từ sự kém hiệu lực của bộ máy quản lý. Chi phí này
đặt ra một giới hạn về mực độ hội nhập dọc mà công
ty có thể theo đuổi một cách hiệu quả

14.  Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh
 Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn
 Thiết lập các mối liên hệ hợp tác dài hạn
 Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo
 Lưu ý: để có thể tiến hành hội nhập tốt nên lập SWOT
của công ty mình và công ty sẽ hội nhập và xem xét
chiến lược phát triển của hai công ty trong tương lai.
Các phương án hội nhập

15. 1. Định nghĩa: Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược
tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản
về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh
nhằm tạo lập những cặp Sản phẩm-Thị trường
mới cho doanh nghiệp.
2. Mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa:
 Hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị (Tạo ra giá trị
cho công ty nhờ việc tạo những điều kiện cho
phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng
các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập
giảm chi phí)
 Làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với
đối thủ
Chiến lược đa dạng hoá

16. 1. Lợi ích: Tạo giá trị thông qua đa dạng hoá. Các công
ty đa dạng hoá có thể tạo giá trị bằng 03 cách:
 Thông qua quản trị nội bộ vượt trội
 Bằng việc chuyển giao các năng lực giữa các hoạt
động kinh doanh
 Bằng việc thực hiện tính kinh tế về phạm vi
2. Hạn chế:
 Chi phí quản lý
 Số lượng các đơn vị kinh doanh càng lớn tỷ lệ thuận
với tính phức tạp trong quản lý.
 Khả năng liên kết giữa các đơn vị kinh doanh trong
hoạt động.
Lợi ích và hạn chế của đa dạng hóa

17. 1. Đa dạng hoá liên quan: là việc đa dạng hoá vào hoạt
động kinh doanh mới có liên quan với hoạt động hay
các hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương
đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị .
2. Đa dạng hoá không liên quan: là đa dạng hoá vào
lĩnh vực kinh doanh mới, mà không có liên quan rõ
ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có
Các loại chiến lược đa dạng hoá

18. Đa dạng hóa liên quan
- Có mức sinh lợi biên cao hơn so với các công ty đa- Có mức sinh lợi biên cao hơn so với các công ty đa
dạng hóa không liên quan.dạng hóa không liên quan.
- Có thể tạo giá trị bởi việc chia sẽ và chuyển giao các- Có thể tạo giá trị bởi việc chia sẽ và chuyển giao các
kỹ năng, nguồn lực. Có thể thực hiện trong một vàikỹ năng, nguồn lực. Có thể thực hiện trong một vài
quá trình tái cấu trúc.quá trình tái cấu trúc.
 Điều kiện:Điều kiện:
- Các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với nhiều- Các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với nhiều
phạm vi kinh doanh.phạm vi kinh doanh.
- Chi phí quản lý thấp hơn giá trị mang lại từ việc- Chi phí quản lý thấp hơn giá trị mang lại từ việc
chuyển giao và chia sẽ kỹ năng, nguồn lực.chuyển giao và chia sẽ kỹ năng, nguồn lực.

19. Đa dạng hóa không liên quan
- Có thể tạo giá trị bởi việc mua lại và tái cấu trúc.
 Điều kiện:
- Kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên
môn hóa cao và ích có ứng dụng ra ngoài chức năng
cốt lõi của công ty.
- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực mua lại và tái cấu trúc.
- Chi phí quản lý thấp hơn giá trị được tạo ra bởi một
chiến lược tái cấu trúc.

20. Chiến lược liên minh, liên kết
 Định nghĩa: Là thỏa thuận giữa hai hay nhiều công ty
để chia sẽ rui ro, chi phí, và lợi ích liên quan đến việc
phát triển các cơ hội kinh doanh mới.
 Các hình thức liên minh:
- Liên minh chiến lược theo hình thức góp vốn.
- Theo hình thức hợp đồng dài hạn.

21. Lợi ích và hạn chế
 Lợi ích:
- Giảm được chi phí quản lý so với đa dạng hóa.
- Trao đổi các kỹ năng bổ sung để tạo ra một loạt
các sản phẩm mới.
 Hạn chế:
- Lợi nhuận bị chia sẽ với các đối tác tham gia.
- Rủi ro có thể bị mất các bí quyết với các đối tác
liên minh.

22. Chiến lược soát xét lại danh mục
của công ty
 Mục đích: Giúp công ty xác định đơn vị nào cần tiếp
tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi
danh mục, và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh
vực mới hay không.
 Cách tiếp cận:
- Sử dụng ma trận hoạch định danh mục.
- Công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi.

23. Hoạch định danh mục
 Một trong các ma trận hoạch định danh mục nổi tiếng
là ma trận tăng trưởng thị phần, có ba bước chính:
- Chia công ty thành các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU).
- Đánh giá triển vọng của các SBU và so sánh chúng
với nhau bằng ma trận.
- Phát triển các mục tiêu chiến lược cho mổi SBU.

24. Chiến lược thâm nhập
 Có ba phương tiện mà công ty có thể sử dụng để thâm
nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới:
- Đầu tư mới từ bên trong.
- Mua lại.
- Liên doanh.

25. Đầu tư mới từ bên trong
 Được sử dụng khi công ty sở hữu một loạt các năng
lực đáng giá trong các đơn vị kinh doanh hiện có để
có thể thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh
vực kinh doanh mới.
 Hoặc khi công ty thâm nhập vào ngành mới phát sinh
hay trong giai đoạn đầu phát triển.
 Nguyên nhân thất bại:
- Thâm nhập thị trường quy mô quá nhỏ.
- Thương mại hóa sản phẩm mới đầu tư kém.
- Quản trị quá trình đầu tư kém.

26. Mua lại
 Định nghĩa: là chiến lược mua lại việc kiểm soát hay
100% lợi ích từ công ty khác, và biến công ty bị mua
lại thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc.
- Chiếm quyền kiểm soát là một dạng đặc biệt của mua
lại, trong đó doanh nghiệp mục tiêu của việc mua lại
không thể thu hút được việc đấu giá mua lại.

27. Lợi ích của mua lại
 Tăng sức mạnh thị trường.
 Vượt qua các rào cản của quá trình thâm nhập.
 Tạo những điều kiện thuận lợi phát triển kinh
doanh mới.
 Tăng cường đa dạng hóa.
 Tái định vị phạm vi cạnh tranh của công ty.
 Học tập và phát triển các khả năng mới.

28. Khó khăn của mua lại
 Sự tích hợp sau khi mua lại.
 Đánh giá không đầy đủ về công ty mục tiêu.
 Phí tổn mua lại.
 Tỷ lệ nợ cao hay bất thường.
 Khó có thể đạt được sự cộng hưởng.
 Đa dạng hóa quá mức.
 Các nhà quản trị tập trung thái quá vào các
cuộc mua lại.
 Quy mô quá lớn.

29. Chiến lược liên doanh
 Định nghĩa: Được thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát
nhập giữa hai hay nhiều doanh nghiệp để thành lập doanh
nghiệp mới cùng khai thác thị trường.
 Lợi ích:
- Chia sẻ rủi ro và chi phí.
- Chia sẻ lợi thế cạnh tranh giữa các bên trong liên doanh.
- Học tập kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức của bên đối tác.
 Hạn chế :
- Chia sẻ lợi nhuận.
- Chia sẻ quyền kiểm soát.
- Rủi ro bị mất các bí quyết vào tay đối tác

30. Chiến lược tái cấu trúc
 Định nghĩa: là chiến lược mà qua đó công ty thay đổi
tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính.
 Nguyên nhân:
- Đa dạng hóa quá mức.
- Lĩnh vực kinh doanh cốt lõi bị nhiều đối thủ cạnh tranh
mới tấn công.
- Lợi thế của hội nhập dọc hay đa dạng hóa bị giảm.
 Các chiến lược rút lui:
- Giảm quy mô.
- Thu hẹp phạm vi.
- Bán đi đơn vị kinh doanh.

31. Chiến lược cải tổ
 Một bộ phận không thể thiếu được của tái cấu trúc là
phát triển một chiến lược cải tổ các lĩnh vực kinh
doanh cốt lõi hay tiếp tục duy trì của công ty.
 Các nguyên nhân của sự đi xuống của công ty:
- Quản trị kém.
- Bành trướng quá mức.
- Kiểm soát tài chính không đầy đủ.
- Chi phí cao.
- Phát sinh các đối thủ cạnh tranh mới mạnh mẽ.
- Không dự kiến trước được sự dịch chuyển nhu cầu.
- Sự trì trệ của tổ chức.

32. Các bước đi của cải tổ
 Không có mô hình chuẩn về cách thức công ty đáp
ứng với sự suy giảm.
 Một số đặc tính chung khi cải tổ:
- Thay đổi lãnh đạo.
- Xác định lại tiêu điểm tập trung của chiến lược cty.
- Cắt giảm hay đóng cửa các đơn vị kinh doanh không
cần thiết.
- Cải thiện khả năng sinh lợi của các hoạt động còn lại.
- Mua lại hay tổ chức lại các hoạt động cốt lõi.

33.  Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướngCác chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng
đến cải thiện hiệu lực các hoạt động cơ bản trongđến cải thiện hiệu lực các hoạt động cơ bản trong
phạm vi công ty như: Sản xuất, marketing, quản trịphạm vi công ty như: Sản xuất, marketing, quản trị
vật liệu, nghiên cứu và phát triển, quản trị nguồnvật liệu, nghiên cứu và phát triển, quản trị nguồn
nhân lực…nhân lực…
 Nhằm hướng tới lợi thế cạnh tranh các chiến lượcNhằm hướng tới lợi thế cạnh tranh các chiến lược
chức năng cần phối hợp chặt chẽ với nhau nhằmchức năng cần phối hợp chặt chẽ với nhau nhằm
hướng đến 4 khối cạnh tranh cơ bản:hướng đến 4 khối cạnh tranh cơ bản:
 Hiệu quả vượt trộiHiệu quả vượt trội
 Chất lượng vượt trộiChất lượng vượt trội
 Đáp ứng khách hàng vượt trộiĐáp ứng khách hàng vượt trội
 Sự cải tiến vượt trộiSự cải tiến vượt trội

34. ĐẠT ĐƯỢC SỰ VƯỢT TRỘI VỀ HIỆU QUẢĐẠT ĐƯỢC SỰ VƯỢT TRỘI VỀ HIỆU QUẢ
I. Chiến lược sản xuất:
1. Tính kinh tế về quy mô:
- Là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến
sản lượng lớn
- Giám chi phí cố định
- Khả năng phân công lao động và chuyên hóa cao
2. Hiệu ứng học tập:
- Là sự giảm chi phí do học tập, nhận thức và trải
nghiệm trong quá trình làm việc
- Công việc lặp đi lặp lại => năng suất lao động tăng
lên theo thời gian => giá thành đơn vị sản phẩm giảm
khi cá nhân thực hiện nhiệm vụ hiệu quả nhất

35. 3. Đường cong kinh nghiệm:
- Là sự giảm giá thành đơn vị một cách hệ thống phát
sinh sau một chu kỳ của sản phẩm
- Khi cty tăng sản lượng tích lũy theo thời gian nó có
thể thực hiện cả tính kinh tế về quy mô và hiệu ứng
học tập – là nền tản của đường cong kinh nghiệm.
4. Sản xuất linh hoạt:
- Công nghệ chế tạo linh hoạt chỉ các công nghệ sản
xuất được thiết kế để chỉ:
• Giảm thời gian lắp đặt các máy móc phức tạp
• Tăng mức sử dụng thiết bị theo chế độ hợp lý
• Cải thiện kiểm soát chất lượng ở tất cả các giai đoạn
của quá trình chế tạo
=> Cho phép cty cung cấp một diện rộng các loại sản
phẩm với mức chi phí chỉ ngang với sản xuất khối
lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hóa.

36. II.II. Chiến lược marketing:Chiến lược marketing:
- Tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi
phí của cty
- Qua CL marketing cty dành được vị thế nhờ phối
kết hợp các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng
cáo, thiết kế và phân phối sản phẩm
- Mục đích giảm tỉ lệ khách hàng bỏ đi, tạo lập
lòng trung thành của khách hàng là nguồn tiết
kiệm chi phí lớn (hạ thấp tỉ lệ bỏ đi 5% có thể
tăng lợi nhuận trên mỗi khách hàng từ 25-85%)

37. III. Chiến lược quản trị cung ứngIII. Chiến lược quản trị cung ứng
(vật liệu):(vật liệu):
- Quản trị vật liệu bao gồm: các hoạt động đưa nguyên
vật liệu vào sản xuất, xuyên suốt QTSX và xuyên
suốt hệ thống phân phối đến người tiêu dùng cuối
cùng (chi phí vật liệu và vận tải có thể lên tới 50-70%
thu nhập)
- Cần áp dụng hệ thống tồn kho đúng thời hạn (JIT).
Làm cho vật liệu đến xưởng đúng lúc nó cần => tăng
tốc độ quay vòng tồn kho => giảm chi phí kho và chi
phí lưu giữ trong kho.

38. IV. Chiến lược nghiên cứu và phátIV. Chiến lược nghiên cứu và phát
triển (R&D):triển (R&D):
- Giúp nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm
thuận lợi chế tạo và sản xuất, cắt giảm số lượng
các chi tiết cấu tạo, giảm thời gian lắp rắp => năng
suất cao hơn, chi phí thấp hơn
- Giúp cải tiến quá trình về cách thức vận hành quá
trình sản xuất – là nguồn lực chính của lợi thế cạnh
tranh

39. V. Chiến lược nguồn nhân lực:V. Chiến lược nguồn nhân lực:
- Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết
định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của
cty. Năng suất càng cao, chi phí cho 1đvsp càng giảm
- Cần phải:
• Huấn luyện người lao động,
• Tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản
• Trả lương theo kết quả công việc.

40. VI. Hệ thống thông tin và Internet:VI. Hệ thống thông tin và Internet:
Sự tác động của hệ thống thông tin vào năng suất trên
phạm vi rộng rãi và tác động tiềm tàng lên tất cả các
hoạt động khác của công ty.

41. VAI TRÒ CỦA CÁC CHỨC NĂNG TẠO GIÁ TRỊVAI TRÒ CỦA CÁC CHỨC NĂNG TẠO GIÁ TRỊ
ĐỂ ĐẠT HIỆU QUẢ VƯỢT TRỘIĐỂ ĐẠT HIỆU QUẢ VƯỢT TRỘI
Các chức năng
sáng tạo giá trị
Các vai trò chủ yếu
Cơ sở hạ tầng
(Lãnh đạo)
Cung cấp một sự cam kết toàn công ty
Thúc đẩy sự kết hợp các chức năng
Sản xuất Nơi thích hợp để theo đuổi tính kinh tế về quy
mô và tính kinh tế của học tập
Áp dụng hệ thống chế tạo linh hoạt
Marketing Nơi thích hợp để áp dụng các chiến lược tấn
công để dịch chuyển nhanh xuống phía dưới
của đường cong kinh nghiệm
Hạn chế tỷ lệ bỏ đi của khách hàng bằng việc
tạo dựng lòng trung thành

42. VAI TRÒ CỦA CÁC CHỨC NĂNG TẠO GIÁ TRỊVAI TRÒ CỦA CÁC CHỨC NĂNG TẠO GIÁ TRỊ
ĐỂ ĐẠT HIỆU QUẢ VƯỢT TRỘI (tt)ĐỂ ĐẠT HIỆU QUẢ VƯỢT TRỘI (tt)
Quản trị
vật liệu
Áp dụng hệ thống JIT
R&D Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo
Tìm các cải tiến quá trình
Hệ thống
thông tin
Sử dụng hệ thống thông tin cho các quá trình tự động
Sử dụng hệ thống thông tin để giảm chi phí kết hợp
Các nguồn
nhân lực
Thiết lập các chương trình huấn luyện kỹ năng
Áp dụng nhóm tự quản
Áp dụng trả lương theo kết quả.

43. Chiến lược và Lợi thế cạnh tranhChiến lược và Lợi thế cạnh tranh
 Lợi thế cạnh tranh tồn tại khi chiến lược của một doanh
nghiệp tạo cho doanh nghiệp lợi thế:
 Thu hút khách hàng
 Chống lại các thế lực cạnh tranh
 Thuyết phục thành công khách hàng rằng sản phẩm/dịch
vụ của công ty có giá trị vượt trội:
 Một sản phẩm tốt với một mức giá thấp
 Một sản phẩm vượt trội đáng trả tiền nhiều hơn
 Một sản phẩm đem lại giá trị cao nhất
Chìa khoá để có được Lợi thế cạnh tranh

44. “CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH”
là gì ?
 Đề cập riêng tới các các chiến lược kinh
doanh của công ty để cạnh tranh thành công:
 Nỗ lực cụ thể để làm hài lòng khách hàng
 Hoạt động tấn công và phòng bị để chống
lại động thái của đối thủ cạnh tranh
 Thay đổi linh hoạt theo điều kiện quan trọng của thị trường
 Sáng kiến để củng cố vị thế thương trường
 Phạm vi hẹp hơn chiến lược kinh doanh

45. Năm chiến lược cạnh tranh tổng quátNăm chiến lược cạnh tranh tổng quát
theo mô hình của M. Portertheo mô hình của M. Porter
Chiến lược nhà
cung cấp chi phí
thấp toàn diện
Chiến lược khác
biệt hoá rộng rãi
Chiến lược khác
biệt hoá tập trung
Chiến lược chi phí
thấp tập trung
Chiến lược
nhà cung cấp
chi phí tốt
nhất
Kiểu lợi thế cạnh tranh theo đuổi
Giá Khác biệt hóa
Mảng thị
trường đan
xen rộng của
người mua
Mảng thị
trường hẹp
(thị trường
ngách) người
mua
Thị
trường
mục
tiêu

46. Lợi thế cạnh tranh theo quan điểmLợi thế cạnh tranh theo quan điểm
của M. Portercủa M. Porter
 Giá thấp
 Khác biệt hóa bằng:
 Sản phẩm: P1
 Giá: P2
 Phân phối: P3
 Xúc tiến hỗn hợp: P4
 Quan hệ công chúng: P5
 Quyền lực thị trường: P6

47.  Giảm thiểu chi phí quan trọng so với đối thủ là
nội dung chính của chiến lược
 Bao gồm các chức năng và dịch vụ trong sản
phẩm để khách hàng thấy là quan trọng
 Tìm các hướng tiếp cận để đạt được lợi thế về
chi phí theo các phương pháp đối thủ khó bắt
chước hay áp dụng
Đứng đầu về chi phí thấp có nghĩa tất cả
các chi phí đều thấp,
không chỉ có chi phí sản xuất thấp!
Chìa khoá thành công
1.1. Chiến lược nhà cung cấp chi phíChiến lược nhà cung cấp chi phí
thấp toàn diệnthấp toàn diện

48. Làm thế nào để giảm chi phí?Làm thế nào để giảm chi phí?
 Đơn giản hóa thiết kế sản phẩm
 Sử dụng đầu vào chi phí thấp
 Tăng cường liên kết ngành: giảm chi phí đầu vào và phân phối
 Sử dụng lợi thế quy mô: dây chuyền sản xuất hàng loạt, sử dụng
các phương pháp bán hàng và xúc tiến qua mạng, trực tiếp tới
người tiêu dùng cuối cùng.
 Sử dụng ứng dụng công nghệ: chuyển tới các quy trình công nghệ
đơn giản hơn, đầu tư vốn ít hơn, hoặc tiên tiến, linh hoạt hơn.
 Liên tục hoàn thiện các hoạt động: bố trí lại trang thiết bị, xóa bỏ
những hoạt động thừa.
 Tăng hiệu suất sử dụng các nguồn lực
 Từ bỏ các tiếp cận: “Một cái gì đó cho tất cả mọi người” Luôn
có con đường riêng để giảm chi phí
 ......

49. Khi nào chiến lược chi phí thấp có tác
dụng tốt nhất ?
 Cạnh tranh về giá khốc liệt
 Sản phẩm được chuẩn hoá hoặc có nhiều nhà
cung cấp
 Có rất ít cách để có được sự khác biệt hoá tạo
giá trị cho khách hàng
 Hầu hết người mua sử dụng sản phẩm theo
cách giống nhau
 Người mua chỉ phải chịu chi phí thấp để
chuyển sang dùng sản phẩm khác
 Người mua khối lượng lớn và có quyền
đàm phán đáng kể
 Cty mới tham gia thị trường sử dụng chính
sách giá giới thiệu thấp để thu hút người mua
và xây dựng thị trường

50. Những vướng mắc khi sử dụngNhững vướng mắc khi sử dụng
chiến lược chi phí thấp toàn diệnchiến lược chi phí thấp toàn diện
 Rơi vào trạng thái của kẻ bị săn đuổi
 Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bị đối thủ bắt chước
 Quá gắn chặt với giảm chi phí mà quên:
 Thích thú của người mua ở một số chức năng bổ sung
của sản phẩm
 Người mua ít nhạy cảm với giá
 Thay đổi về ứng dụng của sản phẩm
 Các tiến bộ công nghệ giảm chi phí cho đối thủ

51. 2.Chiến lược khác biệt hoá2.Chiến lược khác biệt hoá
 Tạo ra các đặc tính sản phẩm mang tính khác biệt làm cho
khách hàng ưa thích sản phẩm/dịch vụ của hãng thay vì của
đối thủ
 Tìm ra cách làm nên sự khác biệt: (1) tạo giá trị cho người
mua, (2) khó sánh được hoặc (3) không dễ dàng bắt chước
 Không phải trả nhiều hơn cho sự khác biệt hoá
Mục tiêu
Chìa khoá thành công

52. Lợi ích của khác biệt hoá
thành công
Một sản phẩm/dịch vụ với các đặc tính độc đáo,
hấp dẫn sẽ giúp công ty:
 Đưa ra một mức giá cao
 Tăng cường sản lượng bán hàng
 Xây dựng sự trung thành thương hiệu
= Lợi thế cạnh tranh
Cái gì
độc
đáo?

53. Giá trị dấu hiệu và giá trị được cung cấp
 Sự hiểu biết không đầy đủ của khách hàng làm cho họ đánh giá giá
trị sản phẩm dựa trên một số dấu hiệu sau:
 Giá bán
 Bao bì hấp dẫn
 Chiến dịch quảng cáo rầm rộ
 Nội dung và hình ảnh quảng cáo
 Đặc điểm của người bán
 Trang thiết bị
 Khách hàng khác là ai
 Sự chuyên nghiệp và tính cách của nhân viên
 Các dấu hiệu của giá trị có thể quan trọng như giá trị thực khi:
 Bản chất của sự khác biệt khó lượng hóa
 Người mua mua lần đầu
 Người mua quay lại không thường xuyên
 Người mua không nhạy cảm

54. Khi nào thì chiến lược khác biệt hoá
thích hợp nhất?
 Có nhiều cách để khác biệt hoá sản phẩm làm
tăng giá trị và hài lòng khách hàng
 Nhu cầu và sử dụng của người mua khác nhau
 Ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệt hoá
tương tự
 Thay đổi công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn
ra nhanh chóng

55. Không nên dùng chiến lược khác biệt
hoá khi:
 Khách hàng thấy ít giá trị trong các đặc tính độc
đáo của sản phẩm
 Các đặc tính hấp dẫn của sản phẩm dễ bị bắt chước
 Khác biệt hoá một đặc tính mà người mua không
nhận thấy
 Quá khác biệt làm cho các đặc tính của
sản phẩm vượt quá yêu cầu của khách hàng
 Đặt ra mức giá mà khách hàng cho là quá cao
 Không nới rộng được khoảng cách về tính năng,
chất lượng, dịch vụ so với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh

56. 3. Chiến lược nhà cung cấp chi phí
tốt nhất
 Phối hợp sự nhấn mạnh chiến lược vào chi phí thấp với sự
nhấn mạnh chiến lược vào khác biệt hoá
 Tạo ra sản phẩm chất lượng có đẳng cấp với một chi phí
thấp hơn
 Tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn với đồng tiền bỏ ra
 Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng bằng hoặc cao hơn
kỳ vọng của khách hàng về đặc tính của sản phẩm và đưa ra
giá thấp hơn họ nghĩ
 Trở thành nhà cung cấp giá thấp về một sản phẩm với các
thuộc tính sản phẩm từ tốt đến tuyệt vời, sau đó sử dụng lợi
thế về chi phí để làm giảm giá các thương hiệu cạnh tranh
Mục tiêu

57.  Lợi thế cạnh tranh của nhà cung cấp chi phí tốt nhất xuất
phát từ việc có được các đặc tính sản phẩm vượt đối thủ
cạnh tranh nhưng đánh bại họ về giá
 Thành công phụ thuộc vào việc có được các kỹ năng và
năng lực để cung cấp cho khách hàng kết quả và các
tính năng hấp dẫn với mức chi phí thấp hơn đối thủ
 Nhà sản xuất chi phí tốt nhất thường có thể cạnh
tranh thắng lợi với cả nhà cung cấp chi phí thấp
và nhà cung cấp tạo khác biệt hoá khi:
 Các thuộc tính/tính năng được chuẩn hóa không đáp
ứng được những nhu cầu đa dạng của khách hàng
 Nhiều người mua nhạy cảm về giá và giá trị
Sức cạnh tranh của chiến lược nhà
cung cấp chi phí tốt nhất

58.  Nhà cung cấp chi phí tốt nhất có thể bị ép
giữa các tổ chức sử dụng các chiến lược chi
phí thấp và các chiến lược khác biệt hoá
 Các công ty hàng đầu về chi phí thấp
có thể thu hút khách hàng đi mất vì có
giá thấp hơn
 Các công ty theo khác biệt hoá cao
có thể lấy mất khách hàng với những đặc
tính sản phẩm tốt hơn
Rủi ro với chiến lược nhà cung cấp
chi phí tốt nhất

59. 4. Chiến lược tập trung/thị trường ngách
 Tập trung chú ý vào một mảng nhỏ của thị trường
Phục vụ người mua của thị trường ngách tốt hơn đối thủ
 Chọn một thị trường ngách nơi mà người mua có sở thích khác
biệt, yêu cầu riêng hoặc nhu cầu có hàng không lặp lại
 Phát triển năng lực riêng biệt để phục vụ nhu cầu của mảng thị
trường mục tiêu
Mục tiêu
Chìa khoá thành công

60. Cái gì tạo cho thị trường ngách tính hấp dẫn đángCái gì tạo cho thị trường ngách tính hấp dẫn đáng
tập trung?tập trung?
 Đủ lớn để có lãi và có triển vọng phát triển tốt
 Không quan trọng đối với thành công của các công ty
đứng đầu trong ngành
 Quá tốn kém hoặc khó đối với các đối thủ cạnh tranh
đang hoạt động trên nhiều đoạn thị trường có thể đáp ứng
yêu cầu đặc biệt của khách hàng ngách
 Công ty có nguồn lực và năng lực để phục
vụ hiệu quả một ngách hấp dẫn
 Ít đối thủ chuyên môn hoá trên cùng thị trường ngách
 Công ty có thể chống lại các đối thủ thông qua khả năng
siêu việt để phục vụ khách hàng ngách

61. Rủi ro của chiến lược tập trung
 Đối thủ cạnh tranh tìm được cách thức hiệu quả
để tiến sát tới năng lực của công ty trong phục
vụ thị trường ngách
 Sở thích của khách hàng ngách chuyển hướng
tới các thuộc tính sản phẩm được đa số khách
hàng ưa chuộng - thị trường ngách trở thành
một phần của thị trường chung
 Đoạn thị trường trở nên hấp dẫn, có đông đối
thủ cạnh tranh, làm cho lợi nhuận sút giảm

62. Quyết định sử dụng chiến lược cạnh
tranh nào
 Mỗi chiến lược đặt công ty vào vị trí khác nhau trên thị trường
 Mỗi chiến lược tạo ra một hướng trọng tâm làm cách nào công
ty có thể cạnh tranh vượt qua đối thủ
 Mỗi chiến lược tạo ra một số rào cản cản trở các nỗ lực thực
hiện khi các tình huống thị trường xảy ra
 Mỗi chiến lược chỉ ra cách thức khác nhau để thử nghiệm
những điều cơ bản của chiến lược
 Mỗi chiến lược đưa đến những khác biệt trong dây chuyền sản
phẩm, trọng tâm sản xuất, và công cụ để duy trì chiến lược
Nguy cơ lớn – Chọn lựa chiến lược “đứng giữa dòng”!
Chiến lược này ít khi tạo ra lợi thế cạnh tranh vững bền
hoặc một vị trí cạnh tranh nổi bật.

63. Các đặc điểm riêng biệt của năm chiến lược cạnh tranh chung
Nhà cung
cấp chi phí
thấp
Khác biệt hoá
rộng rãi
Nhà cung
cấp chi phí
tốt nhất
Nhà cung cấp
chi phí thấp
tập trung
Khác biệt hoá
tập trung
Mục
tiêu
chiến
lược
Vùng rộng
nhiều mảng
của thị
trường
Vùng rộng
nhiều mảng của
thị trường
Những người
mua quan tâm
tới giá trị
Ngách thị trường
hẹp khi nhu cầu
và sở thích của
người mua khác
biệt rõ ràng
Ngách thị trường
hẹp khi nhu cầu
và sở thích của
người mua khác
biệt rõ ràng
Cơ sở
cho lợi
thế
cạnh
tranh
Chí phí toàn
bộ thấp hơn
so với đối
thủ
Khả năng cung
cấp khách hang
thứ gì đó khác
biệt hấp dẫn so
với đối thủ
Đưa đến cho
khách hàng
nhiều giá trị
hơn so với
khoản tiền bỏ
ra
Chí phí toàn bộ
thấp hơn so với
đối thủ phục vụ
thị trường ngách
Các đặc tính hấp
dẫn đặc biệt đối
với khách hàng
ngách
Dòng
sản
phẩm
Sản phẩm cơ
bản tốt với ít
tô điểm (chất
lượng chấp
nhận được
và ít lựa
chọn)
Đa dạng sản
phẩm, nhiều
chọn lựa, nhấn
mạnh vào điểm
khác biệt
Hàng với đặc
tính hấp dẫn,
phù hợp với
các tính chất
cao cấp
Đặc tính và
thuộc tính gắn
với từng yêu cầu
và thị hiếu của
khách hang
ngách
Đặc tính và
thuộc tính gắn
với từng yêu cầu
và thị hiếu của
khách hàng
ngách

64. Các đặc điểm riêng biệt của năm chiến lược cạnh tranh chung (tt)
Trọng
tâm sản
xuất
Liên tục giảm
chi phí mà
không làm mất
chất lượng
chấp nhận
được và các
đặc tính cơ bản
Tất cả những
gì khác biệt mà
khách hàng
sẵn sàng trả
tiền, vươn tới
vượt trội
Các đặc trưng
cao cấp và
thuộc tính hấp
dẫn với chi phí
thấp hơn đối
thủ
Liên tục giảm
chi phí trong
khi bổ sung các
đặc tính phù
hợp với sở
thích khách
hàng ngách
Sản phẩm theo
yêu cầu khách
hàng phù hợp
với thị hiếu và
sở thích của
khách hàng
ngách
Trọng
tâm
MAR
Cố gắng chỉ rõ
những đặc tính
sản phẩm dẫn
đến chi phí
thấp
Chào mời các
đặc tính khác
biệt hoá. Đặt
ra mức giá cao
để bù đắp chi
phí thêm do
khác biệt hoá
Chào mời việc
đưa ra giá trị
tốt nhất. Hoặc đưa
ra SP tương
đương với giá rẻ
hơn hay cùng giá
nhưng chức năng
tốt hơn
Thông tin về
các chức năng
hấp dẫn trong
giới hạn ngân
sách hợp với
nhu cầu khách
hàng ngách
Thông tin sản
phẩm làm tốt
nhất nhiệm vụ
đáp ứng kỳ
vọng của khách
hàng ngách
Yếu tố
dẫn tới
thành
công
Giá cả kinh
tế/giá trị tốt
Chi phí thấp,
năm theo năm,
trên mọi lĩnh
vực kinh
doanh
Tập trung liên
tục vào đổi
mới SP để dẫn
đầu trong cạnh
tranh một số
đặc tính khác
biệt
Chuyên gia độc
nhất trong quản lý
chi phí giảm trong
khi bổ sung các
chức năng và
thuộc tính cao cấp
Kiên định phục vụ thị trường
ngách với mức giá thấp, không
làm giảm hình ảnh của công ty
bằng cách tham gia các mảng thị
trường khác hoặc bổ sung sản
phẩm khác cho mảng thị trường
rộng hơn

65. Các chiến lược theo vị thế thị trường
 Sức mạnh của vị thế cạnh tranh thị trường dựa trên:
 Thị phần của công ty
 Thu nhập tiềm năng từ các khoản đầu tư tương lai
 Tính độc đáo và khả năng khả năng khác biệt hóa
 Nhãn hiệu và danh tiếng
 Gồm các loại vị thế sau:
 Người đi tiên phong
 Người theo sau
 Người điền khuyết

66. 1. Những lợi thế chiến lược của người đi tiên
phong (first – mover, prospector - người tìm kiếm)
 Đặc điểm: là người theo đuổi sự đổi mới
bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản
phẩm mới và cơ hội mới trên thị trường
 Lợi thế:
• Của người chủ động
• Của người (1) độc quyền và (2) độc quyền
tương đối
 Bất lợi: Độ mạo hiểm cao

67. Lợi thế chiến lược khi là người đi tiên
phong - cụ thể
 Khi vấn đề vào thị trường khi nào cũng quan trọng như vào thị
trường nào?
 Lợi thế chiến lược là người đi tiên phong xuất hiện khi:
 Sự tiên phong giúp xây dựng hình ảnh và uy tín cho tổ chức
 Dễ huy động nguồn lực hơn các đối thủ
 Việc ứng dụng sớm công nghệ mới, những bộ phận cấu thành
với phong cách mới và những kênh phân phối độc quyền có
thể đem lại lợi thế chi phí hoặc khác biệt
 Sự trung thành của những người mua đầu tiên là cao
 Sự tiên phong có thể làm cho việc ra nhập và bắt chước của
đối thủ cạnh tranh trở nên khó khăn
 Có thể trở thành người thiết lập tiêu chuẩn, gây ảnh hưởng
lên luật chơi của ngành

68. 2. Những lợi thế chiến lược của người theo
sau (late – mover, wait and see)
 Đặc điểm: là ngườí sinh sau đẻ muộn hay theo
sau sự đổi mới của các đối thủ cạnh tranh, chỉ
sau khi những đổi mới đó đã thành công.
 Lợi thế:
• Của đối thủ cạnh tranh tiềm năng
• Của người phân tích: giảm độ mạo hiểm
 Bất lợi:
• Trâu chậm uống nước đục
• Rào cản chống thâm nhập

69. Lợi thế chiến lược của người theo sau -
cụ thể
 Có thể lợi dụng được đầu tư của người đi trước: phân
tích thị trường, giáo dục người tiêu dùng
 Có thể học hỏi, bắt chước người đi trước với chi phí
thấp hơn
 Sản phẩm mới của người đi trước có thể mới là sơ
khai, cho phép những người đi sau thông minh có thể
giành khách hàng từ họ bằng những sản phẩm tốt hơn
 Sự tiến bộ công nghệ diễn ra nhanh chóng cho phép
những người đi sau có thể vượt qua những người đi
trước bằng những thế hệ sản phẩm mới
 Có thể thâm nhập vào những mảng thị trường chưa
được quan tâm

70. Rào cản thông thường chống lại
xâm nhập
 Lợi thế theo quy mô là đáng kể
 Yêu cần về vốn và/hoặc yêu cần nguồn lực
đặc biệt
 Khách hàng hướng tới thương hiệu
và trung thành
 H¹n chÕ kênh phân phối
 Chính sách luật pháp
 Hàng rào thuế quan và các hạn chế thương
mại quốc tế

71. Sơ đồ Mục tiêu
 Chiến lược cạnh tranh trong ngành ngành mới nổi
 Chiến lược cạnh tranh trong các thị trường bất an, hay thay đổi
 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành bão hoà
 Chiến lược cho công ty trong ngành trì trệ hoặc giảm sút
 Chiến lược cạnh tranh trong ngành bị phân mảng
 Chiến lược cho các công ty đầu ngành
 Chiến lược cho các công ty theo sau
 Chiến lược cho các công ty yếu và đầy khủng hoảng
 Chiến lược để duy trì tốc độ tăng trưởng nhanh của công ty
 Mười lời khuyên để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công

72. Gắn chiến lược với tình huống
của công ty
Các Yếu tố quan
trọng nhất quyết
định các lựa chọn
chiến lược được
chia thành hai
nhóm
2. Năng lực cạnh
tranh, vị thế thị
trường, cơ hội tốt
nhất của công ty
1. Đặc điểm của
ngành và điều
kiện cạnh tranh

73. Gắn chiến lược với tình huống của
công ty – các loại chiến lược
 Theo đặc điểm của ngành và điều kiện cạnh tranh,
cần có chiến lược thích ứng với:
+ Ngành kinh doanh mới nổi
+ Ngành đang phát triển nhanh, bất ổn, hay thay đổi
+ Ngành bão hòa
+ Ngành trì trệ hoặc giảm sút
+ Ngành bị phân mảng
 Theo năng lực cạnh tranh, vị thế thị trường:
+ Các công ty đầu ngành
+ Các công ty theo sau
+ Các công ty yếu và khủng hoảng

74. Đặc tính của một ngành mới nổi
 Thị trường mới và chưa được khẳng định
 Công nghệ độc quyền
 Thiếu sự thống nhất về công nghệ nào sẽ chiếm ưu thế
 Rào cản xâm nhập thị trường thấp
 Chi phí giảm khi khối lượng sản phẩm tăng
 Người mua là những người đầu tiên sử dụng sản phẩm và
marketing liên quan đến khuyến khích mua lần đầu và vượt qua
sự e ngại của khách hàng
 Sản phầm lứa đầu tiên được hy vọng sẽ nhanh chóng cải thiện
nên khách hàng trì hoãn mua chờ đến khi công nghệ chín muồi
 Khó khăn có thể có trong đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu
 Nỗ lực của công ty để đảm bảo tài chính cho các hoạt động
R&D, vận hành và xây dựng năng lực phát triển nhanh chóng

75. Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong
ngành mới nổi
 Có được lợi thế của người tiên phong, theo đuổi:
 Khách hàng mới và ứng dựng mới của sản phẩm
 Xâm nhập vào vùng lãnh thổ mới
 Thúc đẩy mạnh mẽ hoàn thiện công nghệ, nâng cao chất
lượng sản phẩm và phát triển các đặc tính thực hiện hấp
dẫn
 Di chuyển nhanh chóng khi sự không chắc chắn về công
nghệ hiện rõ và khi một công nghệ chủ đạo xuất hiện

76. Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong
ngành mới nổi (tiếp)
 Tập trung quảng cáo vào mục tiêu:
 Tăng tần suất sử dụng
 Tạo ra sự trung thành thương hiệu
 Sử dụng giảm giá để hấp dẫn khách hàng nhạy cảm
về giá
 Xây dựng liên minh chiến lược với:
 Các nhà cung cấp chính hay
 Các công ty có chuyên gia công nghệ liên quan

77. Đặc điểm của thị trường phát triển,
nhiều biến động
 Thay đổi nhanh chóng của công nghệ
 Vòng đời sản phẩm ngắn
 Xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh quan trọng
 Thường xuyên có các đợt cạnh tranh mới
 Kỳ vọng của khách hàng phát triển nhanh chóng

78. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong cácLựa chọn chiến lược cạnh tranh trong các
thị trường biến động nhanhthị trường biến động nhanh
 Đầu tư mạnh mẽ vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D)
 Xây dựng khả năng đáp ứng nhanh
 Chuyển đổi các nguồn lực
 Xây dựng năng lực
 Tạo ra khả năng cạnh tranh mới
 Tăng tốc đưa sản phẩm mới ra thị trường
 Sử dụng đối tác chiến lược để phát triển năng lực và sự tinh
thông chuyên môn hoá
 Đề xướng các hoạt động mới mẻ theo chu kỳ một số tháng
một lần
 Giữ được các sản phẩm và dịch vụ mới mẻ và lý thú

79. Sự bão hoà của ngành:
một số đặc điểm chính
 Nhu cầu tăng chậm khiến cạnh tranh quyết liệt hơn
 Khách hàng mặc cả với yêu cầu phức tạp hơn
 Chú trọng nhiều hơn tới chi phí và dịch vụ
 Vấn đề “vượt quá cần thiết ” khi tăng năng lực
sản xuất
 Khó khăn hơn trong sáng tạo sản phẩm và
phương thức sử dụng mới
 Cạnh tranh quốc tế tăng
 Lợi nhuận ngành giảm
 Sát nhập và thôn tính làm giảm số lượng đối thủ
cạnh tranh trong ngành

80. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh
ở ngành bão hoà
 Tỉa bớt các sản phẩm và mẫu thừa
 Tập trung vào sáng tạo trong chuỗi giá trị
 Tập trung mạnh vào giảm chí phí
 Tăng bán hàng cho khách hàng hiện tại
 Mua lại đối thủ ở mức giá thoả thuận
 Mở rộng ra quốc tế
 Xây dựng năng lực cạnh tranh mới, linh hoạt

81. Những vấn đề của chiến lược trong
ngành bão hoà
 Sử dụng chiến lược không có đặc tính riêng biệt khiến doanh
nghiệp “mắc giữa dòng”
 Chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn thay vì tăng cường khả
năng cạnh tranh dài hạn
 Quá chậm để có được năng lực thích ứng với kỳ vọng luôn
thay đổi của khách hàng
 Chậm để phản ứng với cắt giảm giá
 Có năng lực sản xuất vượt quá nhiều
 Chi tiêu quá nhiều vào marketing
 Không theo đuổi cắt giảm chi phí một cách mạnh mẽ

82.  Nhu cầu tăng chậm hơn tốc độ tăng của
toàn nền kinh tế (thậm chí giảm sút)
 Áp lực cạnh tranh tăng cao –
các đối thủ tranh giành thị phần
 Để tăng trưởng và phát triển, công ty phải
chiếm được phần thị trường của đối thủ
 Ngành kinh doanh củng cố ít doanh nghiệp
chính hơn thông qua sát nhập và mua lại
Đặc điểm của ngành trì trệ
hay giảm sút

83. Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong
ngành trì trệ hay giảm sút
 Sử dụng chiến lược tập trung hướng tới những mảng thị trường
tăng trưởng nhanh nhất
 Nhấn mạnh vào khác biệt hoá dựa trên tăng cường
chất lượng và sáng tạo sản phẩm
 Nỗ lực chăm chỉ để giảm chi phí
 Cắt giảm các hoạt động thừa từ chuỗi giá trị
 Sử dụng gia công ngoài
 Thiết kế lại quy trình nội bộ để khai thác lợi ích của thương
mại điện tử (e-commerce)
 Củng cố thiết bị sản xuất hiệu suất thấp
 Bổ sung các kênh phân phối
 Đóng cửa các cơ sở phân phối sản lượng bán thấp, chi phí cao
 Cắt bớt các sản phẩm thừa

84. Đứng đầu ngành
Người theo sát
Yếu hay khủng hoảng
Các chiến lược dựa trên vị trí
thị trường của công ty

85. Đứng đầu ngành: Đặc điểm chính
 Có vị trí thị trường từ mạnh đến đầy quyền lực
 Nổi tiếng
 Chiến lược đúng đắn
 Quan tâm chiến lược chính– Làm thế nào để duy trì
vị trí dẫn đầu thị trường

86. Lựa chọn chiếnlược: Đứng đầu ngành
Chiến lược luôn tấn công
Chiến lược củng cố và phòng bị
Chiến lược doạ dẫm

87. Các dạng công ty chạy ngay sau
Tôi sẽ
luôn cố
gắng
 Người thách đấu thương trường
 Sử dụng các chiến lược tấn công để dành thị
phần
 Người tập trung
 Tập trung phục vụ một phần
giới hạn của thị trường
 Luôn luôn là người chạy sau
 Thiếu sức mạnh cạnh tranh để vượt lên vị trí
người đi sau

88. Vị trí chiến lược cho người theo sau
 Khi quy mô lớn tạo cho đối thủ lợi thế chi phí, các
công ty theo sau có hai lựa chọn
 Xây dựng thị phần
 Giảm chi phí và giá để tăng doanh số
bán hoặc
 Khác biệt hoá với đối thủ bằng nhiều cách để
tăng doanh thu
 Rút khỏi thị trường

89. Chiến lược tấn công cho các công ty
theo sau
 Chiến lược tấn công tốt nhất “di chuyển và rung”
 Tiên phong đột phá công nghệ
 Đưa sản phẩm mới/tốt hơn ra thị trường trước đối thủ và
xây dựng uy tín là sản phẩm dẫn đầu
 Nhanh nhẹn và sáng tạo hơn trong việc thích ứng với thay
đổi điều kiện của thị trường và nhu cầu của khách hàng
 Tạo ra liên minh chiến lược hấp dẫn với nhà phân phối
chính và/hoặc cty tiếp thị sản phẩm tương đương
 Tìm cách thức sáng tạo để giảm đáng kể chi phí nhằm dành
được khách hàng từ đối thủ chi phí cao hơn
 Xây dựng chiến lược khác biệt hoá hấp dẫn

90. Các công ty yếu :
 Tung ra chiến lược tấn công thay đổi hoàn toàn
(nếu nguồn lực cho phép)
 Sử dụng chiến lược củng cố và phòng bị
(đến mức độ nguồn lực cho phép)
 Theo đuổi chiến lược rút lui
 Chấp nhận chiến lược kết thúc trò chơi

91. Thu được sư thay đổi hoàn toàn
 Bán bớt tài sản để có tiền và/hoặc giảm nợ
 Thay đổi chiến lược hiện tại
 Đưa ra các nỗ lực để thúc đẩy
doanh thu
 Giảm chi phí
 Tổng hợp các nỗ lực

92. Chiến lược đóng cửaChiến lược đóng cửa
 Đây là lựa chọn chiến lược thông minh nhất trong một
số tình huống sau:
 Thiếu nguồn lực
 Triển vọng lợi nhuận mờ nhạt
 Có thể đáp ứng lợi ích cổ đông
tốt hơn là phá sản
 Lựa chọn chiến lược không dễ chịu
 Khó khăn trong việc sa thải công nhân
 Ảnh hưởng của việc đóng cửa đối với
cộng đồng địa phương

93. Chiến lược Kết thúc trò chơi?Chiến lược Kết thúc trò chơi?
 Thể hiện cách cư xử nước đôi giữa hiện tại và giải
thoát nhanh chóng
 Bao gồm dần dần hi sinh vị trí thị trường
để đổi lại có lợi nhuận/luồng tiền ngắn hạn lớn
hơn
 Mục tiêu
 Ngắn hạn - Tạo ra luồng tiền khả thi lớn nhất
 Dài hạn – Thoát khỏi thị trường

94. Khi nào nên cân nhắc sử dụng chiến
lược Kết thúc trò chơi?
 Triển vọng dài hạn của ngành là không hấp dẫn
 Xây dựng lĩnh vực kinh doanh chi phí quá cao
 Duy trì thị phần càng ngày càng tốn kém
 Giảm sút nỗ lực cạnh tranh sẽ không làm giảm doanh thu
ngay tức khắc
 Doanh nghiệp có thể sử dụng các nguồn lực được giải
thoát vào các lĩnh vực có cơ hội cao hơn
 Lĩnh vực kinh doanh không phải là thành
phần chính của danh mục lĩnh vực kinh
doanh của công ty
 Lĩnh vực kinh doanh không tạo ra các đặc
tính mong muốn vào danh mục kinh doanh của công ty

95. 11. Luôn luôn đặt ưu tiên hàng đầu việc xây dựng và thực
hiện các bước thay đổi chiến lược để tăng cường vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn và nhằm trở
thành người dẫn đầu lĩnh vực kinh doanh.
22. Đầu tư vào tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, vì đây là cơ
sở đáng tin cậy nhất tạo ra lợi nhuận cao.
33. Chính xác trong thích ứng và phản ứng với điều kiện thị
trường thay đổi, với nhu cầu và ước muốn của khách
hàng về sản phẩm tốt hơn, với lựa chọn công nghệ mới,
và với hoạt động mới của đối thủ. Phản ứng chậm chễ
hoặc không đủ sẽ đẩy doanh nghiệp đến vị trí bấp bênh
để bắt kịp với thay đổi.
10 Lời khuyên để xây dựng chiến
lược kinh doanh thành công

96. 44. Tránh các chiến lược chỉ thành công khi gặp hoàn
cạnh thuận lợi nhất.
5. Không đánh giá thấp phản ứng và sự bền bỉ của
đối thủ.
6. Cân nhắc khi tấn công vào điểm yếu cạnh tranh sẽ
đem lại lợi nhuận hơn là tấn công vào điểm mạnh
cạnh tranh.
7. Đúng đắn trong giảm giá khi không có lợi thế cạnh
tranh về chi phí.
10 Lời khuyên để xây dựng chiến lược10 Lời khuyên để xây dựng chiến lược
kinh doanh thành côngkinh doanh thành công

97. 8. Áp dụng di chuyển chiến lược táo bạo trong việc đạt
được chiến lược khác biệt hoá để tạo ra những
khoảng cách có ý nghĩa về chất lượng, dịch vụ hay
quảng cáo hay các đặc tính sản phẩm khác.
9. Nỗ lực để không bị “Sa lầy trong đống hổ lốn” với
việc không có chiến lược dài hạn mạch lạc hoặc vị
trí cạnh tranh riêng biệt, và ít triển vọng vượt lên vị
trí cao đứng đầu thị trường.
10. Nhận thức rằng các hoạt động chiến lược mãnh liện
để giành dật thị phần từ đối thủ thường tạo ra sự trả
đũa hung hăng dưới dạng “chạy đua vũ trang” hay
chiến tranh giá cả.
10 Lời khuyên để xây dựng chiến
lược kinh doanh thành công

98. Tài liệu tham khảo
 Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sáchNguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách
kinh doanh, NXB Lao động xã hội.kinh doanh, NXB Lao động xã hội.
 Nguyễn Thị Thu Phương, Quản trị chiến lược trongNguyễn Thị Thu Phương, Quản trị chiến lược trong
nền kinh tế toàn cầu, NXB Kỹ thuật.nền kinh tế toàn cầu, NXB Kỹ thuật.
 Wchan Kim & Rnee MauBozge, Chiến lược đạiWchan Kim & Rnee MauBozge, Chiến lược đại
dương xanh, NXB Tri thức.dương xanh, NXB Tri thức.
 Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Dtbooks.Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Dtbooks.