Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Luận văn thạc sĩ ngành luật: Ảnh hưởng môi trường làm việc đến kết quả công việc của trình dược viên các công ty dược phẩm đa quốc gia tại thành phố Hồ Chí Minh, cho các bạn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----o0o-----
Lê Thị Vân
ẢNH HƢỞNG CỦA MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC ĐẾN KẾT QUẢ
CÔNG VIỆC CỦA TRÌNH DƢỢC VIÊN CÁC CÔNG TY
DƢỢC PHẨM ĐA QUỐC GIATẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Tp. Hồ Chí Minh, năm 2015

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH
-----o0o-----
Lê Thị Vân
ẢNH HƢỞNG CỦA MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC ĐẾN KẾT QUẢ
CÔNG VIỆC CỦA TRÌNH DƢỢC VIÊN CÁC CÔNG TY
DƢỢC PHẨM ĐA QUỐC GIA TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số chuyên ngành: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Giáo viên hƣớng dẫn
TS. Trƣơng Thị Lan Anh
Tp. Hồ Chí Minh, năm 2015

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn này “Ảnh hƣởng môi trƣờng làm việc đến kết quả công
việc của trình dƣợc viên các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia tại thành phố Hồ Chí
Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan
rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chƣa từng đƣợc công bố hoặc
đƣợc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của ngƣời khác đƣợc sử dụng trong luận văn
này mà không đƣợc trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chƣa bao giờ đƣợc nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trƣờng đại
học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày … tháng 10 năm 2015
Lê Thị Vân

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp, tôi đã nhận đƣợc nhiều sự giúp đỡ
của các giảng viên, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình. Xin đƣợc trân trọng bày tỏ
lòng biết ơn sâu sắc đối với tất cả sự giúp đỡ.
Lời đầu tiên, xin đƣợc cảm ơn tất cả giảng viên và cán bộ của Khoa đào tạo sau đại
học trƣờng Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giảng dạy và tạo điều
kiện thuận lợi cho học viên chúng tôi trong suốt khóa học này.
Đặc biệt, tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Trƣơng Thị Lan Anh đã
tận tình hƣớng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tất cả các bạn học cùng khóa MBA12A,
những ngƣời đã chia sẻ, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu luận văn.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin đƣợc cảm ơn các bạn đồng nghiệp đã giúp tôi trong quá
trình thu thập dữ liệu cho luận văn.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình đã luôn động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho tôi trong quá trình học tập vừa qua.
Ngƣời thực hiện luận văn
Lê Thị Vân

5. iii
TÓM TẮT
Đề tài “Ảnh hƣởng của môi trƣờng làm việc đến kết quả công việc của trình dƣợc
viên các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia tại thành phố Hồ Chí Minh” đƣợc thực
hiện nhằm tìm hiểu ảnh hƣởng của môi trƣờng làm việc đến kết quả công việc của
trình dƣợc viên các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia.
Nghiên cứu đƣợc tiến hành qua hai bƣớc nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính.
Nghiên cứu sơ bộ bằng phƣơng pháp định tính gồm nghiên cứu tài liệu thứ cấp và
phỏng vấn tay đôi 5 trình dƣợc viên, 1 quản lý trình dƣợc viên, 1 nhân viên phụ
trách đào tạo của công ty dƣợc phẩm đa quốc gia nhằm tìm hiểu xem thang đo gốc
có phù hợp với thị trƣờng dƣợc phẩm Việt Nam hay không để điều chỉnh thang đo
cho phù hợp, bổ sung thêm các biến quan sát mới đồng thời hoàn thiện bảng câu hỏi
định lƣợng. Nghiên cứu chính bằng phƣơng pháp định lƣợng thông qua khảo sát
diện rộng theo bảng câu hỏi với một mẫu thu thập theo phƣơng pháp phi xác suất-
thuận tiện gồm 248 trình dƣợc viên của các công ty dƣợc đang hoạt động tại địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh.
Dữ liệu đƣợc sử dụng để đánh giá thang đo và kiểm định các giả thuyết. Phân tích
hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy
đƣợc sử dụng trong phần này. Kết quả cho thấy 6 yếu tố thuộc môi trƣờng làm việc
trong mô hình đều có tác động tích cực tới kết quả công việc của trình dƣợc viên
các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia (mức ý nghĩa thống kê 5%). Tuy nhiên, mức độ
ảnh hƣởng của các yếu tố này đến kết quả công việc của trình dƣợc viên dƣợc khác
nhau. Trong đó, mối quan hệ giữa trình dƣợc viên và khách hàng có tác động mạnh
nhất.
Ngoài ra, dữ liệu còn đƣợc sử dụng để kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm (giới
tính, tuổi, thâm niên làm việc). Kết quả cho thấy có sự khác biệt về kết quả công
việc của trình dƣợc viên dƣợc theo giới tính, cũng nhƣ có sự khác biệt về kết quả
công việc có ý nghĩa thống kê giữa nhóm tuổi và thâm niên làm việc.
Kết quả nghiên cứu này góp phần bổ sung cơ sở lý thuyết về nghiên cứu thực hành
quản lý nhân sự qua việc xem xét ảnh hƣởng của môi trƣờng làm việc đến kết quả
công việc của trình dƣợc viên dƣợc tại các công ty dƣợc đa quốc gia cũng nhƣ mức

6. iv
độ ảnh hƣởng của từng yếu tố tới kết quả công việc. Qua đó, kết quả cũng cung cấp
cho các nhà quản trị, quản lý nhân sự của các công ty dƣợc đa quốc gia một cơ sở
để tuyển dụng, đào tạo và xây dựng một môi trƣờng làm việc phù hợp để hỗ trợ cho
trình dƣợc viên dƣợc đạt đƣợc kết quả tốt nhất.

7. v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................................ii
TÓM TẮT.............................................................................................................................iii
DANH MỤC HÌNH..............................................................................................................ix
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................................x
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU .......................................................................1
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI..............................................................................................1
1.2. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU..........................................................................................2
1.3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .......................................................................................2
1.4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU............................................................3
1.5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..............................................................................4
1.6. Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU ................................................................................4
1.7. KẾT CẤU NGHIÊN CỨU .........................................................................................5
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................................6
2.1. TRÌNH DƢỢC VIÊN.................................................................................................6
2.1.1. Mô tả công việc....................................................................................................6
2.1.2. Đặc điểm công việc..............................................................................................7
2.1.3. Yêu cầu công việc................................................................................................8
2.2. KẾT QUẢ CÔNG VIỆC ............................................................................................8
2.2.1. Khái niệm chung..................................................................................................8
2.2.2. Kết quả công việc cảm nhận..............................................................................10
2.2.3. Kết quả công việc của trình dƣợc viên các công ty dƣợc phẩm ........................10
2.3. MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC.....................................................................................12
2.3.1. Cách tiếp cận về môi trƣờng làm việc ...............................................................12
2.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ...........................................................13
2.3.3. Các nghiên cứu trƣớc.........................................................................................13
2.3.4. Các khái niệm nghiên cứu .................................................................................17
2.4. MỐI QUAN HỆ GIỮA MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
CỦA TRÌNH DƢỢC VIÊN.............................................................................................21

8. vi
Mối quan hệ với khách hàng và kết quả công việc......................................................21
Mối quan hệ với ngƣời quản lý và kết quả công việc..................................................21
Mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm và kết quả công việc.................................22
Mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ và kết quả công việc ..........................................22
Chính sách đào tạo và kết quả công việc.....................................................................22
Các giá trị văn hoá của tổ chức và kết quả công việc..................................................23
2.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT.....................................................................23
CHƢƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...........................................................................26
3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.......................................................................................26
3.1.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................................26
3.1.2. Quy trình nghiên cứu.........................................................................................27
3.2. CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO .........................................................29
3.2.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu sơ bộ......................................................................29
3.2.2. Mối quan hệ với khách hàng..............................................................................29
3.2.3. Mối quan hệ với ngƣời quản lý..........................................................................30
3.2.4. Mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm.........................................................31
3.2.5. Mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ ..................................................................31
3.2.6. Chính sách đào tạo.............................................................................................32
3.2.7. Các giá trị văn hoá của tổ chức..........................................................................33
3.2.8. Kết quả công việc cảm nhận..............................................................................34
3.3. MẪU NGHIÊN CỨU...............................................................................................35
CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................................36
4.1. MÔ TẢ MẪU KHẢO SÁT ......................................................................................36
4.2. PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CỦA CÁC THANG ĐO BIẾN KHÁI NIỆM ............38
4.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA ...........................................................41
4.3.1. Phân tích khám phá thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả công việc .............41
4.3.2. Phân tích khám phá thang đo kết quả công việc................................................43
4.4. MÔ HÌNH HIỆU CHỈNH SAU KHI PHÂN TÍCH NHÂN TỐ ..............................46
4.5. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH BỘI ..........................................................47
4.5.1. Xác định biến độc lập và biến phụ thuộc...........................................................47
4.5.2. Phân tích tƣơng quan .........................................................................................48
4.5.3. Hồi quy tuyến tính bội .......................................................................................48

9. vii
4.5.4. Kiểm tra các giả định hồi quy............................................................................49
4.5.5. Kiểm định độ phù hợp mô hình và hiện tƣợng đa cộng tuyến...........................51
4.5.6. Phƣơng trình hồi quy tuyến tính bội..................................................................52
4.5.7. Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết..........................................................53
4.5.8. Thảo luận kết quả...............................................................................................54
4.6. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CÁC NHÓM VỀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
CẢM NHẬN....................................................................................................................55
4.6.1. Sự khác biệt về giới tính trong kết quả công việc cảm nhận .............................55
4.6.2. Sự khác biệt về độ tuổi trong kết quả công việc cảm nhận ...............................56
4.6.3. Sự khác biệt về mức lƣơng trong kết quả công việc cảm nhận .........................57
4.6.4. Sự khác biệt về thâm niên công tác trong đánh giá kết quả công việc ..............57
CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ...........................................................................60
5.1. CÁC KẾT LUẬN TỪ NGHIÊN CỨU.....................................................................60
5.2. ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................61
5.2.1. Về mối quan hệ giữa trình dƣợc viên với khách hàng.......................................61
5.2.2. Về mối quan hệ giữa trình dƣợc viên với ngƣời quản lý trực tiếp ....................62
5.2.3. Về các giá trị văn hoá của tổ chức.....................................................................63
5.2.4. Về chính sách đào tạo........................................................................................63
5.2.5. Về mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm và với các bộ phận hỗ trợ..........64
5.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO....................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................66
PHỤ LỤC ............................................................................................................................70
PHỤ LỤC 1. NGHIÊN CỨU THỨ CẤP VỀ THỊ TRƢỜNG DƢỢC PHẨM VIỆT
NAM................................................................................................................................70
PHỤ LỤC 2. NGHIÊN CỨU THỨ CẤP GIÁ TRỊ TỔ CHỨC CỦA CÁC CÔNG TY
DƢỢC PHẨM ĐA QUỐC GIA ......................................................................................72
PL2.1. Các giá trị của Novartis....................................................................................72
PL2.2. Các giá trị của Sanofi.......................................................................................72
PL2.3. Các giá trị của Pfizer........................................................................................73
PL2.4. Các giá trị của Roche .......................................................................................74
PL2.5. Các giá trị của GlaxoSmithKline .....................................................................74
PL2.6. Các giá trị của Merck Sharp & Dohme (MSD)................................................75

10. viii
PL2.7. Các giá trị của AstraZeneca .............................................................................76
PL2.8. Các giá trị của Sevier .......................................................................................77
PL2.9. Các giá trị của Bayer........................................................................................77
PL2.10. Các giá trị của Boehringer Ingelheim ............................................................78
PHỤ LỤC 3. DÀN BÀI THẢO LUẬN TAY ĐÔI .........................................................79
PHỤ LỤC 4. KẾT QUẢ PHỎNG VẤN TAY ĐÔI ........................................................83
PHỤ LỤC 5. BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH LƢỢNG ............................................................90
PHỤ LỤC 6. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ĐỊNH LƢỢNG..................................................93
PL6.1. Kết quả thống kê mô tả ....................................................................................93
PL6.2. Kết quả phân tích Cronbach’s alpha ................................................................94
PL6.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá................................................................96
PL6.4. Kết quả phân tích tƣơng quan và hồi quy bội ................................................102
PL6.5. Phân tích sự khác biệt ....................................................................................105

11. ix
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình của Drollinger và cộng sự (2013)...............................................14
Hình 2.2: Mô hình của Park và cộng sự (2006)........................................................14
Hình 2.3: Mô hình của DelVecchino (1998).............................................................16
Hình 2.4: Mô hình của Roman và cộng sự (2002)....................................................17
Hình 4.1: Biểu đồ phân tán của phần dƣ...................................................................50
Hình 4.2: Đồ thị Histogram.......................................................................................51

12. x
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1 Thang đo chất lƣợng mối quan hệ với khách hàng ...................................30
Bảng 3.2 Thang đo chất lƣợng mối quan hệ với ngƣời quản lý................................30
Bảng 3.3 Thang đo chất lƣợng mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm ..............31
Bảng 3.4 Thang đo chất lƣợng mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ ........................32
Bảng 3.5 Thang đo chính sách đào tạo .....................................................................32
Bảng 3.6 Thang đo các giá trị văn hoá của tổ chức ..................................................33
Bảng 3.7 Thang đo kết quả công việc cảm nhận ......................................................34
Bảng 4.1 Thông tin mẫu khảo sát .............................................................................37
Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s alpha của các thang đo.................................................39
Bảng 4.3 Ma trận xoay nhân tố lần thứ hai...............................................................41
Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố kết quả công việc.............................................44
Bảng 4.5 Diễn giải các biến quan sát sau khi xoay nhân tố......................................44
Bảng 4.6 Ma trận tƣơng quan giữa các nhân tố ........................................................48
Bảng 4.7 Kết quả phân tích hồi quy bội....................................................................49
Bảng 4.8 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy................................................52
Bảng 4.9 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ..........................................................52
Bảng 4.10 Kết quả kiểm định các giả thuyết ............................................................53
Bảng 4.11 Kiểm định mẫu độc lập theo giới tính .....................................................55
Bảng 4.12 Thống kê mô tả theo nhóm giới tính .......................................................56
Bảng 4.13 Kiểm định sự đồng nhất của phƣơng sai theo độ tuổi .............................56
Bảng 4.14 Kiểm định ANOVA theo độ tuổi.............................................................56
Bảng 4.15 Thống kê mô tả các nhóm theo độ tuổi ...................................................56
Bảng 4.16 Kiểm định đồng nhất phƣơng sai theo mức lƣơng ..................................57
Bảng 4.17 Kiểm định ANOVA theo mức lƣơng ......................................................57
Bảng 4.18 Kiểm định đồng nhất phƣơng sai theo thâm niên công tác .....................57
Bảng 4.19 Kiểm định ANOVA theo thâm niên công tác .........................................58
Bảng 4.20 Thống kê mô tả theo thâm niên công tác.................................................58

13. 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Đối với một tập đoàn dƣợc phẩm đa quốc gia, ngoài việc có đƣợc một danh mục sản
phẩm có chất lƣợng tốt, một đội ngũ trình dƣợc viên giỏi cũng là một yếu tố quan
trọng góp phần nên thành công của họ.
Trình dƣợc viên (medical sales representative) là những ngƣời bán hàng đặc biệt
đƣợc coi nhƣ là “nhân viên kinh doanh đại diện”, tức là trình dƣợc viên ở đây không
phải hoàn thành một quy trình bán hàng và đạt đƣợc doanh thu mà chỉ thực hiện các
hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, giới thiệu để đề nghị mua, kích thích
cầu một sản phẩm và phát triển các mối quan hệ với khách hàng. Trình dƣợc viên chỉ
cung cấp thông tin về sản phẩm để cho ngƣời ra quyết định đƣa ra những lời khuyên
hoặc bán sản phẩm tới khách hàng. Trách nhiệm chính của trình dƣợc viên dƣợc đó là
cung cấp thông tin khoa học cho các bác sĩ. Theo đạo đức nghề nghiệp, các trình
dƣợc viên của các công ty dƣợc chỉ cung cấp thông tin chính xác, không cƣờng điệu
các khả năng của thuốc (Wright và cộng sự, 2004). Nhƣng điều công ty mong muốn
cuối cùng luôn là doanh thu và lợi nhuận, vì thế ngƣời trình dƣợc viên cần phải
thuyết phục bác sĩ kê toa thuốc của công ty.
Trong hoạt động bán hàng, trình dƣợc viên của các công ty dƣợc phải tìm kiếm
khách hàng mới (Riordan và cộng sự, 1977; Strout, 2003), có ảnh hƣởng đến những
ngƣời ra quyết định mua (các nhân viên y tế) để họ xem xét và cuối cùng lựa chọn
sản phẩm của công ty mình (McFarland và cộng sự, 2006), đồng thời phải giữ chân
các khách hàng hiện tại (Reinartz và cộng sự, 2004).
Theo Churchill và cộng sự (1985), thì có 6 nhóm yếu tố có ảnh hƣởng chính đến kết
quả kinh doanh của nhân viên kinh doanh đó là: sự nhận thức về vai trò; kỹ năng
bán hàng, năng lực, động cơ, đặc điểm cá nhân và yếu tố tổ chức/môi trƣờng. Nhƣ
vậy, để đạt đƣợc một kết quả làm việc tốt, ngƣời trình dƣợc viên không chỉ phải rèn
luyện những yếu tố thuộc về kỹ năng chuyên môn, nhận thức mà họ còn phải có
đƣợc một môi trƣờng làm việc tốt, kết nối giữa các phòng ban, nguồn lực khác của
tổ chức đồng thời đƣợc định hƣớng và đào tạo đầy đủ.

14. 2
Đã có rất nhiều nghiên cứu bàn về ảnh hƣởng của kỹ năng bán hàng (Churchill và
cộng sự, 1985; Wachner và cộng sự, 2009), nhận thức về vai trò (Singh, 1998;
Verbeke và cộng sự, 2011), năng lực (Verbeke và cộng sự, 2011)… đến kết quả
công việc của ngƣời nhân viên kinh doanh. Tƣơng tự nhƣ vậy, một vài nghiên cứu
đã khai thác về ảnh hƣởng của môi trƣờng làm việc lên kết quả công việc của nhân
viên kinh doanh (Kuenzi, 2008; Luo, 2003;…) tuy nhiên chƣa đi sâu vào các mối
quan hệ trong môi trƣờng làm việc của ngƣời nhân viên kinh doanh.
Vì vậy, đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường làm việc đến kết quả công việc
của trình dược viên các công ty dược phẩm đa quốc gia tại thành phố Hồ Chí Minh”
đƣợc thực hiện nhằm đánh giá ảnh hƣởng cũng nhƣ tầm quan trọng của các yếu tố
thuộc tổ chức/môi trƣờng làm việc tới trình dƣợc viên của các công ty dƣợc đa quốc
gia, tập trung vào các mối quan hệ trong kinh doanh, để từ đó các nhà lãnh đạo của
các công ty dƣợc tạo ra đƣợc một môi trƣờng làm việc tốt nhất, nâng cao kết quả làm
việc của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động.
1.2. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu tập trung vào việc xác định ảnh hƣởng của môi trƣờng làm việc đến kết
quả công việc của trình dƣợc viên các công ty dƣợc để trả lời cho câu hỏi:
- Những yếu tố nào của môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến kết quả công việc
của trình dƣợc viên các công ty dƣợc?
- Mức độ ảnh hƣởng của từng yếu tố của môi trƣờng làm việc đến kết quả
công việc của trình dƣợc viên các công ty dƣợc?
- Có hay không có sự khác biệt về kết quả công việc của trình dƣợc viên các
công ty dƣợc phẩm đa quốc gia theo các yếu tố nhân khẩu học?
- Làm cách nào để tăng kết quả công việc của trình dƣợc viên các công ty
dƣợc phẩm đa quốc gia thông qua yếu tố môi trƣờng làm việc?
1.3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài nghiên cứu đƣợc hình thành với mục tiêu là xem xét ảnh hƣởng của các yếu
tố môi trƣờng làm việc (environment variables) đến kết quả công việc của trình
dƣợc viên (sales performance) của các công ty dƣợc đa quốc gia. Các mục tiêu
nghiên cứu cụ thể nhƣ sau:

15. 3
- Xác định những yếu tố của môi trƣờng làm việc có ảnh hƣởng đến kết quả
công việc của trình dƣợc viên các công ty dƣợc đa quốc gia.
- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố trên đối với kết quả công việc
của trình dƣợc viên các công ty dƣợc đa quốc gia.
- Kiểm định sự khác biệt về kết quả công việc của trình dƣợc viên các công ty
dƣợc đa quốc gia theo các yếu tố nhân khẩu học.
- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao kết quả công việc của trình
dƣợc viên các công ty dƣợc đa quốc gia thông qua việc cải tiến các yếu tố môi
trƣờng làm việc.
1.4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tƣợng nghiên cứu: các yếu tố của môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến
kết quả công việc của trình dƣợc viên các công ty dƣợc đa quốc gia.
- Đối tƣợng khảo sát: trình dƣợc viên của các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia
tại thành phố Hồ Chí Minh đƣợc lựa chọn.
- Phạm vi nghiên cứu: 10 công ty dƣợc phẩm đa quốc gia trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh.
Với mức tăng trƣởng bình quân hàng năm cao (khoảng 16%), cùng với những chính
sách mở của chính phủ Việt Nam, thị trƣờng dƣợc phẩm Việt Nam là một thị trƣờng
vô cùng tiềm năng cho các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia. Hiện nay, hầu nhƣ các
tập đoàn dƣợc phẩm có doanh thu đứng đầu thế giới đều đã có mặt tại Việt Nam. Tại
thị trƣờng Việt Nam, một vài tập đoàn dƣợc phẩm đa quốc gia có thể khác với trên thế
giới về doanh thu và quy mô, tuy nhiên nhìn chung nhiều tập đoàn vẫn giữ đƣợc vị thế
của mình trên thị trƣờng.
Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ lựa chọn 10 công ty dƣợc phẩm đa quốc gia tại Việt
Nam có doanh thu lớn và đội ngũ trình dƣợc viên đông đảo.
Các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia nghiên cứu:
1. Novartis
2. Sanofi
3. Pfizer
4. Roche

16. 4
5. GlaxoSmithKline
6. Merck Sharp & Dohme (MSD)
7. AstraZeneca
8. Sevier
9. Bayer
10.Boehringer Ingelheim
1.5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu gồm có nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính. Nghiên cứu sơ bộ đƣợc
thực hiện bằng phƣơng pháp định tính thông qua thảo luận tay đôi và nghiên cứu tài
liệu thứ cấp nhằm điều chỉnh thang đo, bổ sung thêm các biến quan sát mới và xây
dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lƣợng.
Nghiên cứu chính đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định lƣợng nhằm kiểm định
mô hình nghiên cứu và thang đo. Quá trình này đƣợc thực hiện thông qua khảo sát
trên diện rộng bằng bảng câu hỏi khảo sát. Sau đó, sử dụng các phƣơng pháp phân
tích kiểm định thang đo và phân tích hồi quy. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính
thức đƣợc chọn theo phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện – phi xác suất với khoảng 300
trình dƣợc viên tại các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia đã chọn trên địa bàn thành
phố Hồ Chí Minh.
Thông tin thu thập qua bảng câu hỏi đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS với các công
cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích
nhân tố khám phá EFA, phân tích tƣơng quan và hồi quy.
1.6. Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU
Thông qua cuộc khảo sát về ảnh hƣởng của môi trƣờng làm việc đến kết quả công
việc của trình dƣợc viên các công ty dƣợc đa quốc gia tại thành phố Hồ Chí Minh,
đề tài nghiên cứu này mang lại một số ý nghĩa nhƣ sau:
 Một là, góp phần bổ sung vào cơ sở lý thuyết về nghiên cứu nhân sự vả tiếp
thị qua việc khám phá ảnh hƣởng của môi trƣờng làm việc đến kết quả công việc
của trình dƣợc viên các công ty dƣợc cũng nhƣ mức độ tác động của yếu tố trong
môi trƣờng làm việc đến kết quả công việc.

17. 5
 Hai là, kết quả cung cấp cho các nhà quản trị của các công ty dƣợc phẩm
một cơ sở để ra quyết định, lựa chọn chiến lƣợc tiếp thị, xây dựng một môi trƣờng
làm việc tốt cũng nhƣ đƣa ra chƣơng trình huấn luyện, đào tạo phù hợp để hỗ trợ
các trình dƣợc viên để họ đạt đƣợc kết quả công việc tốt nhất.
1.7. KẾT CẤU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu gồm 5 chƣơng
Chƣơng 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Trình bày tính cấp thiết của đề tài, qua đó nêu mục tiêu mà đề tài hƣớng đến, phạm
vi nghiên cứu, đồng thời cũng nêu lên mức giới hạn, giới thiệu bố cục của đề tài.
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Giới thiệu cơ sở lý thuyết, mô hình tham khảo và các nghiên cứu đã thực hiện trƣớc
đây. Từ đó, đƣa ra mô hình nghiên cứu.
Chƣơng 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu và thực hiện xây dựng thang đo, cách đánh giá
và kiểm định thang đo cho các khái niệm trong mô hình, kiểm định sự phù hợp của
mô hình và kiểm định các giả thuyết đề ra.
Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chƣơng này sẽ nêu lên các kết quả thực hiện nghiên cứu bao gồm: mô tả dữ liệu thu
thập đƣợc, tiến hành đánh giá và kiểm định thang đo, kiểm định sự phù hợp của mô
hình nghiên cứu, kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu.
Chƣơng 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ
Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp về mặt lý thuyết và thực
tiễn quản lý. Bên cạnh đó, luận văn cũng nêu lên những hạn chế của đề tài và hƣớng
nghiên cứu tiếp theo.

18. 6
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chƣơng 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài. Chƣơng 2 sẽ tiếp tục giới thiệu sâu hơn
về các cơ sở lý thuyết đƣợc sử dụng, đồng thời xây dựng mô hình nghiên cứu.
Chƣơng 2 sẽ bao gồm các nội dung sau: cơ sở lý thuyết về nghề nghiệp trình dƣợc
viên, cơ sở lý thuyết về kết quả công việc, cơ sở lý thuyết về môi trƣờng làm việc,
mối quan hệ giữa môi trƣờng làm việc với kết quả công việc của trình dƣợc viên.
Từ các cơ sở lý thuyết trên đƣa ra các giả thuyết và mô hình nghiên cứu về mối
quan hệ giữa môi trƣờng làm việc với kết quả công việc của trình dƣợc viên.
2.1. TRÌNH DƢỢC VIÊN
Đối với bất kỳ một ngành nghề kinh doanh nào thì nguồn nhân lực chủ yếu mang về
lợi nhuận cho công ty chính là nhân viên kinh doanh.
Các tập đoàn dƣợc phẩm đa quốc gia hầu hết vào Việt Nam dƣới hình thức văn
phòng đại diện (Office Representative), chức năng chính của họ là kinh doanh sản
phẩm sản xuất từ nhà máy trụ sở hoặc các nhà máy khác trên thế giới đồng thời
quảng bá hình ảnh của tập đoàn. Do đó, nguồn nhân lực tại Việt Nam chỉ gồm: bộ
phận quản trị, bộ phận nhân sự, bộ phận y khoa, bộ phận hành chính – kế toán, bộ
phận tiếp thị và bộ phận kinh doanh.
Trình dƣợc viên (medical representative, medical sales presentative) là đội ngũ nhân
viên kinh doanh quan trọng trong các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia. Họ chịu trách
nhiệm giới thiệu sản phẩm của công ty đến các bác sĩ, nhà thuốc, bệnh viện…, thuyết
phục các bác sĩ kê toa thuốc của công ty từ đó mang lại lợi nhuận cho công ty.
2.1.1. Mô tả công việc
Công việc của một trình dƣợc viên tại công ty dƣợc phẩm đa quốc gia nhƣ sau:
- Thực hiện hiệu quả chiến lƣợc và chiến thuật kinh doanh, kế hoạch hành động phù
hợp với các chính sách của công ty.
- Thƣờng xuyên theo dõi kết quả kinh doanh trên địa bàn để đƣa ra kế hoạch hành
động thích hợp, đảm bảo kết quả phù hợp với mục tiêu.
- Tạo điều kiện cho việc đấu thầu các sản phẩm mới đƣợc đƣa vào thị trƣờng và các
sản phẩm quan trọng tại bệnh viện và phòng khám.

19. 7
- Tiến hành phân tích thị trƣờng / đối thủ cạnh tranh để xác định cơ hội kinh doanh
trên địa bàn.
- Xây dựng kế hoạch kinh doanh trên địa bàn dựa trên kế hoạch hành động và phân
bổ nguồn lực (cuộc trình dƣợc, ngân sách…), cho hiệu quả bán hàng tối ƣu.
- Theo dõi kế hoạch kinh doanh trên địa bàn để đảm bảo nguồn lực đang hƣớng đến
khách hàng tiềm năng lớn nhất.
- Tham gia các chƣơng trình hoạt động khuyến mãi để nâng cao nhận thức sản
phẩm trên thị trƣờng.
- Cập nhật phân loại khách hàng, cơ sở dữ liệu và thƣờng xuyên ghi nhận các cuộc
trình dƣợc.
- Cung cấp các thông điệp khuyến mãi chủ chốt phù hợp chiến lƣợc của công ty và
phù hợp với kế hoạch hành động.
- Xây dựng niềm tin và uy tín với khách hàng.
- Kiểm tra tồn kho và tƣ vấn về hàng tồn kho của khách hàng.
- Tìm kiếm và mở rộng khách hàng mới.
(Nguồn: Mô tả công việc của VPĐD AstraZeneca Việt Nam)
2.1.2. Đặc điểm công việc
Trình dƣợc viên là những ngƣời bán hàng đặc biệt đƣợc coi nhƣ là “nhân viên kinh
doanh đại diện”, tức là trình dƣợc viên ở đây không phải hoàn thành một quy trình
bán hàng và đạt đƣợc doanh thu mà chỉ thực hiện các hoạt động quảng cáo, giới thiệu
sản phẩm mới, giới thiệu để đề nghị mua, kích thích cầu một sản phẩm và phát triển
các mối quan hệ với khách hàng. Trình dƣợc viên chỉ cung cấp thông tin về sản phẩm
để cho ngƣời ra quyết định đƣa ra những lời khuyên hoặc bán sản phẩm tới khách
hàng. Trách nhiệm chính của trình dƣợc viên dƣợc đó là cung cấp thông tin khoa học
cho các bác sĩ. Theo đạo đức nghề nghiệp, các trình dƣợc viên của các công ty dƣợc
chỉ cung cấp thông tin chính xác, không cƣờng điệu các khả năng của thuốc (Wright
và cộng sự, 2004).
Những hoạt động hàng ngày của ngƣời trình dƣợc viên là thăm viếng khách hàng
(field visit), thực hiện các cuộc trình dƣợc (call visit) để giới thiệu sản phẩm, cung
cấp thông tin sản phẩm tới khách hàng hay thuyết phục khách hàng kê toa sản phẩm,

20. 8
báo cáo (call report). Do đó, trình dƣợc viên hoạt động rất độc lập và có kế hoạch
theo định hƣớng của công ty.
2.1.3. Yêu cầu công việc
- Bác sĩ hoặc dƣợc sĩ có ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong dƣợc phẩm, sinh viên mới
tốt nghiệp đại học.
- Mạnh về kỹ năng giao tiếp và làm việc nhóm tốt.
- Năng lực xây dựng mối quan hệ nhanh chóng với các đối tác.
- Niềm đam mê về các sản phẩm của công ty để thuyết phục bác sĩ và bệnh nhân.
- Hƣớng đến là nhà lãnh đạo thị trƣờng.
- Khả năng quản lý địa bàn độc lập.
- Hƣớng đến đạt đƣợc mục tiêu của công ty.
- Năng động, tự tin và cá tính.
- Có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh.
2.2. KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
2.2.1. Khái niệm chung
Kết quả công việc (job performance) là một khái niệm đa chiều, hầu hết các nhà
nghiên cứu hiện đại đều chấp nhận rằng kết quả công việc bao gồm 2 khía cạnh
chính là khía cạnh hành vi (behavior aspect) và khía cạnh kết quả (outcome aspect).
Khía cạnh hành vi đề cập đến những gì nhân viên làm tại nơi làm việc, thái độ của
họ đối với công việc. Khía cạnh kết quả thì lại đề cập đến kết quả của hành vi cá
nhân, những hành động của nhân viên có thể dẫn đến các hợp đồng, hoặc doanh
số... Nhìn chung, khía cạnh hành vi và khía cạnh kết quả có liên quan đến nhau.
(Sonnentag và cộng sự, 2008).
Kết quả công việc của nhân viên kinh doanh (salesperson performance) là những
đóng góp của nhân viên nhằm đạt đƣơc mục tiêu doanh số của tổ chức. Kết quả
công việc này là kết quả của việc đóng góp của nhân viên hơn là những yếu tố ảnh
hƣởng đến kết quả công việc của nhân viên kinh doanh mà không kiểm soát đƣợc
nhƣ tiềm năng của thị trƣờng, tiềm lực của đối thủ cạnh tranh, hình ảnh của thƣơng
hiệu,…. Kết quả công việc của nhân viên kinh doanh là một trong số các yếu tố đầu
ra quan trọng trong các nghiên cứu về kinh doanh (Churchill và cộng sự, 1985).

21. 9
Theo Anderson và Oliver (1987), kết quả công việc của nhân viên kinh doanh có
thể đƣợc đánh giá dựa trên tiêu chuẩn thái độ (behavior-based standards) hoặc dựa
trên tiêu chuẩn kết quả (outcome-based standards). Trong hệ thống đánh giá dựa
trên thái độ, ngƣời quản lý phải theo sát các hoạt động bán hàng của nhân viên kinh
doanh, đƣa ra cho họ những chỉ dẫn quan trọng và đánh giá nỗ lực của họ dựa vào
nhiều tiêu chuẩn. Hệ thống đánh giá dựa trên thái độ đƣợc áp dụng khi việc phân
công trách nhiệm cho quy trình bán hàng gặp khó khăn hoặc các hoạt động không
liên quan tới bán hàng đƣợc xem là thành tố quan trọng của công việc. Hệ thống
đánh giá dựa trên thái độ cho phép ngƣời quản lý đề xuất cho nhân viên kinh doanh
cách mà họ phân bổ thời gian và nguồn nhân lực. Ngƣời quản lý có thể đảm bảo
rằng nhân viên kinh doanh thực hiện công việc phù hợp với luật lệ của công ty. Tuy
nhiên, hệ thống đánh giá dựa trên thái độ có thể tốn rất nhiều chi phí và rất khó
trong quản lý điều hành.
Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả tập trung vào đầu ra hay kết quả cuối cùng hơn là
quy trình cấu thành. Ngƣời quản lý trong hệ thống đánh giá dựa trên kết quả cho phép
nhân viên của họ thực hiện công việc theo cách riêng của từng cá nhân mà không có
chỉ dẫn đặc biệt cho từng cá nhân làm cách nào để thực hiện công việc của họ. Nhân
viên kinh doanh theo cách quản lý này nhận đƣợc rất ít sự chỉ dẫn. Điều tất yếu trong
hệ thống đánh giá dựa trên kết quả, trình dƣợc viên sẽ đƣợc đặt ra mục tiêu nhƣng để
cho họ phát triển theo cách riêng của họ để đạt đƣợc mục tiêu đó. Ngƣời quản lý quản
lý nhân viên theo kết quả hàng ngày của nhân viên nhƣ số lƣợng hàng bán đƣợc hay
số lƣợng hạn ngạch đạt đƣợc để điều hành công việc.
Kết quả công việc phải đƣợc đo bằng cả định lƣợng (qua những con số) và định tính
(qua thái độ và hành vi của họ đối với công việc):
- Doanh số bán hàng trong quý/năm so với quý trƣớc/năm trƣớc; phần trăm
doanh số đạt đƣợc so với hạn ngạch đƣợc giao, phần trăm đóng góp trong tổng
doanh số của nhóm.
- Danh sách khách hàng quản lý
Cần phải đo lƣờng kết quả công việc của nhân viên kinh doanh qua cách họ phân
loại và quản lý khách hàng. Một nhân viên có thể có doanh số bán hàng tốt, nhƣng

22. 10
chỉ với một khách hàng so với một nhân viên khác cũng có doanh số tốt, nhƣng
nhiều khách hàng hơn.
- Các sản phẩm bán ra có mục tiêu
Một nhân viên bán hàng có thể phụ trách một danh mục nhiều sản phẩm, họ cần
phải phân bổ thời gian và nguồn lực hợp lý cho từng sản phẩm để phù hợp với tỷ
trọng của sản phẩm và mục tiêu của công ty.
- Cơ hội mới trong việc bán hàng
Nhân viên bán hàng muốn đạt kết quả tốt luôn cần phát triển nhóm khách hàng
“tiềm năng”. Điều này quan trọng vì nhiều lý do, hai trong số đó là gia tăng cơ hội
và mở cửa thị trƣờng mới.
- Sự sáng tạo trong công việc
Ngƣời nhân viên kinh doanh mà luôn tràn đầy năng lƣợng, nhiệt tình và sáng tạo trong
công việc sẽ có những phƣơng pháp tiếp cận khác nhau, đổi mới trong việc bán hàng.
- Thỏa mãn và duy trì lòng trung thành của khách hàng.
(Nguồn: http://firealarmmarketing.com/2010/05/04/how-do-you-measure-a-
salesperson’s-performance/)
2.2.2. Kết quả công việc cảm nhận
Kết quả công việc cảm nhận (perceived performance, self-evaluation performance)
của ngƣời nhân viên kinh doanh là kết quả công việc chủ quan do ngƣời nhân viên
tự đánh giá. Mặc dù có một vài ý kiến cho rằng chỉ dựa vào biện pháp chủ quan tự
báo cáo về kết quả công việc từ ngƣời nhân viên kinh doanh có thể có “hiệu ứng
hiệu suất” (tức là, ngƣời nhân viên có kết quả thấp tự đánh giá quá cao trong khi
ngƣời nhân viên có kết quả cao tự đánh giá thấp kết quả công việc thực tế của họ)
(Jaramillo và cộng sự, 2003), nhƣng cũng có những nhà nghiên cứu phản bác lại ý
kiến trên (Sharma và cộng sự, 2004). Do vậy, trong những nghiên cứu trƣớc đây,
cũng có rất nhiều tác giả thực hiện việc đo lƣờng kết quả công việc thông qua việc
tự đánh giá của nhân viên.
2.2.3. Kết quả công việc của trình dƣợc viên các công ty dƣợc phẩm
Dƣợc phẩm là một loại hàng hóa đặc biệt ảnh hƣởng trực tiếp đến sức khỏe con
ngƣời. Trình dƣợc viên của các công ty dƣợc không chỉ bán hàng đơn thuần mà là

23. 11
bán hàng cá nhân, trình dƣợc viên các công ty dƣợc có thể tạo một cuộc giới thiệu
sản phẩm phù hợp với nhu cầu và hành vi của từng khách hàng. Trong bối cảnh của
thị trƣờng dƣợc phẩm, việc bán hàng không xảy ra trực tiếp giữa bác sĩ và trình
dƣợc viên các công ty dƣợc. Hơn thế nữa, mục đích của việc thƣờng xuyên thăm
viếng các bác sĩ của trình dƣợc viên các công ty dƣợc là để xây dựng lòng trung
thành đối với sản phẩm cũng nhƣ công ty. Trình dƣợc viên các công ty dƣợc sẽ
thăm viếng các bác sĩ và dành khoảng từ 6 tới 10 phút với các bác sĩ trong mỗi cuộc
thăm viếng (Scott – Levin, 1996). Trong bài giới thiệu trong mỗi cuộc thăm viếng
sẽ bao gồm những thông tin chính xác về triệu chứng bệnh mà thuốc có hiệu quả,
thuốc đó hiệu quả nhƣ thế nào cũng nhƣ các tác dụng phụ có thể gặp phải. Các bác
sĩ cũng coi đó là một nguồn thông tin quan trọng về sản phẩm mới. Và đổi lại, các
bác sĩ cũng có thể kê thuốc của công ty. Khi bệnh nhân mua thuốc, công ty sẽ ghi
lại kết quả bán hàng từ nhà bán lẻ hay từ các hiệu thuốc. Do đó, mục đích của cuộc
thăm viếng của trình dƣợc viên các công ty dƣợc không phải là tạo ra cuộc bán hàng
ngay lúc đó mà tại một thời điểm trong tƣơng lai. Nếu trình dƣợc viên của các công
ty dƣợc cung cấp thông tin về thuốc đến các bác sĩ một cách hiệu quả, ngƣời bác sĩ
sẽ đƣợc kỳ vọng là kê toa thuốc và việc bán hàng xảy ra.
Thực tế tại các công ty dƣợc đa quốc gia hiện nay, kết quả công việc của ngƣời
trình dƣợc viên dƣợc phẩm cũng đƣợc đánh giá nhờ vào:
- Doanh số đạt đƣợc hàng quý/năm so với hạn ngạch đƣợc giao
- Mức tăng trƣởng hàng quý/năm của địa bàn phụ trách
- Doanh số đóng góp trong tổng doanh số của nhóm
- Doanh số sản phẩm mục tiêu
- Danh sách khách hàng quản lý
- Báo cáo hàng ngày
Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ sử dụng kết quả công việc cảm nhận của trình
dƣợc viên.

24. 12
2.3. MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC
2.3.1. Cách tiếp cận về môi trƣờng làm việc
Thuật ngữ môi trƣờng làm việc đƣợc sử dụng để mô tả các điều kiện xung quanh,
trong đó một nhân viên làm việc.
Môi trƣờng làm việc có thể bao gồm các điều kiện vật chất, chẳng hạn nhƣ nhiệt độ
phòng, các thiết bị nhƣ máy tính cá nhân; nó còn có thể liên quan đến quy trình làm
việc hoặc các thủ tục.
Môi trƣờng làm việc cũng có thể liên quan đến sự tƣơng tác xã hội (social
interaction) tại nơi làm việc trong đó có sự tƣơng tác với các đồng nghiệp, tƣơng tác
với cấp dƣới và với các nhà quản lý.
Môi trƣờng làm việc theo Jaworski và cộng sự (1988) có thể đƣợc chia thành môi
trƣờng vĩ mô, môi trƣờng hoạt động và môi trƣờng nội tại.
- Môi trƣờng vĩ mô (macro environment) là bối cảnh trong nƣớc và quốc tế: xã
hội, chính trị, luật pháp, kinh tế, và những điều kiện kỹ thuật.
- Môi trƣờng vận hành (operating or task environment) là hệ thống nhà cung ứng,
khách hàng và những nhóm liên quan trực tiếp đến hoạt động của công ty.
- Môi trƣờng nội tại (internal environment) bao gồm những yếu tố bên trong
quyền hạn chính thức của công ty.
Dựa theo đó Verbeke và cộng sự (2011) đã gộp môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng
hoạt động vào thành môi trƣờng bên ngoài, những yếu tố mà không nẳm trong
quyền hạn của công ty còn môi trƣờng bên trong đƣợc quy định bởi một loạt các
đặc điểm của tổ chức và mối quan hệ xã hội (bên trong tổ chức) cấu thành môi
trƣờng làm việc của nhân viên kinh doanh.
Từ các nghiên cứu đó, tác giả đề nghị chia môi trƣờng làm việc của trình dƣợc viên
các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia thành (a) môi trƣờng làm việc bên ngoài và
(b) môi trƣờng làm việc bên trong.
- Môi trƣờng làm việc bên ngoài của trình dƣợc viên là một trƣờng làm việc
năng động và không đồng nhất (đa dạng). Ở môi trƣờng làm việc này,
thƣờng xuyên có sự thay đổi và luân chuyển trong lực lƣợng tiếp thị nhƣ là
những thay đổi trong công nghệ, thị hiếu của khách hàng và các hoạt động

25. 13
cạnh tranh… Và môi trƣờng này cũng khác nhau đối với mỗi thực thể khác
nhau (Sohi, 1996). Ở môi trƣờng này, trình dƣợc viên cũng có những mối
quan hệ cốt lõi tác động đến kết quả công việc của họ. Trong nghiên cứu
này, chúng tôi tập trung vào mối quan hệ của ngƣời trình dƣợc viên và khách
hàng của họ.
- Môi trƣờng làm việc bên trong của một trình dƣợc viên đƣợc quy định bởi
các mối tƣơng tác xã hội bên trong tổ chức. Đối với một nhân viên kinh
doanh, nếu có đƣợc sự phù hợp của cá nhân và tổ chức sẽ có ảnh hƣởng tích
cực đến sự thỏa mãn công việc và kết quả công việc của họ (Pawase và cộng
sự, 2013). Do tính chất cơ động trong công việc (ngƣời trình dƣợc viên phải
thƣờng làm việc bên ngoài (field visit) hơn là làm việc tại văn phòng), họ chỉ
có một số mối tƣơng tác chính nhất định nhƣ là tƣơng tác với ngƣời giám sát
của họ (salesperson - supervisor), tƣơng tác với các đồng nghiệp trong nhóm
(person - group/team), và tƣơng tác với các bộ phận hỗ trợ (person - support
department).
2.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động
lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm nhƣ sau:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công
việc (motivation factors): sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc,
trách nhiệm lao động, sự phát triển và sự thăng tiến của bản thân.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức (hygiene factors): các chế
độ và chính sách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, tiền lƣơng, các mối
quan hệ con ngƣời trong tổ chức, các điều kiện làm việc.
Ứng dụng thuyết hai nhân nhân tố của Herzberg, ở đề tài luận văn này sẽ xem xét
các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức đặc biệt là các mối quan hệ trong công việc
(work relationships) là yếu tố quan trọng trong nhóm yếu tố này.
2.3.3. Các nghiên cứu trƣớc
Nghiên cứu của Drollinger và cộng sự (2013) đã tìm ra rằng chất lƣợng mối quan hệ
với khách hàng có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả công việc của nhân viên kinh

26. 14
doanh. Kết quả công việc này đƣợc tính bằng doanh số bán hàng mà ngƣời nhân
viên đó đạt đƣợc.
Hình 2.1: Mô hình của Drollinger và cộng sự (2013)
Kết quả nghiên cứu của Park và cộng sự (2006) đã chỉ ra rằng chất lƣợng mối quan
hệ của ngƣời nhân viên kinh doanh có ảnh hƣởng đến kết quả công việc của ngƣời
nhân viên đó. Trong các nghiên cứu trƣớc đây, khi nghiên cứu về các mối quan hệ
của ngƣời nhân viên trong môi trƣờng kinh doanh, hầu hết chỉ tập trung vào mối
quan hệ của ngƣời quản lý trực tiếp và nhân viên, ở đây Park và cộng sự đã mở rộng
mối quan hệ này xem xét đến mối quan hệ với đồng nghiệp và các bộ phận hỗ trợ.
Hình 2.2: Mô hình của Park và cộng sự (2006)
Lắng nghe
đồng cảm
Chất lƣợng
mối quan hệ
Tin tƣởng
Kết quả công việc
Hành vi bán
hàng thích
ứng
Chất lƣợng
các mối
quan hệ
Kết quả
công việc
Thỏa mãn
công việc
R3R2R1

27. 15
Trong đó: R1: Mối quan hệ giữa nhân viên kinh doanh và các đồng nghiệp (1 biến
quan sát)
R2: Mối quan hệ giữa nhân viên kinh doanh và ngƣời giám sát (3 biến
quan sát)
R3: Mối quan hệ giữa nhân viên kinh doanh và các bộ phận hỗ trợ (2 biến
quan sát)
Nghiên cứu của DelVecchino (1998) mang đến kết quả rằng chất lƣợng mối quan
hệ của nhân viên kinh doanh và ngƣời quản lý chỉ ảnh hƣởng có ý nghĩa tới hành vi
bán hàng thích ứng (adaptive selling behavior) của nhân viên bán hàng chứ không
ảnh hƣởng tới doanh số tổng thể họ đạt đƣợc.

28. 16
Hình 2.3: Mô hình của DelVecchino (1998).
Lòng trung
thành của
nhân viên
Thẩm quyền
quản lý
Năng lực của
nhân viên
Chất lƣợng mối
quan hệ giữa
nhân viên – quản lý
Kết quả công
việc
Hành vi bán hàng
thích ứng
Kỹ năng Kiến thức

29. 17
Nghiên cứu của Roman và cộng sự (2002) đã kết luận rằng nếu ngƣời nhân viên
kinh doanh đƣợc đào tạo càng nhiều (chỉ xét đến thời gian đào tạo, không xem xét
chất lƣợng đào tạo) thì doanh số bán hàng họ đạt đƣợc càng tốt.
Hình 2.4: Mô hình của Roman và cộng sự (2002)
Khi đọc nhiều tài liệu nghiên cứu về kết quả công việc của ngƣời nhân viên kinh
doanh, tác giả nhận thấy rằng các giá trị văn hoá của tổ chức (thành phần chính
trong văn hoá tổ chức) là một yếu tố thuộc môi trƣờng làm việc quy định thái độ và
hành vi của ngƣời nhân viên kinh doanh trong tổ chức, do vậy cũng ảnh hƣởng đến
kết quả công việc của họ và của tổ chức (Flaherty và cộng sự, 1999; Johnson,
2009). Trong thực tế, các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia đều rất chú trọng trong
việc phát biểu và xây dựng giá trị văn hoá tổ chức của họ (xem phụ lục 2). Điều này
cho thấy các công ty này cũng tin rằng các giá trị văn hoá này là một trong các yếu
tố ảnh hƣởng đến nhân viên của họ.
Nhƣ vậy, trong nghiên cứu này sẽ nghiên cứu môi trƣờng làm việc bao gồm các
khía cạnh sau: mối quan hệ với khách hàng kế thừa từ nghiên cứu của Drollinger
và cộng sự, 2013; mối quan hệ với quản lý; mối quan hệ với đồng nghiệp trong
nhóm; mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ đƣợc đề cập trong nghiên cứu của
Park và cộng sự, 2006; chính sách đào tạo kế thừa từ nghiên cứu của Roman và
cộng sự, 2002; và một khía cạnh mới là các giá trị văn hoá của tổ chức.
2.3.4. Các khái niệm nghiên cứu
Mối quan hệ với khách hàng
Mối quan hệ giữa ngƣời trình dƣợc viên và khách hàng đƣợc xem là mối quan hệ
công việc chủ đạo của ngƣời trình dƣợc viên. Việc xây dựng mối quan hệ với khách
Đào tạo bán hàng Sự hiệu quả của đội
ngũ kinh doanh
Kết quả công việc
trình dƣợc viên
Định hƣớng khách
hàng của đội ngũ kinh
doanh

30. 18
hàng là hoạt động không thể thiếu không chỉ trong quá trình bán hàng ban đầu mà
còn có tác dụng tốt trong tƣơng lai. Theo Palmatier và cộng sự (2006), nhận thức
của khách hàng về ngƣời nhân viên bán hàng (chứ không phải về công ty ngƣời
nhân viên đang làm việc) có ảnh hƣởng tới hành vi của khách hàng đó. Vì vậy, nhân
viên bán hàng đóng vai trò trung tâm trong việc tạo ra và duy trì sự tin tƣởng cần
thiết cho một mối quan hệ chất lƣợng cao giữa họ và khách hàng (Swan và cộng sự,
1999).
Crosby và cộng sự (1990), Lagace và cộng sự (1991) khi nghiên cứu về chất lƣợng
mối quan hệ của ngƣời nhân viên bán hàng với khách hàng chỉ tập trung vào hai
khía cạnh là sự hài lòng và sự tin tƣởng.
Tuy nhiên, Rauyruen và cộng sự (2007), Vieira và cộng sự (2008) đã đƣa ra ba khía
cạnh chính của chất lƣợng mối quan hệ giữa ngƣời nhân viên kinh doanh và khách
hàng, đó là sự tin tƣởng, sự cam kết và sự hài lòng. Sự tin tƣởng có nghĩa là khách
hàng sẵn sàng tin rằng những mong muốn dài hạn của họ sẽ đƣợc đáp ứng bởi tính
chính trực và hành vi của ngƣời nhân viên bán hàng. Sự cam kết đƣợc định nghĩa
nhƣ là sự chắc chắn duy trì một mối quan hệ có giá trị của các bên. Sự hài lòng
chính là cảm nhận tốt của khách hàng về những công việc mà ngƣời nhân viên bán
hàng đã thực hiện trong quá khứ, điều này liên quan tới kết quả công việc trong
tƣơng lai của ngƣời nhân viên bán hàng.
Mối quan hệ của ngƣời trình dƣợc viên và bác sĩ suy cho cùng có liên hệ chặt chẽ
tới bệnh nhân. Nếu ngƣời nhân viên bán hàng cung cấp cho bác sĩ một loại sản
phẩm chất lƣợng tốt thoả mãn nhu cầu điều trị cho bệnh nhân của bác sĩ, đồng thời
có những dịch vụ hậu mãi tốt thì sẽ đạt đƣợc sự tin tƣởng của bác sĩ, duy trì đƣợc
mối quan hệ tốt với bác sĩ đó.
Mối quan hệ với người quản lý
Mối quan hệ giữa trình dƣợc viên và ngƣời quản lý là mối quan hệ cơ bản nhất
trong môi trƣờng làm việc của ngƣời nhân viên. Trong bối cảnh kinh doanh, ngƣời
nhân viên bán hàng và ngƣời quản lý của họ phát triển một mối quan hệ công việc
mà không có sự gặp gỡ thƣờng xuyên. Khoảng cách và thiếu sự gặp mặt thƣờng
xuyên sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng của mối quan hệ này.

31. 19
Bởi vì là tƣơng tác hai chiều nên chất lƣợng của mối quan hệ này sẽ đƣợc đánh giá
dựa trên nhiều khía cạnh từ cả ngƣời trình dƣợc viên và ngƣời quản lý. Các nghiên
cứu trƣớc đây đã cho rằng mối quan hệ giữa nhân viên và ngƣời quản lý đƣợc đánh
giá trên các tiêu chí sau (DelVecchino, 1998):
- Mức độ hỗ trợ của ngƣời quản lý đối với nhân viên.
- Lòng trung thành của ngƣời nhân viên đối với ngƣời quản lý.
- Sự tin tƣởng của nhân viên vào ngƣời quản lý.
- Mức độ phản hồi thƣờng xuyên của ngƣời quản lý dành cho nhân viên.
- Mức độ thấu hiểu và quan tâm đến nhân viên của nhà quản lý.
- Sự ghi nhận của ngƣời quản lý đối với các nhân viên tiềm năng.
Mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm
Với đội ngũ trình dƣợc viên đông đảo, thông thƣờng một công ty kinh doanh dƣợc
phẩm đa quốc gia sẽ phân chia thành nhiều nhóm nhỏ theo nhóm thuốc quản lý
hoặc theo khu vực hoạt động. Mỗi nhóm nhƣ vậy sẽ có khoảng từ 5-10 thành viên.
Mỗi trình dƣợc viên trong nhóm sẽ có một mục tiêu doanh số riêng và ngƣời quản
lý trực tiếp của họ sẽ phải đạt đƣợc mục tiêu doanh số của cả nhóm.
Mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm đề cập đến mối quan hệ cá nhân của
ngƣời nhân viên với toàn bộ thành viên của nhóm. Mối quan hệ của các thành viên
trong nhóm cũng ảnh hƣởng không nhỏ tới thành tích của cá nhân ngƣời nhân viên
và thành tích của cả nhóm (Seers, 1989).
Chất lƣợng của mối quan hệ này sẽ đƣợc đánh giá dựa trên sự hỗ trợ, thông tin phản
hồi và chia sẻ kiến thức của thành viên trong nhóm (Tse và cộng sự, 2008; Ismail và
cộng sự, 2012).
Mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ
Park và cộng sự (2006) đã cho rằng một ngƣời nhân viên còn cần phải dựa vào sự
hỗ trợ của các đồng nghiệp khác (trong nghiên cứu đề cập đến bộ phận dịch vụ và
quản lý nguồn nhân lực). Chất lƣợng của mối quan hệ này của nhân viên bán hàng
(salesperson’s peer relationships) cũng có thể đóng một vai trò quan trọng trong
việc thúc đẩy hoạt động bán hàng.

32. 20
Ngoài mối quan hệ với ngƣời giám sát hay với đồng nghiệp trong nhóm, môi trƣờng
làm việc của ngƣời trình dƣợc viên dƣợc phẩm còn có sự tham gia của các bộ phận
hỗ trợ nhƣ bộ phận tiếp thị (marketing department), bộ phận quản trị (admin
department). Đối với các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia, hoạt động bán hàng sẽ
gắn liền với hoạt động chiêu thị. Bộ phận tiếp thị sẽ đƣa ra các chiến lƣợc bán hàng
và cung cấp các công cụ (tờ rơi, quà tặng, chƣơng trình khuyến mãi, các dịch vụ
dành cho khách hàng…), hỗ trợ giới thiệu sản phẩm cho trình dƣợc viên thực hiện
việc bán hàng. Đồng thời trong quá trình này, nhân viên bộ phận quản trị sẽ hỗ trợ
trình dƣợc viên xử lý các giấy tờ, thủ tục có liên quan theo yêu cầu của công ty.
Chất lƣợng của mối quan hệ này sẽ đƣợc đánh giá dựa trên sự hỗ trợ, thông tin phản hồi
và chia sẻ kiến thức giữa cá nhân ngƣời trình dƣợc viên và các bộ phận hỗ trợ.
Chính sách đào tạo
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay các kỹ năng
của một cá nhân đối với công việc hiện hành. Đào tạo là yếu tố quan trọng từ ban
đầu cũng nhƣ trong quá trình làm việc của trình dƣợc viên. Thực vậy, một nhiệm vụ
quan trọng của các nhà quản lý là đào tạo nhân viên và đặc biệt là đào tạo trong
công việc. Sự thay đổi nhanh chóng trong môi trƣờng bán hàng khiến các nhà
nghiên cứu cho rằng đào tạo là yếu tố chính cho sự thành công lâu dài của nhân
viên bán hàng (Dubinsky, 1996). Đào tạo cũng là một trong những yếu tố giúp cho
sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (Phạm Thế Anh và cộng sự, 2013).
Ở các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia, việc kinh doanh dƣợc phẩm đòi hỏi nhân
viên bán hàng cần phải có trình độ chuyên môn cao, đa phần là dƣợc sĩ đại học. Tuy
nhiên, sau khi đƣợc tuyển dụng vào công ty, họ cũng cần phải trải qua một khóa đào
tạo của công ty về hình ảnh và vị thế của công ty, các giá trị và văn hóa của công ty,
về sản phẩm mà họ phụ trách…Ngoài ra, trong quá trình làm việc, họ còn đƣợc
tham gia vào các khóa đào tạo tùy theo chính sách của công ty.
Các giá trị văn hoá của tổ chức
Giá trị là các loại niềm tin chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống niềm tin của mỗi cá
nhân và chúng đại diện cho thái độ của cá nhân đó nên hoặc không nên cƣ xử với

33. 21
ngƣời khác nhƣ thế nào. Hay nói cách khác, giá trị là những khung nhận thức cố
định mà định hình và ảnh hƣởng tới bản chất hành vi của cá nhân.
Giá trị văn hoá của tổ chức đƣợc phát triển từ văn hóa tổ chức, đó là những triết lý
chung nhất mà một tổ chức tuân theo. Các giá trị văn hoá của tổ chức đƣợc viết
trong văn hóa tổ chức, đƣa ra những điều mà văn hóa tổ chức hƣớng đến liên quan
đến hành vi, phƣơng pháp lãnh đạo, phƣơng pháp ra quyết định và những phong
cách giao tiếp (Gorenak và cộng sự, 2012).
2.4. MỐI QUAN HỆ GIỮA MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC VÀ KẾT QUẢ
CÔNG VIỆC CỦA TRÌNH DƢỢC VIÊN
Mối quan hệ với khách hàng và kết quả công việc
Trong bối cảnh nhân viên bán hàng - khách hàng, chất lƣợng mối quan hệ đạt đƣợc
nhƣ là kết quả của việc ngƣời nhân viên bán hàng dùng khả năng của mình để giảm
đi cảm nhận không chắc chắn về việc mua hàng cho khách hàng. Chất lƣợng mối
quan hệ cao có nghĩa là khách hàng có thể dựa vào tính chính trực (integrity) của
nhân viên bán hàng và tin tƣởng vào các hoạt động tƣơng lai của các nhân viên bán
hàng, dựa trên mức độ và tính thống nhất của các hoạt động trƣớc đây (Singh,
2011). Nghiên cứu của Drollinger và cộng sự (2013) đã tìm ra rằng chất lƣợng mối
quan hệ với khách hàng có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả công việc của trình dƣợc
viên.
Giả thuyết H1: chất lượng mối quan hệ với khách hàng càng tốt thì kết quả công
việc của trình dược viên càng cao.
Mối quan hệ với ngƣời quản lý và kết quả công việc
Mức độ ảnh hƣởng của mối quan hệ nhân viên bán hàng – ngƣời quản lý đến kết
quả làm việc của trình dƣợc viên đã đƣợc nghiên cứu khá nhiều. Hầu hết các nghiên
cứu đều kết luận rằng, chất lƣợng mối quan hệ này ảnh hƣởng trực tiếp tới kết quả
công việc của trình dƣợc viên, nếu mối quan hệ này có chất lƣợng tốt sẽ ảnh hƣởng
tích cực tới hiệu suất làm việc của nhân viên.
Các nghiên cứu trƣớc đã chỉ ra rằng, nếu giữa ngƣời nhân viên và ngƣời quản lý
trực tiếp có một mối quan hệ tốt, ảnh hƣởng, tin cậy và tôn trọng lẫn nhau có nghĩa
là ngƣời quản lý quan tâm, hỗ trợ và ghi nhận thành tích của ngƣời nhân viên thì

34. 22
ngƣời nhân viên sẽ đạt đƣợc hiệu quả công việc tốt hơn. Ngƣợc lại, trong trƣờng
hợp mối quan hệ này ở trạng thái xấu, ngƣời giám sát quá chặt chẽ thì sẽ ảnh hƣởng
đến khả năng đáp ứng và thích nghi với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và điều
này làm hạn chế kết quả công việc của họ. Tuy nhiên, cũng có những nghiên cứu
khác mang đến kết quả rằng chất lƣợng mối quan hệ này chỉ ảnh hƣởng có ý nghĩa
tới hành vi bán hàng thích ứng (adaptive selling behavior) của nhân viên bán hàng
chứ không ảnh hƣởng tới doanh số tổng thể họ đạt đƣợc (DelVecchio, 1998).
Giả thuyết H2: chất lượng mối quan hệ với người quản lý càng tốt thì kết quả công
việc của trình dược viên càng cao.
Mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm và kết quả công việc
Làm việc nhóm đòi hỏi tinh thần đồng đội, giao tiếp giữa các cá nhân trong nhóm
và năng lực của mỗi cá nhân. Thành viên trong nhóm phải dựa vào nhau để đƣa
nhóm tiến về phía trƣớc, để đạt đƣợc mục tiêu của cả nhóm. Nhƣ vậy, nếu ngƣời
trình dƣợc viên có sự tƣơng thích với nhóm tức là họ phù hợp với phong cách làm
việc và mục tiêu của nhóm, họ sẽ làm việc một cách hiệu quả với các thành viên
trong nhóm để đạt đƣợc thành công (Seers, 1989).
Giả thuyết H3: chất lượng mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm càng tốt thì kết
quả công việc của trình dược viên càng cao.
Mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ và kết quả công việc
Sự kết nối tốt đẹp giữa trình dƣợc viên và các bộ phận này sẽ giúp công việc của họ
đƣợc trơn tru, trôi chảy hơn, dẫn đến kết quả công việc tốt hơn. Park và cộng sự
(2006) đã kết luận rằng chất lƣợng mối quan hệ trong đó có chất lƣợng mối quan hệ
giữa trình dƣợc viên và các bộ phận hỗ trợ có ảnh hƣởng đến kết quả công việc của
ngƣời nhân viên đó.
Giả thuyết H4: chất lượng mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ càng tốt thì kết quả
công việc của trình dược viên càng cao.
Chính sách đào tạo và kết quả công việc
Các nghiên cứu trƣớc đã tìm ra rằng chính sách đào tạo là yếu tố ảnh hƣởng đến kết
quả công việc của trình dƣợc viên, đào tạo giúp nâng cao trình độ kiến thức cơ bản

35. 23
và kỹ năng của nhân viên bán hàng, và do đó tăng hiệu quả và kết quả công việc
tổng thể (Churchill và cộng sự, 1985).
Nghiên cứu của Roman và cộng sự (2002) đã kết luận rằng nếu ngƣời trình dƣợc
viên đƣợc đào tạo càng nhiều (chỉ xét đến thời gian đào tạo, không xem xét chất
lƣợng đào tạo) thì doanh số bán hàng họ đạt đƣợc càng tốt.
Giả thuyết H5: trình dược viên được đào tạo càng nhiều thì kết quả công việc càng
cao.
Các giá trị văn hoá của tổ chức và kết quả công việc
Các giá trị văn hoá của tổ chức sẽ quy định những hoạt động và kế hoạch của tổ
chức đó. Các tổ chức kinh doanh sẽ thuộc một trong hai kiểu định hƣớng giá trị sau:
định hƣớng giá trị khách hàng và định hƣớng giá trị tài chính. Định hƣớng giá trị
khách hàng là cực kỳ quan trọng trong việc định hƣớng thị trƣờng, điều này thúc
đẩy việc xây dựng niềm tin của khách hàng, duy trì các mối quan hệ với khách hàng
và chăm sóc tốt cho khách hàng. Định hƣớng giá trị tài chính thì lại ƣu tiên cho việc
đạt đƣợc lợi nhuận, tăng doanh số hoặc tối thiểu hóa chi phí…và những khía cạnh
thuộc về tài chính dƣờng nhƣ nổi trội và bao quát tất cả các giá trị quan trọng của tổ
chức (Flaherty và cộng sự, 1999).
Các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia tại Việt Nam thƣờng có định hƣớng giá trị khách
hàng. Họ tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, xây dựng và duy trì
các mối quan hệ bền vững với khách hàng từ đó tìm kiếm lợi nhuận. Do đó, các trình
dƣợc viên đƣợc đào tạo và phát triển các kỹ năng bán hàng dựa trên định hƣớng này.
Flaherty và cộng sự (1999) đã kết luận rằng định hƣớng giá trị khách hàng có ảnh
hƣởng tích cực đến kết quả công việc bán hàng hƣớng tới khách hàng.
Giả thuyết H6: các giá trị văn hoá của tổ chức có định hướng khách hàng có ảnh
hưởng tích cực đến kết quả công việc của trình dược viên.
2.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
Dựa vào các giả thuyết đã đề nghị, mô hình nghiên cứu hình thành gồm có:

36. 24
- 6 biến độc lập: mối quan hệ với khách hàng, mối quan hệ với ngƣời quản lý,
mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm, mối quan hệ với các bộ phận hỗ
trợ, chính sách đào tạo và các giá trị văn hoá của tổ chức.
- 1 biến phụ thuộc: kết quả công việc.
Mô hình nghiên cứu cần phân tích:
Kết quả công việc = f(mối quan hệ với khách hàng, mối quan hệ với ngƣời quản lý,
mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm, mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ,
chính sách đào tạo, các giá trị văn hoá của tổ chức)
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Mối quan hệ
với khách hàng
Mối quan hệ
với quản lý
Mối quan hệ với
đồng nghiệp
trong nhóm
Mối quan hệ với
bộ phận hỗ trợ
Chính sách
đào tạo
Kết quả
công việc
H1
H2
H3
H5
H4
Giới tính, tuổi,
mức lƣơng,
thâm niên
Các giá trị văn
hoá tổ chức
H6

37. 25
Tóm tắt chƣơng 2
Chƣơng 2 đƣa ra một số cơ sở lý thuyết về kết quả công việc, môi trƣờng làm việc,
cũng nhƣ mối quan hệ giữa môi trƣờng làm việc với kết quả công việc. Trong đó,
cũng đã đƣa ra đƣợc 6 yếu tố của môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng tới kết quả công
việc của trình dƣợc viên các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia bao gồm: mối quan hệ
với khách hàng, mối quan hệ với ngƣời quản lý, mối quan hệ với đồng nghiệp trong
nhóm, mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ, chính sách đào tạo và các giá trị văn hoá
của tổ chức.
Trong chƣơng này cũng đã đƣa ra mô hình lý thuyết diễn tả mối quan hệ giữa các
khái niệm nghiên cứu cùng với các giả thuyết nghiên cứu. Nội dung của các giả
thuyết thể hiện kỳ vọng các yếu tố của môi trƣờng làm việc tác động tích cực đến
kết quả công việc của trình dƣợc viên dƣợc.

38. 26
CHƢƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Chƣơng 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết và đề nghị mô hình nghiên cứu. Nội dung của
chƣơng 3 giới thiệu phƣơng pháp nghiên cứu sẽ sử dụng để kiểm tra và điều chỉnh
thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết đã đề nghị. Chƣơng
này sẽ gồm các nội dung sau: thiết kế nghiên cứu, các biến nghiên cứu và thang đo,
và mẫu nghiên cứu.
3.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1.1. Phƣơng pháp nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu là xem xét ảnh hƣởng của môi trƣờng làm việc đến kến
kết quả công việc của trình dƣợc viên các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia trên địa
bàn thành phố Hồ Chí Minh, nghiên cứu sẽ đề cập tới công việc của trình dƣợc viên
đang làm việc tại một số các công ty dƣợc phẩm đa quốc gia lớn, có số lƣợng trình
dƣợc viên nhiều tại thành phố Hồ Chí Minh. Do đó, bảng câu hỏi đƣợc thiết kế để
thu thập các yếu tố thuộc môi trƣờng làm việc và kết quả công việc của trình dƣợc
viên tại các công ty này. Từ đó, sử dụng kết quả thu thập đƣợc để kết luận chung về
sự ảnh hƣởng của môi trƣờng làm việc đến kết quả công việc của các trình dƣợc
viên các công ty dƣợc đa quốc gia. Đối tƣợng lấy mẫu phải là các trình dƣợc viên
của các công ty dƣợc đa quốc gia đang làm việc giới thiệu thuốc đến các bác sĩ và
cơ sở để họ trả lời bảng câu hỏi là thực tế họ đang trải qua và kết quả công việc mà
họ đã đạt đƣợc.
Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện là phƣơng pháp hỗn hợp vừa định tính vừa
định lƣợng trong đó: (1) Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phƣơng pháp định tính và (2)
Nghiên cứu chính sử dụng phƣơng pháp định lƣợng.
- Nghiên cứu sơ bộ: tiến hành nghiên cứu tài liệu thứ cấp, các website của các
công ty dƣợc phẩm đa quốc gia đã lựa chọn, thảo luận tay đôi 5 trình dƣợc viên, 1
ngƣời quản lý trực tiếp (sales supervisor) và 1 nhân viên phụ trách đào tạo tại các
công ty dƣợc đa quốc gia tại thành phố Hồ Chí Minh. Mục đích của nghiên cứu sơ
bộ nhằm tìm ra thang đo cho biến “các giá trị văn hoá tổ chức” và tìm hiểu xem
thang đo gốc của các biến khác có phù hợp với thị trƣờng dƣợc phẩm tại Việt Nam

39. 27
hay không để từ đó điều chỉnh thang đo cho phù hợp đồng thời bổ sung thêm các
biến quan sát mới.
- Nghiên cứu chính: tiến hành thông qua khảo sát diện rộng theo bảng câu hỏi
trên 300 trình dƣợc viên của các công ty dƣợc đã lựa chọn với phƣơng pháp chọn
mẫu định lƣợng: phi xác suất – thuận tiện. Mục đích của nghiên cứu này nhằm xác
định các thành phần cũng nhƣ giá trị và độ tin cậy của các thang đo, kiểm định mô
hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan. Việc kiểm định các thang đo, mô hình
và các giả thuyết đề ra đƣợc thực hiện theo các bƣớc: kiểm định sơ bộ bằng hệ số
tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến.
3.1.2. Quy trình nghiên cứu
Bước 1: hình thành thang đo
Việc hình thành thang đo bắt đầu từ cơ sở lý thuyết. Thang đo này đƣợc dịch sang
tiếng Việt từ những thang đo đã đƣợc sử dụng trong các nghiên cứu trƣớc và một số
thang đo đƣợc rút ra từ khái niệm (thang đo chất lƣợng mối quan hệ với đồng
nghiệp trong nhóm và thang đo chất lƣợng mối quan hệ với bộ phận hỗ trợ). Do đó,
để đảm bảo giá trị của thang đo, một nghiên cứu định tính thông qua thảo luận tay
đôi đƣợc thực hiện để đảm bảo ngƣời trả lời sẽ hiểu đúng và hiểu đầy đủ ý nghĩa
của từ ngữ cũng nhƣ nội dung của từng phát biểu, đồng thời cũng hoàn chỉnh các
thang đo đƣợc rút ra từ khái niệm. Thang đo các giá trị văn hoá của tổ chức đƣợc
hình thành sau khi nghiên cứu sâu các tài liệu về văn hoá và giá trị tổ chức của các
công ty dƣợc phẩm đƣợc lựa chọn. Sau khi nghiên cứu tài liệu và hiệu chỉnh thang
đo, thang đo hoàn chỉnh đƣợc hình thành và đƣa vào thực hiện nghiên cứu chính.
Bước 2: đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo
Trong nghiên cứu chính thức bằng phƣơng pháp định lƣợng, các thang đo đƣợc
đánh giá thông qua 2 công cụ chính: (1) hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và (2)
phƣơng pháp phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis)
- Hệ số Cronbach’s Alpha đƣợc sử dụng trƣớc để loại các biến không phù hợp.
Các biến có hệ số tƣơng quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị
loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi độ tin cậy Alpha từ 0.6 trở lên (Nguyễn Thị
Mai Trang và Nguyễn Đình Thọ, 2008).

40. 28
- Tiếp theo, phƣơng pháp EFA đƣợc sử dụng, phƣơng pháp này chỉ đƣợc sử
dụng khi hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) có giá trị từ 0.5 trở lên, các biến có hệ
số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại trong bƣớc này, thang đo đƣợc
chấp nhận khi tổng phƣơng sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% (Nguyễn Thị Mai
Trang và Nguyễn Đình Thọ, 2008).
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Mức độ ảnh hƣởng của yếu
tố thuộc môi trƣờng làm việc
lên kết quả công việc
Nhận dạng các yếu tố thuộc
môi trƣờng làm việc tác động
lên kết quả công việc
Đặt vấn đề
Cơ sở
lý thuyết
1 phần
thang đo
Thang đo
hoàn chỉnh
Nghiên cứu
sơ bộ
Điều chỉnh
Nghiên cứu chính
Khào sát bằng BCH
Xử lý dữ liệu thu về
Đánh giá độ tin cậy của
thang đo (reliability)
Loại các biến có hệ số tƣơng quan
biến tổng <0.3
Kiểm tra hệ số Cronbach’s alpha
Độ giá trị của thang đo
(validity)
Kiểm định giả thuyết
Loại các biến có hệ số EFA nhỏ
Kiểm tra các yếu tố trích đƣợc
Kiểm tra phƣơng sai trích đƣợc
Phân tích tƣơng quan
Hồi quy đa biến
Thảo luận kết quả,
Hàm ý quản trị,
Kết luận
NC tài liệu
công ty
Thảo luận
tay đôi

41. 29
Bước 3: phân tích kết quả
Các thang đo đƣợc đánh giá đạt yêu cầu đƣợc đƣa vào phân tích tƣơng quan và
phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết. Phân tích tƣơng quan này là phân
tích tƣơng quan Pearson’s để xác định các mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa
các biến trƣớc khi tiến hành phân tích hồi quy tiếp theo.
3.2. CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO
Trên cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chƣơng 2, có 7 khái niệm nghiên cứu đƣợc sử
dụng trong nghiên cứu này, đó là (1) Mối quan hệ với khách hàng, (2) Mối quan hệ
với ngƣời quản lý, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm, (4) Mối quan hệ với
các bộ phận hỗ trợ, (5) Chính sách đào tạo, (6) Các giá trị văn hoá của tổ chức, (7)
Kết quả công việc.
Thang đo là các thang đo đa biến (multi-item scales) để đo các khái niệm chính.
3.2.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu sơ bộ
Sau khi nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện, thang đo lƣờng 7 biến nghiên cứu đƣợc
hình thành. Thang đo các giá trị văn hoá của tổ chức (6) gồm 7 biến quan sát đƣợc
rút ra sau khi nghiên cứu tài liệu thứ cấp không đƣợc đƣa vào thảo luận tay đôi. Còn
các thang đo khác đƣợc dịch từ tài liệu hoặc rút ra từ khái niệm đều đƣợc đƣa bào
dàn bài thảo luận tay đôi (xem phụ lục 3) để bổ sung biến quan sát hoặc hiệu chỉnh
cho phù hợp với thực tế Việt Nam. Sau thảo luận tay đôi, thang đo mối quan hệ với
khách hàng (1) gồm 9 biến quan sát, thang đo mối quan hệ với ngƣời quản lý (2)
gồm 6 biến quan sát, thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm (3) gồm 5
biến quan sát, thang đo mối quan hệ với bộ phận hỗ trợ (4) gồm 5 biến quan sát,
thang đo chính sách đào tạo (5) gồm 5 biến quan sát, thang đo kết quả công việc (7)
gồm 6 biến quan sát. Chi tiết kết quả nghiên cứu sơ bộ và các thang đo sẽ đƣợc
trình bày bên dƣới.
3.2.2. Mối quan hệ với khách hàng
Mối quan hệ với khách hàng đƣợc ký hiệu là KH, đƣợc đo bằng 9 biến quan sát ký hiệu
từ KH1 đến KH9. Các biến quan sát này dựa vào bộ thang đo của Crosby và cộng sự
(1990) sử dụng trong nghiên cứu: “Chất lƣợng mối quan hệ trong bán hàng dịch vụ:

42. 30
góc độ ảnh hƣởng tƣơng tác cá nhân” và đƣợc hiệu chỉnh qua thảo luận tay đôi. Các
biến quan sát của thang đo này đƣợc đo lƣờng bằng thang đo khoảng, 5 điểm.
Bảng 3.1 Thang đo chất lƣợng mối quan hệ với khách hàng
KH1 Tôi luôn cố gắng để thực hiện những gì đã hứa với khách hàng
KH2 Tôi rất nỗ lực duy trì mối quan hệ với khách hàng mà tôi đang quản lý
KH3 Tôi cố gắng thấu hiểu khi khách hàng chia sẻ nhu cầu của họ với tôi
KH4 Trong suy nghĩ của khách hàng, tôi rất đáng tin cậy
KH5 Khách hàng của tôi tin tƣởng vào những thông tin sản phẩm mà tôi cung cấp
KH6 Khách hàng của tôi hài lòng với chất lƣợng sản phẩm tôi cung cấp
KH7 Khách hàng của tôi cảm nhận tốt về chất lƣợng dịch vụ tôi mang lại
KH8 Khách hàng của tôi cam kết sử dụng lâu dài sản phẩm tôi đang bán
KH9 Khách hàng của tôi hứa sẽ sử dụng sản phẩm khác tôi sẽ bán trong tƣơng lai
3.2.3. Mối quan hệ với ngƣời quản lý
Mối quan hệ với ngƣời quản lý đƣợc ký hiệu là QL, đƣợc đo bằng 6 biến quan sát
ký hiệu từ QL1 đến QL6. Các biến quan sát này dựa vào bộ thang đo nhiều tác giả
đƣợc DelVecchino (1998) tổng hợp trong nghiên cứu “Chất lƣợng mối quan hệ
trình dƣợc viên - ngƣời quản lý” và đƣợc hiệu chỉnh qua thảo luận tay đôi. Các biến
quan sát của thang đo này đƣợc đo lƣờng bằng thang đo khoảng, 5 điểm.
Bảng 3.2 Thang đo chất lƣợng mối quan hệ với ngƣời quản lý
QL1 Quản lý của tôi sẵn sàng giúp tôi vƣợt qua những khó khăn trong công việc
QL2 Tôi luôn ủng hộ và tuân thủ các quyết định của ngƣời quản lý của tôi
QL3 Tôi luôn tin tƣởng vào năng lực ngƣời quản lý của tôi
QL4 Quản lý của tôi thƣờng xuyên đƣa ra các phản hồi liên quan đến sự tiến bộ,
đánh giá và kết quả công việc của tôi
QL5 Quản lý của tôi hiểu các nhu cầu và các vấn đề tôi gặp phải
QL6 Quản lý của tôi ghi nhận những nỗ lực và tiềm năng của tôi

43. 31
3.2.4. Mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm
Từ khái niệm về mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm đã trình bày ở chƣơng 2,
tác giả đã rút ra một số biến quan sát để làm thang đo và sử dụng trong thảo luận tay
đôi nhƣ sau:
- Đồng nghiệp của tôi sẵn sàng giúp tôi vƣợt qua những khó khăn trong công việc
- Mọi thành viên trong nhóm của tôi luôn sẵn sàng chia sẻ kiến thức với nhau
- Đồng nghiệp của tôi luôn có những đóng góp tích cực để tôi hoàn thành tốt công việc
Qua thảo luận tay đôi (xem phụ lục 4, phỏng vấn 1 và phỏng vấn 2) thang đo mối
quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm đã đƣợc chỉnh sửa và bổ sung thêm các biến
quan sát: “Mọi thành viên trong nhóm của tôi đều có tinh thần làm việc nhóm tốt”
và “Tôi sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp của tôi khi họ gặp khó khăn”.
Nhƣ vậy, biến độc lập mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm đƣợc ký hiệu là
DN, đƣợc đo bằng 5 biến quan sát ký hiệu từ DN1 đến DN5. Các biến quan sát này
đƣợc rút từ khái niệm và đƣợc hiệu chỉnh thông qua thảo luận tay đôi. Các biến
quan sát của thang đo này đƣợc đo lƣờng bằng thang đo khoảng, 5 điểm.
Bảng 3.3 Thang đo chất lƣợng mối quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm
DN1 Đồng nghiệp của tôi sẵn sàng giúp tôi vƣợt qua những khó khăn trong công việc
DN2 Mọi thành viên trong nhóm của tôi luôn sẵn sàng chia sẻ kiến thức với nhau
DN3 Đồng nghiệp của tôi luôn có những phản hồi tích cực giúp tôi tiến bộ
DN4 Mọi thành viên trong nhóm của tôi đều có tinh thần làm việc nhóm tốt
DN5 Tôi sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp của tôi khi họ gặp khó khăn
3.2.5. Mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ
Từ khái niệm về mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ đã trình bày ở chƣơng 2, tác
giả đã rút ra một số biến quan sát để làm thang đo và sử dụng trong thảo luận tay
đôi nhƣ sau:
- Đồng nghiệp trong các bộ phận hỗ trợ sẵn sàng hỗ trợ tôi hoàn thành công việc
- Đồng nghiệp trong các bộ phận hỗ trợ tiếp thu và chia sẻ ý kiến của tôi
- Các quy trình, thủ tục mà tôi gặp phải luôn đƣợc giúp đỡ xử lý trôi chảy.

44. 32
Qua thảo luận tay đôi (xem phụ lục 4, phỏng vấn 3 và phỏng vấn 4) thang đo mối
quan hệ với đồng nghiệp trong nhóm đã đƣợc chỉnh sửa bổ sung thêm các biến quan
sát: “Tôi thường xuyên được các bộ phận hỗ trợ ưu tiên giải quyết công việc”, “Tôi
chủ động liên hệ với các bộ phận hỗ trợ khi gặp khó khăn trong công việc”, và “Tôi
sẵn sàng cung cấp cho đồng nghiệp trong các bộ phận hỗ trợ những thông tin có
liên quan đến địa bàn của tôi” và bỏ đi biến quan sát “Đồng nghiệp trong các bộ
phận hỗ trợ sẵn sàng hỗ trợ tôi hoàn thành công việc” vì ý nghĩa đã đƣợc bao hàm
trong các biến quan sát khác.
Do đó, biến mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ đƣợc ký hiệu là HT, đƣợc đo bằng
5 biến quan sát ký hiệu từ HT1 đến HT5. Các biến quan sát này đƣợc rút từ khái
niệm và đƣợc hiệu chỉnh thông qua thảo luận tay đôi. Các biến quan sát của thang
đo này đƣợc đo lƣờng bằng thang đo khoảng, 5 điểm.
Bảng 3.4 Thang đo chất lƣợng mối quan hệ với các bộ phận hỗ trợ
HT1 Đồng nghiệp trong các bộ phận hỗ trợ tiếp thu và chia sẻ ý kiến của tôi
HT2 Các quy trình, thủ tục mà tôi gặp phải luôn đƣợc giúp đỡ xử lý trôi chảy
HT3 Tôi thƣờng xuyên đƣợc các bộ phận hỗ trợ ƣu tiên giải quyết công việc
HT4 Tôi chủ động liên hệ với các bộ phận hỗ trợ khi gặp khó khăn trong công việc
HT5 Tôi sẵn sàng cung cấp cho đồng nghiệp trong các bộ phận hỗ trợ những thông
tin có liên quan đến địa bàn của tôi
3.2.6. Chính sách đào tạo
Chính sách đào tạo đƣợc ký hiệu là DT, đƣợc đo bằng 5 biến quan sát kí hiệu từ DT1
đến DT5. Các biến quan sát này dựa vào bộ thang đo của Phạm Thế Anh và cộng sự
(2013) sử dụng trong nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của ngƣời lao
động với doanh nghiệp” và đƣợc hiệu chỉnh thông qua thảo luận tay đôi. Các biến quan
sát của thang đo này đƣợc đo lƣờng bằng thang đo khoảng, 5 điểm.
Bảng 3.5 Thang đo chính sách đào tạo
DT1 Tôi đƣợc công ty đào tạo trƣớc khi bắt đầu công việc của tôi
DT2 Tôi đƣợc đào tạo liên tục trong suốt thời gian tôi làm việc tại công ty
DT3 Công ty dùng các công cụ hữu ích để đào tạo cho tôi

45. 33
DT4 Công ty thƣờng mang đến cho tôi những khóa đào tạo chất lƣợng cao
DT5 Kiến thức sản phẩm và kỹ năng chuyên môn của tôi đƣợc nâng cao hơn sau
các khoá đào tạo của công ty
3.2.7. Các giá trị văn hoá của tổ chức
Các giá trị văn hoá của tổ chức đƣợc ký hiệu là GTT. Biến này đƣợc đo lƣờng bằng
cách phân tích các giá trị văn hoá tổ chức của các công ty dƣợc phẩm có trình dƣợc
viên đƣợc khảo sát (nhƣ đã nêu trong chƣơng 1), chọn ra những giá trị chung nhất
có liên quan đến hành vi của nhân viên và khách hàng để làm biến quan sát. Các giá
trị đó là: Sự chính trực (Integrity), Sự đổi mới (Innovation), Thành tựu
(Achievement), Trách nhiệm (Responsibility), Tập trung vào khách hàng
(Customers focus), và Tôn trọng nhân viên (Respect for employees).
- Sự chính trực: tuân thủ luật lệ, quy tắc đạo đức trong kinh doanh.
- Sự đổi mới: luôn có những sáng tạo và đổi mới trong mọi hoạt động của công ty.
- Thành tựu: đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức và mang lại những sản phẩm có chất
lƣợng chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng.
- Trách nhiệm: có trách nhiệm với hành vi với khách hàng, với đối tác và với
nhân viên.
- Tập trung vào khách hàng: tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
để tìm kiếm lợi nhuận.
- Tôn trọng nhân viên: coi nhân viên là nền tảng cho sự thành công, luôn đánh giá
đúng sức mạnh của nguồn nhân lực.
Các biến quan sát đƣợc ký hiệu từ GT1 đến GT7 và đƣợc đo lƣờng bằng thang đo
khoảng 5 điểm.
Bảng 3.6 Thang đo các giá trị văn hoá của tổ chức
GT1 Mọi nhân viên ở công ty tôi đều tuân thủ luật lệ và các quy tắc đạo đức trong
kinh doanh
GT2 Tinh thần nổi trội ở công ty tôi là khuyến khích sáng tạo và đổi mới trong mọi
hoạt động
GT3 Điều quan trọng ở công ty tôi là cung cấp những sản phẩm tốt chăm sóc sức

46. 34
khỏe con ngƣời
GT4 Tất cả nhân viên công ty nỗ lực để đạt đƣợc lợi nhuận kinh doanh tốt
GT5 Ở công ty tôi ai cũng có trách nhiệm với khách hàng và đối tác
GT6 Ở công ty tôi, mọi ngƣời tìm kiếm lợi nhuận bằng cách thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng
GT7 Công ty tôi luôn tôn trọng ý kiến của nhân viên
3.2.8. Kết quả công việc cảm nhận
Wachner và cộng sự (2009), khi nghiên cứu về kết quả công việc của nhân viên
kinh doanh đã thu thập đánh giá chủ quan từ nhân viên kinh doanh. Tƣơng tự nhƣ
vậy, ở nghiên cứu này tác giả cũng thu thập kết quả công việc từ việc tự đánh giá
của trình dƣợc viên, tức là kết quả công việc qua cảm nhận của họ. Kết quả công
việc đƣợc ký hiệu là KQ, đƣợc đo lƣờng bởi 6 biến quan sát, kí hiệu từ KQ1 tới
KQ6. Các biến quan sát này dựa vào bộ thang đo của Plouffe và cộng sự (2009) sử
dụng trong nghiên cứu “Hành vi bán hàng bằng tƣ vấn trực tiếp với khách hàng và
kết quả công việc”. Các biến quan sát đƣợc đo lƣờng bằng thang đo khoảng, 5 điểm.
Bảng 3.7 Thang đo kết quả công việc cảm nhận
KQ1 Tôi bán đƣợc sản phẩm với lợi nhuận cao hơn trong quý vừa qua
KQ2 Tôi đạt đƣợc doanh số bán hàng cao hơn tại địa bàn hoạt động của tôi trong
quý vừa qua
KQ3 Tôi nhanh chóng đạt đƣợc doanh số bán sản phẩm mới của công ty trong quý
vừa qua
KQ4 Tôi giúp công ty đạt đƣợc thị phần lớn hơn trên địa bàn hoạt động của tôi cho
tới quý vừa qua
KQ5 Tôi vƣợt quá chỉ tiêu bán hàng và mục tiêu tôi đƣợc giao trong quý vừa qua
KQ6 Tôi thuyết phục đƣợc các bác sĩ là khách hàng lớn trong địa bàn hoạt động của
tôi trong quý vừa qua