Джон Коттер “Впереди перемен”

1. Работу выполнила: Лазарь Александра
4 курс
Джон Коттер
«Впереди перемен»

2. Джон Коттер
- родился в 1947-м. После окончания ср. школы
поступил в Массачусетский Технологический
Институт, закончил в 68-м. Спустя пару лет,
получил степень магистра. Он Доктор делового
администрирования, (после окончания
Гарвардской Школы Бизнеса в 72-м).
Позже стал преподавать, через
несколько лет, получил звание профессора, став
одним из самых молодых профессоров в истории
данного университета.
Получил мировое признание благодаря выпуску 15 книг, 12 из которых -
мировые бестселлеры.
В 2001-м журнал 'Bloomberg Businessweek', назвал Коттера «гуру в
области лидерства и перемен».
Он не раз становился лауреатом различных премий за свои книги. Его
печатные издания были переведены более чем на 70 языков.
Наиболее известные работы: «Суть перемен», «Корпоративная культура
и производительность» , «Ресурсы перемен»и «Генеральные директора».
На сегодняшний день живет в Кэмбридже, штат Массачусетс вместе со
своей женой Нэнси Диэрмэн и их детьми.

4. Ошибки перемен

5. Распространенные ошибки
1) Избыток самоуспокоенности;
2) Неумение создать влиятельную команду
реформаторов;
3) Недооценка умения формулировать конечные
цели;
4) Отстаивание пропаганды видения в 10, 100 и
более раз;
5) Позволить препятствиям блокировать новое
видение;
6) Отсутствие ощутимых быстрых успехов;
7) Преждевременное празднование победы;
8) Изменения не укореняются в корпоративной
культуре

6. Стадии перемен

7. Восемь этапов (стадий)
процесса изменений
1) Внушение людям ощущения необходимости перемен;
2) Создание команды реформаторов;
3) Видение перспектив и определение стратегии;
4) Пропаганда новой концепции будущего;
5) Создание условий широкого участия сотрудников в
преобразованиях;
6) Получение скорых результатов;
7) Закрепление достигнутых успехов и углубление
перемен;
8) Укоренение изменений в корпоративной культуре;

8. 1. Внушение людям ощущения
необходимости перемен

9. Причины:

10. Коттер предлагает использовать эти приемы для вызывания у
подчиненных желания работать ради перемен или хотя бы для сведения к
минимуму воздействия причин самоуспокоенности :
 борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация
парка служебных автомобилей, обслуживающих топ-
менеджеров);
повышение стандартов, как утвержденных официально, так и
определяемых в ходе работы;
 замена информационных систем учета эффективности работы,
которые дают ошибочные показатели;
 всемерное расширение сети обратной связи с внешним миром
и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника;
поощрение в коллективе откровенных дискуссий о проблемах и
людей, готовых браться за решение проблем;
война с необоснованным оптимизмом.

11. 2. Создание команды реформаторов

12. Команда реформаторов:
2) Высокое служебное положение
3) Профессиональная подготовленность
4) Доверия работников
5) Лидерские качества
Следует избегать включения в состав команды реформаторов людей 2-х типов:
– тех, кто отличается болезненным эгоцентризмом, исключающим заботу о
других людях;
– тех, на кого нельзя положиться (гадюки).

13. 3. Видение перспектив и
определение стратегии

14. Иметь адекватное представление о будущем важно по 3 причинам:
4)Видно общее направление изменений, упрощая принятие оперативных решений.
5)Дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывает
их в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов
преобразований.
6)Облегчает координацию действий тысяч работников, повышая их эффективность.
Наиболее действенные концепции преобразований, по Коттеру,
отличают 4 особенности:
– Они достаточно амбициозны. Людей не выведет из привычной колеи задача
добиться роста годовых показателей на 5%.
– Они нацелены на постоянное совершенствование предлагаемой продукции или
услуг одновременно с сокращением издержек. Такой подход соответствует чаяниям как
потребителей, так и акционеров.
– Они строятся с учетом фундаментальных экономических тенденций, берут на
вооружение преимущества глобализации и новейших технологий.
– Они исключают эксплуатацию кого бы то ни было, что дает им весомый моральный
авторитет.

15. 4. Пропаганда новой концепции
будущего

16. Важнейшие правила эффективного
распространения концепции изменений

17. 5. Создание условий широкого участия
сотрудников в преобразованиях

19. 6. Получение скорых результатов

20. Крайне рискованно начинать реформы, не имея возможности уже
через несколько недель или месяцев показать коллективу хотя бы
небольшие положительные результаты.
Быстрые достижения:
– наглядно показывают, что жертвы
стоят того;
– приносят моральное удовлетворение
реформаторам;
– помогают корректировать концепцию
и стратегию изменений;
– ослабляют влияние скептиков и
корыстных оппонентов;
– сохраняют поддержку реформаторов
со стороны руководства;

21. 7. Закрепление достигнутых успехов и
углубление перемен

22. Особенности стадии №7
Нарастание масштаба изменений Команда руководителей на основе
первых успехов и поддержки коллектива начинает энергично разворачивать еще
более крупные проекты;
Укрепление поддержки В процесс изменений вовлекаются новые
люди, которых выдвигают на высокие посты и которым дают дополнительные
полномочия;
Руководство изменениями со стороны высшей администрации
Высшие менеджеры поддерживают ясное понимание общих целей членами
коллектива, поощряют готовность подчиненных сознательно работать ради
перемен;
Управление и руководство конкретными проектами Менеджерами
новых проектов являются управленцы, занимающие подчиненное положение в
административной иерархии;
Освобождение людей от бюрократической зависимости Для
облегчения изменений менеджеры выявляют и устраняют случаи неоправданной
взаимозависимости подразделений.

23. 8. Укоренение изменений в
корпоративной культуре

24. Укоренение изменений в корпоративной культуре
– Перемены в нормах поведения отдельных сотрудников и
Наступает в последнюю, общих ценностях, разделяемых коллективом, наступают
а не в первую очередь ближе к завершению программы преобразований.
– Новые подходы обычно становятся неотъемлемой частью
данной культуры только после того, как всем становится
Зависит от результатов ясно, что они эффективны и превосходят старые методы
работы.
– Работники обычно с трудом верят в ценность
Требует значительной нововведений без устных наставлений и поддержки со
разъяснительной работы стороны руководства.
Может потребовать – Иногда единственным путем осуществить культурное
замены кадров обновление может стать смена управленческой верхушки.
– Старая культурная традиция возобладает, если не внести
Отводит решающую изменения, отвечающие переменам в производстве и
роль смене руководства управлении, в корпоративные правила и инструкции.

25. Заглядывая в XXI век

26. Спасибо за внимание