O documento discute os processos de gerenciamento de riscos em projetos. Ele descreve as etapas de planejar, identificar, analisar e responder aos riscos, bem como controlar e monitorar os riscos ao longo do projeto.

1. aqW2
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Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento dos Riscos

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3. Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos do projeto.
Planejar Gerenciamento dos Riscos
Decidir como abordar e planejar as
atividades de gerência dos riscos do projeto.
Identificar Riscos
Determinar quais riscos podem afetar o
projeto e documentar suas características.
Análise Qualitativa dos Riscos
Analisar qualitativamente os riscos e as
condições para priorizar seus efeitos nos
objetivos do projeto.
Análise Quantitativa dos Riscos
Medir a probabilidade e as conseqüências dos
riscos e estimar as implicações nos
objetivos do projeto.
Planejar Respostas para Riscos
Desenvolver processos e técnicas para
aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças dos riscos.
Controlar e Monitorar Riscos
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Monitorar riscos residuais, identificar novos,
reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto.

4. Gerenciamento dos Riscos do Projeto
O que é Risco?
É um evento incerto que, em caso de
ocorrência, pode trazer um resultado
positivo ou negativo aos objetivos de
um projeto, ou seja, pode ser uma
oportunidade ou uma ameaça.
Com relação a risco, busca-se
maximizar oportunidades e minimizar
ameaças.
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5. Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Risco x Incerteza
▸ Coisas que você sabe (Known).
▸ Coisas que você sabe que não sabe (Known Unknown).
▸ Coisas que você não sabe que não sabe (Unknown Unknown).
“Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei.
Eu só me preocupo com as coisas que eu não sei que não sei.
Porque as coisas que sei que não sei, é fácil, é só procurar que
vou saber. Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho
nem por onde começar!”
Einstein
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6. Identificar Riscos
% CAUSA
$ EFEITO
RISCO ( % x $)
Fontes de Riscos
SWOT
Premissas
Restrições
Stakeholders
EAP
EAR
Outras Áreas
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7. Identificar Riscos
O que pode ser um Risco
Fato
Gerador
Evento Incerto Causa
Efeito
Como resultado de <condição existente>, pode
ocorrer <o evento incerto - causa> o que poderá
causar <efeito nos objetivos - prazo, custo,
qualidade, escopo etc.>.
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8. Identificar Riscos
Exemplo
A empresa necessita implantar um sistema de informações e
comunicações em as suas filiais, inclusive nos lugares onde
algumas linhas de telecomunicações ainda não estão adequadas.
Caso as adequações nas conexões não forem concluídas a
tempo, não será possível instalar o sistema nestas localidades.
Qual é o...?
Fato
Gerador
Evento
Incerto Causa
Efeito
Como consequência de algumas linhas de telecomunicações
ainda não estarem prontas, pode ocorrer atraso nessas
adequações, de forma que não sejam concluídas a tempo, o
que impossibilitará a conclusão do projeto.
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9. Estrutura Analítica de Riscos
Fontes de Risco
Analisar
Riscos
Identificados
Lista
Grupar por
Afinidade
Nomear
Categorias
Criar EAR
Riscos
Logística
Financeiros
Técnicos
Gerência
Interna
Tecnologia
Estimativas
Externa
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Mercado
Orçamento
Engenharia
Controle

10. Estrutura Analítica de Riscos
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11. Estrutura Analítica de Riscos
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12. Estrutura Analítica de Riscos
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13. Análise dos Riscos
Abordagens
Qualitativa
Quantitativa
Difícil de obter consenso, pouca
precisão, fácil de entender, permite
uma filtragem inicial
Direta, difícil de precisar, requer
mais tempo, mais valiosa
para a tomada de decisão
Alto, Médio, Baixo
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10%, R$100.000,00

14. Análise dos Riscos
Definições de probabilidade e impacto
 Poderia ser usada uma Escala relativa representando os valores das
Probabilidades desde “muito improvável” até “quase certeza”.
 Também é possível usar probabilidades numéricas atribuídas em uma escala
geral (por exemplo: 0,1; 0,3; 0,5; 0,7; 0,9).
 A escala de impacto reflete a importância do impacto, negativa para ameaças
ou positiva para oportunidades, em cada objetivo do projeto se ocorrer um
risco.
 As escalas de impacto são específicas do objetivo potencialmente afetado, do
Tipo e tamanho do projeto, da situação financeira e estratégias da
organização e da sensibilidade da organização a impactos específicos.
 As escalas relativas de impacto são descritores classificados de forma
simples, como “muito baixo”, “baixo”, “moderado”, “alto” e “muito alto”, refletindo
impactos cada vez maiores conforme definido pela organização.
 Alternativamente, as escalas numéricas atribuem valores a esses impactos.
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15. Análise Qualitativa dos Riscos
E=PxI
Estimativa da Probabilidade e do Impacto
Probabilidade
Impacto
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Impacto Total (I) = Impacto nos custos (Ic) + Impacto no prazo (Ip).

16. Análise Qualitativa dos Riscos
Estimativa da Probabilidade e do Impacto
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17. Análise Qualitativa dos Riscos
Estimativa da Probabilidade e do Impacto
Para os riscos classificados :
Alto - Deverão ser estabelecidas ações para
respostas aos mesmos e registrados;
Médio - Poderão ser incluídos na lista de riscos
prioritários
através
de
uma
avaliação
complementar;
Baixo - Deverão somente ser registrados e
observados durante o processo de Monitoramento
e Controle de riscos.
Qual é o nível de urgência?
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19. Análise Quantitativa dos Riscos
Tipos
 Assim, para realizar a análise quantitativa, os impactos que forem
classificados como “Alto”, e aqueles indicados pela Gerência de
Administração Contratual & Riscos, passarão por uma análise
quantitativa.
Valor Esperado
Simulação de Monte Carlo
Árvore de Decisão
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20. Análise Quantitativa dos Riscos
Valor Esperado
Valor Esperado do Risco
Valor Esperado = Probabilidade x Impacto
Valor Esperado do Projeto
Valor Esperado = Valor Base + ∑ VE Ameaças + ∑ VE Oportunidades
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21. Análise Quantitativa dos Riscos
Valor Esperado - Exemplo
Valor Esperado
Valor Base do Projeto = R$ 3.000.000,00
Risco
Probabilidade
Impacto
Valor Esperado
Fornecedores entram em greve
durante o projeto
50%
$500.000
$250.000 (+)
Protótipo funciona no 1º teste
20%
$200.000
$40.000 (-)
Inundações em março
90%
$5.000
$4.500 (+)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto
$214.500 (+)
Valor Esperado do Projeto = $ 3.214.500,00
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22. Valor Esperado
Análise Quantitativa dos Riscos
Valor Esperado
Foco em Custos
Ameaças (+)
Oportunidades (-)
Foco em Resultados
Ameaças (-)
Oportunidades (+)
Ameaças aumentam custos
Oportunidades diminuem custos
Ameaças diminuem o lucro
Oportunidades aumentam o lucro
Valor Base = 100.000,00
Risco
%
Impacto
Valor Esperado
Ameaça 1
20 %
40.000,00
8.000,00
Ameaça 2
10 %
50.000,00
5.000,00
Oportunidade 1
15 %
60.000,00
9.000,00
Oportunidade 2
10 %
20.000,00
2.000,00
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Valor Esperado do Projeto
Foco em Custo
VE= 100.000 +13.000 – 11.000
VE = 102.000,00
Foco em Resultado
VE= 100.000 - 13.000 + 11.000
VE = 98.000,00

23. Valor Esperado
Análise Quantitativa dos Riscos
Valor Esperado
Melhor Caso
Ameaças (0%) / Oportunidades (100%)
Pior Caso
Ameaças (100%) / Oportunidades (0%)
Foco em Custos
$100.000 – $80.000
$ 20.000
Melhor Caso
$ 100.000
Valor Base
$ 102.000
Valor Esperado
$100.000 + $90.000
$190.000
Pior Caso
Foco em Resultados
$100.000 - $90.000
$ 10.000
Pior Caso
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$ 98.000
Valor Esperado
$ 100.000
Valor Base
$100.00 + $80.000
$ 180.000
Melhor Caso

24. Análise Quantitativa dos Riscos
Simulação de Monte Carlo
É uma análise computadorizada que “executa” o projeto várias vezes
para fornecer uma distribuição probabilística dos resultados calculados,
possibilitando a análise de vários possíveis cenários.
 Pode ser usada para custo ou duração de projetos
 Requer um software especializado para conduzir a simulação
 Independe do tamanho do projeto
 Ajuda a analisar incertezas associados a modelos desenvolvidos no
Excel, MS-Project ou Primavera
@Risk - http://www.palisade-br.com
Cristal Ball - http://www.oracle.com/us/products/applications/crystalball/
PertMaster – http://www.oracle.com/us/products/applications/042371.htm
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25. Análise Quantitativa dos Riscos
Simulação de Monte Carlo
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26. Análise Quantitativa dos Riscos
Árvore de Decisão
É um diagrama que descreve as principais interações entre decisões
e possibilidades.
A árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o
conjunto de resultados.
É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis.
Precision Tree - http://www.palisade-br.com
Dtreg - http://www.dtreg.com/?gclid=CNCRjLDCpLACFQcFnQodNU-3Wg
Dectree - http://www.mindtools.com/dectree.html
Resolution Tree - http://resolutiontree.com
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27. Análise Quantitativa dos Riscos
Árvore de Decisão - Exemplo
Caso 1 – Não pegar o projeto
No caso 1, o cenário conservador têm um total de custos de 500.000 reais e 30% de sucesso
no cenário conservador e 40% de sucesso no cenário agressivo. Qual cenário escolher?
Neste caso, tanto o cenário conservador quanto o agressivo têm probabilidades altas de
fracasso, com prejuízo estimado em -200.000, no cenário conservador e -110.000 no cenário
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agressivo. Logo, não vale a pena pegar o projeto.
http://www.elirodrigues.com

28. Análise Quantitativa dos Riscos
Árvore de Decisão - Exemplo
Caso 2 – Pegar o projeto
Já no segundo caso, aumentamos um pouco mais a probabilidade de sucesso no cenário
conservador. Seguindo todos os procedimentos da empresa para gerar o projeto, tem-se 60% de
chance de sucesso. Ainda é baixa, mas já melhorou!
No cenário agressivo, embora a receita diminua, tem-se 75% de chance de sucesso. Bem, neste caso vale a
pena pegar o projeto, principalmente no cenário agressivo, que pode gerar prejuízos de -137.000 se falhar, mas
pode gear ganhos de 412.500 se tiver sucesso, um valor monetário esperado de 275.000. Já no cenário
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conservador, teria um custo de fracasso de -200.000 contra 300.000 de ganho.
http://www.elirodrigues.com

29. Planejar Respostas para Riscos
Valor Esperado
Contenção
(Ameaça)
Contingência
(Ameaça)
Evento
de Risco
Alavancagem
(Oportunidade)
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Aproveitamento
(Oportunidade)

30. Responder
Planejar Respostas para Riscos
Estratégias de Resposta aos Riscos








Estratégias para riscos negativos (ameaças):
Evitar – Eliminar uma ameaça específica;
Transferir – Transferir o risco para terceiros;
Mitigar – Minimizar a probabilidade e/ou impacto de uma ameaça;
Aceitar (passiva ou ativamente) – Aceitar as consequências.
Estratégias para riscos positivos (oportunidades) :
Provocar – Buscar a causa, provocar;
Compartilhar – Atribuir a propriedade a terceiros;
Melhorar – Maximizar a probabilidade/impacto do risco;
Ignorar – Não fazer nada.
Ameaças
Oportunidades
Aceitar
---
Aceitar
---
Evitar
0%
Provocar
100%
Mitigar
% e/ou $
Melhorar
% e/ou $
Transferir
% e/ou $
Compartilhar
% e/ou $
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31. Responder
Planejar Respostas para Riscos
Fluxo de Resposta aos Riscos
Identificar
Respostas
Quantificar
Respostas
Selecionar
Respostas
Sim
Coerente?
• Plano de Gerenciamento de Riscos
• Registro de Riscos
• Plano do Projeto
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Calcular Novos
Valores
Valor Base
Valor Esperado
Melhor Caso
Pior Caso
Avaliar
Impactos
Não
Atualizar
Plano do
Projeto
Atualizar
Registro
de Riscos

32. Planejar Respostas para Riscos
Formação de Orçamento Esperado
Valor
 Valor Base: Custo ou Resultado do projeto sem riscos
 Valor Esperado dos Riscos: Probabilidade e Impacto dos
Riscos
 Reserva de Contingência: Respostas às ameaças após o
evento
 Reserva de Aproveitamento: Resposta às oportunidades após
o evento
 Reserva Gerencial: Riscos não identificados.
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33. Controlar e Monitorar Riscos
Processo Sugerido
Responsabilidades
Executar
Projeto
Contingências
ou
Aproveitamento
Atualizar
Plano / Registro
de Riscos
Contornos
• Plano de Gerenciamento de Risco
• Registro dos Riscos
• Eventos de Risco
• Novos Riscos





Valor Base: Custo ou Resultado do projeto sem riscos
Valor Esperado dos Riscos: Probabilidade e Impacto dos Riscos
Reserva de Contingência: Respostas às ameaças após o evento
Reserva de Aproveitamento: Resposta às oportunidades após o evento
Reserva Gerencial: Riscos não identificados.
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