1. Strategiczna rola
finansów: to się opłaca
Aktywna współpraca działu finansów ze wszystkimi departamentami organizacji przynosi wymierne korzyści – firmy osiągają
lepsze wyniki i miejsce na konkurencyjnym rynku.
Partnerem raportu Jest firmA:
2. Przedsiębiorstwa cały czas szukają sposobów, żeby klienci wybierali
ich produkty lub usługi spośród wszystkich dostępnych na rynku.
Wykorzystują kompetencje i potencjał tkwiący wewnątrz organizacji, aby poprawiać efektywność prowadzonego biznesu.
Chcieliśmy sprawdzić, jak włączają się w te działania dyrektorzy
finansowi i prowadzone przez nich zespoły. Czy ich rola nadal jest
tylko rachunkowo-kontrolna, czy też inspirująca, strategiczna? Jak
wspierają firmę w budowaniu przewagi konkurencyjnej?
Strategiczna pozycja
Badanie, które ICAN Research przeprowadził wśród prezesów,
dyrektorów finansowych i głównych księgowych, pokazało, w jakim
kierunku przesunęły się akcenty zarządzania finansami i jaką rolę
zaczynają pełnić w organizacjach.
Okazało się, że wśród zarządów rośnie świadomość strategicznej
pozycji, jaką powinni zajmować dyrektorzy finansowi w firmach.
Po drugie, dyrektorzy finansowi sami coraz mocniej włączają się
w zarządzanie przedsiębiorstwem. Po trzecie, tam, gdzie taka wiedza przeradza się w praktykę, wyraźnie widać efekty biznesowe.
Działy finansowe poprzez planowanie budżetowe, kontrolę przychodów i kosztów oraz zapewnianie stabilnego finansowania przyczyniają
się do budowania pozycji swoich firm na konkurencyjnym rynku. Z badania też wynika, że radzą sobie z zarządzaniem własnymi pieniędzmi,
gorzej im idzie z pozyskiwaniem kapitału z zewnątrz.
Główne czynniki budujące przewagę firmy na rynku
Prezesi, z perspektywy prowadzenia całego biznesu, częściej niż
dyrektorzy finansowi obawiają się silnej konkurencji i braku płynno-
2
Wykres 1. Na co wpływają finanse w firmie
większa rola działu finansowego
mniejsza rola działu finansowego
Optymalizacja kosztów
85%
69
Budowanie strategii rozwoju firmy
79
27
Efektywność operacyjna
78
48
Identyfikacja szans
i zagrożeń rozwoju biznesu
70
31
Optymalizacja zatrudnienia
32
Rozwój oferty produktowej
54
15
Efektywność działań sprzedażowych
57
30
54
0
Wpływ działu finansów na obszary
działalności firmy w grupie badanych, którzy
oceniają rolę finansów jako ważną i mniej
ważną w budowaniu przewagi konkurencyjnej
swojej firmy. Wyniki przedstawione
jako frekwencja dla odpowiedzi 5, 6, 7
na skali 7-punktowej, gdzie siedem oznacza
zdecydowanie się zgadzam.
100%
3. Wykres 2. Jak radzą sobie finanse
ści finansowej. Dyrektorzy finansowi z kolei – recesji gospodarczej,
zmiany cen surowców oraz niestabilności przepisów branżowych.
W takiej sytuacji badani wskazywali różne obszary jako najważniejsze w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Najczęściej był to model
biznesowy, który w połączeniu z doświadczoną kadrą, efektywnością
operacyjną i dobrym jakościowo produktem w stabilnych warunkach
płynności finansowej buduje silną organizację. Prezes firmy Nordglass, Grzegorz Łajca, twierdzi, że jego przedsiębiorstwo buduje
przewagę konkurencyjną, szybko reagując na oczekiwania klientów.
„To, że jesteśmy niezależni, powoduje, że możemy szybciej, bardziej
elastycznie reagować na zmieniający się rynek i potrzeby klientów”.
W ocenie Zbigniewa Sosnowskiego, prezesa firmy Kross, przewaga konkurencyjna w jego organizacji wynika z wielu elementów.
„Po pierwsze, nasze produkty tworzą pasjonaci, którzy są zapalonymi
rowerzystami i wsparci badaniami rynkowymi i analizami potrzeb
klientów lepiej trafiają w ich gusta z kolejnymi kolekcjami – wyjaśnia. –
Po drugie, wygrywamy szerokością i dostępnością oferty: liczba
produkowanych przez nas modeli (i nowych kategorii) zwiększa się
z roku na rok, w nowej kolekcji na rok 2014 oferujemy o 50% więcej
niż w 2013. Poza tym rowery są produkowane w Polsce i jesteśmy
w stanie z większym wyprzedzeniem reagować na zmiany na rynku.
Po trzecie, kładziemy ogromny nacisk na jakość naszych produktów
i w tym obszarze stale inwestujemy. Po czwarte, jesteśmy szczególnie
aktywni i skuteczni w obszarze marketingu, który efektywnie wspiera
nasze siły sprzedaży i partnerów handlowych i po piąte, »sukces
buduje«. Rośnie motywacja pracowników i zaufanie partnerów handlowych, którzy na marce Kross coraz lepiej zarabiają”.
Z kolei Krzysztof Wachowski, wiceprezes i dyr. finansowy firmy
większa rola działu finansowego
mniejsza rola działu finansowego
88%
90
Zarządzanie płynnością finansową
Budżetowanie i kontrola budżetu
77
Zarządzanie ryzykiem finansowym
73
Na bieżąco dostęp do informacji finansowych dotyczących kosztów w różnych
obszarach prowadzenia działalności
81
81
75
Analiza rentowności projektów/
produktów/klientów
81
66
Kontrola marż
80
65
Integracja informacji dotyczących
finansowej sytuacji przedsiębiorstwa
72
78
77
73
Optymalizacja kosztowa
76
Windykacja należności
86
74
69
Możliwość pozyskania
zewnętrznego finansowania
71
66
Dobór wskaźników wspierających
zarządzanie rentownością
Optymalizacja podatkowa
61
70
67
63
Symulacje biznesowe
dla nowych projektów
0
3
85
100%
Ocena radzenia sobie w poszczególnych obszarach zarządzania finansami wg badanych,
którzy oceniają rolę finansów jako ważną i mniej ważną w budowaniu przewagi
konkurencyjnej swojej firmy. Wyniki przedstawione jako frekwencja dla odpowiedzi 5, 6, 7
na skali 7-punktowej, gdzie siedem oznacza zdecydowanie się zgadzam.
4. Tarczyński, mówi: „Postawiliśmy na kabanosy, bo koncentrujemy
się na tych segmentach rynku, w których bariera wejścia jest najwyższa, a ilość bezpośrednich konkurentów ograniczona. Model
spożycia wędlin mocno się zmienił na przestrzeni ostatnich lat.
Ważne, aby te zmiany dostrzegać i elastycznie modyfikować ofertę
produktową”.
Badanie pokazało, że prezesi (95%) i finansiści (94%) są w pełni
świadomi faktu, że chcąc efektywnie zarządzać firmowymi finansami, trzeba przede wszystkim dobrze zrozumieć biznes. Dyrektorzy
finansowi rozumieją strategię budowania przewagi konkurencyjnej,
wskazując jako główne te same obszary, co prezesi.
Prezesi tylko nieco częściej niż dyrektorzy finansowi wskazują
płynność finansową jako sposób budowania przewagi konkurencyjnej.
Z drugiej strony finansiści częściej uważają, że doświadczona kadra
czy efektywność operacyjna i produkcyjna ma większy potencjał
w budowaniu przewagi rynkowej. Chociaż podkreślają również
większą niż prezesi wagę zdolności pozyskiwania zewnętrznego finansowania.
Działy finansowe rachunkowo-kontrolne i partnerskie
Większość badanych podkreśla, że zarządzanie finansami ma
wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej – tak twierdzi 65%
wszystkich respondentów. Zdaniem ponad połowy badanych
prezesów i dyrektorów, działy finansowe najbardziej wpływają
na optymalizację kosztów (79% wskazań), efektywność operacyjną
(67%) oraz budowanie strategii przewagi konkurencyjnej (61%). Na
podstawie oceny roli działu finansowego w budowaniu przewagi kon-
4
Wykres 3. Top 10 najważniejszych form
aktywności działu finansów
większa rola działu finansowego
mniejsza rola działu finansowego
35%
Budżetowanie i kontrola budżetu
41
32
32
Optymalizacja podatkowa
Optymalizacja kosztowa
28
21
Symulacje biznesowe
dla nowych projektów
28
21
Zarządzanie płynnością finansową
23
Możliwość pozyskania
zewnętrznego finansowania
20
Windykacja należności
26
24
19
10
18
18
Analiza rentowności projektów/
produktów/klientów
13
Zarządzanie ryzykiem finansowym
20
13
13
Kontrola marż
0
40%
10 obszarów wskazanych przynajmniej raz wśród trzech najważniejszych w działaniach
wspierających budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa wg badanych,
którzy oceniają tu rolę finansów jako ważną i mniej ważną.
5. kurencyjnej przeprowadzono analizę, która pozwoliła wyodrębnić
dwie grupy firm.
W grupie pierwszej, czyli w firmach, które efektywniej wykorzystują potencjał zarządzania finansami (65% badanych), wpływ
ten dotyczy wszystkich kluczowych obszarów prowadzenia działalności (wykres 1). „W branżach, które charakteryzują się niską
marżą handlową, nawet niewielka zmiana kursów walutowych może
doprowadzić do wejścia firmy w obszar strat” – wyjaśnia Zbigniew
Drzymała, prezes Inter Groclin Auto S.A. Wiceprezes André Gerstner
dopowiada: „Dlatego tak istotne staje się odpowiednie zarządzanie
ryzykiem walutowym i stąd kluczowa rola działu finansowego w grupie”.
Działy finansowe w tej grupie badanych przedsiębiorstw pełnią
rolę strategiczno-biznesową, angażując się przede wszystkim
w optymalizację kosztów (85%), budowanie strategii (79%)
i poprawę efektywności operacyjnej (78%). W firmie Adampol,
na przykład, funkcjonuje zindywidualizowany system informacji
zarządczej, dostosowany do potrzeb poszczególnych szczebli
zarządzania. „Dział finansowo-księgowy, mimo że nie generuje
bezpośrednio wartości dodanej, przyczynia się w sposób pośredni
do wzrostu wartości firmy, cały czas naciskając na minimalizowanie
kosztów bieżącej działalności” – wyjaśnia prezes Adam Byglewski.
Grupa druga, czyli przedsiębiorstwa, które w mniejszym stopniu
wykorzystują potencjał finansów (35% badanych), również najczęściej angażuje finanse do działań związanych z optymalizacją
kosztów (69%) i efektywnością operacyjną (48%), chociaż znacznie
rzadziej niż organizacje z pierwszej grupy. „Tak naprawdę rola działu
finansowego sprowadza się do przygotowywania różnego rodzaju
5
Wykres 4. op 5 obszarów wg prezesów
T
i działów finansowych dla budowy
przewagi konkurencyjnej
prezesi
dział finansów
Budżetowanie i kontrola budżetu
40%
33
20
Zarządzanie
płynnością finansową
30
Optymalizacja podatkowa
28
25
Optymalizacja kosztowa
36
27
26
25
Symulacje biznesowe
dla nowych projektów
0
40%
symulacji finansowych – twierdzi Paweł Gaca, wiceprezes firmy Spomlek. – Tworzenie takich scenariuszowych biznesplanów powoduje,
że jesteśmy bardziej świadomi ryzyka”.
Największe różnice między obiema grupami dotyczą wpływu
finansów na budowanie strategii konkurencyjnej, identyfikację szans
i zagrożeń w rozwoju biznesu oraz rozwój oferty produktowej.
6. Najważniejsze budżetowanie
Zdaniem wszystkich badanych, najważniejszy wpływ na budowanie
przewagi konkurencyjnej pełni budżetowanie – tak twierdzi prawie
co piąty badany (22%). Na kolejnych miejscach najczęściej wska-
Wykres 5. Zarządzanie finansami a efektywność
Matryca wpływu różnych obszarów zarządzania finansami
na efektywność budowania przewagi konkurencyjnej
Udział firm radzących sobie z wyzwaniem
Budżetowanie
i kontrola budżetu
Zarządzanie ryzykiem
finansowym
Optymalizacja
kosztowa
Analiza rentowności
projektów/
produktów/klientów
Integracja informacji
dotyczącej finansowej
sytuacji przedsiębiorstwa
Kontrola marż
Możliwość pozyskania
zewnętrznego finansowania
Optymalizacja
podatkowa
Wpływ na budowani przewagi konkurencyjnej
6
zywano optymalizację podatkową (12%) i kosztową (13%). Rola
poszczególnych obszarów zarządzania finansami jest jednak różna
zarówno z perspektywy prezesów i dyrektorów finansowych, jak i w
podziale na firmy, w których działy finansowe pełnią większą i mniejszą rolę (wykresy 3 i 4).
Prezesi, działy finansowe. Zarówno prezesi, jak i dyrektorzy
finansowi są zgodni, że w zarządzaniu finansami najważniejsze
w budowaniu przewagi konkurencyjnej jest budżetowanie i kontrola
wykonania. Prezesi, z perspektywy zarządzania całym biznesem, na
drugim miejscu wskazują jednak zarządzanie płynnością finansową,
natomiast finansiści częściej widzą większą rolę optymalizacji
podatkowej. Na kolejnych miejscach obie grupy zgodnie wskazywały
optymalizację kosztową i symulacje dla nowych produktów.
Firmy, w których rola działów finansowych jest większa i mniejsza. Niezależnie od poziomu zaangażowania finansów
w zarządzaniu biznesem, zdaniem badanych, najważniejszy wpływ
na budowanie przewagi konkurencyjnej ma budżetowanie, dalej
optymalizacja podatkowa i kosztowa. Różnice dotyczą jednak wskazań dla pozostałych obszarów. Firmy efektywniej wykorzystujące
potencjał działów finansowych, częściej niż pozostałe, jako kluczowe
w budowaniu przewagi konkurencyjnej wskazywały optymalizację
kosztową, robienie symulacji biznesowych dla nowych produktów
i działań zapewniających płynność finansową, a związanych z windykacją należności i pozyskiwaniem zewnętrznego finansowania.
Z kluczowymi obszarami w zarządzaniu finansami na potrzeby
budowania przewagi konkurencyjnej istotnie lepiej radzą sobie
firmy, które świadomie angażują działy finansowe w zarządzanie
strategiczne niż te, które nie doceniają roli finansów (wykres 2). Jak
7. pokazują wyniki badania, większe zaangażowanie finansów przekłada
się na wymierne korzyści. Przede wszystkim firmy, które świadomie
wykorzystują potencjał działów finansowych, istotnie lepiej radzą
sobie z analizą rentowności oraz kontrolą marż. Są również bardziej
efektywne w zarządzaniu ryzykiem finansowym oraz w zarządzaniu
informacją finansową o działaniach przedsiębiorstwa.
Finanse potrzebują szerszej perspektywy
Inne postrzeganie roli działów finansowych wymaga innego typu
kompetencji wśród dyrektorów finansowych. Badanie pokazało, że
prezesi i finansiści są w pełni świadomi faktu, że w obecnych czasach efektywne zarządzanie finansami wymaga przede wszystkim
dobrego zrozumienia biznesu. Żeby jednak skutecznie wykorzystać
tkwiący w dziale finansowym potencjał, trzeba włączyć go w istotne
obszary działalności firmy. „Główny obszar, gdzie wspieramy rozwój
biznesu, to przede wszystkim strategiczne partnerstwo, a czasami
przywództwo, przy prowadzeniu projektów budowania naszej pozycji
na rynkach międzynarodowych i w kraju” – mówi dyr. finansowy firmy
Nordglass, Jakub Kurzynoga.
Punktem wyjścia jest wsparcie finansów w zarządzaniu strategicznym, a dalej w obszarach związanych z optymalizacją procesów,
rozwojem produktów czy wsparciem sprzedaży. Statystyczna
analiza związku między czynnikami wykazała, że wpływ finansów na
zarządzanie strategiczne ma dwa wymiary.
Z jednej strony istnieje silna korelacja wpływu finansów na
zarządzanie strategiczne z wpływem na rozwój oferty produktowej.
Oznacza to, że finanse odgrywają istotną rolę w budowaniu strategii
produktowej.
7
Z drugiej strony istnieje silna korelacja wpływu finansów
na zarządzanie strategiczne z wpływem na optymalizację kosztową
i kontrolę marż. Co z kolei wskazuje na kosztowo-marżowy charakter
wpływu finansów na budowę strategii.
Kluczowe obszary
Przeprowadziliśmy dodatkową analizę metodą regresji wśród tych
respondentów, którzy uznawali, że dział finansowy pełni bardzo
ważną rolę w ich firmie (wykres 5). Na tej podstawie możemy powiedzieć, które formy aktywności zarządzania finansami wywierają
na biznes największy wpływ, a które najmniejszy.
Na podstawie uzyskanych wyników wyłoniliśmy trzy grupy:
Czynniki kontroli budżetu. Grupa czynników wspierających
budżetowanie obejmuje swoim zakresem kontrolę ryzyka, integrację
danych finansowych firmy oraz możliwość pozyskania zewnętrznego
finansowania. Ta grupa wywiera największy wpływ na budowanie
przewagi konkurencyjnej. Badani twierdzą, że ich firmy dobrze
sobie radzą z budżetowaniem (82%), nieco gorzej z integracją informacji (76%) oraz zarządzaniem ryzykiem (79%). Wyzwaniem jest
pozyskiwanie zewnętrznego finansowania (72%). „Przecież jeżeli
decydujemy się na kredyt, jest to jednoznaczne z tym, że będziemy
w stanie go spłacić i nie pogrążyć firmy. Przedsięwzięcie musi być
na tyle skalkulowane, że pozwoli w przewidywanym czasie osiągnąć
określone profity” – twierdzi Patricia Popławska, prezes firmy
Clarena.
Czynniki rentowności. Obejmują silnie skorelowaną grupę
trzech czynników: analizy rentowności, kontroli marż oraz optymalizacji kosztowej. Są one mniej istotne w porównaniu z poprzednią
8. grupą i mają potencjał do poprawy, chociaż radzi sobie z nimi większość badanych. „Kiedy na przykład podejmujemy decyzję o zakupie
nowej maszyny, przeprowadzamy analizy, odpowiadając częstokroć
na banalne pytania: czy maszyna jest rzeczywiście nam potrzebna,
czy mamy gdzie ją postawić, czy potrzebujemy kolejnych ludzi do
jej obsługi, czy maszyna będzie miała pełne obłożenie i co możemy
oszczędzić dzięki jej zakupowi” – wyjaśnia dyr. finansowy firmy
Kospel, Paweł Krasiński.
Czynnik związany z optymalizacją podatkową, to obszar, który
spośród analizowanych form aktywności ma najmniejszy wpływ na
budowanie przewagi konkurencyjnej oraz jest największym wyzwaniem dla firm.
Powyższe pokazuje, że potencjał finansów w budowaniu przewagi konkurencyjnej tkwi głównie w skutecznej kontroli budżetu
wspieranej efektywnym zarządzaniem rentownością i optymalizacją
podatkową. Wymaga jednak szerokiego zaangażowania finansów
we wszystkie kluczowe obszary prowadzenia biznesu, aby zminimalizować ryzyko finansowe podejmowanych działań.
Finansowanie nie jest łatwe
Kluczem do budowania przewagi konkurencyjnej jest gwarancja stabilnego
finansowania – twierdzi zdecydowana większość badanych (81%). Jednak
stabilne finansowanie w dobie silnej konkurencji to nie tylko działalność
na poziomie operacyjnym, ale i inwestycyjnym. Finansowanie zewnętrzne
nie jest jednak dla każdego łatwo dostępne – 34% respondentów uważa,
że ich firmy nie radzą sobie z finansowaniem inwestycji.
„Kiedy zaczynaliśmy kupować portfele w 2003 roku, nie byliśmy
w stanie przekonać właściwie nikogo, aby pożyczał nam pieniądze –
8
O badaniu
Badanie przeprowadzono we wrześniu 2013 roku. Łącznie zrealizowano
204 wywiady ilościowe, w tym z 96 prezesami/właścicielami firm oraz
109 dyrektorami finansowymi, głównymi księgowymi i kontrolerami
finansowymi. Wszyscy badani pracują w firmach średnich i dużych,
które zatrudniają powyżej 50 pracowników i mają obroty powyżej
40 mln zł. Prawie połowa (40%) reprezentuje sektor usług, kolejne
39% – produkcję i 21% – handel. Ponad połowa badanych (57%) pracuje w przedsiębiorstwach, które są głównymi graczami bądź liderami
w swojej branży. Uzupełnieniem badania było 11 eksperckich wywiadów
dziennikarskich.
opowiada dyr. finansowy firmy Kruk S.A. Michał Zasępa. – Musieliśmy
finansować się kapitałem własnym. Rok, dwa lata później otrzymaliśmy już finansowanie z pierwszego banku, który widząc nasz track
record, rozumiejąc nasz biznes, zaakceptował ryzyko”.
Dodatkowym wyzwaniem jest fakt, że 40% badanych uważa,
iż koszty zewnętrznego finansowania wzrosły. Banki zatem ciągle
stoją przed dużym wyzwaniem wobec rosnących oczekiwań przedsiębiorców. Tylko nieco mniej niż połowa badanych jest zadowolona
ze wsparcia (41%) instytucji finansowych – w tym częściej niezadowoleni są prezesi (34%) niż dyrektorzy finansowi (22%).
Współpraca z głównym bankiem znacznie odbiega od ideału.
Zadowolonych jest 60% prezesów i 63% dyrektorów. Kluczowe
obszary niezadowolenia są podobne dla obu grup i dotyczą głównie
9. elastyczności (50%), szybkości podejmowania decyzji (48%), zrozumienia biznesu (39%) oraz stabilności i przewidywalności działań
banku (37%). Przy czym trzeba zaznaczyć, że prezesi są bardziej
wymagający. Prezes firmy Vectra, Tomasz Żurański, oczekuje dwóch
rzeczy: „Po pierwsze, wysokiego poziomu kompetencji ze strony instytucji finansowej, nie tylko w zakresie usług o charakterze finansowym,
ale przede wszystkim w rozumieniu biznesu. Po drugie, szybkości
podejmowania decyzji”. Natomiast Lucynie Karpowicz, kontroler finansowej z firmy Abramczyk, zależy na wsparciu w ograniczaniu ryzyka
w handlu ze Wschodem. „Ten obszar jest dla nas najważniejszy, ale to
też olbrzymi potencjał dla naszej gospodarki” – twierdzi.
Taka sytuacja wymaga innego podejścia banków do współpracy
z przedsiębiorcami.
Wnioski
Kluczowe obszary, które poprzez zarządzanie finansami budują
przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw, obejmują budżetowanie,
kontrolę przychodów i kosztów oraz stabilne finansowanie. Firmy
dobrze radzą sobie z tymi pierwszymi, ale mają trudności z zapewnieniem dopływu kapitału z zewnątrz. Połowa wszystkich badanych nie
jest zadowolona ze wsparcia instytucji finansowych i twierdzi, że ma
problemy z pozyskaniem pieniędzy. Według prezesów i dyrektorów
finansowych, istnieje spory potencjał do robienia wspólnych interesów, ale żeby tak się stało, banki powinny zacząć traktować potrzeby
kapitałowe przedsiębiorców jako okazję do wspólnego sukcesu finansowego. To z kolei, jak pokazują wyniki powyższego badania, wymaga
jednak większego zrozumienia biznesu przez bankowców oraz zbudowania przejrzystych i partnerskich zasad współpracy. n
9
Mariusz Smoliński,
Client Service Director ICAN Institute
Opr. Weronika Podhorecka
10. Komentarz
Relacje w duchu prawdziwego partnerstwa
Jaka jest rola finansów w życiu firmy? Co jest
największym wyzwaniem w tym obszarze?
Jakiego wsparcia od instytucji finansowych
oczekują przedsiębiorcy? Jakie są wyzwania i bariery związane ze współpracą
z bankami?
Te ważne pytania eksperci Harvard Business
Review Polska zadali prezesom, członkom
zarządu i dyrektorom finansowym kilkunastu
spółek w Polsce. Odpowiedzi, które uzyskali
i prezentują Państwu w raporcie, składają się
na mapę potrzeb finansistów i zarządzających.
Zdaniem badanych, ich spełnienie może stać się
podstawą budowania przewagi konkurencyjnej
firmy.
Nie jest dla mnie zaskoczeniem, że badani
uznali obszar finansów – zarówno w zakresie
pozyskiwania środków na rozwój i funkcjonowanie firmy, jak i zarządzania budżetem – nie
tylko za element poprawiający efektywność
operacyjną, ale także istotny czynnik budowania
strategii biznesowej przedsiębiorstwa.
Na naszych oczach korporacyjna rola i zakres
odpowiedzialności działów finansowych
10
nabierają nowego wymiaru, nie dziwią zatem
duże oczekiwania zarządzających i finansistów
wobec banków. Mając większy niż kiedykolwiek
dotąd wpływ na strategiczny rozwój
przedsiębiorstwa, działy finansowe chcą liczyć
na partnerską relację, szybko podejmowane
decyzje i głębokie zrozumienie biznesu.
Bankowcy muszą być bystrzy, otwarci, pomocni
i oczywiście elastyczni. Muszą też reagować
na zmieniające się wyzwania rynkowe nowymi,
„szytymi na miarę” rozwiązaniami i usługami.
Cechy te są podstawą działalności Banku
Zachodniego WBK od lat.
Wiemy, że dla firm, niezależnie od ich wielkości, niezwykle ważne jest to, aby na banku
można było po prostu polegać. Pomoc przedsiębiorstwom w stworzeniu warunków do rozwoju
i pełnej realizacji ich potencjału jest najlepszym
sprawdzianem naszego podejścia opartego na
partnerstwie i utrzymywaniu bliskich relacji
z klientami. Jesteśmy nastawieni na budowanie
długoterminowych relacji i dostarczanie długofalowych rozwiązań, co pozwala nam reagować
na potrzeby klientów szybko i profesjonalnie.
Proklienckie podejście oparte jest na mocnych,
biznesowych fundamentach. Dzięki wsparciu ze
strony stabilnego i nastawionego na rozwój inwestora, Banco Santander, możemy zaproponować
naszym klientom jeszcze więcej – konkurencyjną
ofertę produktową oraz udział w przedsięwzięciach inwestycyjnych realizowanych na
europejskim i globalnym rynku kapitałowym.
Wierzymy w potencjał lokalny. Jesteśmy
bankiem lokalnym z lokalną ekspertyzą i silną
lokalną obecnością na terenie całego kraju. To
lokalne podejście w połączeniu z globalną siłą
Grupy Santander zapewnia nam pozycję jednego z liderów na rynku bankowości biznesowej
i korporacyjnej w Polsce. Ale to odpowiadanie
na potrzeby naszych klientów – tak dobrze
zdefiniowane w tym raporcie – w duchu prawdziwego partnerstwa stanowi klucz do naszego
sukcesu zarówno dzisiaj, jak i w przyszłości. n
Michael McCarthy,
członek zarządu Banku Zachodniego WBK,
nadzorujący Pion Bankowości Biznesowej
i Korporacyjnej