Manual de marketing de guerrilha labor editorial

1. Autor de“FaçaMarketingdeGuerrilha”

2. FRANCISCO CAVALCANTE

3. “Aqui termina o desespero e começa a tática”. (Baader-Meinhof Manifest)

4. Copyleft Francisco Cavalcante 2009. É livre a reprodução para fins estritamente não comerciais, desde que o autor e a fonte sejam citados e esta nota incluída. Primeira edição: 2009. Capa: Francisco Cavalcante/Phernando Silva Supervisão Editorial: Alcindo Cavalcante Revisão: Moana Luri Projeto Gráfico e Diagramação: Phernando Silva Produção Gráfica: Luciana Chaves Copidesque: Lílian Leitão Foto: Studio Arlen Keuffer Dados de catalogação da publicação Cavalcante, Francisco Manual de Marketing de Guerrilha 2009 – Belém – Labor Editorial 1. Marketing de guerrilha. 2. Comunicação. 3. Publicidade. 4. Nichos de Mercado. 5. Propaganda. 6. Comunicação Alternativa. ISBN 978-85-98422-06-0 Labor Editorial Av. Magalhães Barata, Jardim Independência Alameda José Faciola, 46 - Nazaré Belém, Pará – Cep 66 040-180 laboreditorial@gmail.com alcindo@laboreditorial.com www.laboreditorial.com

5. A quem se destina este livro, 6 Você quer seguir adiante?, 8 Marketing de guerrilha não é arte, 12 Um, dois, mil Vietnãs!, 18 Siga o exemplo!, 24 Não há guerrilha sem inovação, 30 Tome posição!, 34 Guerrilha faz a diferença, 42 Conheça o terreno, 46 Ataque!, 52 Defenda-se!, 58 Busque aliados!, 64 A web é o rio Mekong!, 68 Na dúvida, contamine!, 80 ... E contamine outra vez!, 84 Faça a revolução!, 90 Formule estratégias!, 94 Mire no alvo!, 98 Planeje!, 102 Pesquise!, 108 Crie!, 114 Aposte no inusitado!, 122 Seja ético!, 128 Breve análise de caso, 138 Os sete passos de Levinson, 144 Faça marketing de guerrilha!, 150 As armas!, 164 Guerrilha em imagens, 170 Agências de guerrilha!, 188 Bibliografia sumária, 190 SUMÁRIO

6. A QUEM SE DESTINA ESTE LIVRO

7. 7 Empreendedores, diretores de empresas de todos os portes, parti- cularmente de pequenas e microempresas que desejem conhecer a natureza do marketing e as táticas de guerrilha, buscando redirecionar o seu negócio para as ações de baixo custo e alto impacto, reprojetando seus negócios para tirar vantagem de posições atuais ou para desenvolver novas oportunidades ou descobrir novos nichos de mercado. Além dessas, as seguintes pessoas devem adquiri-lo e podem torná- lo uma ferramenta útil: - Pessoas que estejam considerando a possibilidade de iniciar um novo negócio; - Qualquer interessado em marketing e comunicação; - Profissionais de propaganda, relações públicas e marketing que queiram incrementar sua atividade com novas ideias e conhecimentos; - Diretores de arte e redatores que ainda seguem obcecados por comerciais de 30 segundos e anúncios de revista de página dupla como salvação para suas carreiras; - Estudantes de áreas afins curiosos por novas técnicas de comuni- cação; - Qualquer pessoa que esteja à procura de novas oportunidades de negócios ou de progresso pessoal.

8. VOCÊ QUER SEGUIR ADIANTE?

9. 9 Há três perguntas simples que você precisa responder antes de seguir a leitura do livro. 1. Quem você é? 2. O que você faz? 3. Por que o que você faz é importante? Essas perguntas simples possuem, na verdade, um grau de complexidade que vai avançando de uma questão a outra. É uma escada com degraus de dificuldade crescente. Suas respostas a essas perguntas serão o suporte, a base de seu plano de marketing de guerrilha, porque delas emergirá aquilo que faz você ser diferente e faz de sua empresa algo que verdadeiramente tem importância. Se você não tiver respostas a dar, não siga a leitura. Mas se tiver, elas certamente ajudarão você a buscar a diferenciação que está na base do posicionamento. Digamos que fizéssemos essas perguntas a Steve Jobs, da Apple, para que respondesse em nome de sua empresa. Como você imagina que ele responderia? Talvez assim: 1. Quem você é? “Somos a Apple, uma companhia inovadora”. 2. O que você faz? “Fazemos equipamentos eletrônicos – compu-

10. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 10 tadores, players de áudio e vídeo, telefones celulares – com design inovador e alto desempenho”. 3. Por que isso é importante? “Porque vivemos em um mundo onde a beleza e a funcionalidade ajudam as pessoas a se aproxima- rem, a se tornarem mais felizes, mais produtivas e a obterem sucesso. E é isso que oferecemos a elas: beleza com funcionalidade”. Que lição é possível extrair desse exemplo? Que a personalida- de de uma marca deve caber nas respostas às três perguntas com que abrimos este capítulo. As respostas da Apple, todas verdadeiras, retiradas de trechos de entrevistas de Jobs, demonstram que a companhia que ele preside tem foco, sabe exatamente o que representa (qual o seu conceito) e qual a importância dela no mercado. No final de 2008, a empresa de Jobs chegou à marca de 10 mi- lhões de iPhones vendidos em todo o mundo, mas seguia inovando. Naquele momento, anunciou um serviço de aluguel para filmes pelo iTunes e turbinou produtos da Apple que já estavam no mercado, incluindo novos serviços para iPhone, iPod Touch e Apple TV. Um HD wireless (sem fio) que guarda até 1 Terabyte, o Time Capsule, foi lan- çado naquele momento, além do MacBook Air, apresentado por Steve Jobs assim: “Como vocês sabem, a Apple faz os melhores notebooks do planeta: o Macbook e o Macbook Pro. Hoje, vamos anunciar um terceiro notebook. Ele se chama MacBook Air. O que é o MacBook Air? Numa frase: é o notebook mais fino do mundo”. Desse exemplo extrai-se a conclusão de que quando a Apple, ainda na década de 80, cunhou seu slogan “pense diferente”, ela não estava brincando. Isso expressava a essência verdadeira de sua missão como empresa. Não era um mote publicitário, uma frase apenas; era uma síntese qualitativa do que pensava Steve Jobs. “Pense diferente” era, portanto, um conceito. Para uma empresa, ter um conceito é quase tão importante quanto ter capital. Na verdade, é mais. Ter um conceito é deter a essência de sua diferenciação. O cérebro humano foi desenvolvido para perceber o diferente e para assimilar o que é esteticamente agradável. Por isso, ser diferente é o mais importante dos elementos de construção de uma marca. Se você for diferente, será observado mais facilmente do que aque- VOCÊQUERSEGUIRADIANTE?

11. 11 les que se perdem na multidão. Isso é o suficiente para o sucesso? Não, muito longe disso. Mas é um bom começo. Ser diferente é o ponto de partida número um para o posicionamento. Para uma empresa de sucesso, crescimento econômico e desenvolvimento não significam apenas expansão continuada, mas diferencia- ção que só surge da generalidade e da coope- ração. Nenhum agente econômico, estrutura social ou ser biológico evolui em total isolamento. Este livro não é apenas sobre como fazer para se diferenciar, mas sobre como a diferenciação pode romper o isolamento e construir uma comunidade em torno da sua marca guerrilheira e de como você pode, com ferramentas simples de comunicação, impulsionar o seu negócio. E tudo isso começa com respostas a três perguntas simples. Ser diferente é o mais importante dos elementos de construção de uma marca.

12. MARKETING DE GUERRILHA NÃO É ARTE

13. 13 Olhando em volta, é possível perceber uma mudança estrutural no mundo dos negócios: a sociedade passou rapidamente de uma economia de produção em massa para uma economia baseada na customi- zação de massas. Essa mudança de meio ambiente levou a uma explosão das opções de compra, que se multiplicaram de maneira radical. Com isso, um efeito colateral inesperado aconteceu: passamos a ter informação demais e tempo de menos. E a selvageria da competição, ao invés de diminuir, aumentou, tornando a vida bem mais difícil. A disputa por espaço deixou de ser global e voltou a ser tribal, localizada em nichos específicos, cada vez menores. Quem fala para todos não fala com ninguém. A guerra do mercado não é mais travada com grandes artilharias aéreas (a mídia de massas), mas no solo, de casa em casa, seguindo os passos da infantaria de marketing (a mídia segmentada). Esse cenário obriga empreendedores, especialmente pequenos e microempresários, a buscarem sempre novas técnicas de marketing adaptáveis às características de seu mercado. Isso não é uma obsessão. É uma necessidade. As razões são óbvias: em terra de gigantes, ser pequeno é extre-

14. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 14 mamente perigoso, e ser grande não impede que você seja atacado. No nível de baixo da cadeia alimentar dos negócios, as pequenas e microempresas têm inúmeras dificuldades para se estabelecerem, especialmente em seus primeiros anos. Sofrem por não conhecerem a fundo o setor, por não terem feito um planejamento incipiente de sua implantação, por não saberem lidar com clientes ou por não dominarem aspectos financeiros básicos, como gerir seu caixa. Em que pesem tantos perigos, o Brasil ocupa o terceiro lugar entre os países mais empreendedores do G20 – grupo de países responsáveis por 90% do Produto Interno Bruto mundial e de 80% da atividade comercial. Só perdemos para a Índia e os Estados Unidos. Contribuem para essa boa posição no ranking uma inversão no perfil do empreendedor e a desburocratização paulatina que está em curso desde 2002. A pesquisa global Entrepreneurship Monitor revelou em 2009 que para cada brasileiro que inicia um negócio por necessidade, dois o fazem por oportunidade, numa inversão da tendência histórica. Além disso, o processo de abertura de um negócio também está mais simples e ágil em 89 dos 5.564 municípios brasileiros, segundo relatório do Sebrae, o serviço de apoio à pequena e à microempresa, publicado em abril de 2009. Incapacidade de identificar suas vantagens competitivas, carga tri- butária ainda elevada, margem de lucro pequena, fuga de mão-de-obra, pressão de fornecedores, escassez de mercado gerada pela economia de escala das grandes empresas e falta de um marketing adequado – como escolher quais as características do seu produto que o diferen- ciam e onde divulgá-las – ainda são causas que afetam os resultados e às vezes sepultam sonhos. É significativa a importância das micro e pequenas empresas para a economia do país. Elas são responsáveis por 56% da mão-de-obra formal do Brasil atual e representam 99,2% das empresas brasileiras, empregando, ao todo, 14,5 milhões de pessoas. Apesar de sua relevância, boa parte das MPEs morrem prematu- ramente: 78% dos empreendimentos abertos nessa formatação per- MARKETINGDEGUERRILHANÃOÉARTE

15. 15 manecem no mercado, segundo pesquisa realizada em agosto de 2008. O índice an- terior era de 50,6%. E neste mercado concorrido e desequi- librado, empresas que estabelecem meios de comunicação eficazes com seus clientes melhoram sua exposição e imagem, ampliam seu mercado e aumentam seu faturamento. Do mesmo modo que a guerra de guerrilha normalmente acontece quando existe um grande desequilíbrio de forças − quando temos uma parte muito mais forte do que outra − , o marketing de guerrilha surgiu para equilibrar a contenda, permitindo a pequenas empresas combater gigantes ou, pura e simplesmente, garantir a sua sobrevivência. Como sugere a primeira leitura, o termo marketing de guerrilha é inspirado em um tipo de evento bélico: a guerra não convencional, na qual o principal estratagema é a ocultação e a extrema mobilidade dos combatentes, chamados de guerrilheiros – grupos armados de assalto rápido, extremamente dedicados a uma causa. A palavra guerrilha (guerrilla) foi usada pela primeira vez na guerra peninsular de resistência à invasão napoleônica a Portugal e Espanha entre 1808 e 1812, embora as técnicas guerrilheiras remontem à anti- guidade. O termo passou a ser utilizado a partir da sua origem ibérica, tendo sua grafia original e pronúncia preservadas em muitos idiomas. Historicamente, a guerrilha é resultado de um desequilíbrio e assenta as suas formas de batalha em ataques-surpresa, excelente conhecimento do terreno de batalha e ajuda da população em detrimento de armas avançadas e treino militar específico. O objetivo é levar um adversário, por muito mais forte que seja, a conhecer condições frequentemente muito duras, não empregando contra ele senão meios extremamente limitados. É então que entra em jogo, em toda a sua plenitude, a fórmula das variáveis complementares: a inferioridade das forças militares deve ser compensada por uma superioridade crescente das forças morais, à me- Há quem pense que marketing de guerrilha é uma forma de arte. Nós acreditamos que ele é um instrumento de venda.

16. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 16 dida que a ação se prolonga. Assim, a operação se desenvolve simultaneamente em dois planos: o plano material, das forças militares, e o plano moral, da ação psicoló- gica. O exemplo do Vietnã é um dos mais claros neste tipo de guerra. Existem várias traduções para marketing de guerrilha e algumas podem conflitar com a análise desenvolvida neste livro. Há, por exemplo, quem pense que marketing de guerrilha é uma forma de arte. Nós acreditamos que ele é instrumento de venda. Nossa base é a analogia direta entre a guerrilha bélica e as ações de marketing de guerrilha. Por isso, para ajudar a introduzir o tema, faço aqui uma pequena síntese comparativa que considero útil para orientar a leitura e a com- preensão dos capítulos seguintes. O marketing de guerrilha se sustenta em duas premissas basilares: 1. Procurar não promover a campanha nos canais de comunicação tradicionais onde concorrem as grandes empresas; 2. Utilizar poucos recursos (tempo, dinheiro). Esta última vantagem do marketing de guerrilha é principalmente importante para as pequenas empresas e ONGs com recursos financeiros limitados. Distribuir brindes em locais frequentados por seu público-alvo ou criar pequenos eventos para divertir e surpreender os futuros consumidores é infinitamente mais barato do que 30 segundos em horário nobre. Nas novas técnicas, criatividade, ousadia, inteligência e planejamento são mais importantes do que dinheiro. Porém, na atual sociedade saturada de publicidade, as grandes empresas também começam a utilizar o marketing de guerrilha para outros fins: 1. Alcançar os corações e as mentes de seus públicos-alvo e trazer uma determinada atitude para suas marcas (posicionar a marca na rua, lado a lado com o seu consumidor); 2. Utilizar meios alternativos como forma de combater a fragmentação causada pela quantidade excessiva de anúncios, que diminui a eficiência de cada peça publicitária individualmente e aumenta o risco de ser ignorado. Uma das estratégias é dar visibilidade à marca através da geração de fatos que possam ganhar espaço nos noticiários ou atrair a atenção MARKETINGDEGUERRILHANÃOÉARTE

17. 17 direta do público-alvo sem pagar espaços publicitários na mídia tradicional. A rigor, guerrilha nasceu como parte do que, nos Estados Unidos, denominou-se durante muito tempo de comunicação “below the line” (abaixo da linha), ou seja, tudo aquilo que não poderia ser considerado mídia de massa ou tradicional (televisão, rádio , jornal, revista e outdo- or). Logo essas ações foram rebatizadas de No Media (não-mídia), uma visão que já mudou nos mercados mais desenvolvidos, uma vez que, na atualidade, tudo é mídia – o que torna a expressão um anacronismo. Tradicionalmente, o below the line representava algo em torno de 25% da verba de Marketing. Hoje, esse índice é de 50%. Portanto, metade da verba já migrou para as mídias alternativas e para ações de guerrilha, uma prova eloquente de que a comunicação das empresas não pode mais viver só do anúncio arcaico. As empresas que investem em guerrilha se dividem basicamente em dois grupos. O primeiro reúne companhias sem recursos para investir em propaganda tradicional. No segundo grupo estão empresas com tradição em investimento na publicidade convencional, mas que procuram diversificar as formas de atrair e fidelizar os consumidores. A respeito do neologismo advertainer (fusão de publicidade e entretenimento) e da incorporação da guerrilha ao arsenal das grandes agências, Marco Lombardi, Vice-presidente da Young & Rubicam italia- na, declarou: “Nosso objetivo é fazer com que os investimentos [em propaganda] não pareçam propaganda”. Por tudo isso, as empresas líderes de mercado, que dispõem de budgets altíssimos, veem na ideia do marketing de guerrilha uma forma clara de aumentar a sua notoriedade, disputando novos públicos. Em que medida a guerra de guerrilhas pode se assemelhar ao marketing que se inspira nela? Na guerrilha bélica, usam-se “pequenos grupos constituídos ilegal- mente”; no marketing, esse princípio se traduz em “energia em vez de dinheiro”. Nem sempre é necessário ter um grande budget para dar a conhecer a sua marca. Muitas vezes, um bom posicionamento e o uso de algumas ferramentas de guerrilha de forma consistente servem.

18. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 18 Na guerrilha bélica, pratica-se “desobediência às normas estabe- lecidas nas convenções”; no marketing, aplica-se “métodos não convencionais” de visibilidade e de acesso ao público-alvo. O marketing de guerrilha não tem por base usar os suportes habituais nem media tradicional, pois estes consomem normalmente uma parte significativa do investimento e possuem um público muito amplo. Guerrilha é foco. Na guerrilha bélica, emprega-se “extrema mobilidade”; no marketing, aplica-se uma cadeia de “respostas rápidas ao mercado”. As ações são de rápida execução, pois como não existe grande estrutura ou pro- dução, é possível programá-las em horas ou dias. Na guerrilha bélica, deve haver profundo “conhecimento do campo de batalha”; no marketing, deve-se assimilar profundo “conhecimento do público-alvo”. O conhecimento do objetivo permite fazer uma promo- ção extremamente direcionada e focada. Na guerrilha bélica, deve-se exercitar “grande capacidade de atacar de surpresa”; no marketing, deve-se buscar “ações surpreendentes”. De forma criativa e surpreendente, deve-se criar fluxos de informa- ção que chamem a atenção de outras mídias, bem como do público- alvo de forma a criar correntes de comentários (Buzz Marketing, Viral Marketing etc.). O marketing de guerrilha deve sempre acender um rastilho de pól- vora.

19. 19

20. 21 De 31 de julho a 10 de agosto de 1967, ocorreu em Havana, Cuba, o primeiro encontro internacional da Organização Latino-Americana de Solidariedade (Olas). Após teorizar a experiência vivida na ilha onde os combatentes co- mandados por Fidel Castro e Che Guevara tomaram o poder em 1959, o encontro decidiu claramente pela generalização incondicional da luta guerrilheira – “Criar um, dois, mil Vietnãs”. Menos de 30 anos depois, os mercados incorporaram o conceito de guerrilha e os mil Vietnãs do marketing agora se dão em toda parte. Como um processo organizacional, a estratégia de marketing era originalmente baseada em três princípios fundamentais: 1. A organização existe para identificar e satisfazer as necessidades dos seus clientes; 2. A saciação das necessidades dos clientes é alcançada através de um esforço integrado de toda a organização; 3. O enfoque organizacional deveria ser tanto sobre o sucesso em longo prazo como em curto prazo. Esses princípios se confrontaram com a avalanche de comunicação que produz nos dias de hoje um ruído ensurdecedor. Diariamente, nos grandes centros, os consumidores são bombarde-

21. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 22 ados por aproximadamente 3.000 mensagens comerciais, sendo que dessas apenas 80 são percebidas de maneira consciente e somente 12 provocam algum tipo de reação, que nem sempre se transformará em compras efetivas. Comunicar, portanto, não garante uma colocação competitiva junto ao mercado potencial. A balbúrdia não beneficia o entendimento. Analisando isso, percebemos o quanto é importante para empresas e empresários desenvolver uma comunicação eficaz que seja atrativa o suficiente para se distinguir no meio do turbilhão de informações a que o público está exposto. Negócios não acontecem no vácuo. Decisões devem ser tomadas em resposta a mudanças no ambiente interno (infra) e externo (super) da empresa, fato esse que abriu espa- ço para a prática do marketing de guerrilha. A grande mídia, que antes ironizava o método, agora começa a reconhecer sua eficácia. Em julho de 2008, a Revista Exame trouxe uma matéria sobre “Marketing de Emboscada” – uma modalidade de marketing de guerrilha – durante as Olimpíadas de Pequim, destacando em subtítulo o esforço do governo chinês em “fechar o cerco” contra as ações de emboscada para garantir que apenas patrocinadores oficiais aproveitassem a visibilidade mundial que o evento proporcionava. Era a primeira vez que um grande veículo de comunicação de massas abordava o conceito de forma correta e pelo ponto de vista das empresas que fazem guerrilha. Simon Chadwick, autor de um estudo sobre o tema, destaca na reportagem a eficiência da tática guerrilheira: “A Nike poderia brigar pelas cotas de patrocínio, mas esta não é uma questão financeira. A guerrilha tem se mostrado uma arma mais eficiente para a companhia”. A reportagem destacava que “apesar do esforço por parte das au- toridades chinesas, é pouco provável que a Olimpíada de Pequim fique imune ao marketing de emboscada. Por mais incisivas que sejam as operações da polícia, é quase impossível prever as ações de guerrilha, uma vez que a surpresa é condição essencial da estratégia”. Para ilustrar como é impossível barrar esse tipo de ação, a revista UM,DOIS,MILVIETNÃS!

22. 23 resgatava o exemplo clássico da cer- vejaria Brahma, que furou o bloqueio na Copa do Mundo de 1994, patro- cinada pela Coca-Cola e pela Kaiser, pagando para que os jogadores da seleção brasileira levantassem o dedo indicador a cada gol, fazendo refe- rência à campanha da cerveja Nº 1, além de levar uma torcida uniformi- zada e com dedos gigantes levanta- dos para emboscar a transmissão da Rede Globo. O jornal francês Le Monde mos- trou, recentemente, como alguns sites comerciais conseguiram reunir comunidades virtuais criando exércitos de clientes missionários. Christophe Poupinel, diretor do site comercial de vinho francês Cha- teauonline, resume seu trabalho da seguinte maneira: “O comércio eletrônico é o casamento entre a venda e a ação editorial”. Graças ao rastreamento informatizado, Poupinel sabe quem são seus clientes e pode contatá-los a qualquer momento para informar- lhes ou aconselhá-los. Também pede suas opiniões e as leva em conta. “Eles têm o sentimento de frequentar um clube”, conclui. Além do comércio on-line, a Internet se tornou indispensável às marcas de vocação guerrilheira, sobretudo às que querem integrar seu nome e seu logotipo à nova cultura globalizada da juventude urbana dos países desenvolvidos ou em desenvolvimento. Você já viu na TV algum comercial da Blendtec? Certamente, não. Ela é uma pequena empresa de liquidificadores localizada no Estado de Utah, EUA. Suas demonstrações de produto se tornaram “cult” no YouTube − o mais popular site de conteúdo de áudio e vídeo na Inter- net −, onde foram vistas por mais de 15 milhões de pessoas em um único mês. Sem a verba de marketing de seus concorrentes, o CEO Tom Dick- son resolveu inovar ao demonstrar pessoalmente a potência de seu Os Vietnãs de marketing estão se propagando. Por todo lugar. Acelera- damente. E todo mundo está inserido nesse campo de batalha: empresas, organizações não- governamentais, partidos políticos, governos, movimentos sociais.

23. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 24 liquidificador triturando os mais absurdos objetos: bola de baseball, câmera de vídeo, desentupidor de pia, taco de golfe, 53 carrinhos matchbox e até um iPod – o icônico tocador e armazenador de áudio e vídeo da Apple. Segundo informação da própria empresa, as vendas triplicaram desde que a estratégia de marketing de guerrilha foi levada a cabo unicamente como ação guerrilheira. Efetivamente, marketing de guerrilha gera comentários, torna o produto ou serviço conhecido de maneira nova. Isto é fato. Mas e se você se deparasse com uma intervenção de guerrilha lhe pedindo para não comprar? Foi o que aconteceu em Minas Gerais, Brasil. Um grupo anticonsumo chamado “Conjunto Vazio” (que tem logo- marca, identidade visual, realiza comunicação de guerrilha, mas jura que não é uma agência de marketing de guerrilha) faz intervenções cênico-urbanas, dentre as quais o chamado “Dia sem Compras”, sua realização de maior repercussão. A ação, realizada desde 2007, é a mistura perfeita entre o que a comunicação de guerrilha quer e o que ela não quer: buzz, criatividade e incentivo a uma “abstinência comercial” ideologizada. Em que pese a tolice infanto-juvenil do discurso anticonsumo – afinal, sem consumo não há produção, sem produção não há mercado, sem mercado não há emprego, sem emprego e estabilidade econômi- ca a miséria, a guerra e a fome destroem a sociedade e a sanidade das pessoas –, esse exemplo demonstra que a comunicação de guerrilha, assim como a maior parte dos “braços” do marketing de guerrilha, gera resultados efetivos, sejam eles intangíveis ou tangíveis, revigo- rando a cada dia os desafios de criar, inovar e posicionar marcas, conceitos e produtos. Como no exemplo, às vezes a mensagem para “não comprar” não significa que o público tenha sido atingido pela guerrilha e que o objetivo da ação não tenha sido alcançado. Ao contrário. Os Vietnãs de marketing estão se propagando. Por todo lugar. Ace- leradamente. E todo mundo está inserido nesse campo de batalha: UM,DOIS,MILVIETNÃS!

24. 25 empresas, organizações não-governamentais, partidos políticos, governos, movimentos sociais. A guerrilha, como método e teoria, pode ser usada como bem lhe convier, mas seu objetivo deve, sempre, construir uma diferenciação radical que incorpore três movimentos conscientes: 1. Encontrar a sua diferença; 2. Construir a sua diferença; 3. Renovar a sua diferença.

25. SIGA O EXEMPLO!

26. 27 A mente humana lida com o excesso de comunicação de uma maneira simples: ela o bloqueia para se defender. Então, para chegar ao compartimento mental que nos interessa, temos que superar obstácu- los, driblar os adversários e buscar aquele ponto menos congestionado por onde podemos correr em direção à meta. Para poder acessar canais cada vez menores, a mídia se fragmentou, tornando progressivamente maior o custo financeiro para se chegar a públicos amplos. Ser “de massas” significa cada vez mais depender de orçamentos milionários, e não alcançar especificamente ninguém. Então, a saída é buscar atalhos. A cena a seguir indica um dos atalhos possíveis. Ela ocorreu naquele tempo remoto antes da virada do sécu- lo, quando telefones celulares ainda eram usados apenas para fazer e receber chamadas. Um simpático casal de turistas, em uma esquina de uma grande cidade, pede a um rapaz, que passa por ali, que faça uma foto tendo ao fundo uma paisagem típica do lugar. Ao pegar na câmera, o rapaz percebe que, na realidade, trata-se de um telefone celular. Antes do clique, ele dá uma olhada geral na novidade e fica bem impressionado com o novo dispositivo. Assim, sem ser percebida pelos consumidores, a ação de marketing de guerrilha da Sony Ericsson lançou seu primeiro

27. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 28 SIGAOEXEMPLO! aparelho celular com câmera fotográfica. Os “turistas” eram, na verdade, atores profissionais contratados pela empresa para produzir a experiência de uso do equipamento e gerar comunicação boca a boca. Diversas cédulas falsas impressas com tinta preta foram espalhadas nas ruas de Lisboa, e chamaram a atenção dos transeuntes, que ficavam sem entender do que se tratava até manusear a cédula. Cada uma delas oferecia um desconto de 30% na compra de um artigo da marca Diesel. Além das notas negras, em profusão, foram espalhadas outras notas, essas douradas (Golden Note), em pontos estratégicos, significando um desconto de até 99% aos clientes. Atores estrategica- mente espalhados em pontos de grande concentração “comentavam” a promoção e diziam ter encontrado a cédula dourada, provocando uma corrida por essas cédulas de desconto máximo. Uma simples ação que certamente potencializou o aumento de visitas e vendas nas lojas da marca de roupa. Em Frankfurt, ocorreu uma grande ação de guerrilha, produzida pela Leo Burnett da Alemanha e promovida pela Anistia Internacional. Usando os postes de luzes das ruas, foram instaladas 20 forcas simbo- lizando o número de pessoas que, de acordo com estimativas oficiais, são executadas todos os dias no mundo inteiro, utilizando esse método. A ação, altamente eficiente e com excelentes resultados, tinha a missão de chamar a atenção para a crueldade da pena capital, mostrando o caráter primitivo desse método de punição. De acordo com os produ- tores e divulgadores da guerrilha, a instalação das forcas foi altamente rentável, gerando 40.000 contatos visuais todos os dias e mais de 1 milhão de contatos através da televisão e jornais de cobertura global, atraindo a televisão e a imprensa local, além de incontáveis fotografias com celular enviadas por MMS e via Internet. E foram recolhidas mais de 20.000 assinaturas. Uma campanha guerrilheira de outdoor instalada em Londres para anunciar a marca de lingerie Pretty Polly chamou tanta atenção que atraiu mais tráfego para as ruas onde foi exibida. Sobre a foto da modelo que estampava a placa em toda a sua dimensão, foi instalada uma saia que, ao sabor do vento, levantava, deixando à mostra a delicada

28. 29 calcinha que a bela jovem vestia, destacando o produto da marca que patrocinava a ação de maneira extremamente realista. Em 2006, uma campanha de guerrilha foi premiada no festival de Publicidade de Cannes. Para divulgar o desodorante Lynx (Axe, no Bra- sil), as agências australianas Lowe Hunt e Universal McCann simplesmente “criaram” uma Cia. Aérea: a Lynx Jet. Em seguida, colocaram grupos de sedutoras “aeromoças” em aeroportos, shopping centers e ruas movimentadas. Vestindo microssaias e exibindo generosos deco- tes, misturavam-se com os consumidores e promoviam o desodorante Lynx. O impacto midiático indireto da ação foi extraordinário, consu- mindo uma pequena fração da verba que teria sido consumida em apenas um dia de mídia de massas. São exemplos que não deixam dúvida: a comunicação mudou. Mas nem sempre foi assim. Até os anos 40 do século XX, o principal objetivo da propaganda era educar o público-alvo, em vez de entretê-lo ou engajá-lo. A publicidade exibia os produtos e ensinava a usá-los, com detalhes exaustivos, como fazem os infocomerciais de hoje. Os anunciantes presumiam que os consumidores precisavam ser ensinados, numa espécie de “pedagogia do consumo”. Com o desenvolvimento do processo industrial assimilado pelas li- nhas de produção e com o surgimento da mídia de massas, nos anos 60 a publicidade passou a ser composta principalmente por grandes orçamentos, exposições e feiras, jingles cativantes, cartazes ao ar livre, anúncios em jornais e revistas e comerciais de televisão. Grandes campanhas passaram a ser o dia-a-dia de agências e corporações de marca. Os anos 70 encontraram os anunciantes diante da constatação de que as suas técnicas publicitárias tradicionais estavam paulatinamente perdendo a eficácia. O mundo da publicidade estava pronto para uma revolução. E a revolução veio quando as ideias do publicitário Jay Conrad Le- vinson vieram a público, nos Estados Unidos, pregando que grandes resultados poderiam ser obtidos com pequeno investimento, bastando que foco, pertinência e criatividade fossem adicionados à comunicação. As ideias desencadeadas a partir dali mudaram completamente a

29. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 30 SIGAOEXEMPLO! forma de como a publicidade passou a ser feita. Através das novas téc- nicas que incorporaram as táticas de guerrilha, as pequenas empresas começaram a se diferenciar no mercado. Atualmente, com a saturação da mídia tradicional, a fragmentação da audiência e das mídias e a dispersão dos segmentos de mercado, grandes empresas passaram também a investir no marketing de guerrilha. Comunicação mais ousada e criativa, cara a cara com o público- alvo, passou a ser uma necessidade, não apenas para reduzir custos em veiculação com a dispendiosa mídia de massas, mas para que os investimentos em comunicação se revertessem na construção de redes de relacionamento. Uma reportagem da tradicional revista inglesa The Economist destaca alguns exemplos interessantes de ideias guerrilheiras usadas na divulgação de alguns produtos ou serviços. Em Nova Iorque, por volta de 8.000 carteiras foram espalhadas nas calçadas de Manhattan. Em lugar de dinheiro, cheques ou documentos, os curiosos de Nova Iorque encontraram dentro das carteiras um cartão com uma mensagem e o endereço do site CharityCounts.com, criado para receber doações para instituições de caridade. Um comboio de 20 carros amassados e soltando fumaça se arras- tam por ruas de Nova Iorque e Los Angeles. O objetivo era promover o lançamento do Driver 2, um videogame de perseguição de carros. Mesmo as empresas tradicionais estão adotando este tipo mais ousado de propaganda. A Pizza Hut gastou U$ 1,25 milhão em um anúncio colocado em um foguete russo lançado ao espaço. Para lançar o DVD do filme Death Proof, de Quentin Tarantino, em Amsterdã, uma agência de guerrilha elaborou uma nova e ousada forma de divulgação: colocou em frente às salas de cinema e teatros um falso braço humano segurando uma cópia do DVD. A equipe da revista PC Gamer Magazine se juntou com a Falcon, fabricante de computadores de alto desempenho para games e fez uma ação de emboscada – uma das formas de guerrilha – em um evento oficial de lançamento do PlaySation 3 nos EUA. Abordaram um fanático que já estava acampado ali há dias, ocu- pando o primeiro lugar na fila para comprar o novo console da Sony e

30. 31 ofereceram um PC com uma confi- guração dos sonhos. O top de linha da Falcon, com monitor LCD de 30 polegadas. O valor do “suborno”: U$ 7.500. As condições para o sortudo levar o presente para casa? Sair da fila e assinar um contrato dizendo que “nunca mais” compraria um PlayStation 3 em sua vida. A ação gerou milhares de entrevistas com o infiel usuário do PlayStation e com- parações ilimitadas entre o PC da Falcon e o equipamento da Sony. Jogada de mestre para emboscar a “festinha de PR Stunt” da Sony. Pôsteres colocados nas ruas de Auckland, na Nova Zelândia, para divulgar a série True Blood, ensinavam como usar estacas de madeira para “matar” vampiros, personagens da série de TV que estreava naquele país. Uma perfeita combinação de mídia inusitada, com ideia muito pertinente ao produto e intervenção urbana que convidava para a ação. Durante uma semana, cinco lindas modelos passeavam pelas ruas próximas a duas lojas da marca Senso Shoes em São Paulo. Elas car- regavam sacolas enormes com o logotipo da loja e calçavam sapatos da nova coleção da griffe. “As vendas aumentaram em 47%”, atesta Roberto Calderón, um dos responsáveis pela ação. A capital paulista vem se tornando o palco central da guerrilha no Brasil, especialmente depois que os outdoors foram proibidos na cidade. Em julho de 2009, o Parque do Ibirabuera foi palco de um ruidoso protesto organizado por um certo “Movimento dos Sem-Namorados”. Uma passeata nos mesmos moldes havia sido organizada dois dias antes no Rio de Janeiro, onde os manifestantes protestavam contra a falta de um par às vésperas do Dia dos Namorados. A ação de guerrilha foi levada a cabo pelo site de relacionamentos ParPerfeito. A verba era pequena, apenas R$ 60 mil, dinheiro com o qual não se compra nem um quarto de página nos jornais de grande O alicerce da guerrilha mercadológica é a história humana. Todos os povos do mundo guardam em sua memória a narrativa de exércitos pequenos e mal equipados que derrotaram grandes e bem equipadas estruturas militares.

31. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 32 circulação no centro-sul do país. As passeatas, que em São Paulo reuniram três mil e no Rio de Janei- ro mais de mil pessoas, renderam mais de 300 matérias de TV, rádio, jornal e Internet e figuraram na novela “Caminhos das Índias”, da Rede Globo, equivalendo a um investimento superior a 10 milhões de reais em mídia totalmente espontânea. Gum Election foi um projeto sem fins lucrativos de arte guerrilheira criado em outubro de 2008 em Nova Iorque com dois objetivos: 1. Encorajar as pessoas a votarem no dia 4 de novembro, quando são realizadas as eleições nos Estados Unidos; e 2. Criar uma nova e divertida utilização para os chicletes mascados, poupando as ruas da cidade. Para participar, bastava baixar o pôster (11cm x 17cm, 300dpi) com as imagens dos dois principais oponentes na disputa eleitoral daquele ano, John McCain e Barack Obama, com as inscrições: “Quem é pior? Vote com o seu chiclete”. Pregava-se o pôster em algum ponto da cidade, permitindo que os transeuntes colassem suas gomas mastigadas na imagem do candidato de quem não gostasse. Depois, era só tirar uma foto da peça e enviá-la por e-mail para o blog, onde era publicada. O movimento se espalhou como rastilho de pólvora em todos os Estados americanos e logo ultrapassou fronteiras, chegou à Europa e até mesmo à Austrália. Desde sempre, a guerrilha flertou com as artes. Em julho de 2009, por exemplo, cinco atrizes participaram de uma ação de guerrilha criada pela agência SantaClaraNitro para promover a exposição Cuide de Você, de Sophie Calle, artista plástica que esteve na Festa Literária Internacional de Paraty naquele ano. As atrizes entravam em um vagão do metrô de São Paulo (linha verde) e liam uma carta. Em seguida, começavam a chorar, largavam a carta no metrô e saíam. A ação incentivava as pessoas a pegarem a carta, que as convidava para a exposição no Sesc Pompéia, em São Paulo. A ideia surgiu quando Sophie recebeu um e-mail do namorado, o es- critor Grégoire Bouillier, terminando o relacionamento. Então, a artista encaminhou o conteúdo a 107 mulheres de diferentes profissões, para ver suas reações. Ao responderem ao e-mail, as destinatárias produzi-

32. 33 ram variadas interpretações, que foram reunidas em forma de textos, fotos e vídeos na exposição da artista francesa. A Tate Gallery, de Londres, dividiu algumas de suas obras de arte em três coleções: “Estou de Ressaca”, “Terminei o Relacionamento” e “Tenho uma Reunião Importante”. Ganhou o Grand Prix de Outdoor de Cannes 2007 pelas peças de divulgação e ainda gerou identificação com o público, que acabou visitando em massa a exposição − mesmo aqueles que não tinham o costume de ir a museus. Identidade com o público pode fazer a diferença. O alicerce da guerrilha mercadológica é a história humana. Afinal, todos os povos do mundo guardam em sua memória a narrativa de exércitos pequenos e mal equipados que derrotaram grandes e bem equipadas estruturas militares. Esses “cases” contam como as guerrilhas enfrentaram com criatividade situações adversas e aparentemente irreversíveis. E venceram. Desde os anos 80, o mundo dos negócios contabiliza casos seme- lhantes, mas o mais surpreendente é o número de “grandes empresas” que iniciaram a luta como pequenas. A história de ascensão de muitos desses ícones, como Apple ou Goo- gle, é a própria história do marketing de guerrilha. O objetivo deste pequeno manual é popularizar ainda mais o concei- to do marketing de guerrilha, possibilitando que seja aplicado de forma eficaz, especialmente por pequenas e microempresas. Para tal, vamos discorrer e aprofundar suas características e ferramentas.

33. NÃO HÁ GUERRILHA SEM INOVAÇÃO

34. 35 Pesquisa recente sobre a percepção e o valor das marcas, realizada entre mais de três mil profissionais de marketing em todo o mundo, destacou o Google na primeira posição, Apple em segundo lugar, Youtube em terceiro, Wikipedia em quarto e Starbucks em quinto. O que mais chama a atenção nessa pesquisa é que quatro dessas marcas não praticam propaganda tradicional, ou seja, não anunciam na chamada “mídia de massas”. Na mesma sondagem, apenas 22% dos jovens nos Esta- dos Unidos disseram acreditar no que é dito na propaganda convencional. Na mesma pesquisa a Wikipedia alcançou 55% de credibilidade. Números que questionam o modelo da propaganda tradicional não são novidades. A fragmentação do consumo de conteúdo está deixando cada vez mais difícil e mais caro anunciar para a pessoa certa, conquistar a sua atenção e fazê-la acreditar em você. “Não é uma época boa para ser publicitário. Mas podemos vir a fazê-la ser a melhor época de todas”, disse o marqueteiro Ga- reth Kay, head de planejamento da agência “Modernista!” Sua análise leva a conclusões categóricas: “a propaganda”, enfatiza Kay, “está a cada dia mais perto da irrelevância, como demonstra estudo da Ma- ckinsey segundo o qual apenas um em cada dez comerciais é considerado pelo público como diferente”. “Nós precisamos fazer alguma coisa, e fazer bem rápido, para reverter este

35. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 36 NÃOHÁGUERRILHASEMINOVAÇÃO quadro”, diz o publicitário, que considera que são três os principais problemas que trouxeram a publicidade convencional a este ponto: 1. Estamos operando no negócio errado. Quando o Planejamento surgiu, sua função era garantir que a propaganda ia funcionar. Para isso, o ponto focal era buscar insight no consumidor. Na década de 90, a agência BBH provocou uma mudança no olhar e o foco passou a ser a marca. Depois, o Disruption da TBWA levou o olhar para o negócio. Tudo continua valendo, mas hoje o grande diferencial é olhar para a cultura e se tornar parte dela. 2. Estamos perdidos na tradução. Uma marca é uma manifestação social de um negócio. O mercado é feito de trocas sociais e mercadológicas. Hoje queremos promover “trocas sociais” a partir de “trocas mercadológicas”, quando na verdade deveria ser o contrário − se entendermos as reais motivações sociais que levam ao produto e então traduzirmos estas motivações em mer- cadorias, a troca será mais fácil. 3. Estamos perseguindo os objetivos errados. Sai o conceito de Awareness e entra o conceito de “Energia” como indicador de desempenho, teoria apre- sentada pela primeira vez no livro “The Brand Bubble”, de John Gezerma. Tiago Pinto, diretor de marketing da Nike, concorda com as ponderações de Kay. Ele menciona o chamado “Nike +” como um dos trunfos da marca para ganhar fatias de mercado de um jeito inovador. O equipamento combina tênis e iPod (equipamento multiuso da Apple), que registra e depois fornece dados sobre o treinamento de corrida do usuário, além de funcionar como “passaporte” para a comunidade global com outros corredores, provocando interação com pessoas que gostam de correr, de forma amadora ou profissio- nal, inclusive disputando corridas “assíncronas”, cada um na sua pista. “Este é de longe o maior case de sucesso nas redes sociais da marca”, assinalou. Onde está a guerrilha aqui? Justamente num case que mistura produto com comunicação de guerrilha, totalmente on-line. No mundo onde as “conversas” imperam, a decisão do cliente sempre vai ser investir mais no produto e menos na publicidade. Um produto bem resolvido se comunica praticamente sozinho e motiva o envolvimento de uma comunidade. Estão aí no topo das melhores marcas empresas como Google, YouTube, Wikipedia e Skype para mostrar isso. Veja o caso de Adrian Ho. Cansado de vender propaganda que às vezes ele mesmo sabia que era pura bravata, decidiu questionar os paradigmas da

36. 37 área. Ele acredita que o planejamento foi criado para ser uma disciplina questionadora e que hoje este é o papel que o planejador de marketing deveria trilhar. Cansado de bater- se contra uma estrutura inflexível, Ho chutou o balde: largou sua confortável posição de publicitário consagrado de uma multinacional e criou uma agência pequena, a Zeus Jones, que trabalha em conjunto com o cliente desde o início do processo: a criação do produto. Esse é o caminho que se abre diante do ruído da comunicação tradicional: moldar o produto para que a sua estratégia de comunicação e a identidade de sua marca já estejam impregnadas em seu DNA. Uma trilha bem mais efetiva e profissionalmente satisfatória do que seguir a “linha de produção” das grandes agências multinacionais e sua propaganda pré-fabricada, que atuam como se comunicação acontecesse em uma linha de montagem fabril: o atendimento recebe um briefing, que repassa para o planejamento, que depois envia para a criação, que cria algo, que vai pro planejamento, vai pro atendimento e quando chega ao cliente não tem outro caminho que não seja a caríssima mídia de massas. Agências menores, que adotam guerrilha e outras táticas de abordagem inovadoras, trabalham formando “comitês” multidisciplinares que puxam o cliente para o processo de formatação da campanha. O custo operacional desse processo é maior para a agência, mas o resultado é bem melhor do que a dita “linha de produção fordista”. Muitas vezes o cliente já tem em suas mãos recursos valiosos. A grande maioria dos cases de sucesso na última década são cases guerrilheiros. Usaram algo que o cliente já tinha e não uma criação isolada cons- truída por uma grande e onerosa agência. E isso inclui desde coisas simples como os Doodles − logos do Google que mudam em datas comemorativas −, fazer um condomínio de ilhas artificiais no formato do mapa mundi ou mesmo colocar seu carro de F1 para andar nas ruas de uma metrópole. Guerrilha é isso. O uso de comunicação integrada, sem barreiras, por meio de múltiplos instrumentos – alguns pré-existentes e outros que ainda estão para se criar – que geram grande efeito no processo persuasivo e de estímulo à compra e venda de produtos. Um produto bem resolvido se comunica praticamente sozinho e motiva o envolvimento de uma comunidade.

37. 39 Guerrilha (do espanhol guerrilla, “pequena guerra”) é um tipo de guerra não convencional no qual o principal estratagema é a ocultação ou dissimulação e a extrema mobilidade dos combatentes, chamados de guerrilheiros. O objetivo do marketing de guerrilha é fazer com que, com um investimento menor do que o cliente faria nos meios de comunicação de massas, seja possível conseguir o maior impacto possível, que todos saiam falando do produto e da maneira como ele foi divulgado. No marketing de guerrilha, é importante criar uma ilusão de espon- taneidade. Por isso, muitas vezes os anunciantes criam comerciais que simu- lam má qualidade técnica, como a de vídeos domésticos, para dar a impressão de que foram feitos de maneira espontânea e as pessoas repassarem adiante, às vezes sem perceberem que estão servindo de ponte para a transmissão de um conteúdo pré-definido por uma empresa ou marca. Outra característica é o baixo custo, tanto pela produção como pela não veiculação em mídias pagas nos horários de pico. Guerrilha não recusa necessariamente a mídia convencional, mas busca a obtenção do maior impacto com o menor investimento.

38. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 40 Há casos em que a mídia convencional foi usada para criar a onda e gerar repercussão, mas isso vem sendo menos comum, dado o caráter de massas que a Internet vem ganhando velozmente. Esqueça essa bobagem de que o meio é a mensagem. Não é. Por isso o principal para que uma campanha de marketing de guerrilha gere bons frutos é a criatividade e pertinência da mensagem e a ousadia do meio, ou ninguém vai espalhar, levar adiante o conceito que você quer ver implantado. Com ferramentas de guerrilha, você pode passar a imagem de marca criativa, diferente e descontraída. Originalmente, guerrilheiros são grupos armados, organizados taticamente que, em inferioridade numérica e tecnológica, iniciam combate com um adversário muito superior em número, tecnologia e recursos. Para além da coragem necessária para iniciar um conflito em que, desde logo, parte-se em desvantagem total em relação ao inimigo, é necessário um planejamento estratégico muito cuidadoso das ações, dado que também os recursos da guerrilha são escassos e a reação dos exércitos convencionais pode ser devastador, como foi o caso do massacre da Guerrilha do Araguaia − um conjunto de operações guerrilheiras ocorridas no sudeste do Pará durante a década de 1970, pro- movidas por grupos contrários ao regime militar em vigor no Brasil naquele período. Normalmente, em termos de conflito armado, as guerrilhas buscam como sustentáculo o apoio das populações locais, sendo que o seu apa- recimento surge, majoritariamente, por oposição a regimes totalitários que, de alguma forma, subjugam a vontade do próprio povo. O mais famoso guerrilheiro de todos os tempos foi Ernesto “Che” Guevara, revolucionário argentino que ajudou Fidel Castro a chegar ao poder em Cuba e que lutou pelos seus ideais até a morte nas selvas bolivianas. Ao longo do seu percurso de vida, enquanto guerrilheiro, Gueva- ra anotou em diversos cadernos sua estratégia de luta guerrilheira. A leitura desses escritos nos permite dizer que sua estratégia sempre se assentava nos seguintes pontos: 1. Juntar um pequeno exército (unidade armada) que abraçasse a TOMEPOSIÇÃO!

39. 41 sua causa; 2. Com os poucos recursos, e através do seu gênio inventivo, armar- se como podia; 3. Fazer ataques rápidos e eficazes de forma a manter o elemento surpresa e causar os maiores danos no menor tempo possível; 4. Através das suas vitórias, conquistar a simpatia do povo, o que se traduzia em mais indivíduos se juntando ao seu exército. 5. Lutar sempre pelo mesmo ideal e incutir a moral nas tropas para continuar a batalha. “Hasta la victoria, siempre”. O “Che” foi capturado em morto em 1968. No final do mês de abril de 1975, chegava ao fim o bárbaro conflito armado no Vietnã, o conflito que mais chamou a atenção do mundo depois da Segunda Guerra Mundial. O fim da guerra trazia uma surpresa: a vitória dos norte-vietnamitas sobre o governo do Vietnã do Sul, este apoiado pela maior potência do mundo, os EUA. A vitória foi obtida por meio de estratégias de guerrilha, o que expôs a fragilidade das ações de ataque maciço e de cerco e aniquilamento, sempre empregada pelos exércitos convencionais. A chave do êxito guerrilheiro foi os ataques-surpresa, que se tornaram possíveis graças ao minucioso conhecimento do território, o que permitia um bom posicionamento de seus combatentes na ofensiva e a rápida ocultação nas operações defensivas. Foi justamente nesse período, a década de 70, que se começou a empregar analogias militares para descrever a disputa de mercado. Desde então, tendo a ação guerrilheira como norte, pequenas e médias empresas têm buscado novas estratégias de ataque ou defesa, seja para combater por novas fatias de mercado ou simplesmente para sobreviver na guerra não convencional, a guerra contra a concorrência. Até 1984, guardados a sete chaves, os princípios do marketing de guerrilha eram conhecidos por poucos. O fim desta hegemonia foi que- brado por Jay Conrad Levinson, considerado um gênio do marketing. Ele é o homem que, partindo dos ensinamentos de especialistas militares como Sun Tzu, Ho Chi Ming, Mao Tse Tung e Clausewitz, ou de especialistas em posicionamento como Jack Trout e Al Ries, cunhou o

40. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 42 termo “marketing de guerrilha” e apresentou seus segredos. Desde então, o marketing de guerrilha vem ganhando cada vez mais adeptos ao longo do tempo, especialmente porque alia criatividade com baixo custo. Podemos dizer que sua estratégia se baseia nos seguintes princípios: 1. O primeiro ponto-chave é a redução de custos. Através de uma estratégia de custos reduzidos, é possível, a qualquer organização, pro- gramar uma campanha de marketing de guerrilha. A Peta (Pessoas pela Ética no Tratamento de Animais), por exemplo, não é uma empresa. É uma organização sem fins lucrativos que, usando táticas de guerrilha que mostravam como é cruel o tratamento dado a animais no abate, tanto em fazendas como na natureza, conseguiu recrutar mais 800 mil membros para a sua causa, sendo a maior organização pelos direitos dos animais no mundo. Desde sua fundação em 1980, a Peta carrega como filosofia principal que animais não foram feitos para se comer, vestir, serem usados para experiências ou para entretenimento. O to- que original de suas ações de guerrilha sempre consistiu em chamar a atenção para sua causa com um misto de travessuras, atos que provocam tumulto e campanhas publicitárias que misturam humor e imagens chocantes. 2. O segundo ponto-chave é conceber uma ideia original e aplicar uma estratégia de comunicação, normalmente inovadora, que promova a discussão e o chamado boca a boca. A Peta, que cresceu usando esse método de divulgação e se manteve fiel à ideia original, não é um simples bando de agitadores que agem de improviso. Os quase um milhão de ativistas contam com orçamento anual superior a US$ 30 milhões – gerado com arrecadações de fundos, pagamento de taxas pelos integrantes e vendas de camisetas e produtos. O escritório da organização em Norfolk ocupa quatro andares e emprega mais de 100 funcionários, nenhum dos quais consome ou usa qualquer espécie de produto animal. 3. O efeito surpresa causado no público-alvo da campanha de co- municação irá gerar a discussão e a conversa, desviando as atenções para a sua campanha, o que irá causar danos de mercado para a con- corrência, sendo este o equivalente ao ataque-surpresa da guerrilha TOMEPOSIÇÃO!

41. 43 convencional. Há dois anos, a Peta começou a entregar “McLanches In- felizes” aos transeuntes diante das lanchonetes McDonald’s, nos EUA. A versão criada pela Peta para o lan- che incluía brinquedos de plástico recobertos de “sangue” e reprodu- ções em cartolina do “filho de Ron”, que, num contraste marcante com o personagem Ronald McDonald, um palhaço alegre, era mostrado usando camisa ensanguentada e bran- dindo uma arma branca em posição ameaçadora. A McDonald’s cedeu à pressão e orientou seus fornecedores de frango a pôr fim à prática de decepar os bicos das aves ainda vivas e a dobrar o tamanho das gaiolas em que os frangos são criados. Pressionados pela Peta, tanto a McDonald’s como a Burger King – ou “Murder King” (rei do assassinato), como diz o grupo – concordaram em fazer visitas aos matadouros dos quais saem as aves que utilizam em seus restaurantes, para garantir que fossem respeitados os padrões mínimos de bem-estar dos animais. 4. O boca a boca será o responsável por juntar mais “aliados” à sua causa, gerando um grupo de indivíduos que formará uma legião de “defensores da causa”, que através das novas tecnologias irão disseminar a palavra, juntando à campanha de comunicação uma estratégia de guerrilha, disseminando com custos reduzidos ou mesmo nulos toda a informação que a organização pretende passar. 5. Através da manutenção da “causa”, a estratégia de marketing de guerrilha pretende agora manter os seus defensores, formando uma comunidade que irá atuar no mercado por si, disseminando a sua mis- são. Esta comunidade precisa ser apoiada e “instigada” pela organiza- ção de forma a manter-se ativa e angariar novas “tropas”. No Brasil, o crescimento do Partido dos Trabalhadores (PT) é um exemplo de como esta tática guerrilheira pode obter sucesso em outra área, a do marketing político. Independentemente de simpatias ou Originalmente, guerrilheiros são grupos armados, organizados taticamente que, em inferioridade numérica e tecnológica, iniciam combate com um adversário muito superior em número, tecnologia e recursos.

42. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 44 antipatias pela legenda, é preciso reconhecer que sua estratégia guerrilheira foi bem-sucedida. De um pequeno e estigmatizado partido que agrupava sindicalistas, dissidentes políticos do regime e religiosos progressistas, o partido em apenas duas décadas chegou ao poder, acumulando prefeituras, governos de Estado e cargos nos legislativos a partir de um pequeno núcleo original que reunia poucos milhares de “evangelistas” – pregadores da palavra e difundidores da causa do socialismo democrático, que o partido representa. Hoje, o PT administra 400 municípios brasileiros e conta com um milhão de filiados espalhados em 5.564 cidades do país. Como sabemos, tudo isso é muito mais fácil de dizer do que de fazer. O primeiro obstáculo a superar é a cultura de que comunicação só pode ser feita se for pelos meios tradicionais. Quem impôs esse mito? Os próprios veículos tradicionais. Os meios de comunicação de massas são poderosas corporações de mídia, com estruturas econômicas e de poder enraizadas; além disso, a própria atenção dos consumidores se encontra fragmentada por um grande número de ferramentas e de canais de comunicação, o que torna cada vez mais difícil fazer uma comunicação eficaz, e ainda mais difícil manter a fidelização do cliente com uma concorrência constante- mente ativa e um cliente cada vez mais informado. Mas difícil não quer dizer impossível, e é esse o mote de existência dos guerrilheiros quer no sentido armado, quer no sentido de marketing. Nos livros e na Internet, você pode encontrar milhares de conceitos de marketing e nós não devemos perder tempo com eles. Em um guia prático como este, o importante não é confrontá-los e sim saber que absolutamente todos os mínimos contatos que qualquer parte de seu negócio ou ideologia têm com qualquer segmento de público é a matéria-prima do marketing. Marketing, portanto, é troca. É interação. A tática de guerrilha desenvolvida por Jay Conrad Levinson interpreta o marketing como um círculo que começa nas suas ideias para gerar resultados e continua com a meta de acumular o maior número possível de clientes que retornem e indiquem seu produto ou serviço, girando TOMEPOSIÇÃO!

43. 45 a roda do sucesso: “Marketing de guerrilha”, diz Levinson, “significa estratégias pouco convencionais, nada tradicionais, que não estão no manual e são extremamente flexíveis”. Bem, não estavam no manual. A partir de agora, estão.

44. GUERRILHA FAZ A DIFERENÇA

45. 47Levinson certa vez indagou: “Alguém consegue se lembrar de um tempo em que as coisas não eram difíceis e o dinheiro não era escasso?” Os tempos nunca foram fáceis e o dinheiro sempre foi escasso. Essa é a realidade com a qual se confronta a guerrilha. Uma verdade que pode ser constatada em qualquer lugar e a todo momento, já que as pessoas estão cada vez mais sensíveis à relação custo-benefício do que nunca, não importando o tamanho da empresa em questão. Para termos uma exata noção de como o marketing de guerrilha pode revolucionar mercados e alavancar resultados, se faz necessário, antes de tudo, compará-lo ao marketing tradicional. Segundo Levinson, são muitos os aspectos em que essa comparação se torna possível, manifestando a superioridade do marketing inovador: a) O marketing tradicional requer que você invista cada vez mais dinheiro no processo de marketing. O marketing de guerrilha afirma que seus investimentos preliminares devem ser tempo, energia e ima- ginação; b) O marketing tradicional é destinado ao negócio grande, reco- mendando táticas para orçamentos grandes. O marketing de guerrilha é destinado ao proprietário do negócio com um sonho grande, mas

46. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 48 com pouca verba; c) O marketing tradicional mede como estão as vendas. O marketing de guerrilha diz que as vendas elevadas não têm sentido se não estiverem gerando lucros consistentes e fidelização à marca. O nível de medição do sucesso para os guerrilheiros é o resultado; d) O marketing tradicional é baseado na experiência e no julga- mento. O marketing de guerrilha é baseado na psicologia, nas leis do comportamento humano; e) O marketing tradicional sugere que você cresça e então diversi- fique. O marketing de guerrilha sugere que você retire a diversificação e se coloque em cima do foco, criando a excelência no foco agudo; f) O marketing tradicional o incentiva a crescer de uma forma line- ar, adicionando novos clientes. O marketing de guerrilha o incentiva a crescer de uma maneira geométrica, apontando mais interação com os clientes existentes; g) O marketing tradicional sugere que você acabe com a concor- rência. O marketing de guerrilha sugere que você esqueça por algum momento seus concorrentes e tente fazê-los cooperar em outros ne- gócios, aumentando e dividindo os lucros; h) O marketing tradicional manda anunciar, ou ter um e-mail, ou um site. Para o marketing de guerrilha, isso é um absurdo. O certo é fazer com que anúncios, e-mail e site trabalhem em conjunto; i) O marketing tradicional o incita a contar seus recibos para calcu- lar o número de vendas executadas. O marketing de guerrilha sugere que você se concentre no número de clientes que você conquistou, sabendo que isso se reverterá em lucros no futuro; j) O marketing tradicional utiliza pouca tecnologia porque a considera demasiadamente complicada, cara e limitada. O marketing de guerrilha estimula o seu uso porque hoje ela é simples de usar, aces- sível a todos e possui uma ilimitada capacidade como ferramenta de marketing; k) O marketing tradicional identifica um grande número de armas que você pode usar para promover seu negócio, e todos eles são re- lativamente caros. O marketing de guerrilha identifica centenas de armas que você pode utilizar, e muitas delas sem custo nenhum; GUERRILHAFAZADIFERENÇA

47. 49 l) O marketing tradicional é centrado em “ganhar”. O marketing de guerrilha, em “dar” – dar presentes, informações, consultorias e amostras grátis sempre que for possível. Os guerrilheiros sabem que dar conduz a come- çar. A generosidade é o seu sobrenome; m) O marketing tradicional visa grupos, a massa. O marketing de guerrilha visa indiví- duos, focalizando nos mínimos detalhes; n) O marketing tradicional geralmente é involuntário, pois envolve somente meios maciços de comunicação. O marketing de guerrilha é intencional, pois os guerrilheiros procuram a personalização, como, por exemplo, descobrir o modo como você atende ao telefone; o) O marketing tradicional intimida muitos executivos porque é en- volvido pela mística e pela complexidade. O marketing de guerrilha remove esta mística e o expõe como ele é, deixando os executivos no comando e não o contrário. Agora que já vimos que o marketing de guerrilha é um método que utiliza estratégias inovadoras e de baixo custo no campo do marketing para planejar, lançar e manter a maior ofensiva mercadológica possí- vel, podemos entender que seu objetivo é nada mais, nada menos, que transformar clientes potenciais em consumidores reais e investimentos de marketing em resultados. O marketing de guerrilha é baseado na psicologia, nas leis do comportamento humano.

48. 51 Um carrinho de supermercado passeia sozinho pelas ruas do Rio de Janeiro, do Leme ao Leblon. Isso surpreenderia você? Pois surpreendeu os transeuntes da orla carioca naqueles finais de semana. O carrinho de supermercado “fantasma” foi uma ação criada pela agência W/Brasil para divulgar o delivery dos Supermercados Zona Sul. O carrinho era comandado por controle remoto. Com base nesse exemplo, podemos afirmar que os princípios básicos do marketing de guerrilha podem ser traduzidos, inicialmente, por três palavras: agilidade, ousadia e surpresa. Em vez de incomodar as pessoas com mensagens indesejáveis e interrompê-las durante sua leitura ou programa de televisão favorito, o marketing de guerrilha as coloca como partes integrantes do meio, gerando uma maior identificação com a marca. Além disso, o marketing de guerrilha tem como preceito gastar muito mais energia do que dinheiro. O marketing de guerrilha tem como principal proposta produzir ruído, chamar a atenção, fazer um barulho diferente dos outros.

49. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 52 Isso é necessário porque a mecânica do funcionamento de uma boa ação de marketing de guerrilha é exatamente furar o congestionamento do mercado simbólico – no qual milhares de produtos gritam por atenção – e posicionar a marca ali, na rua, lado a lado com o consumidor. O fato de o marketing de guerrilha se utilizar de pouca verba não significa que nenhum investimento deva ser feito. Significa que com criatividade e ousadia pode-se esperar resultados tão significativos quanto os desejados pelas gigantes campanhas convencionais. O cálculo que deve ser feito é: quanto se gastaria, por exemplo, para veicular um anúncio no horário nobre da televisão, lembrando que apenas um anúncio não significa nada? Pelo fato de o marketing de guerrilha ser inusitado e surpreendente, a resposta às suas ações normalmente é rápida, e muitas vezes o resultado imediato gera repercussão em mídia espontânea devido ao ineditismo. Outra característica do marketing de guerrilha é o uso dos espaços públicos no que chamamos de intervenções urbanas. Não estamos falando aqui de poluição visual, e sim do aproveitamento de espaços urbanos para a aplicação de adesivos, grafites e stencils em muros, lambe-lambe, ações de corpo a corpo, shows relâmpagos, instalações, projeções e outras ações. Outra característica indispensável do marketing de guerrilha é o uso da tecnologia e, com ela, a interatividade. A Internet, por exemplo, pode ser considerada uma das estratégias mais importantes para o sucesso de uma campanha de guerrilha. A mídia de massa está se tornando a “minha mídia” e as marcas precisam participar em todos os tipos de arenas se quiserem manter visibilidade e competitividade. Com certeza, as grandes marcas perderam a primeira onda da publicidade on-line. Hoje em dia, toda empresa, por menor que seja, tem uma presença on-line. O problema é que a grande maioria tem uma presença CONHEÇAOTERRENO

50. 53 passiva, ou seja, não explora a principal competência dessa mídia: a interatividade, a troca com a audiência. E é na Internet que entra em ação o marketing viral, uma das ferramentas do marketing de guerrilha, que será explicada mais adiante. O marketing de guerrilha não é uma solução mágica e não se faz de um dia para o outro sem nenhum dinheiro no bolso. Uma das maiores críticas apontadas a esta vertente de marketing é a sua permanência na mente do consumidor. Quando bem executada, a campanha de comunicação atinge o seu pico no estado inicial através do fomento da curiosidade causada pela originalidade da comunicação. No entanto, com o passar do tempo, se não houver uma constante revitalização da forma de passar a mensagem, esta se torna maçante, perde o fulgor de ser novidade, e a atenção do consumidor acaba por diminuir, desvanecer e, por fim, desaparecer. Porém, não é certo dizer que o sucesso de uma campanha de marketing de guerrilha, que assenta o seu pilar principalmente na comunicação, é efêmero. Afinal de contas, os benefícios de qualquer campanha de comunicação de sucesso são adquiridos a partir do momento em que essa mesma campanha atinge os seus objetivos. No entanto, após essa meta atingida, é trabalho do gestor O marketing de guerrilha tem como principal proposta produzir ruído, chamar a atenção, fazer um barulho diferente dos outros. Isso é necessário porque a mecânica do funcionamento de uma boa ação de guerrilha é exatamente furar o congestionamento do mercado simbólico – no qual milhares de produtos gritam por atenção – e posicionar a marca ali, na rua, lado a lado com o consumidor.

51. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 54 de marketing fazer a manutenção e o acompanhamento desses resultados, de forma a manter viva a comunidade de “defensores da causa” que se conseguiu criar. Outra crítica apontada ao marketing de guerrilha é que nem sempre cria relacionamentos. Querem um exemplo? Quantos teasers ou trailers de filmes já não vimos em que no final a nossa expressão foi “Uau! Quero mesmo ver isto”? E depois de ver o filme, dissemos “Valia mais ter ficado em casa”. O mesmo se passa com algumas campanhas, em que nem tudo o que parece, realmente é. Quem perde acaba por ser a organização que programa a campanha de forma errada e obtém boca a boca negativo. Em vez de culpar diretamente o marketing de guerrilha, o marketeer tem por obrigação fazer um estudo exaustivo da aplicação dessa estratégia e ponderar todos os prós e contras antes de colocá-la em prática. Marketing de guerrilha não é tudo o que é original. Há muita coisa criativa e original que não induz ao resultado desejado e, às vezes, até irrita o público-alvo, gerando rejeição à marca. Certa feita, uma agência de marketing de guerrilha sugeriu a um cliente que, para expor sua marca de maneira criativa e barata, colocasse em esteiras de aeroportos algumas malas vazias, com o logotipo impresso em ambos os lados, dando boas-vindas aos que ali chegavam. Entretanto, as malas “fake” ocupavam espaço na esteira e atrapalhavam o acesso dos viajantes a suas bagagens, o que prova que uma ideia ruim permanece ruim, ainda que revestida de suposta criatividade. Saber combinar a originalidade com custos reduzidos e pertinência é uma tarefa difícil, e por isso cada vez mais aparecem empresas especializadas na área. Saber criar o buzz (burburinho) é apenas um passo de toda uma estratégia. Há que saber colocá-la em prática, mantê-la e atualizá-la tanto analisando as táticas de ataque e defesa, CONHEÇAOTERRENO

52. 55 como de neutralização ou de atração de forças de mercado que possam se somar ao seu esforço de venda. A principal estratégia de guerrilha consiste em reduzir o tamanho do campo de batalha para conseguir, ali, uma superioridade de força.

53. ATAQUE!

54. 57Vamos supor que você não seja um líder em sua categoria. Então, você está procurando uma estratégia de marketing para disputar espa- ço no mercado. É crucial saber que essa busca o levará ao caminho da revelação: somente a combinação de movimentos de ataque e defesa pode construir uma posição forte no nicho escolhido. Para um guerrilheiro, isso se dá estabelecendo analogias mentais entre a guerra militar e as batalhas competitivas no mercado. Foi na segunda metade do século XX que se descobriu que as lições para conduzir a estratégia empresarial podem ser aprendidas pelo estudo da guerra e dos princípios desenvolvidos pelos estrate- gistas militares. É quando as estratégias da guerra convencional fracassam que geralmente entram em cena as táticas de guerrilha. Nos negócios, as táticas de guerrilha ou não convencionais devem ser empregadas com reduções seletivas de preços, em especial durante a fase de teste ou lançamento de um produto concorrente, propaganda testemunhal, alianças, “sequestro” de executivos e gerentes (ofertas para que mudem de empresa) e manobras legais que limitem o avanço do adversário e potencializem o seu avanço. Esses são todos recursos

55. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 58 que podem ser usados com a finalidade de ter sucesso nos negócios. Embora tenham surgido para auxiliar pequenos negócios, as táticas de guerrilha são usadas por organizações de todos os tamanhos com o intuito de enfraquecer os concorrentes, frequentemente antes de desferir o golpe final. Sua eficácia reside na dificuldade que o adversário tem de se defender de forma adequada devido à sua imprevisibilidade. Um exemplo: a Estrela, poderosa indústria de brinquedos, que chegou a ter mais de 70% do mercado nacional, perdeu seus espaços para brinquedos e jogos eletrônicos baratos vindos do extremo oriente e que eram comercializados fora da rede tradicional de revendedores estabelecidos. Quando um objetivo de crescimento é perseguido em um mercado que não pode ser ampliado, o sucesso precisa ocorrer à custa dos concorrentes. Isso leva inevitavelmente a algum grau de confronto entre os participantes, perante os clientes. Surgem ações de confronto quando o objetivo da organização atacante é conquistar parcelas de participação de mercado da orga- nização líder. Ries e Trout foram os primeiros a perceber que as guerras de marketing que são travadas diariamente no mundo dos negócios devem ser encaradas como uma guerra de verdade. Assim também afirmava o general prussiano Karl Von Clausewitz, que escreveu o tratado “On War”, em 1832, fonte de inspiração dos autores de “Marketing de Guerra”, o primeiro livro a abordar o tema com a franqueza necessária. Na obra, Ries e Trout propõem o abandono do modelo tradicional de utilização do conceito de tática e estratégia. Os autores constataram que a maioria das empresas utiliza a estra- tégia de marketing “Top-Down”, ou seja, decidem o que fazer, e depois saem à caça de ideias (táticas), para realizar seus objetivos. Mas o momento exige outra fórmula: a estratégia “Bottom-Up”, ou seja, primeiro encontrar táticas (ideias inovadoras) de mercado que sejam realmente eficazes, para só então formatar sua estratégia. Ries e Trout traçam uma metáfora: se a estratégia é um avião, ATAQUE!

56. 59 as táticas são as turbinas. Não adianta construir um grande avião se você só consegue produzir turbinas para aviões menores. Neste caso, é preferível primeiro buscar táticas eficazes (ideias inovadoras), e em seguida desenvolver uma estratégia para apoiar a sua execução. A proposta é justamente encontrar novos ângulos competitivos, mercados inexplorados, necessidades não satis- feitas e oferecer soluções em forma de produtos ou serviços ao mercado de forma única. Com base nessa análise, apresentam quatro tipos de estratégias de ataque, de acordo com o posicionamento da empresa, que são as seguintes: Ataque frontal O ataque frontal é caracterizado por um avanço massivo contra o território do oponente. Geralmente é confrontado por uma fortificação ou uma posição de defesa. O resultado do confronto dependerá do poder e da resistência das duas partes. Para derrotar um concorrente bem entrincheirado, que tenha cons- truído uma posição sólida de mercado, exige-se a superioridade subs- tancial em pelo menos uma área-chave do programa de marketing. Para que um ataque frontal tenha sucesso, é necessário dispor de recursos suficientes, um ponto forte de vantagem em relação ao(s) concorrente(s) e que as perdas sejam tanto previsíveis como supor- táveis. Ataque pelo flanco Em contraposição ao ataque frontal, o ataque pelo flanco procura concentrar os pontos fortes do atacante contra o ponto fraco dos concorrentes. No cenário mercadológico atual, a disputa é muito acirrada. Por isso, toda empresa deve elaborar um plano de marketing nos moldes de um plano de guerra e definir as táticas e estratégias a serem usadas.

57. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 60 Na guerra, o ataque pelo flanco busca distanciar o campo de batalha dos pontos fortes do inimigo, em direção aos flancos desguarnecidos ou mal defendidos. Nos negócios, é realizado com ataques a regiões geográficas em que o defensor não tem uma grande presença ou com ataques a segmentos não atendidos pelo concorrente. A Coca-Cola domina o mercado de refrigerantes em todo o mundo, mas em algumas áreas específicas a Pepsi-Cola explorou os pontos fracos da Coca-Cola e passou à frente. A entrada dos japoneses no mercado britânico de motocicletas e depois no mercado de automóveis é um exemplo clássico de estratégia de ataque de flanco. Principalmente no caso dos automóveis, os japoneses aproveitaram a crise de petróleo criada pela Opep (Organização dos Países Exportadores de Petróleo), no começo da década de 70, para atender às necessidades de clientes no segmento de mercado dos carros compactos. Os carros japoneses eram baratos, confiáveis e ofereciam um consumo de combustível baixo para os motoristas que haviam sido dura- mente atingidos. Tendo estabelecido uma cabeça de ponte, os fabricantes japoneses de automóveis passaram a atacar outros segmentos. Um fator crítico para a estratégia pode ser a escolha do momento. A entrada dos japoneses no mercado dos carros compactos foi progra- mada para tirar proveito da recessão e da crise de energia no início da década. A estratégia exige a identificação das fraquezas do concorrente e da sua incapacidade ou falta de interesse em atender a determinados setores de mercado. Ataque de cerco O ataque de cerco consiste em cercar o inimigo, cortando suas vias de suprimento para forçar a sua rendição. Nos negócios, existem duas maneiras de executar o ataque de cerco. A primeira é tentar isolar o concorrente de seu suprimento de matérias-primas das quais ele depende e/ou dos clientes para os quais ele tenta vender. A segunda é tentar oferecer um produto ou serviço melhor do que o do concorrente em todos os aspectos. ATAQUE!

58. 61 Flanqueamento (Bypass) A estratégia de flanqueamento é caracterizada pela mudança do campo de batalha, para evitar totalmente as fortificações inimigas. A linha Marginot, construída pela França para se proteger contra uma invasão, foi simplesmente flanqueada e ignorada pelos exércitos invasores da Alemanha durante a II Guerra Mundial. Nos negócios, isso é feito muitas vezes por meio de um salto tecnológico. A Casio flanqueou a indústria suíça de relógios ao desenvolver o marketing de relógios digitais. De forma semelhante, ela flanqueou os fabricantes de réguas de cálculo com as calculadoras eletrônicas de bolso. As analogias aqui têm um valor puramente didático. O princípio é encontrar um nicho de mercado bastante pequeno para defender, seja ele com geografia pequena, volume pequeno e/ou com características que sejam difíceis para o inimigo atacar. Algumas vezes, é preciso vencer a tentação de uma guerrilha, mu- dar a estratégia e expandir o mercado dominado chegando mais próxi- mo do líder, complicando a sua situação. As guerrilhas devem ser flexíveis e ágeis para rapidamente iniciarem ou finalizarem um ataque quando necessário. A busca de aliados pode também ser uma estratégia para autopre- servação, criando assim uma aliança de sucesso. Lembre-se de que, no cenário mercadológico atual, a disputa é mui- to acirrada. Por isso, toda empresa deve elaborar um plano de marketing nos moldes de um plano de guerra e definir as táticas e estratégias a serem usadas. Precisa conhecer a concorrência, sua própria posição nesse con- texto, e assim utilizar os princípios de guerra mais adequados a essa posição. Dessa forma, terá chance de surpreender a concorrência e conquistar um lugar de destaque no mercado.

59. DEFENDA-SE!

60. 63 Vamos supor que você seja um líder em sua categoria. Então, você está procurando uma estratégia de marketing para preservar seu espa- ço no mercado. A guerrilha foi criada para que os pequenos pudessem lutar contra os grandes. Mas algo ocorreu no meio do caminho e, na atual sociedade saturada de comunicação, grandes empresas viram a oportunidade de inovar e começaram a utilizar o marketing de guerrilha em seu mix de marketing, objetivando atingirem os corações e as mentes de seus públicos-alvo e trazerem atitude para suas marcas. Assim, supondo que você seja um dos líderes de mercado, principalmente em mercados maduros ou em declínio, o objetivo do uso de táti- cas ousadas e inovadoras pode não ser o aumento, mas a manutenção da posição atual contra os possíveis concorrentes. Pode ocorrer também que, mesmo em mercados em crescimento, as recompensas potenciais passíveis de se obter utilizando uma estra- tégia de crescimento sejam anuladas pelos custos previstos, devido, por exemplo, à natureza e à solidez da concorrência. O esforço necessário para manter uma posição dependerá do grau e da natureza da concorrência encontrada. Quando a organização lidera seu setor, ela pode dispor de vanta-

61. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 64 gens de custos oriundas de economia de escala e/ou efeitos da experi- ência que podem ser usados como base para se defender. Além disso, barreiras de entrada podem ser levantadas pelo conhecimento técnico à disposição e pela manutenção dos executivos com aptidão-chave. Defesa de posição A fortificação do mercado (defesa de posição) implica na construção de barreiras em torno da organização e de suas ofertas de mercado para deixar a concorrência do lado de fora. O defensor cria os maiores muros e fossos possíveis e aguenta firme até que o agressor se canse ou descubra outras prioridades e se retire. No mundo dos negócios, uma posição de defesa é criada com a construção de barreiras contra a cópia e/ou a entrada. Isso é realizado de maneira mais eficaz pela diferenciação das ofertas da organização daquelas dos concorrentes e dos concorrentes em potencial. A diferenciação pode ser criada em bases não copiáveis (por exemplo, usando aptidões, competências e ativos de marketing exclusivos da organização), que apresentem um valor para os clientes. Assim, os agressores descobrirão ser mais difícil conquistar a posição defendida. Para as organizações líderes de mercado já consolidadas, a marca e a reputação funcionam como sacos de areia em uma barricada: como um único meio importante para defender uma posição. Qualidade superior, entrega mais pontual, assistência técnica melhor, promoções mais sedutoras ou intensas e preços mais baixos (ba- seados em uma vantagem de custo) podem todos ser usados para fortalecer a posição mantida contra um ataque frontal. Defesa de flanco A defesa de flanco é uma réplica adequada a um ataque de flanco. Exige que a organização fortaleça seus flancos, sem oferecer um alvo mais fraco ou vulnerável em outro ponto. Ela exige a previsão da es- tratégia do concorrente e os pontos mais prováveis de serem atacados. No marketing de alimentos, vários fabricantes líderes em produtos de marca, vendo a crescente ameaça constituída pelas marcas dos varejistas ou genéricas, fecharam contratos para o fornecimento de DEFENDA-SE!

62. 65 produtos com marcas próprias dos varejistas antes que seus concorrentes entrassem em seus mercados. A primeira grande preocupação na adoção de uma estratégia de defesa de flancos é saber se as novas posições adotadas por razões defensivas enfraquecem de maneira significativa as posições centrais. No caso de marcas próprias do varejista, por exemplo, uma cooperação ativa poderia aumentar a tendência de uso de marcas próprias e, por fim, provocar a morte da própria marca. Consequentemente, muitos fabricantes com marcas líderes não for- necem marcas próprias e confiam no poder das suas marcas para dis- suadir a concorrência (adotando, efetivamente, uma defesa de posição ou de fortificação). A Kellogg’s é um bom exemplo. Ela adotou o slogan: “Se não tiver Kellogg’s no rótulo, não tem Kellogg’s na caixa”. Defesa antecipada ou guerra preventiva A defesa antecipada implica atingir o agressor potencial antes que ele possa preparar um ataque. O objetivo é desferir um golpe físico desmoralizador que impeça o agressor de atacar. Nos negócios, implica um ataque efetivo contra o concorrente ou simplesmente sinalizar a intenção de lutar em uma frente e a disposição de alocar os recursos necessários para se defender contra a agressão. Sun Tzu, o grande estrategista militar chinês, resumiu desta forma a filosofia por trás da defesa antecipada: “A arte suprema da guerra consiste em subjugar o inimigo sem lutar”. Infelizmente, nem sempre é possível deter a agressão. Parece uma boa ideia, mas a tática do ataque antecipado via de regra não apenas se revela improdutivo – não impede que sejamos atacados –, como às vezes atua ao contrário, atraindo a atenção do inimigo e seu ataque feroz. No conflito militar, a tentativa clássica de um ataque antecipado foi o ataque japonês à frota americana em Pearl Harbour, em 1941. O ataque antecipado não desencorajou os americanos a entrar na II GM, na A guerrilha foi criada para que os pequenos pudessem lutar contra os grandes.

63. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 66 verdade ele pode ter antecipado a sua entrada na guerra. Na guerra mercadológica, um exemplo clássico foi dado pelo SBT, que ganhou uma liminar para lançar a Casa dos Artistas semanas antes que a Rede Globo lançasse o Big Brother, programa com a mesma concepção. O lançamento só serviu como degustação para que o Big Brother se estabelecesse de maneira definitiva. O ataque de Israel na Guerra dos Seis Dias, em 1967, é considerado um exemplo clássico de como evitar uma grande ofensiva com o ataque antecipado. Mas só deu certo porque não havia capacidade de resposta militar dos adversários. É preciso medir o calibre das armas e o potencial do arsenal antes de empreender um ataque preventivo. Contra-ofensiva Embora a defesa ideal seja a obstrução de um ataque potencial antes que ele ocorra, um contra-ataque rápido para “sufocar no nasce- douro” a agressão pode ser igualmente efetivo. A essência da contra-ofensiva é identificar os pontos vulneráveis do agressor e atacar para valer. A defesa de contra-ofensiva é mais eficaz quando o agressor se torna vulnerável em função da sobrecarga de seus recursos. O resultado é uma retaguarda fraca que pode ser explorada para finalidades defensivas. Defesa móvel Implica a criação de uma “capacidade flexível de resposta” para per- mitir que o defensor mude o terreno defendido em resposta a ameaças ou oportunidades ambientais ou competitivas. Nos negócios, a defesa móvel se realiza pela disposição de atualizar continuamente as ofertas da organização para o mercado. A defesa móvel é uma arma de estratégia de defesa essencial em mercados em que a tecnologia e/ou as necessidades ou desejos dos clientes mudam rapidamente. A incapacidade de se adequar a essas mudanças pode resultar na abertura da organização para um ataque no flanco ou de flanqueamento. DEFENDA-SE!

64. 67 Retirada estratégica ou retração Tem gente que acha que combater é marchar incessantemente para a frente. Hitler pensava assim até ser derrotado no confronto de sua es- tratégia arrogante com o poderio do inimigo − as tropas aliadas − que se viram ampliadas com a entrada da União Soviética no bloco. Coube justamente ao Exército Vermelho Soviético o golpe final contra Hitler, escondido em um bunker subterrâneo em Berlim. O cerco soviético, irreversível, obrigou o Führer a se suicidar. A retirada estratégica é uma tática como outra qualquer, mas exige a entrega de terreno não defensável para evitar uma sobrecarga dos recursos e possibilitar uma concentração nos negócios centrais, que podem ser defendidos contra ataques. São necessárias quando a organização se diversificou muito, afas- tando-se das atividades centrais e competências típicas que lhe davam uma vantagem competitiva.

65. BUSQUE ALIADOS!

66. 69 Muitas vezes, em vez de ataque e defesa, a estratégia organizacional competitiva poderá envolver colaboração e cooperação com outras orga- nizações. Pode ser mais vantajoso juntarem-se a algumas organizações para combater outras ou para obter benefícios próprios ou conjuntos. Na maioria das vezes, a cooperação entre organizações pode aumentar a vantagem competitiva. Outsourcing É um formato de relacionamento pelo qual se compra bens e servi- ços de fora, em vez de produzi-los internamente. Outsourcing, ou terceirização, é a compra de uma atividade capaz de gerar valor de um fornecedor externo. Serviços como propaganda, pesquisa de mercado e know-how em marketing direto podem ser comprados – e não realizados internamente – de quem os faça melhor e mais barato do que a própria organização. O Outsourcing transforma custos fixos em variáveis e possibilita o “desinvestimento” em atividades não essenciais. Parcerias São alianças temporárias que envolvem um relacionamento mais próximo entre organizações, podendo ser de curto prazo com coordena- ção limitada ou de longo prazo de modo integrado. Algumas vezes, essa

67. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 70 integração se torna tão efetiva que as parcerias são consideradas permanentes e as organizações parceiras passam a se ver como extensões. Joint Ventures São alianças nas quais as propriedades de um projeto ou operação são compartilhadas entre as organizações envolvidas. Integração Vertical A atividade é totalmente controlada pela organização núcleo, embora o relacionamento possa ser visto como uma aliança estratégica. Rede de negócios O surgimento de organizações envolvidas em redes de negócios, vin- culadas por várias formas de aliança, vem se tornando um desenvolvimento estratégico dominante em muitos setores da economia, fazendo com que suas organizações passem a ser verticalmente desintegradas. As relações entre organizações em uma rede podem incluir simples contratos transacionais; acordos colaborativos; fornecedores-produto- res; parcerias ou alianças estratégicas; franchising; joint ventures; ou algum tipo de integração vertical. Por exemplo, a Microsoft investiu US$ 150 milhões para desenvolver o Windows NT, mas ele foi pré-vendido para fabricantes de PC antes de sua produção. A GE tem mais de 100 relacionamentos colaborativos ao redor do mundo. A estratégia da GE é obter aliados para ganhar competências essenciais necessárias para conquistar acesso mais rápido à tecnologia e aos mercados. As chamadas “Ágoras” são redes em que os compradores e ven- dedores se encontram para negociar livremente e atribuir valores aos bens. Representam um modelo de baixo nível de controle, com baixo índice de integração. Como sites de barganha da Internet (Lokau.com), existe uma cadeia não horizontal na qual o núcleo (site) controlará de longe, apenas eticamente, os demais players eletrônicos (anunciantes e compradores), no processo de distribuição do item adquirido. BUSQUEALIADOS!

68. 71 Licença e Franquia São redes em que uma orga- nização lidera hierarquicamente, posicionando-se como interme- diário agregador, como é o caso das franquias em que o agregador idealiza o modelo de ne- gócios, seleciona ele mesmo os produtos e serviços oferecidos, fixa a política de preços e fiscaliza todo o processo, recebendo para isso. Alianças Redes de grande integração, porém sem grande controle entre as organizações que a compõem, como é o caso dos programas de milha- gem das companhias aéreas. Executam a tática de alianças, que são operações de ajuda mútua, mas que preservam a autonomia financeira e administrativa dos parceiros. Cadeias de valor São redes que produzem uma proposta altamente integrada e de valor agregado, como é o caso dos serviços de telefonia celular, que dependem de um sem-número de organizações trabalhando de modo altamente integrado e com forte controle dos provedores do serviço. Outro exemplo é o site estadunidense de e-commerce Amazon.com, que necessita de uma integração cronometrada entre fabricantes, ela própria e um distribuidor (o entregador das encomendas). Assim, o controle é rigoroso, pois é exercido pelo cliente e pelo Amazon.com, os quais verificam a precisão e a qualidade de entrega. Organizações como a UPS, a DHL e a Federal Express já estão formando parcerias para viabilizar esse ideal e, com qualidade confiável e excelência em pontualidade, esses nomes começam a ganhar prestígio e destaque global, além de muita receita. Erros prejudicam toda a rede. Além da perfeita e necessária integração, existe um controle con- tratual rigoroso. Algumas vezes, essa integração se torna tão efetiva que as parcerias são consideradas permanentes e as organizações parceiras passam a se ver como extensões.

69. A WEB É O RIO MEKONG!

70. 73 Os conceitos-chave em marketing de guerrilha podem ser resumi- dos a três: custos baixos, originalidade de comunicação, disseminação da mensagem. São já numerosas as empresas que apostam especificamente nes- ses tipos de campanhas e estratégias. Os exemplos pululam. Basta fazer uma pesquisa na Internet sobre ações de comunicação originais que promovem comunicação com ferramentas de guerrilha para ver surgirem os mais variados canais de comunicação. A disseminação da propaganda de pessoa a pessoa tem na Internet seu principal veículo – por ser o mais barato, por ser utilizado por um número crescente de usuários e pela incrível facilidade de disseminação da mensagem. Por sua vez, custo reduzido é uma exigência do mercado. É a redu- ção dos custos que pode aumentar a margem de lucro sem a necessidade, por exemplo, de investir em novo maquinário ou em equipamentos sofisticados de produção. Para alguns, a Internet é a única forma de fazer passar a sua mensagem, dada a escassez de recursos. Para outros, seu uso significa uma redução de custos significativa,

71. MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA FranciscoCavalcante 74 logo, uma maior margem de lucros. Além disso, essa forma de propagação tem grande facilidade de, quando bem implementada, criar uma comunidade de consumidores fiéis, os chamados “evangelistas”, que passam a mensagem de sua empresa adiante. A Internet está para o marketing de guerrilha como a cibernética está para as tecnologias modernas: não tornou o fato possível, mas o tornou massivo. A massificação da Internet e o tempo que cada usuário passa on- line provam, uma vez mais, que as pessoas não amam os comerciais de 30 segundos da televisão, no máximo os toleram. Eu mesmo me inquieto com eles – especialmente os que vendem bebida alcoólica como se fosse o elixir da felicidade. Somos todos obrigados a aturá-los em troca de recebermos um con- teúdo não pago. É uma relação de troca. Por isso, o comercial tradicional ainda é aceito pelo público da televisão, mas em outras mídias, como a Internet, as pessoas não o aceitam mais. Com a Internet, o consumidor adquiriu mais acesso a informação. Através dela, ele consegue conhecer, questionar, duvidar, comprar e disseminar sua opinião sobre tudo, desde produtos básicos até serviços complexos. Desta forma, ele ganha mais poder, o que exige uma mu- dança na proposta de valor das empresas e nos esforços de marketing. Hoje podemos olhar para a Internet e perceber que seu maior impacto não foi o de ter surgido como uma nova mídia, e sim o de ter mudado o comportamento do público, que não quer mais ser chamado de “consumidor”, mas de cidadão. O impacto da Internet está mudando todas as mídias à nossa volta. Na atualidade, vários nichos de mercado só podem ser alcançados se for levado em conta que a comunicação de massa é eficaz, mas é limitada. Uma abordagem verticalizada de aproximação com o público através de ações que não envolvam publicidade e mídia tradicional é o que recomenda Bob Garfield, articulista da Advertising Age, para quem o problema da publicidade tradicional está em seu conceito base, fundamentado na interrupção, o que só é eficiente num cenário de mídia de massa. AWEBÉORIOMEKONG!

72. 75 Se o consumidor médio está exposto a centenas de milhares de mensagens por dia e a sua atenção seletiva faz com que apenas receba efetivamente pou- cas dezenas de mensagens diariamente, somente um punhado dessas mensagens por dia tem uma probabilidade razoável de influenciar o comportamen- to de alguém. Na última década, uma imensa va- riedade de produtos e serviços passou a existir, com suas incontáveis variações de formatos, dirigidos a públi- cos cada vez mais segmentados. Por isso, está cada vez mais caro e difícil alcançar o consumidor. Essa tarefa se torna quase impossível em certas circunstâncias. Al Ries escreve que a propaganda está com problemas irreversí- veis, como a falta crescente de credibilidade perante o consumidor e a incapacidade de criar um relacionamento entre quem consome e a empresa. A propaganda está cada vez mais bonita, chocante e incrível, mas cada vez menos vendedora de conceitos, anunciadora de produtos e crível. Antes, a propaganda mudava as mentes das pessoas. Hoje, ela sozinha é incapaz de levar as marcas de uma posição para outra. Sozinha, a mensagem convencional não substitui uma marca que já esteja na cabeça do consumidor por uma nova marca. Todas essas funções estão fora do alcance de uma solução de propaganda. Um exemplo? Quem faz a redação de um anúncio de um filme? Um publicitário enfurnado numa agência de publicidade ou o jornalista do NY Times? Os críticos de cinema dos veículos mais importantes são convidados a dar a sua opinião e suas frases são impressas nos cartazes expostos nas salas de cinema. O estúdio produtor do filme não tem endosso perante o público para convencê-lo a ir ao cinema, ao contrário do veículo ou do blogueiro. Se suas características são a surpresa, o baixo custo e a interatividade, as ações táticas e suas ferramentas também têm que ser inovado- A Internet está para o marketing de guerrilha como a cibernética está para as tecnologias modernas: não tornou o fato possível, mas o tornou massivo.

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