Marketing de guerrilha: estratégias para pequenos negócios

Autor de“FaçaMarketingdeGuerrilha”

“Aqui termina o desespero e começa a tática”.
(Baader-Meinhof Manifest)

Copyleft Francisco Cavalcante 2009. É livre a reprodução
para fins estritamente não comerciais, desde que o autor
e a fonte sejam citados e esta nota incluída.
Primeira edição: 2009.
Capa: Francisco Cavalcante/Phernando Silva
Supervisão Editorial: Alcindo Cavalcante
Revisão: Moana Luri
Projeto Gráfico e Diagramação: Phernando Silva
Produção Gráfica: Luciana Chaves
Copidesque: Lílian Leitão
Foto: Studio Arlen Keuffer
Dados de catalogação da publicação
Cavalcante, Francisco
Manual de Marketing de Guerrilha
2009 – Belém – Labor Editorial
1. Marketing de guerrilha. 2. Comunicação.
3. Publicidade. 4. Nichos de Mercado. 5. Propaganda.
6. Comunicação Alternativa.
ISBN 978-85-98422-06-0
Labor Editorial
Av. Magalhães Barata, Jardim Independência
Alameda José Faciola, 46 - Nazaré
Belém, Pará – Cep 66 040-180
laboreditorial@gmail.com
alcindo@laboreditorial.com
www.laboreditorial.com

A quem se destina este livro, 6
Você quer seguir adiante?, 8
Marketing de guerrilha não é arte, 12
Um, dois, mil Vietnãs!, 18
Siga o exemplo!, 24
Não há guerrilha sem inovação, 30
Tome posição!, 34
Guerrilha faz a diferença, 42
Conheça o terreno, 46
Ataque!, 52
Defenda-se!, 58
Busque aliados!, 64
A web é o rio Mekong!, 68
Na dúvida, contamine!, 80
... E contamine outra vez!, 84
Faça a revolução!, 90
Formule estratégias!, 94
Mire no alvo!, 98
Planeje!, 102
Pesquise!, 108
Crie!, 114
Aposte no inusitado!, 122
Seja ético!, 128
Breve análise de caso, 138
Os sete passos de Levinson, 144
Faça marketing de guerrilha!, 150
As armas!, 164
Guerrilha em imagens, 170
Agências de guerrilha!, 188
Bibliografia sumária, 190
SUMÁRIO

7
Empreendedores, diretores de empresas de todos os portes, parti-
cularmente de pequenas e microempresas que desejem conhecer a na-
tureza do marketing e as táticas de guerrilha, buscando redirecionar o
seu negócio para as ações de baixo custo e alto impacto, reprojetando
seus negócios para tirar vantagem de posições atuais ou para desenvol-
ver novas oportunidades ou descobrir novos nichos de mercado.
Além dessas, as seguintes pessoas devem adquiri-lo e podem torná-
lo uma ferramenta útil:
- Pessoas que estejam considerando a possibilidade de iniciar um
novo negócio;
- Qualquer interessado em marketing e comunicação;
- Profissionais de propaganda, relações públicas e marketing que
queiram incrementar sua atividade com novas ideias e conhecimentos;
- Diretores de arte e redatores que ainda seguem obcecados por
comerciais de 30 segundos e anúncios de revista de página dupla como
salvação para suas carreiras;
- Estudantes de áreas afins curiosos por novas técnicas de comuni-
cação;
- Qualquer pessoa que esteja à procura de novas oportunidades de
negócios ou de progresso pessoal.

9
Há três perguntas simples que você precisa responder antes de
seguir a leitura do livro.
1. Quem você é?
2. O que você faz?
3. Por que o que você faz é importante?
Essas perguntas simples possuem, na verdade, um grau de com-
plexidade que vai avançando de uma questão a outra. É uma escada
com degraus de dificuldade crescente.
Suas respostas a essas perguntas serão o suporte, a base de seu
plano de marketing de guerrilha, porque delas emergirá aquilo que
faz você ser diferente e faz de sua empresa algo que verdadeiramente
tem importância.
Se você não tiver respostas a dar, não siga a leitura. Mas se tiver,
elas certamente ajudarão você a buscar a diferenciação que está na
base do posicionamento.
Digamos que fizéssemos essas perguntas a Steve Jobs, da Apple,
para que respondesse em nome de sua empresa. Como você imagina
que ele responderia? Talvez assim:
1. Quem você é? “Somos a Apple, uma companhia inovadora”.
2. O que você faz? “Fazemos equipamentos eletrônicos – compu-

MANUALDEMARKETINGDEGUERRILHA
FranciscoCavalcante
10
tadores, players de áudio e vídeo, telefones celulares – com design
inovador e alto desempenho”.
3. Por que isso é importante? “Porque vivemos em um mundo
onde a beleza e a funcionalidade ajudam as pessoas a se aproxima-
rem, a se tornarem mais felizes, mais produtivas e a obterem sucesso.
E é isso que oferecemos a elas: beleza com funcionalidade”.
Que lição é possível extrair desse exemplo? Que a personalida-
de de uma marca deve caber nas respostas às três perguntas com
que abrimos este capítulo. As respostas da Apple, todas verdadeiras,
retiradas de trechos de entrevistas de Jobs, demonstram que a com-
panhia que ele preside tem foco, sabe exatamente o que representa
(qual o seu conceito) e qual a importância dela no mercado.
No final de 2008, a empresa de Jobs chegou à marca de 10 mi-
lhões de iPhones vendidos em todo o mundo, mas seguia inovando.
Naquele momento, anunciou um serviço de aluguel para filmes pelo
iTunes e turbinou produtos da Apple que já estavam no mercado,
incluindo novos serviços para iPhone, iPod Touch e Apple TV. Um HD
wireless (sem fio) que guarda até 1 Terabyte, o Time Capsule, foi lan-
çado naquele momento, além do MacBook Air, apresentado por Steve
Jobs assim: “Como vocês sabem, a Apple faz os melhores notebooks
do planeta: o Macbook e o Macbook Pro. Hoje, vamos anunciar um
terceiro notebook. Ele se chama MacBook Air. O que é o MacBook Air?
Numa frase: é o notebook mais fino do mundo”.
Desse exemplo extrai-se a conclusão de que quando a Apple, ain-
da na década de 80, cunhou seu slogan “pense diferente”, ela não es-
tava brincando. Isso expressava a essência verdadeira de sua missão
como empresa. Não era um mote publicitário, uma frase apenas; era
uma síntese qualitativa do que pensava Steve Jobs.
“Pense diferente” era, portanto, um conceito. Para uma empresa,
ter um conceito é quase tão importante quanto ter capital. Na verda-
de, é mais. Ter um conceito é deter a essência de sua diferenciação.
O cérebro humano foi desenvolvido para perceber o diferente e
para assimilar o que é esteticamente agradável. Por isso, ser diferente
é o mais importante dos elementos de construção de uma marca.
Se você for diferente, será observado mais facilmente do que aque-
VOCÊQUERSEGUIRADIANTE?

11
les que se perdem na multidão. Isso é o sufi-
ciente para o sucesso? Não, muito longe disso.
Mas é um bom começo. Ser diferente é o ponto
de partida número um para o posicionamento.
Para uma empresa de sucesso, crescimento
econômico e desenvolvimento não significam
apenas expansão continuada, mas diferencia-
ção que só surge da generalidade e da coope-
ração.
Nenhum agente econômico, estrutura social ou ser biológico evolui
em total isolamento.
Este livro não é apenas sobre como fazer para se diferenciar, mas
sobre como a diferenciação pode romper o isolamento e construir
uma comunidade em torno da sua marca guerrilheira e de como você
pode, com ferramentas simples de comunicação, impulsionar o seu
negócio.
E tudo isso começa com respostas a três perguntas simples.
Ser diferente
é o mais
importante
dos elementos
de construção
de uma marca.

MARKETING
DE GUERRILHA
NÃO É ARTE

13
Olhando em volta, é possível perceber uma mudança estrutural no
mundo dos negócios: a sociedade passou rapidamente de uma econo-
mia de produção em massa para uma economia baseada na customi-
zação de massas.
Essa mudança de meio ambiente levou a uma explosão das opções
de compra, que se multiplicaram de maneira radical.
Com isso, um efeito colateral inesperado aconteceu: passamos a ter
informação demais e tempo de menos. E a selvageria da competição,
ao invés de diminuir, aumentou, tornando a vida bem mais difícil.
A disputa por espaço deixou de ser global e voltou a ser tribal, loca-
lizada em nichos específicos, cada vez menores.
Quem fala para todos não fala com ninguém.
A guerra do mercado não é mais travada com grandes artilharias
aéreas (a mídia de massas), mas no solo, de casa em casa, seguindo
os passos da infantaria de marketing (a mídia segmentada).
Esse cenário obriga empreendedores, especialmente pequenos e
microempresários, a buscarem sempre novas técnicas de marketing
adaptáveis às características de seu mercado.
Isso não é uma obsessão. É uma necessidade.
As razões são óbvias: em terra de gigantes, ser pequeno é extre-

FranciscoCavalcante
14
mamente perigoso, e ser grande não impede que você seja atacado.
No nível de baixo da cadeia alimentar dos negócios, as pequenas e
microempresas têm inúmeras dificuldades para se estabelecerem, es-
pecialmente em seus primeiros anos.
Sofrem por não conhecerem a fundo o setor, por não terem feito
um planejamento incipiente de sua implantação, por não saberem lidar
com clientes ou por não dominarem aspectos financeiros básicos, como
gerir seu caixa.
Em que pesem tantos perigos, o Brasil ocupa o terceiro lugar entre
os países mais empreendedores do G20 – grupo de países responsáveis
por 90% do Produto Interno Bruto mundial e de 80% da atividade co-
mercial. Só perdemos para a Índia e os Estados Unidos.
Contribuem para essa boa posição no ranking uma inversão no perfil
do empreendedor e a desburocratização paulatina que está em curso
desde 2002.
A pesquisa global Entrepreneurship Monitor revelou em 2009 que
para cada brasileiro que inicia um negócio por necessidade, dois o fa-
zem por oportunidade, numa inversão da tendência histórica.
Além disso, o processo de abertura de um negócio também está
mais simples e ágil em 89 dos 5.564 municípios brasileiros, segundo
relatório do Sebrae, o serviço de apoio à pequena e à microempresa,
publicado em abril de 2009.
Incapacidade de identificar suas vantagens competitivas, carga tri-
butária ainda elevada, margem de lucro pequena, fuga de mão-de-obra,
pressão de fornecedores, escassez de mercado gerada pela economia
de escala das grandes empresas e falta de um marketing adequado
– como escolher quais as características do seu produto que o diferen-
ciam e onde divulgá-las – ainda são causas que afetam os resultados e
às vezes sepultam sonhos.
É significativa a importância das micro e pequenas empresas para
a economia do país. Elas são responsáveis por 56% da mão-de-obra
formal do Brasil atual e representam 99,2% das empresas brasileiras,
empregando, ao todo, 14,5 milhões de pessoas.
Apesar de sua relevância, boa parte das MPEs morrem prematu-
ramente: 78% dos empreendimentos abertos nessa formatação per-
MARKETINGDEGUERRILHANÃOÉARTE

15
manecem no mercado, segundo pesquisa
realizada em agosto de 2008. O índice an-
terior era de 50,6%.
E neste mercado concorrido e desequi-
librado, empresas que estabelecem meios
de comunicação eficazes com seus clien-
tes melhoram sua exposição e imagem,
ampliam seu mercado e aumentam seu
faturamento.
Do mesmo modo que a guerra de guer-
rilha normalmente acontece quando existe um grande desequilíbrio de
forças − quando temos uma parte muito mais forte do que outra − , o
marketing de guerrilha surgiu para equilibrar a contenda, permitindo a
pequenas empresas combater gigantes ou, pura e simplesmente, ga-
rantir a sua sobrevivência.
Como sugere a primeira leitura, o termo marketing de guerrilha é
inspirado em um tipo de evento bélico: a guerra não convencional, na
qual o principal estratagema é a ocultação e a extrema mobilidade dos
combatentes, chamados de guerrilheiros – grupos armados de assalto
rápido, extremamente dedicados a uma causa.
A palavra guerrilha (guerrilla) foi usada pela primeira vez na guerra
peninsular de resistência à invasão napoleônica a Portugal e Espanha
entre 1808 e 1812, embora as técnicas guerrilheiras remontem à anti-
guidade. O termo passou a ser utilizado a partir da sua origem ibérica,
tendo sua grafia original e pronúncia preservadas em muitos idiomas.
Historicamente, a guerrilha é resultado de um desequilíbrio e assen-
ta as suas formas de batalha em ataques-surpresa, excelente conheci-
mento do terreno de batalha e ajuda da população em detrimento de
armas avançadas e treino militar específico.
O objetivo é levar um adversário, por muito mais forte que seja,
a conhecer condições frequentemente muito duras, não empregando
contra ele senão meios extremamente limitados.
É então que entra em jogo, em toda a sua plenitude, a fórmula das
variáveis complementares: a inferioridade das forças militares deve ser
compensada por uma superioridade crescente das forças morais, à me-
Há quem pense
que marketing de
guerrilha é uma
forma de arte.
Nós acreditamos
que ele é um
instrumento de
venda.

FranciscoCavalcante
16
dida que a ação se prolonga.
Assim, a operação se desenvolve simultaneamente em dois planos:
o plano material, das forças militares, e o plano moral, da ação psicoló-
gica. O exemplo do Vietnã é um dos mais claros neste tipo de guerra.
Existem várias traduções para marketing de guerrilha e algumas
podem conflitar com a análise desenvolvida neste livro.
Há, por exemplo, quem pense que marketing de guerrilha é uma
forma de arte. Nós acreditamos que ele é instrumento de venda.
Nossa base é a analogia direta entre a guerrilha bélica e as ações de
marketing de guerrilha.
Por isso, para ajudar a introduzir o tema, faço aqui uma pequena
síntese comparativa que considero útil para orientar a leitura e a com-
preensão dos capítulos seguintes.
O marketing de guerrilha se sustenta em duas premissas basilares:
1. Procurar não promover a campanha nos canais de comunicação
tradicionais onde concorrem as grandes empresas;
2. Utilizar poucos recursos (tempo, dinheiro).
Esta última vantagem do marketing de guerrilha é principalmente
importante para as pequenas empresas e ONGs com recursos financei-
ros limitados.
Distribuir brindes em locais frequentados por seu público-alvo ou
criar pequenos eventos para divertir e surpreender os futuros consu-
midores é infinitamente mais barato do que 30 segundos em horário
nobre. Nas novas técnicas, criatividade, ousadia, inteligência e planeja-
mento são mais importantes do que dinheiro.
Porém, na atual sociedade saturada de publicidade, as grandes empre-
sas também começam a utilizar o marketing de guerrilha para outros fins:
1. Alcançar os corações e as mentes de seus públicos-alvo e trazer
uma determinada atitude para suas marcas (posicionar a marca na rua,
lado a lado com o seu consumidor);
2. Utilizar meios alternativos como forma de combater a fragmentação
causada pela quantidade excessiva de anúncios, que diminui a eficiência de
cada peça publicitária individualmente e aumenta o risco de ser ignorado.
Uma das estratégias é dar visibilidade à marca através da geração
de fatos que possam ganhar espaço nos noticiários ou atrair a atenção
MARKETINGDEGUERRILHANÃOÉARTE

17
direta do público-alvo sem pagar espaços publicitários na mídia tradi-
cional.
A rigor, guerrilha nasceu como parte do que, nos Estados Unidos,
denominou-se durante muito tempo de comunicação “below the line”
(abaixo da linha), ou seja, tudo aquilo que não poderia ser considerado
mídia de massa ou tradicional (televisão, rádio , jornal, revista e outdo-
or). Logo essas ações foram rebatizadas de No Media (não-mídia), uma
visão que já mudou nos mercados mais desenvolvidos, uma vez que,
na atualidade, tudo é mídia – o que torna a expressão um anacronismo.
Tradicionalmente, o below the line representava algo em torno de
25% da verba de Marketing. Hoje, esse índice é de 50%. Portanto,
metade da verba já migrou para as mídias alternativas e para ações de
guerrilha, uma prova eloquente de que a comunicação das empresas
não pode mais viver só do anúncio arcaico.
As empresas que investem em guerrilha se dividem basicamente em
dois grupos. O primeiro reúne companhias sem recursos para investir
em propaganda tradicional. No segundo grupo estão empresas com
tradição em investimento na publicidade convencional, mas que procu-
ram diversificar as formas de atrair e fidelizar os consumidores.
A respeito do neologismo advertainer (fusão de publicidade e en-
tretenimento) e da incorporação da guerrilha ao arsenal das grandes
agências, Marco Lombardi, Vice-presidente da Young & Rubicam italia-
na, declarou: “Nosso objetivo é fazer com que os investimentos [em
propaganda] não pareçam propaganda”.
Por tudo isso, as empresas líderes de mercado, que dispõem de
budgets altíssimos, veem na ideia do marketing de guerrilha uma forma
clara de aumentar a sua notoriedade, disputando novos públicos.
Em que medida a guerra de guerrilhas pode se assemelhar ao mar-
keting que se inspira nela?
Na guerrilha bélica, usam-se “pequenos grupos constituídos ilegal-
mente”; no marketing, esse princípio se traduz em “energia em vez de
dinheiro”.
Nem sempre é necessário ter um grande budget para dar a conhe-
cer a sua marca. Muitas vezes, um bom posicionamento e o uso de
algumas ferramentas de guerrilha de forma consistente servem.

FranciscoCavalcante
18
Na guerrilha bélica, pratica-se “desobediência às normas estabe-
lecidas nas convenções”; no marketing, aplica-se “métodos não con-
vencionais” de visibilidade e de acesso ao público-alvo. O marketing
de guerrilha não tem por base usar os suportes habituais nem media
tradicional, pois estes consomem normalmente uma parte significativa
do investimento e possuem um público muito amplo. Guerrilha é foco.
Na guerrilha bélica, emprega-se “extrema mobilidade”; no market-
ing, aplica-se uma cadeia de “respostas rápidas ao mercado”. As ações
são de rápida execução, pois como não existe grande estrutura ou pro-
dução, é possível programá-las em horas ou dias.
Na guerrilha bélica, deve haver profundo “conhecimento do campo
de batalha”; no marketing, deve-se assimilar profundo “conhecimento
do público-alvo”. O conhecimento do objetivo permite fazer uma promo-
ção extremamente direcionada e focada.
Na guerrilha bélica, deve-se exercitar “grande capacidade de atacar
de surpresa”; no marketing, deve-se buscar “ações surpreendentes”.
De forma criativa e surpreendente, deve-se criar fluxos de informa-
ção que chamem a atenção de outras mídias, bem como do público-
alvo de forma a criar correntes de comentários (Buzz Marketing, Viral
Marketing etc.).
O marketing de guerrilha deve sempre acender um rastilho de pól-
vora.

21
De 31 de julho a 10 de agosto de 1967, ocorreu em Havana, Cuba,
o primeiro encontro internacional da Organização Latino-Americana de
Solidariedade (Olas).
Após teorizar a experiência vivida na ilha onde os combatentes co-
mandados por Fidel Castro e Che Guevara tomaram o poder em 1959,
o encontro decidiu claramente pela generalização incondicional da luta
guerrilheira – “Criar um, dois, mil Vietnãs”.
Menos de 30 anos depois, os mercados incorporaram o conceito de
guerrilha e os mil Vietnãs do marketing agora se dão em toda parte.
Como um processo organizacional, a estratégia de marketing era
originalmente baseada em três princípios fundamentais:
1. A organização existe para identificar e satisfazer as necessidades
dos seus clientes;
2. A saciação das necessidades dos clientes é alcançada através de
um esforço integrado de toda a organização;
3. O enfoque organizacional deveria ser tanto sobre o sucesso em
longo prazo como em curto prazo.
Esses princípios se confrontaram com a avalanche de comunicação
que produz nos dias de hoje um ruído ensurdecedor.
Diariamente, nos grandes centros, os consumidores são bombarde-

FranciscoCavalcante
22
ados por aproximadamente 3.000 mensagens comerciais, sendo que
dessas apenas 80 são percebidas de maneira consciente e somente 12
provocam algum tipo de reação, que nem sempre se transformará em
compras efetivas.
Comunicar, portanto, não garante uma colocação competitiva junto
ao mercado potencial. A balbúrdia não beneficia o entendimento.
Analisando isso, percebemos o quanto é importante para empresas
e empresários desenvolver uma comunicação eficaz que seja atrativa
o suficiente para se distinguir no meio do turbilhão de informações a
que o público está exposto.
Negócios não acontecem no vácuo.
Decisões devem ser tomadas em resposta a mudanças no ambiente
interno (infra) e externo (super) da empresa, fato esse que abriu espa-
ço para a prática do marketing de guerrilha.
A grande mídia, que antes ironizava o método, agora começa a re-
conhecer sua eficácia. Em julho de 2008, a Revista Exame trouxe uma
matéria sobre “Marketing de Emboscada” – uma modalidade de mar-
keting de guerrilha – durante as Olimpíadas de Pequim, destacando
em subtítulo o esforço do governo chinês em “fechar o cerco” contra
as ações de emboscada para garantir que apenas patrocinadores ofi-
ciais aproveitassem a visibilidade mundial que o evento proporcionava.
Era a primeira vez que um grande veículo de comunicação de mas-
sas abordava o conceito de forma correta e pelo ponto de vista das
empresas que fazem guerrilha.
Simon Chadwick, autor de um estudo sobre o tema, destaca na
reportagem a eficiência da tática guerrilheira: “A Nike poderia brigar
pelas cotas de patrocínio, mas esta não é uma questão financeira. A
guerrilha tem se mostrado uma arma mais eficiente para a compa-
nhia”.
A reportagem destacava que “apesar do esforço por parte das au-
toridades chinesas, é pouco provável que a Olimpíada de Pequim fique
imune ao marketing de emboscada. Por mais incisivas que sejam as
operações da polícia, é quase impossível prever as ações de guerrilha,
uma vez que a surpresa é condição essencial da estratégia”.
Para ilustrar como é impossível barrar esse tipo de ação, a revista
UM,DOIS,MILVIETNÃS!

23
resgatava o exemplo clássico da cer-
vejaria Brahma, que furou o bloqueio
na Copa do Mundo de 1994, patro-
cinada pela Coca-Cola e pela Kaiser,
pagando para que os jogadores da
seleção brasileira levantassem o dedo
indicador a cada gol, fazendo refe-
rência à campanha da cerveja Nº 1,
além de levar uma torcida uniformi-
zada e com dedos gigantes levanta-
dos para emboscar a transmissão da
Rede Globo.
O jornal francês Le Monde mos-
trou, recentemente, como alguns
sites comerciais conseguiram reunir
comunidades virtuais criando exércitos de clientes missionários.
Christophe Poupinel, diretor do site comercial de vinho francês Cha-
teauonline, resume seu trabalho da seguinte maneira: “O comércio
eletrônico é o casamento entre a venda e a ação editorial”.
Graças ao rastreamento informatizado, Poupinel sabe quem são
seus clientes e pode contatá-los a qualquer momento para informar-
lhes ou aconselhá-los. Também pede suas opiniões e as leva em conta.
“Eles têm o sentimento de frequentar um clube”, conclui.
Além do comércio on-line, a Internet se tornou indispensável às
marcas de vocação guerrilheira, sobretudo às que querem integrar seu
nome e seu logotipo à nova cultura globalizada da juventude urbana
dos países desenvolvidos ou em desenvolvimento.
Você já viu na TV algum comercial da Blendtec? Certamente, não.
Ela é uma pequena empresa de liquidificadores localizada no Estado
de Utah, EUA. Suas demonstrações de produto se tornaram “cult” no
YouTube − o mais popular site de conteúdo de áudio e vídeo na Inter-
net −, onde foram vistas por mais de 15 milhões de pessoas em um
único mês.
Sem a verba de marketing de seus concorrentes, o CEO Tom Dick-
son resolveu inovar ao demonstrar pessoalmente a potência de seu
Os Vietnãs de
marketing estão se
propagando. Por
todo lugar. Acelera-
damente. E todo
mundo está inserido
nesse campo de
batalha: empresas,
organizações não-
governamentais,
partidos políticos,
governos, movimentos
sociais.

FranciscoCavalcante
24
liquidificador triturando os mais absurdos objetos: bola de baseball,
câmera de vídeo, desentupidor de pia, taco de golfe, 53 carrinhos
matchbox e até um iPod – o icônico tocador e armazenador de áudio
e vídeo da Apple.
Segundo informação da própria empresa, as vendas triplicaram
desde que a estratégia de marketing de guerrilha foi levada a cabo
unicamente como ação guerrilheira.
Efetivamente, marketing de guerrilha gera comentários, torna o
produto ou serviço conhecido de maneira nova. Isto é fato. Mas e se
você se deparasse com uma intervenção de guerrilha lhe pedindo para
não comprar?
Foi o que aconteceu em Minas Gerais, Brasil.
Um grupo anticonsumo chamado “Conjunto Vazio” (que tem logo-
marca, identidade visual, realiza comunicação de guerrilha, mas jura
que não é uma agência de marketing de guerrilha) faz intervenções
cênico-urbanas, dentre as quais o chamado “Dia sem Compras”, sua
realização de maior repercussão.
A ação, realizada desde 2007, é a mistura perfeita entre o que a
comunicação de guerrilha quer e o que ela não quer: buzz, criatividade
e incentivo a uma “abstinência comercial” ideologizada.
Em que pese a tolice infanto-juvenil do discurso anticonsumo – afi-
nal, sem consumo não há produção, sem produção não há mercado,
sem mercado não há emprego, sem emprego e estabilidade econômi-
ca a miséria, a guerra e a fome destroem a sociedade e a sanidade das
pessoas –, esse exemplo demonstra que a comunicação de guerrilha,
assim como a maior parte dos “braços” do marketing de guerrilha,
gera resultados efetivos, sejam eles intangíveis ou tangíveis, revigo-
rando a cada dia os desafios de criar, inovar e posicionar marcas, con-
ceitos e produtos.
Como no exemplo, às vezes a mensagem para “não comprar” não
significa que o público tenha sido atingido pela guerrilha e que o obje-
tivo da ação não tenha sido alcançado.
Ao contrário.
Os Vietnãs de marketing estão se propagando. Por todo lugar. Ace-
leradamente. E todo mundo está inserido nesse campo de batalha:
UM,DOIS,MILVIETNÃS!

25
empresas, organizações não-governamentais, partidos políticos, go-
vernos, movimentos sociais.
A guerrilha, como método e teoria, pode ser usada como bem lhe
convier, mas seu objetivo deve, sempre, construir uma diferenciação
radical que incorpore três movimentos conscientes:
1. Encontrar a sua diferença;
2. Construir a sua diferença;
3. Renovar a sua diferença.

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A mente humana lida com o excesso de comunicação de uma ma-
neira simples: ela o bloqueia para se defender. Então, para chegar ao
compartimento mental que nos interessa, temos que superar obstácu-
los, driblar os adversários e buscar aquele ponto menos congestionado
por onde podemos correr em direção à meta.
Para poder acessar canais cada vez menores, a mídia se fragmentou,
tornando progressivamente maior o custo financeiro para se chegar a
públicos amplos. Ser “de massas” significa cada vez mais depender
de orçamentos milionários, e não alcançar especificamente ninguém.
Então, a saída é buscar atalhos. A cena a seguir indica um dos atalhos
possíveis. Ela ocorreu naquele tempo remoto antes da virada do sécu-
lo, quando telefones celulares ainda eram usados apenas para fazer e
receber chamadas.
Um simpático casal de turistas, em uma esquina de uma grande
cidade, pede a um rapaz, que passa por ali, que faça uma foto tendo
ao fundo uma paisagem típica do lugar. Ao pegar na câmera, o rapaz
percebe que, na realidade, trata-se de um telefone celular. Antes do
clique, ele dá uma olhada geral na novidade e fica bem impressionado
com o novo dispositivo. Assim, sem ser percebida pelos consumidores,
a ação de marketing de guerrilha da Sony Ericsson lançou seu primeiro

FranciscoCavalcante
28
SIGAOEXEMPLO!
aparelho celular com câmera fotográfica.
Os “turistas” eram, na verdade, atores profissionais contratados
pela empresa para produzir a experiência de uso do equipamento e
gerar comunicação boca a boca.
Diversas cédulas falsas impressas com tinta preta foram espalha-
das nas ruas de Lisboa, e chamaram a atenção dos transeuntes, que
ficavam sem entender do que se tratava até manusear a cédula. Cada
uma delas oferecia um desconto de 30% na compra de um artigo da
marca Diesel. Além das notas negras, em profusão, foram espalhadas
outras notas, essas douradas (Golden Note), em pontos estratégicos,
significando um desconto de até 99% aos clientes. Atores estrategica-
mente espalhados em pontos de grande concentração “comentavam” a
promoção e diziam ter encontrado a cédula dourada, provocando uma
corrida por essas cédulas de desconto máximo. Uma simples ação que
certamente potencializou o aumento de visitas e vendas nas lojas da
marca de roupa.
Em Frankfurt, ocorreu uma grande ação de guerrilha, produzida
pela Leo Burnett da Alemanha e promovida pela Anistia Internacional.
Usando os postes de luzes das ruas, foram instaladas 20 forcas simbo-
lizando o número de pessoas que, de acordo com estimativas oficiais,
são executadas todos os dias no mundo inteiro, utilizando esse método.
A ação, altamente eficiente e com excelentes resultados, tinha a missão
de chamar a atenção para a crueldade da pena capital, mostrando o
caráter primitivo desse método de punição. De acordo com os produ-
tores e divulgadores da guerrilha, a instalação das forcas foi altamente
rentável, gerando 40.000 contatos visuais todos os dias e mais de 1
milhão de contatos através da televisão e jornais de cobertura global,
atraindo a televisão e a imprensa local, além de incontáveis fotografias
com celular enviadas por MMS e via Internet. E foram recolhidas mais
de 20.000 assinaturas.
Uma campanha guerrilheira de outdoor instalada em Londres para
anunciar a marca de lingerie Pretty Polly chamou tanta atenção que
atraiu mais tráfego para as ruas onde foi exibida. Sobre a foto da mo-
delo que estampava a placa em toda a sua dimensão, foi instalada uma
saia que, ao sabor do vento, levantava, deixando à mostra a delicada

29
calcinha que a bela jovem vestia, destacando o produto da marca que
patrocinava a ação de maneira extremamente realista.
Em 2006, uma campanha de guerrilha foi premiada no festival de
Publicidade de Cannes. Para divulgar o desodorante Lynx (Axe, no Bra-
sil), as agências australianas Lowe Hunt e Universal McCann simples-
mente “criaram” uma Cia. Aérea: a Lynx Jet. Em seguida, colocaram
grupos de sedutoras “aeromoças” em aeroportos, shopping centers e
ruas movimentadas. Vestindo microssaias e exibindo generosos deco-
tes, misturavam-se com os consumidores e promoviam o desodorante
Lynx. O impacto midiático indireto da ação foi extraordinário, consu-
mindo uma pequena fração da verba que teria sido consumida em ape-
nas um dia de mídia de massas.
São exemplos que não deixam dúvida: a comunicação mudou.
Mas nem sempre foi assim.
Até os anos 40 do século XX, o principal objetivo da propaganda era
educar o público-alvo, em vez de entretê-lo ou engajá-lo. A publicidade
exibia os produtos e ensinava a usá-los, com detalhes exaustivos, como
fazem os infocomerciais de hoje. Os anunciantes presumiam que os
consumidores precisavam ser ensinados, numa espécie de “pedagogia
do consumo”.
Com o desenvolvimento do processo industrial assimilado pelas li-
nhas de produção e com o surgimento da mídia de massas, nos anos
60 a publicidade passou a ser composta principalmente por grandes
orçamentos, exposições e feiras, jingles cativantes, cartazes ao ar livre,
anúncios em jornais e revistas e comerciais de televisão. Grandes cam-
panhas passaram a ser o dia-a-dia de agências e corporações de marca.
Os anos 70 encontraram os anunciantes diante da constatação de
que as suas técnicas publicitárias tradicionais estavam paulatinamente
perdendo a eficácia. O mundo da publicidade estava pronto para uma
revolução.
E a revolução veio quando as ideias do publicitário Jay Conrad Le-
vinson vieram a público, nos Estados Unidos, pregando que grandes
resultados poderiam ser obtidos com pequeno investimento, bastando
que foco, pertinência e criatividade fossem adicionados à comunicação.
As ideias desencadeadas a partir dali mudaram completamente a

FranciscoCavalcante
30
SIGAOEXEMPLO!
forma de como a publicidade passou a ser feita. Através das novas téc-
nicas que incorporaram as táticas de guerrilha, as pequenas empresas
começaram a se diferenciar no mercado.
Atualmente, com a saturação da mídia tradicional, a fragmentação da
audiência e das mídias e a dispersão dos segmentos de mercado, gran-
des empresas passaram também a investir no marketing de guerrilha.
Comunicação mais ousada e criativa, cara a cara com o público-
alvo, passou a ser uma necessidade, não apenas para reduzir custos
em veiculação com a dispendiosa mídia de massas, mas para que os
investimentos em comunicação se revertessem na construção de redes
de relacionamento.
Uma reportagem da tradicional revista inglesa The Economist des-
taca alguns exemplos interessantes de ideias guerrilheiras usadas na
divulgação de alguns produtos ou serviços. Em Nova Iorque, por volta
de 8.000 carteiras foram espalhadas nas calçadas de Manhattan. Em
lugar de dinheiro, cheques ou documentos, os curiosos de Nova Iorque
encontraram dentro das carteiras um cartão com uma mensagem e o
endereço do site CharityCounts.com, criado para receber doações para
instituições de caridade.
Um comboio de 20 carros amassados e soltando fumaça se arras-
tam por ruas de Nova Iorque e Los Angeles. O objetivo era promover
o lançamento do Driver 2, um videogame de perseguição de carros.
Mesmo as empresas tradicionais estão adotando este tipo mais ousado
de propaganda. A Pizza Hut gastou U$ 1,25 milhão em um anúncio
colocado em um foguete russo lançado ao espaço.
Para lançar o DVD do filme Death Proof, de Quentin Tarantino, em
Amsterdã, uma agência de guerrilha elaborou uma nova e ousada for-
ma de divulgação: colocou em frente às salas de cinema e teatros um
falso braço humano segurando uma cópia do DVD.
A equipe da revista PC Gamer Magazine se juntou com a Falcon,
fabricante de computadores de alto desempenho para games e fez uma
ação de emboscada – uma das formas de guerrilha – em um evento
oficial de lançamento do PlaySation 3 nos EUA.
Abordaram um fanático que já estava acampado ali há dias, ocu-
pando o primeiro lugar na fila para comprar o novo console da Sony e

31
ofereceram um PC com uma confi-
guração dos sonhos. O top de linha
da Falcon, com monitor LCD de 30
polegadas. O valor do “suborno”:
U$ 7.500.
As condições para o sortudo le-
var o presente para casa? Sair da
fila e assinar um contrato dizendo
que “nunca mais” compraria um
PlayStation 3 em sua vida. A ação
gerou milhares de entrevistas com o
infiel usuário do PlayStation e com-
parações ilimitadas entre o PC da
Falcon e o equipamento da Sony. Jogada de mestre para emboscar a
“festinha de PR Stunt” da Sony.
Pôsteres colocados nas ruas de Auckland, na Nova Zelândia, para
divulgar a série True Blood, ensinavam como usar estacas de madeira
para “matar” vampiros, personagens da série de TV que estreava naque-
le país. Uma perfeita combinação de mídia inusitada, com ideia muito
pertinente ao produto e intervenção urbana que convidava para a ação.
Durante uma semana, cinco lindas modelos passeavam pelas ruas
próximas a duas lojas da marca Senso Shoes em São Paulo. Elas car-
regavam sacolas enormes com o logotipo da loja e calçavam sapatos
da nova coleção da griffe. “As vendas aumentaram em 47%”, atesta
Roberto Calderón, um dos responsáveis pela ação.
A capital paulista vem se tornando o palco central da guerrilha no
Brasil, especialmente depois que os outdoors foram proibidos na cidade.
Em julho de 2009, o Parque do Ibirabuera foi palco de um ruidoso
protesto organizado por um certo “Movimento dos Sem-Namorados”.
Uma passeata nos mesmos moldes havia sido organizada dois dias an-
tes no Rio de Janeiro, onde os manifestantes protestavam contra a falta
de um par às vésperas do Dia dos Namorados.
A ação de guerrilha foi levada a cabo pelo site de relacionamentos
ParPerfeito. A verba era pequena, apenas R$ 60 mil, dinheiro com o
qual não se compra nem um quarto de página nos jornais de grande
O alicerce da guerrilha
mercadológica é a
história humana. Todos
os povos do mundo
guardam em sua
memória a narrativa
de exércitos pequenos
e mal equipados que
derrotaram grandes
e bem equipadas
estruturas militares.

FranciscoCavalcante
32
circulação no centro-sul do país.
As passeatas, que em São Paulo reuniram três mil e no Rio de Janei-
ro mais de mil pessoas, renderam mais de 300 matérias de TV, rádio,
jornal e Internet e figuraram na novela “Caminhos das Índias”, da Rede
Globo, equivalendo a um investimento superior a 10 milhões de reais
em mídia totalmente espontânea.
Gum Election foi um projeto sem fins lucrativos de arte guerrilheira
criado em outubro de 2008 em Nova Iorque com dois objetivos:
1. Encorajar as pessoas a votarem no dia 4 de novembro, quando
são realizadas as eleições nos Estados Unidos; e
2. Criar uma nova e divertida utilização para os chicletes mascados,
poupando as ruas da cidade.
Para participar, bastava baixar o pôster (11cm x 17cm, 300dpi) com
as imagens dos dois principais oponentes na disputa eleitoral daquele
ano, John McCain e Barack Obama, com as inscrições: “Quem é pior?
Vote com o seu chiclete”. Pregava-se o pôster em algum ponto da cida-
de, permitindo que os transeuntes colassem suas gomas mastigadas na
imagem do candidato de quem não gostasse. Depois, era só tirar uma
foto da peça e enviá-la por e-mail para o blog, onde era publicada. O
movimento se espalhou como rastilho de pólvora em todos os Estados
americanos e logo ultrapassou fronteiras, chegou à Europa e até mes-
mo à Austrália.
Desde sempre, a guerrilha flertou com as artes.
Em julho de 2009, por exemplo, cinco atrizes participaram de uma
ação de guerrilha criada pela agência SantaClaraNitro para promover a
exposição Cuide de Você, de Sophie Calle, artista plástica que esteve na
Festa Literária Internacional de Paraty naquele ano.
As atrizes entravam em um vagão do metrô de São Paulo (linha
verde) e liam uma carta. Em seguida, começavam a chorar, largavam a
carta no metrô e saíam. A ação incentivava as pessoas a pegarem a car-
ta, que as convidava para a exposição no Sesc Pompéia, em São Paulo.
A ideia surgiu quando Sophie recebeu um e-mail do namorado, o es-
critor Grégoire Bouillier, terminando o relacionamento. Então, a artista
encaminhou o conteúdo a 107 mulheres de diferentes profissões, para
ver suas reações. Ao responderem ao e-mail, as destinatárias produzi-

33
ram variadas interpretações, que foram reunidas em forma de textos,
fotos e vídeos na exposição da artista francesa.
A Tate Gallery, de Londres, dividiu algumas de suas obras de arte
em três coleções: “Estou de Ressaca”, “Terminei o Relacionamento” e
“Tenho uma Reunião Importante”. Ganhou o Grand Prix de Outdoor
de Cannes 2007 pelas peças de divulgação e ainda gerou identificação
com o público, que acabou visitando em massa a exposição − mesmo
aqueles que não tinham o costume de ir a museus.
Identidade com o público pode fazer a diferença.
O alicerce da guerrilha mercadológica é a história humana. Afinal,
todos os povos do mundo guardam em sua memória a narrativa de
exércitos pequenos e mal equipados que derrotaram grandes e bem
equipadas estruturas militares.
Esses “cases” contam como as guerrilhas enfrentaram com criati-
vidade situações adversas e aparentemente irreversíveis. E venceram.
Desde os anos 80, o mundo dos negócios contabiliza casos seme-
lhantes, mas o mais surpreendente é o número de “grandes empresas”
que iniciaram a luta como pequenas.
A história de ascensão de muitos desses ícones, como Apple ou Goo-
gle, é a própria história do marketing de guerrilha.
O objetivo deste pequeno manual é popularizar ainda mais o concei-
to do marketing de guerrilha, possibilitando que seja aplicado de forma
eficaz, especialmente por pequenas e microempresas.
Para tal, vamos discorrer e aprofundar suas características e ferra-
mentas.

NÃO HÁ
GUERRILHA
SEM INOVAÇÃO

35
Pesquisa recente sobre a percepção e o valor das marcas, realizada entre
mais de três mil profissionais de marketing em todo o mundo, destacou o
Google na primeira posição, Apple em segundo lugar, Youtube em terceiro,
Wikipedia em quarto e Starbucks em quinto.
O que mais chama a atenção nessa pesquisa é que quatro dessas marcas
não praticam propaganda tradicional, ou seja, não anunciam na chamada
“mídia de massas”. Na mesma sondagem, apenas 22% dos jovens nos Esta-
dos Unidos disseram acreditar no que é dito na propaganda convencional. Na
mesma pesquisa a Wikipedia alcançou 55% de credibilidade.
Números que questionam o modelo da propaganda tradicional não são
novidades. A fragmentação do consumo de conteúdo está deixando cada vez
mais difícil e mais caro anunciar para a pessoa certa, conquistar a sua atenção
e fazê-la acreditar em você. “Não é uma época boa para ser publicitário. Mas
podemos vir a fazê-la ser a melhor época de todas”, disse o marqueteiro Ga-
reth Kay, head de planejamento da agência “Modernista!”
Sua análise leva a conclusões categóricas: “a propaganda”, enfatiza Kay,
“está a cada dia mais perto da irrelevância, como demonstra estudo da Ma-
ckinsey segundo o qual apenas um em cada dez comerciais é considerado
pelo público como diferente”.
“Nós precisamos fazer alguma coisa, e fazer bem rápido, para reverter este

FranciscoCavalcante
36
NÃOHÁGUERRILHASEMINOVAÇÃO
quadro”, diz o publicitário, que considera que são três os principais problemas
que trouxeram a publicidade convencional a este ponto:
1. Estamos operando no negócio errado. Quando o Planejamento surgiu,
sua função era garantir que a propaganda ia funcionar. Para isso, o ponto focal
era buscar insight no consumidor. Na década de 90, a agência BBH provocou
uma mudança no olhar e o foco passou a ser a marca. Depois, o Disruption
da TBWA levou o olhar para o negócio. Tudo continua valendo, mas hoje o
grande diferencial é olhar para a cultura e se tornar parte dela.
2. Estamos perdidos na tradução. Uma marca é uma manifestação social
de um negócio. O mercado é feito de trocas sociais e mercadológicas. Hoje
queremos promover “trocas sociais” a partir de “trocas mercadológicas”, quan-
do na verdade deveria ser o contrário − se entendermos as reais motivações
sociais que levam ao produto e então traduzirmos estas motivações em mer-
cadorias, a troca será mais fácil.
3. Estamos perseguindo os objetivos errados. Sai o conceito de Awareness
e entra o conceito de “Energia” como indicador de desempenho, teoria apre-
sentada pela primeira vez no livro “The Brand Bubble”, de John Gezerma.
Tiago Pinto, diretor de marketing da Nike, concorda com as ponderações
de Kay. Ele menciona o chamado “Nike +” como um dos trunfos da marca
para ganhar fatias de mercado de um jeito inovador. O equipamento combina
tênis e iPod (equipamento multiuso da Apple), que registra e depois fornece
dados sobre o treinamento de corrida do usuário, além de funcionar como
“passaporte” para a comunidade global com outros corredores, provocando
interação com pessoas que gostam de correr, de forma amadora ou profissio-
nal, inclusive disputando corridas “assíncronas”, cada um na sua pista. “Este
é de longe o maior case de sucesso nas redes sociais da marca”, assinalou.
Onde está a guerrilha aqui? Justamente num case que mistura produto com
comunicação de guerrilha, totalmente on-line.
No mundo onde as “conversas” imperam, a decisão do cliente sempre vai
ser investir mais no produto e menos na publicidade.
Um produto bem resolvido se comunica praticamente sozinho e motiva
o envolvimento de uma comunidade. Estão aí no topo das melhores marcas
empresas como Google, YouTube, Wikipedia e Skype para mostrar isso.
Veja o caso de Adrian Ho. Cansado de vender propaganda que às vezes
ele mesmo sabia que era pura bravata, decidiu questionar os paradigmas da

37
área. Ele acredita que o planejamento foi
criado para ser uma disciplina questionadora
e que hoje este é o papel que o planejador de
marketing deveria trilhar. Cansado de bater-
se contra uma estrutura inflexível, Ho chutou
o balde: largou sua confortável posição de
publicitário consagrado de uma multinacional
e criou uma agência pequena, a Zeus Jones,
que trabalha em conjunto com o cliente desde o início do processo: a criação
do produto. Esse é o caminho que se abre diante do ruído da comunicação
tradicional: moldar o produto para que a sua estratégia de comunicação e a
identidade de sua marca já estejam impregnadas em seu DNA.
Uma trilha bem mais efetiva e profissionalmente satisfatória do que seguir
a “linha de produção” das grandes agências multinacionais e sua propaganda
pré-fabricada, que atuam como se comunicação acontecesse em uma linha
de montagem fabril: o atendimento recebe um briefing, que repassa para
o planejamento, que depois envia para a criação, que cria algo, que vai pro
planejamento, vai pro atendimento e quando chega ao cliente não tem outro
caminho que não seja a caríssima mídia de massas.
Agências menores, que adotam guerrilha e outras táticas de abordagem
inovadoras, trabalham formando “comitês” multidisciplinares que puxam o
cliente para o processo de formatação da campanha. O custo operacional
desse processo é maior para a agência, mas o resultado é bem melhor do que
a dita “linha de produção fordista”.
Muitas vezes o cliente já tem em suas mãos recursos valiosos.
A grande maioria dos cases de sucesso na última década são cases guer-
rilheiros. Usaram algo que o cliente já tinha e não uma criação isolada cons-
truída por uma grande e onerosa agência. E isso inclui desde coisas simples
como os Doodles − logos do Google que mudam em datas comemorativas −,
fazer um condomínio de ilhas artificiais no formato do mapa mundi ou mesmo
colocar seu carro de F1 para andar nas ruas de uma metrópole.
Guerrilha é isso. O uso de comunicação integrada, sem barreiras, por meio
de múltiplos instrumentos – alguns pré-existentes e outros que ainda estão
para se criar – que geram grande efeito no processo persuasivo e de estímulo
à compra e venda de produtos.
Um produto
bem resolvido
se comunica
praticamente
sozinho e motiva
o envolvimento de
uma comunidade.

39
Guerrilha (do espanhol guerrilla, “pequena guerra”) é um tipo de
guerra não convencional no qual o principal estratagema é a ocultação
ou dissimulação e a extrema mobilidade dos combatentes, chamados
de guerrilheiros.
O objetivo do marketing de guerrilha é fazer com que, com um in-
vestimento menor do que o cliente faria nos meios de comunicação de
massas, seja possível conseguir o maior impacto possível, que todos
saiam falando do produto e da maneira como ele foi divulgado.
No marketing de guerrilha, é importante criar uma ilusão de espon-
taneidade.
Por isso, muitas vezes os anunciantes criam comerciais que simu-
lam má qualidade técnica, como a de vídeos domésticos, para dar a
impressão de que foram feitos de maneira espontânea e as pessoas
repassarem adiante, às vezes sem perceberem que estão servindo de
ponte para a transmissão de um conteúdo pré-definido por uma em-
presa ou marca.
Outra característica é o baixo custo, tanto pela produção como pela
não veiculação em mídias pagas nos horários de pico.
Guerrilha não recusa necessariamente a mídia convencional, mas
busca a obtenção do maior impacto com o menor investimento.

FranciscoCavalcante
40
Há casos em que a mídia convencional foi usada para criar a onda e
gerar repercussão, mas isso vem sendo menos comum, dado o caráter
de massas que a Internet vem ganhando velozmente.
Esqueça essa bobagem de que o meio é a mensagem. Não é. Por
isso o principal para que uma campanha de marketing de guerrilha gere
bons frutos é a criatividade e pertinência da mensagem e a ousadia do
meio, ou ninguém vai espalhar, levar adiante o conceito que você quer
ver implantado.
Com ferramentas de guerrilha, você pode passar a imagem de mar-
ca criativa, diferente e descontraída.
Originalmente, guerrilheiros são grupos armados, organizados tati-
camente que, em inferioridade numérica e tecnológica, iniciam combate
com um adversário muito superior em número, tecnologia e recursos.
Para além da coragem necessária para iniciar um conflito em que,
desde logo, parte-se em desvantagem total em relação ao inimigo, é
necessário um planejamento estratégico muito cuidadoso das ações,
dado que também os recursos da guerrilha são escassos e a reação
dos exércitos convencionais pode ser devastador, como foi o caso do
massacre da Guerrilha do Araguaia − um conjunto de operações guer-
rilheiras ocorridas no sudeste do Pará durante a década de 1970, pro-
movidas por grupos contrários ao regime militar em vigor no Brasil
naquele período.
Normalmente, em termos de conflito armado, as guerrilhas buscam
como sustentáculo o apoio das populações locais, sendo que o seu apa-
recimento surge, majoritariamente, por oposição a regimes totalitários
que, de alguma forma, subjugam a vontade do próprio povo.
O mais famoso guerrilheiro de todos os tempos foi Ernesto “Che”
Guevara, revolucionário argentino que ajudou Fidel Castro a chegar ao
poder em Cuba e que lutou pelos seus ideais até a morte nas selvas
bolivianas.
Ao longo do seu percurso de vida, enquanto guerrilheiro, Gueva-
ra anotou em diversos cadernos sua estratégia de luta guerrilheira. A
leitura desses escritos nos permite dizer que sua estratégia sempre se
assentava nos seguintes pontos:
1. Juntar um pequeno exército (unidade armada) que abraçasse a
TOMEPOSIÇÃO!

41
sua causa;
2. Com os poucos recursos, e através do seu gênio inventivo, armar-
se como podia;
3. Fazer ataques rápidos e eficazes de forma a manter o elemento
surpresa e causar os maiores danos no menor tempo possível;
4. Através das suas vitórias, conquistar a simpatia do povo, o que se
traduzia em mais indivíduos se juntando ao seu exército.
5. Lutar sempre pelo mesmo ideal e incutir a moral nas tropas para
continuar a batalha. “Hasta la victoria, siempre”.
O “Che” foi capturado em morto em 1968.
No final do mês de abril de 1975, chegava ao fim o bárbaro conflito
armado no Vietnã, o conflito que mais chamou a atenção do mundo
depois da Segunda Guerra Mundial.
O fim da guerra trazia uma surpresa: a vitória dos norte-vietnamitas
sobre o governo do Vietnã do Sul, este apoiado pela maior potência do
mundo, os EUA.
A vitória foi obtida por meio de estratégias de guerrilha, o que expôs
a fragilidade das ações de ataque maciço e de cerco e aniquilamento,
sempre empregada pelos exércitos convencionais.
A chave do êxito guerrilheiro foi os ataques-surpresa, que se torna-
ram possíveis graças ao minucioso conhecimento do território, o que
permitia um bom posicionamento de seus combatentes na ofensiva e a
rápida ocultação nas operações defensivas.
Foi justamente nesse período, a década de 70, que se começou a
empregar analogias militares para descrever a disputa de mercado.
Desde então, tendo a ação guerrilheira como norte, pequenas e
médias empresas têm buscado novas estratégias de ataque ou defesa,
seja para combater por novas fatias de mercado ou simplesmente para
sobreviver na guerra não convencional, a guerra contra a concorrência.
Até 1984, guardados a sete chaves, os princípios do marketing de
guerrilha eram conhecidos por poucos. O fim desta hegemonia foi que-
brado por Jay Conrad Levinson, considerado um gênio do marketing.
Ele é o homem que, partindo dos ensinamentos de especialistas mili-
tares como Sun Tzu, Ho Chi Ming, Mao Tse Tung e Clausewitz, ou de
especialistas em posicionamento como Jack Trout e Al Ries, cunhou o

FranciscoCavalcante
42
termo “marketing de guerrilha” e apresentou seus segredos.
Desde então, o marketing de guerrilha vem ganhando cada vez mais
adeptos ao longo do tempo, especialmente porque alia criatividade com
baixo custo.
Podemos dizer que sua estratégia se baseia nos seguintes princípios:
1. O primeiro ponto-chave é a redução de custos. Através de uma
estratégia de custos reduzidos, é possível, a qualquer organização, pro-
gramar uma campanha de marketing de guerrilha. A Peta (Pessoas pela
Ética no Tratamento de Animais), por exemplo, não é uma empresa. É
uma organização sem fins lucrativos que, usando táticas de guerrilha
que mostravam como é cruel o tratamento dado a animais no abate,
tanto em fazendas como na natureza, conseguiu recrutar mais 800 mil
membros para a sua causa, sendo a maior organização pelos direitos
dos animais no mundo. Desde sua fundação em 1980, a Peta carrega
como filosofia principal que animais não foram feitos para se comer,
vestir, serem usados para experiências ou para entretenimento. O to-
que original de suas ações de guerrilha sempre consistiu em chamar a
atenção para sua causa com um misto de travessuras, atos que provo-
cam tumulto e campanhas publicitárias que misturam humor e imagens
chocantes.
2. O segundo ponto-chave é conceber uma ideia original e aplicar
uma estratégia de comunicação, normalmente inovadora, que promova
a discussão e o chamado boca a boca. A Peta, que cresceu usando
esse método de divulgação e se manteve fiel à ideia original, não é
um simples bando de agitadores que agem de improviso. Os quase um
milhão de ativistas contam com orçamento anual superior a US$ 30
milhões – gerado com arrecadações de fundos, pagamento de taxas
pelos integrantes e vendas de camisetas e produtos. O escritório da
organização em Norfolk ocupa quatro andares e emprega mais de 100
funcionários, nenhum dos quais consome ou usa qualquer espécie de
produto animal.
3. O efeito surpresa causado no público-alvo da campanha de co-
municação irá gerar a discussão e a conversa, desviando as atenções
para a sua campanha, o que irá causar danos de mercado para a con-
corrência, sendo este o equivalente ao ataque-surpresa da guerrilha
TOMEPOSIÇÃO!

43
convencional. Há dois anos, a Peta
começou a entregar “McLanches In-
felizes” aos transeuntes diante das
lanchonetes McDonald’s, nos EUA. A
versão criada pela Peta para o lan-
che incluía brinquedos de plástico
recobertos de “sangue” e reprodu-
ções em cartolina do “filho de Ron”,
que, num contraste marcante com o
personagem Ronald McDonald, um
palhaço alegre, era mostrado usan-
do camisa ensanguentada e bran-
dindo uma arma branca em posição
ameaçadora. A McDonald’s cedeu à pressão e orientou seus fornece-
dores de frango a pôr fim à prática de decepar os bicos das aves ainda
vivas e a dobrar o tamanho das gaiolas em que os frangos são criados.
Pressionados pela Peta, tanto a McDonald’s como a Burger King – ou
“Murder King” (rei do assassinato), como diz o grupo – concordaram
em fazer visitas aos matadouros dos quais saem as aves que utilizam
em seus restaurantes, para garantir que fossem respeitados os padrões
mínimos de bem-estar dos animais.
4. O boca a boca será o responsável por juntar mais “aliados” à sua
causa, gerando um grupo de indivíduos que formará uma legião de “de-
fensores da causa”, que através das novas tecnologias irão disseminar
a palavra, juntando à campanha de comunicação uma estratégia de
guerrilha, disseminando com custos reduzidos ou mesmo nulos toda a
informação que a organização pretende passar.
5. Através da manutenção da “causa”, a estratégia de marketing de
guerrilha pretende agora manter os seus defensores, formando uma
comunidade que irá atuar no mercado por si, disseminando a sua mis-
são. Esta comunidade precisa ser apoiada e “instigada” pela organiza-
ção de forma a manter-se ativa e angariar novas “tropas”.
No Brasil, o crescimento do Partido dos Trabalhadores (PT) é um
exemplo de como esta tática guerrilheira pode obter sucesso em ou-
tra área, a do marketing político. Independentemente de simpatias ou
Originalmente,
guerrilheiros são
grupos armados,
organizados
taticamente que, em
inferioridade numérica
e tecnológica, iniciam
combate com um
adversário muito
superior em número,
tecnologia e recursos.

FranciscoCavalcante
44
antipatias pela legenda, é preciso reconhecer que sua estratégia guer-
rilheira foi bem-sucedida.
De um pequeno e estigmatizado partido que agrupava sindicalistas,
dissidentes políticos do regime e religiosos progressistas, o partido em
apenas duas décadas chegou ao poder, acumulando prefeituras, gover-
nos de Estado e cargos nos legislativos a partir de um pequeno núcleo
original que reunia poucos milhares de “evangelistas” – pregadores da
palavra e difundidores da causa do socialismo democrático, que o par-
tido representa.
Hoje, o PT administra 400 municípios brasileiros e conta com um
milhão de filiados espalhados em 5.564 cidades do país.
Como sabemos, tudo isso é muito mais fácil de dizer do que de fazer.
O primeiro obstáculo a superar é a cultura de que comunicação só
pode ser feita se for pelos meios tradicionais. Quem impôs esse mito?
Os próprios veículos tradicionais.
Os meios de comunicação de massas são poderosas corporações de
mídia, com estruturas econômicas e de poder enraizadas; além disso,
a própria atenção dos consumidores se encontra fragmentada por um
grande número de ferramentas e de canais de comunicação, o que
torna cada vez mais difícil fazer uma comunicação eficaz, e ainda mais
difícil manter a fidelização do cliente com uma concorrência constante-
mente ativa e um cliente cada vez mais informado.
Mas difícil não quer dizer impossível, e é esse o mote de existência
dos guerrilheiros quer no sentido armado, quer no sentido de marketing.
Nos livros e na Internet, você pode encontrar milhares de concei-
tos de marketing e nós não devemos perder tempo com eles. Em um
guia prático como este, o importante não é confrontá-los e sim saber
que absolutamente todos os mínimos contatos que qualquer parte de
seu negócio ou ideologia têm com qualquer segmento de público é a
matéria-prima do marketing.
Marketing, portanto, é troca. É interação.
A tática de guerrilha desenvolvida por Jay Conrad Levinson interpre-
ta o marketing como um círculo que começa nas suas ideias para gerar
resultados e continua com a meta de acumular o maior número possível
de clientes que retornem e indiquem seu produto ou serviço, girando
TOMEPOSIÇÃO!

45
a roda do sucesso: “Marketing de guerrilha”, diz Levinson, “significa
estratégias pouco convencionais, nada tradicionais, que não estão no
manual e são extremamente flexíveis”.
Bem, não estavam no manual. A partir de agora, estão.

47Levinson certa vez indagou: “Alguém consegue se lembrar de um
tempo em que as coisas não eram difíceis e o dinheiro não era escasso?”
Os tempos nunca foram fáceis e o dinheiro sempre foi escasso.
Essa é a realidade com a qual se confronta a guerrilha.
Uma verdade que pode ser constatada em qualquer lugar e a todo
momento, já que as pessoas estão cada vez mais sensíveis à relação
custo-benefício do que nunca, não importando o tamanho da empresa
em questão.
Para termos uma exata noção de como o marketing de guerrilha
pode revolucionar mercados e alavancar resultados, se faz necessário,
antes de tudo, compará-lo ao marketing tradicional.
Segundo Levinson, são muitos os aspectos em que essa comparação
se torna possível, manifestando a superioridade do marketing inovador:
a) O marketing tradicional requer que você invista cada vez mais
dinheiro no processo de marketing. O marketing de guerrilha afirma
que seus investimentos preliminares devem ser tempo, energia e ima-
ginação;
b) O marketing tradicional é destinado ao negócio grande, reco-
mendando táticas para orçamentos grandes. O marketing de guerrilha
é destinado ao proprietário do negócio com um sonho grande, mas

FranciscoCavalcante
48
com pouca verba;
c) O marketing tradicional mede como estão as vendas. O market-
ing de guerrilha diz que as vendas elevadas não têm sentido se não
estiverem gerando lucros consistentes e fidelização à marca. O nível de
medição do sucesso para os guerrilheiros é o resultado;
d) O marketing tradicional é baseado na experiência e no julga-
mento. O marketing de guerrilha é baseado na psicologia, nas leis do
comportamento humano;
e) O marketing tradicional sugere que você cresça e então diversi-
fique. O marketing de guerrilha sugere que você retire a diversificação
e se coloque em cima do foco, criando a excelência no foco agudo;
f) O marketing tradicional o incentiva a crescer de uma forma line-
ar, adicionando novos clientes. O marketing de guerrilha o incentiva a
crescer de uma maneira geométrica, apontando mais interação com os
clientes existentes;
g) O marketing tradicional sugere que você acabe com a concor-
rência. O marketing de guerrilha sugere que você esqueça por algum
momento seus concorrentes e tente fazê-los cooperar em outros ne-
gócios, aumentando e dividindo os lucros;
h) O marketing tradicional manda anunciar, ou ter um e-mail, ou
um site. Para o marketing de guerrilha, isso é um absurdo. O certo é
fazer com que anúncios, e-mail e site trabalhem em conjunto;
i) O marketing tradicional o incita a contar seus recibos para calcu-
lar o número de vendas executadas. O marketing de guerrilha sugere
que você se concentre no número de clientes que você conquistou,
sabendo que isso se reverterá em lucros no futuro;
j) O marketing tradicional utiliza pouca tecnologia porque a con-
sidera demasiadamente complicada, cara e limitada. O marketing de
guerrilha estimula o seu uso porque hoje ela é simples de usar, aces-
sível a todos e possui uma ilimitada capacidade como ferramenta de
marketing;
k) O marketing tradicional identifica um grande número de armas
que você pode usar para promover seu negócio, e todos eles são re-
lativamente caros. O marketing de guerrilha identifica centenas de ar-
mas que você pode utilizar, e muitas delas sem custo nenhum;
GUERRILHAFAZADIFERENÇA

49
l) O marketing tradicional é centrado em
“ganhar”. O marketing de guerrilha, em “dar”
– dar presentes, informações, consultorias e
amostras grátis sempre que for possível. Os
guerrilheiros sabem que dar conduz a come-
çar. A generosidade é o seu sobrenome;
m) O marketing tradicional visa grupos, a
massa. O marketing de guerrilha visa indiví-
duos, focalizando nos mínimos detalhes;
n) O marketing tradicional geralmente é involuntário, pois envolve
somente meios maciços de comunicação. O marketing de guerrilha é
intencional, pois os guerrilheiros procuram a personalização, como,
por exemplo, descobrir o modo como você atende ao telefone;
o) O marketing tradicional intimida muitos executivos porque é en-
volvido pela mística e pela complexidade. O marketing de guerrilha
remove esta mística e o expõe como ele é, deixando os executivos no
comando e não o contrário.
Agora que já vimos que o marketing de guerrilha é um método que
utiliza estratégias inovadoras e de baixo custo no campo do marketing
para planejar, lançar e manter a maior ofensiva mercadológica possí-
vel, podemos entender que seu objetivo é nada mais, nada menos,
que transformar clientes potenciais em consumidores reais e investi-
mentos de marketing em resultados.
O marketing
de guerrilha
é baseado na
psicologia,
nas leis do
comportamento
humano.

51
Um carrinho de supermercado passeia sozinho pelas ruas do
Rio de Janeiro, do Leme ao Leblon.
Isso surpreenderia você? Pois surpreendeu os transeuntes da
orla carioca naqueles finais de semana.
O carrinho de supermercado “fantasma” foi uma ação criada
pela agência W/Brasil para divulgar o delivery dos Supermercados
Zona Sul. O carrinho era comandado por controle remoto.
Com base nesse exemplo, podemos afirmar que os princípios
básicos do marketing de guerrilha podem ser traduzidos,
inicialmente, por três palavras: agilidade, ousadia e surpresa.
Em vez de incomodar as pessoas com mensagens indesejáveis
e interrompê-las durante sua leitura ou programa de televisão
favorito, o marketing de guerrilha as coloca como partes
integrantes do meio, gerando uma maior identificação com a
marca.
Além disso, o marketing de guerrilha tem como preceito
gastar muito mais energia do que dinheiro.
O marketing de guerrilha tem como principal proposta produzir
ruído, chamar a atenção, fazer um barulho diferente dos outros.

FranciscoCavalcante
52
Isso é necessário porque a mecânica do funcionamento de
uma boa ação de marketing de guerrilha é exatamente furar o
congestionamento do mercado simbólico – no qual milhares de
produtos gritam por atenção – e posicionar a marca ali, na rua,
lado a lado com o consumidor.
O fato de o marketing de guerrilha se utilizar de pouca verba
não significa que nenhum investimento deva ser feito. Significa
que com criatividade e ousadia pode-se esperar resultados tão
significativos quanto os desejados pelas gigantes campanhas
convencionais.
O cálculo que deve ser feito é: quanto se gastaria, por
exemplo, para veicular um anúncio no horário nobre da televisão,
lembrando que apenas um anúncio não significa nada?
Pelo fato de o marketing de guerrilha ser inusitado e
surpreendente, a resposta às suas ações normalmente é rápida,
e muitas vezes o resultado imediato gera repercussão em mídia
espontânea devido ao ineditismo.
Outra característica do marketing de guerrilha é o uso dos
espaços públicos no que chamamos de intervenções urbanas.
Não estamos falando aqui de poluição visual, e sim do
aproveitamento de espaços urbanos para a aplicação de adesivos,
grafites e stencils em muros, lambe-lambe, ações de corpo a
corpo, shows relâmpagos, instalações, projeções e outras ações.
Outra característica indispensável do marketing de guerrilha
é o uso da tecnologia e, com ela, a interatividade.
A Internet, por exemplo, pode ser considerada uma das
estratégias mais importantes para o sucesso de uma campanha
de guerrilha.
A mídia de massa está se tornando a “minha mídia” e as
marcas precisam participar em todos os tipos de arenas se
quiserem manter visibilidade e competitividade.
Com certeza, as grandes marcas perderam a primeira onda da
publicidade on-line. Hoje em dia, toda empresa, por menor que
seja, tem uma presença on-line.
O problema é que a grande maioria tem uma presença
CONHEÇAOTERRENO

53
passiva, ou seja, não explora
a principal competência dessa
mídia: a interatividade, a
troca com a audiência.
E é na Internet que entra
em ação o marketing viral,
uma das ferramentas do
marketing de guerrilha, que
será explicada mais adiante.
O marketing de guerrilha
não é uma solução mágica e
não se faz de um dia para o
outro sem nenhum dinheiro
no bolso.
Uma das maiores críticas
apontadas a esta vertente de
marketing é a sua permanência
na mente do consumidor.
Quando bem executada,
a campanha de comunicação
atinge o seu pico no estado
inicial através do fomento da curiosidade causada pela
originalidade da comunicação.
No entanto, com o passar do tempo, se não houver uma
constante revitalização da forma de passar a mensagem, esta
se torna maçante, perde o fulgor de ser novidade, e a atenção
do consumidor acaba por diminuir, desvanecer e, por fim,
desaparecer.
Porém, não é certo dizer que o sucesso de uma campanha de
marketing de guerrilha, que assenta o seu pilar principalmente
na comunicação, é efêmero.
Afinal de contas, os benefícios de qualquer campanha de
comunicação de sucesso são adquiridos a partir do momento em
que essa mesma campanha atinge os seus objetivos.
No entanto, após essa meta atingida, é trabalho do gestor
O marketing de guerrilha
tem como principal
proposta produzir ruído,
chamar a atenção, fazer
um barulho diferente dos
outros.
Isso é necessário
porque a mecânica do
funcionamento de uma
boa ação de guerrilha
é exatamente furar
o congestionamento
do mercado simbólico
– no qual milhares de
produtos gritam por
atenção – e posicionar a
marca ali, na rua, lado a
lado com o consumidor.

FranciscoCavalcante
54
de marketing fazer a manutenção e o acompanhamento desses
resultados, de forma a manter viva a comunidade de “defensores
da causa” que se conseguiu criar.
Outra crítica apontada ao marketing de guerrilha é que nem
sempre cria relacionamentos. Querem um exemplo?
Quantos teasers ou trailers de filmes já não vimos em que
no final a nossa expressão foi “Uau! Quero mesmo ver isto”? E
depois de ver o filme, dissemos “Valia mais ter ficado em casa”.
O mesmo se passa com algumas campanhas, em que nem
tudo o que parece, realmente é. Quem perde acaba por ser a
organização que programa a campanha de forma errada e obtém
boca a boca negativo.
Em vez de culpar diretamente o marketing de guerrilha, o
marketeer tem por obrigação fazer um estudo exaustivo da
aplicação dessa estratégia e ponderar todos os prós e contras
antes de colocá-la em prática.
Marketing de guerrilha não é tudo o que é original.
Há muita coisa criativa e original que não induz ao resultado
desejado e, às vezes, até irrita o público-alvo, gerando rejeição
à marca.
Certa feita, uma agência de marketing de guerrilha sugeriu
a um cliente que, para expor sua marca de maneira criativa
e barata, colocasse em esteiras de aeroportos algumas malas
vazias, com o logotipo impresso em ambos os lados, dando
boas-vindas aos que ali chegavam.
Entretanto, as malas “fake” ocupavam espaço na esteira e
atrapalhavam o acesso dos viajantes a suas bagagens, o que
prova que uma ideia ruim permanece ruim, ainda que revestida
de suposta criatividade.
Saber combinar a originalidade com custos reduzidos e
pertinência é uma tarefa difícil, e por isso cada vez mais
aparecem empresas especializadas na área.
Saber criar o buzz (burburinho) é apenas um passo de toda
uma estratégia. Há que saber colocá-la em prática, mantê-la
e atualizá-la tanto analisando as táticas de ataque e defesa,
CONHEÇAOTERRENO

55
como de neutralização ou de atração de forças de mercado que
possam se somar ao seu esforço de venda.
A principal estratégia de guerrilha consiste em reduzir
o tamanho do campo de batalha para conseguir, ali, uma
superioridade de força.

57Vamos supor que você não seja um líder em sua categoria. Então,
você está procurando uma estratégia de marketing para disputar espa-
ço no mercado.
É crucial saber que essa busca o levará ao caminho da revelação:
somente a combinação de movimentos de ataque e defesa pode cons-
truir uma posição forte no nicho escolhido.
Para um guerrilheiro, isso se dá estabelecendo analogias mentais
entre a guerra militar e as batalhas competitivas no mercado.
Foi na segunda metade do século XX que se descobriu que as
lições para conduzir a estratégia empresarial podem ser aprendidas
pelo estudo da guerra e dos princípios desenvolvidos pelos estrate-
gistas militares.
É quando as estratégias da guerra convencional fracassam que ge-
ralmente entram em cena as táticas de guerrilha.
Nos negócios, as táticas de guerrilha ou não convencionais devem
ser empregadas com reduções seletivas de preços, em especial durante
a fase de teste ou lançamento de um produto concorrente, propaganda
testemunhal, alianças, “sequestro” de executivos e gerentes (ofertas
para que mudem de empresa) e manobras legais que limitem o avanço
do adversário e potencializem o seu avanço. Esses são todos recursos

FranciscoCavalcante
58
que podem ser usados com a finalidade de ter sucesso nos negócios.
Embora tenham surgido para auxiliar pequenos negócios, as táticas
de guerrilha são usadas por organizações de todos os tamanhos com o
intuito de enfraquecer os concorrentes, frequentemente antes de des-
ferir o golpe final.
Sua eficácia reside na dificuldade que o adversário tem de se defen-
der de forma adequada devido à sua imprevisibilidade.
Um exemplo: a Estrela, poderosa indústria de brinquedos, que che-
gou a ter mais de 70% do mercado nacional, perdeu seus espaços
para brinquedos e jogos eletrônicos baratos vindos do extremo oriente
e que eram comercializados fora da rede tradicional de revendedores
estabelecidos.
Quando um objetivo de crescimento é perseguido em um mercado
que não pode ser ampliado, o sucesso precisa ocorrer à custa dos con-
correntes. Isso leva inevitavelmente a algum grau de confronto entre
os participantes, perante os clientes.
Surgem ações de confronto quando o objetivo da organização
atacante é conquistar parcelas de participação de mercado da orga-
nização líder.
Ries e Trout foram os primeiros a perceber que as guerras de mar-
keting que são travadas diariamente no mundo dos negócios devem ser
encaradas como uma guerra de verdade.
Assim também afirmava o general prussiano Karl Von Clausewitz,
que escreveu o tratado “On War”, em 1832, fonte de inspiração dos
autores de “Marketing de Guerra”, o primeiro livro a abordar o tema
com a franqueza necessária.
Na obra, Ries e Trout propõem o abandono do modelo tradicional de
utilização do conceito de tática e estratégia.
Os autores constataram que a maioria das empresas utiliza a estra-
tégia de marketing “Top-Down”, ou seja, decidem o que fazer, e depois
saem à caça de ideias (táticas), para realizar seus objetivos. Mas o mo-
mento exige outra fórmula: a estratégia “Bottom-Up”, ou seja, primeiro
encontrar táticas (ideias inovadoras) de mercado que sejam realmente
eficazes, para só então formatar sua estratégia.
Ries e Trout traçam uma metáfora: se a estratégia é um avião,
ATAQUE!

59
as táticas são as turbinas. Não adianta
construir um grande avião se você só
consegue produzir turbinas para aviões
menores. Neste caso, é preferível primei-
ro buscar táticas eficazes (ideias inova-
doras), e em seguida desenvolver uma
estratégia para apoiar a sua execução.
A proposta é justamente encontrar
novos ângulos competitivos, mercados
inexplorados, necessidades não satis-
feitas e oferecer soluções em forma de
produtos ou serviços ao mercado de
forma única.
Com base nessa análise, apresentam
quatro tipos de estratégias de ataque, de acordo com o posicionamento
da empresa, que são as seguintes:
Ataque frontal
O ataque frontal é caracterizado por um avanço massivo contra o
território do oponente.
Geralmente é confrontado por uma fortificação ou uma posição de
defesa. O resultado do confronto dependerá do poder e da resistência
das duas partes.
Para derrotar um concorrente bem entrincheirado, que tenha cons-
truído uma posição sólida de mercado, exige-se a superioridade subs-
tancial em pelo menos uma área-chave do programa de marketing.
Para que um ataque frontal tenha sucesso, é necessário dispor de
recursos suficientes, um ponto forte de vantagem em relação ao(s)
concorrente(s) e que as perdas sejam tanto previsíveis como supor-
táveis.
Ataque pelo flanco
Em contraposição ao ataque frontal, o ataque pelo flanco procura
concentrar os pontos fortes do atacante contra o ponto fraco dos con-
correntes.
No cenário
mercadológico
atual, a disputa é
muito acirrada. Por
isso, toda empresa
deve elaborar um
plano de marketing
nos moldes de um
plano de guerra e
definir as táticas e
estratégias a serem
usadas.

FranciscoCavalcante
60
Na guerra, o ataque pelo flanco busca distanciar o campo de batalha
dos pontos fortes do inimigo, em direção aos flancos desguarnecidos
ou mal defendidos.
Nos negócios, é realizado com ataques a regiões geográficas em
que o defensor não tem uma grande presença ou com ataques a seg-
mentos não atendidos pelo concorrente.
A Coca-Cola domina o mercado de refrigerantes em todo o mundo,
mas em algumas áreas específicas a Pepsi-Cola explorou os pontos
fracos da Coca-Cola e passou à frente.
A entrada dos japoneses no mercado britânico de motocicletas e
depois no mercado de automóveis é um exemplo clássico de estratégia
de ataque de flanco. Principalmente no caso dos automóveis, os japo-
neses aproveitaram a crise de petróleo criada pela Opep (Organização
dos Países Exportadores de Petróleo), no começo da década de 70,
para atender às necessidades de clientes no segmento de mercado dos
carros compactos.
Os carros japoneses eram baratos, confiáveis e ofereciam um con-
sumo de combustível baixo para os motoristas que haviam sido dura-
mente atingidos. Tendo estabelecido uma cabeça de ponte, os fabri-
cantes japoneses de automóveis passaram a atacar outros segmentos.
Um fator crítico para a estratégia pode ser a escolha do momento.
A entrada dos japoneses no mercado dos carros compactos foi progra-
mada para tirar proveito da recessão e da crise de energia no início da
década. A estratégia exige a identificação das fraquezas do concorrente
e da sua incapacidade ou falta de interesse em atender a determinados
setores de mercado.
Ataque de cerco
O ataque de cerco consiste em cercar o inimigo, cortando suas vias
de suprimento para forçar a sua rendição.
Nos negócios, existem duas maneiras de executar o ataque de
cerco. A primeira é tentar isolar o concorrente de seu suprimento de
matérias-primas das quais ele depende e/ou dos clientes para os quais
ele tenta vender. A segunda é tentar oferecer um produto ou serviço
melhor do que o do concorrente em todos os aspectos.
ATAQUE!

61
Flanqueamento (Bypass)
A estratégia de flanqueamento é caracterizada pela mudança do
campo de batalha, para evitar totalmente as fortificações inimigas.
A linha Marginot, construída pela França para se proteger contra
uma invasão, foi simplesmente flanqueada e ignorada pelos exércitos
invasores da Alemanha durante a II Guerra Mundial.
Nos negócios, isso é feito muitas vezes por meio de um salto
tecnológico. A Casio flanqueou a indústria suíça de relógios ao de-
senvolver o marketing de relógios digitais. De forma semelhante, ela
flanqueou os fabricantes de réguas de cálculo com as calculadoras
eletrônicas de bolso.
As analogias aqui têm um valor puramente didático. O princípio é
encontrar um nicho de mercado bastante pequeno para defender, seja
ele com geografia pequena, volume pequeno e/ou com características
que sejam difíceis para o inimigo atacar.
Algumas vezes, é preciso vencer a tentação de uma guerrilha, mu-
dar a estratégia e expandir o mercado dominado chegando mais próxi-
mo do líder, complicando a sua situação.
As guerrilhas devem ser flexíveis e ágeis para rapidamente iniciarem
ou finalizarem um ataque quando necessário.
A busca de aliados pode também ser uma estratégia para autopre-
servação, criando assim uma aliança de sucesso.
Lembre-se de que, no cenário mercadológico atual, a disputa é mui-
to acirrada. Por isso, toda empresa deve elaborar um plano de marke-
ting nos moldes de um plano de guerra e definir as táticas e estratégias
a serem usadas.
Precisa conhecer a concorrência, sua própria posição nesse con-
texto, e assim utilizar os princípios de guerra mais adequados a essa
posição.
Dessa forma, terá chance de surpreender a concorrência e conquis-
tar um lugar de destaque no mercado.

63
Vamos supor que você seja um líder em sua categoria. Então, você
está procurando uma estratégia de marketing para preservar seu espa-
ço no mercado.
A guerrilha foi criada para que os pequenos pudessem lutar contra
os grandes. Mas algo ocorreu no meio do caminho e, na atual socieda-
de saturada de comunicação, grandes empresas viram a oportunidade
de inovar e começaram a utilizar o marketing de guerrilha em seu mix
de marketing, objetivando atingirem os corações e as mentes de seus
públicos-alvo e trazerem atitude para suas marcas.
Assim, supondo que você seja um dos líderes de mercado, principal-
mente em mercados maduros ou em declínio, o objetivo do uso de táti-
cas ousadas e inovadoras pode não ser o aumento, mas a manutenção
da posição atual contra os possíveis concorrentes.
Pode ocorrer também que, mesmo em mercados em crescimento,
as recompensas potenciais passíveis de se obter utilizando uma estra-
tégia de crescimento sejam anuladas pelos custos previstos, devido,
por exemplo, à natureza e à solidez da concorrência.
O esforço necessário para manter uma posição dependerá do grau
e da natureza da concorrência encontrada.
Quando a organização lidera seu setor, ela pode dispor de vanta-

FranciscoCavalcante
64
gens de custos oriundas de economia de escala e/ou efeitos da experi-
ência que podem ser usados como base para se defender. Além disso,
barreiras de entrada podem ser levantadas pelo conhecimento técnico
à disposição e pela manutenção dos executivos com aptidão-chave.
Defesa de posição
A fortificação do mercado (defesa de posição) implica na construção
de barreiras em torno da organização e de suas ofertas de mercado
para deixar a concorrência do lado de fora.
O defensor cria os maiores muros e fossos possíveis e aguenta firme
até que o agressor se canse ou descubra outras prioridades e se retire.
No mundo dos negócios, uma posição de defesa é criada com a
construção de barreiras contra a cópia e/ou a entrada. Isso é realizado
de maneira mais eficaz pela diferenciação das ofertas da organização
daquelas dos concorrentes e dos concorrentes em potencial.
A diferenciação pode ser criada em bases não copiáveis (por exem-
plo, usando aptidões, competências e ativos de marketing exclusivos
da organização), que apresentem um valor para os clientes. Assim, os
agressores descobrirão ser mais difícil conquistar a posição defendida.
Para as organizações líderes de mercado já consolidadas, a marca e
a reputação funcionam como sacos de areia em uma barricada: como
um único meio importante para defender uma posição.
Qualidade superior, entrega mais pontual, assistência técnica me-
lhor, promoções mais sedutoras ou intensas e preços mais baixos (ba-
seados em uma vantagem de custo) podem todos ser usados para
fortalecer a posição mantida contra um ataque frontal.
Defesa de flanco
A defesa de flanco é uma réplica adequada a um ataque de flanco.
Exige que a organização fortaleça seus flancos, sem oferecer um alvo
mais fraco ou vulnerável em outro ponto. Ela exige a previsão da es-
tratégia do concorrente e os pontos mais prováveis de serem atacados.
No marketing de alimentos, vários fabricantes líderes em produ-
tos de marca, vendo a crescente ameaça constituída pelas marcas dos
varejistas ou genéricas, fecharam contratos para o fornecimento de
DEFENDA-SE!

65
produtos com marcas próprias dos varejistas an-
tes que seus concorrentes entrassem em seus
mercados.
A primeira grande preocupação na adoção de
uma estratégia de defesa de flancos é saber se
as novas posições adotadas por razões defen-
sivas enfraquecem de maneira significativa as
posições centrais.
No caso de marcas próprias do varejista, por
exemplo, uma cooperação ativa poderia aumentar a tendência de uso
de marcas próprias e, por fim, provocar a morte da própria marca.
Consequentemente, muitos fabricantes com marcas líderes não for-
necem marcas próprias e confiam no poder das suas marcas para dis-
suadir a concorrência (adotando, efetivamente, uma defesa de posição
ou de fortificação). A Kellogg’s é um bom exemplo. Ela adotou o slogan:
“Se não tiver Kellogg’s no rótulo, não tem Kellogg’s na caixa”.
Defesa antecipada ou guerra preventiva
A defesa antecipada implica atingir o agressor potencial antes que
ele possa preparar um ataque. O objetivo é desferir um golpe físico
desmoralizador que impeça o agressor de atacar.
Nos negócios, implica um ataque efetivo contra o concorrente ou
simplesmente sinalizar a intenção de lutar em uma frente e a disposição
de alocar os recursos necessários para se defender contra a agressão.
Sun Tzu, o grande estrategista militar chinês, resumiu desta forma
a filosofia por trás da defesa antecipada: “A arte suprema da guerra
consiste em subjugar o inimigo sem lutar”. Infelizmente, nem sempre é
possível deter a agressão.
Parece uma boa ideia, mas a tática do ataque antecipado via de
regra não apenas se revela improdutivo – não impede que sejamos
atacados –, como às vezes atua ao contrário, atraindo a atenção do
inimigo e seu ataque feroz.
No conflito militar, a tentativa clássica de um ataque antecipado foi
o ataque japonês à frota americana em Pearl Harbour, em 1941. O ata-
que antecipado não desencorajou os americanos a entrar na II GM, na
A guerrilha
foi criada
para que os
pequenos
pudessem
lutar contra os
grandes.

FranciscoCavalcante
66
verdade ele pode ter antecipado a sua entrada na guerra.
Na guerra mercadológica, um exemplo clássico foi dado pelo SBT,
que ganhou uma liminar para lançar a Casa dos Artistas semanas an-
tes que a Rede Globo lançasse o Big Brother, programa com a mesma
concepção. O lançamento só serviu como degustação para que o Big
Brother se estabelecesse de maneira definitiva.
O ataque de Israel na Guerra dos Seis Dias, em 1967, é considerado
um exemplo clássico de como evitar uma grande ofensiva com o ataque
antecipado. Mas só deu certo porque não havia capacidade de resposta
militar dos adversários.
É preciso medir o calibre das armas e o potencial do arsenal antes
de empreender um ataque preventivo.
Contra-ofensiva
Embora a defesa ideal seja a obstrução de um ataque potencial
antes que ele ocorra, um contra-ataque rápido para “sufocar no nasce-
douro” a agressão pode ser igualmente efetivo.
A essência da contra-ofensiva é identificar os pontos vulneráveis do
agressor e atacar para valer.
A defesa de contra-ofensiva é mais eficaz quando o agressor se
torna vulnerável em função da sobrecarga de seus recursos. O resul-
tado é uma retaguarda fraca que pode ser explorada para finalidades
defensivas.
Defesa móvel
Implica a criação de uma “capacidade flexível de resposta” para per-
mitir que o defensor mude o terreno defendido em resposta a ameaças
ou oportunidades ambientais ou competitivas.
Nos negócios, a defesa móvel se realiza pela disposição de atualizar
continuamente as ofertas da organização para o mercado.
A defesa móvel é uma arma de estratégia de defesa essencial em
mercados em que a tecnologia e/ou as necessidades ou desejos dos
clientes mudam rapidamente. A incapacidade de se adequar a essas
mudanças pode resultar na abertura da organização para um ataque no
flanco ou de flanqueamento.
DEFENDA-SE!

67
Retirada estratégica ou retração
Tem gente que acha que combater é marchar incessantemente para
a frente. Hitler pensava assim até ser derrotado no confronto de sua es-
tratégia arrogante com o poderio do inimigo − as tropas aliadas − que
se viram ampliadas com a entrada da União Soviética no bloco. Coube
justamente ao Exército Vermelho Soviético o golpe final contra Hitler,
escondido em um bunker subterrâneo em Berlim. O cerco soviético,
irreversível, obrigou o Führer a se suicidar.
A retirada estratégica é uma tática como outra qualquer, mas exige
a entrega de terreno não defensável para evitar uma sobrecarga dos
recursos e possibilitar uma concentração nos negócios centrais, que
podem ser defendidos contra ataques.
São necessárias quando a organização se diversificou muito, afas-
tando-se das atividades centrais e competências típicas que lhe davam
uma vantagem competitiva.

69
Muitas vezes, em vez de ataque e defesa, a estratégia organizacional
competitiva poderá envolver colaboração e cooperação com outras orga-
nizações. Pode ser mais vantajoso juntarem-se a algumas organizações
para combater outras ou para obter benefícios próprios ou conjuntos.
Na maioria das vezes, a cooperação entre organizações pode au-
mentar a vantagem competitiva.
Outsourcing
É um formato de relacionamento pelo qual se compra bens e servi-
ços de fora, em vez de produzi-los internamente.
Outsourcing, ou terceirização, é a compra de uma atividade capaz
de gerar valor de um fornecedor externo.
Serviços como propaganda, pesquisa de mercado e know-how em
marketing direto podem ser comprados – e não realizados internamente
– de quem os faça melhor e mais barato do que a própria organização.
O Outsourcing transforma custos fixos em variáveis e possibilita o
“desinvestimento” em atividades não essenciais.
Parcerias
São alianças temporárias que envolvem um relacionamento mais
próximo entre organizações, podendo ser de curto prazo com coordena-
ção limitada ou de longo prazo de modo integrado. Algumas vezes, essa

FranciscoCavalcante
70
integração se torna tão efetiva que as parcerias são consideradas per-
manentes e as organizações parceiras passam a se ver como extensões.
Joint Ventures
São alianças nas quais as propriedades de um projeto ou operação
são compartilhadas entre as organizações envolvidas.
Integração Vertical
A atividade é totalmente controlada pela organização núcleo, em-
bora o relacionamento possa ser visto como uma aliança estratégica.
Rede de negócios
O surgimento de organizações envolvidas em redes de negócios, vin-
culadas por várias formas de aliança, vem se tornando um desenvolvi-
mento estratégico dominante em muitos setores da economia, fazendo
com que suas organizações passem a ser verticalmente desintegradas.
As relações entre organizações em uma rede podem incluir simples
contratos transacionais; acordos colaborativos; fornecedores-produto-
res; parcerias ou alianças estratégicas; franchising; joint ventures; ou
algum tipo de integração vertical.
Por exemplo, a Microsoft investiu US$ 150 milhões para desenvolver
o Windows NT, mas ele foi pré-vendido para fabricantes de PC antes de
sua produção.
A GE tem mais de 100 relacionamentos colaborativos ao redor do
mundo. A estratégia da GE é obter aliados para ganhar competências
essenciais necessárias para conquistar acesso mais rápido à tecnologia
e aos mercados.
As chamadas “Ágoras” são redes em que os compradores e ven-
dedores se encontram para negociar livremente e atribuir valores aos
bens. Representam um modelo de baixo nível de controle, com baixo
índice de integração.
Como sites de barganha da Internet (Lokau.com), existe uma ca-
deia não horizontal na qual o núcleo (site) controlará de longe, apenas
eticamente, os demais players eletrônicos (anunciantes e comprado-
res), no processo de distribuição do item adquirido.
BUSQUEALIADOS!

71
Licença e Franquia
São redes em que uma orga-
nização lidera hierarquicamente,
posicionando-se como interme-
diário agregador, como é o caso
das franquias em que o agre-
gador idealiza o modelo de ne-
gócios, seleciona ele mesmo os
produtos e serviços oferecidos,
fixa a política de preços e fiscaliza todo o processo, recebendo para isso.
Alianças
Redes de grande integração, porém sem grande controle entre as
organizações que a compõem, como é o caso dos programas de milha-
gem das companhias aéreas. Executam a tática de alianças, que são
operações de ajuda mútua, mas que preservam a autonomia financeira
e administrativa dos parceiros.
Cadeias de valor
São redes que produzem uma proposta altamente integrada e de
valor agregado, como é o caso dos serviços de telefonia celular, que
dependem de um sem-número de organizações trabalhando de modo
altamente integrado e com forte controle dos provedores do serviço.
Outro exemplo é o site estadunidense de e-commerce Amazon.com,
que necessita de uma integração cronometrada entre fabricantes, ela
própria e um distribuidor (o entregador das encomendas). Assim, o
controle é rigoroso, pois é exercido pelo cliente e pelo Amazon.com, os
quais verificam a precisão e a qualidade de entrega.
Organizações como a UPS, a DHL e a Federal Express já estão for-
mando parcerias para viabilizar esse ideal e, com qualidade confiável e
excelência em pontualidade, esses nomes começam a ganhar prestígio
e destaque global, além de muita receita.
Erros prejudicam toda a rede.
Além da perfeita e necessária integração, existe um controle con-
tratual rigoroso.
Algumas vezes, essa
integração se torna tão
efetiva que as parcerias são
consideradas permanentes
e as organizações parceiras
passam a se ver como
extensões.

73
Os conceitos-chave em marketing de guerrilha podem ser resumi-
dos a três: custos baixos, originalidade de comunicação, disseminação
da mensagem.
São já numerosas as empresas que apostam especificamente nes-
ses tipos de campanhas e estratégias.
Os exemplos pululam.
Basta fazer uma pesquisa na Internet sobre ações de comunicação
originais que promovem comunicação com ferramentas de guerrilha
para ver surgirem os mais variados canais de comunicação.
A disseminação da propaganda de pessoa a pessoa tem na Internet
seu principal veículo – por ser o mais barato, por ser utilizado por um
número crescente de usuários e pela incrível facilidade de disseminação
da mensagem.
Por sua vez, custo reduzido é uma exigência do mercado. É a redu-
ção dos custos que pode aumentar a margem de lucro sem a necessi-
dade, por exemplo, de investir em novo maquinário ou em equipamen-
tos sofisticados de produção.
Para alguns, a Internet é a única forma de fazer passar a sua men-
sagem, dada a escassez de recursos.
Para outros, seu uso significa uma redução de custos significativa,

FranciscoCavalcante
74
logo, uma maior margem de lucros.
Além disso, essa forma de propagação tem grande facilidade de,
quando bem implementada, criar uma comunidade de consumidores
fiéis, os chamados “evangelistas”, que passam a mensagem de sua
empresa adiante.
A Internet está para o marketing de guerrilha como a cibernética
está para as tecnologias modernas: não tornou o fato possível, mas o
tornou massivo.
A massificação da Internet e o tempo que cada usuário passa on-
line provam, uma vez mais, que as pessoas não amam os comerciais de
30 segundos da televisão, no máximo os toleram.
Eu mesmo me inquieto com eles – especialmente os que vendem
bebida alcoólica como se fosse o elixir da felicidade.
Somos todos obrigados a aturá-los em troca de recebermos um con-
teúdo não pago. É uma relação de troca. Por isso, o comercial tradi-
cional ainda é aceito pelo público da televisão, mas em outras mídias,
como a Internet, as pessoas não o aceitam mais.
Com a Internet, o consumidor adquiriu mais acesso a informação.
Através dela, ele consegue conhecer, questionar, duvidar, comprar e
disseminar sua opinião sobre tudo, desde produtos básicos até serviços
complexos. Desta forma, ele ganha mais poder, o que exige uma mu-
dança na proposta de valor das empresas e nos esforços de marketing.
Hoje podemos olhar para a Internet e perceber que seu maior im-
pacto não foi o de ter surgido como uma nova mídia, e sim o de ter
mudado o comportamento do público, que não quer mais ser chamado
de “consumidor”, mas de cidadão.
O impacto da Internet está mudando todas as mídias à nossa volta.
Na atualidade, vários nichos de mercado só podem ser alcançados
se for levado em conta que a comunicação de massa é eficaz, mas é
limitada. Uma abordagem verticalizada de aproximação com o público
através de ações que não envolvam publicidade e mídia tradicional é
o que recomenda Bob Garfield, articulista da Advertising Age, para
quem o problema da publicidade tradicional está em seu conceito
base, fundamentado na interrupção, o que só é eficiente num cenário
de mídia de massa.
AWEBÉORIOMEKONG!

75
Se o consumidor médio está exposto
a centenas de milhares de mensagens
por dia e a sua atenção seletiva faz com
que apenas receba efetivamente pou-
cas dezenas de mensagens diariamen-
te, somente um punhado dessas men-
sagens por dia tem uma probabilidade
razoável de influenciar o comportamen-
to de alguém.
Na última década, uma imensa va-
riedade de produtos e serviços passou a
existir, com suas incontáveis variações de formatos, dirigidos a públi-
cos cada vez mais segmentados. Por isso, está cada vez mais caro e
difícil alcançar o consumidor. Essa tarefa se torna quase impossível
em certas circunstâncias.
Al Ries escreve que a propaganda está com problemas irreversí-
veis, como a falta crescente de credibilidade perante o consumidor
e a incapacidade de criar um relacionamento entre quem consome
e a empresa. A propaganda está cada vez mais bonita, chocante e
incrível, mas cada vez menos vendedora de conceitos, anunciadora
de produtos e crível.
Antes, a propaganda mudava as mentes das pessoas. Hoje, ela sozi-
nha é incapaz de levar as marcas de uma posição para outra. Sozinha,
a mensagem convencional não substitui uma marca que já esteja na
cabeça do consumidor por uma nova marca.
Todas essas funções estão fora do alcance de uma solução de pro-
paganda. Um exemplo? Quem faz a redação de um anúncio de um
filme? Um publicitário enfurnado numa agência de publicidade ou o
jornalista do NY Times? Os críticos de cinema dos veículos mais impor-
tantes são convidados a dar a sua opinião e suas frases são impressas
nos cartazes expostos nas salas de cinema. O estúdio produtor do
filme não tem endosso perante o público para convencê-lo a ir ao cine-
ma, ao contrário do veículo ou do blogueiro.
Se suas características são a surpresa, o baixo custo e a interativida-
de, as ações táticas e suas ferramentas também têm que ser inovado-
A Internet está
para o marketing
de guerrilha como
a cibernética está
para as tecnologias
modernas: não
tornou o fato
possível, mas o
tornou massivo.

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