Curso gpr pdca_fiema

GESTÃO POR RESULTADOS
COM O PDCA

Consolidar a prática da gestão por resultados estruturada pela metodologia de
solução de problemas.
OBJETIVO
O conteúdo será abordado orientado da seguinte maneira:
• Porque utilizar um método de solução de problemas;
• Quais as atitudes que o praticante deve adotar na aplicação do método;
• Algumas ferramentas úteis para a prática da metodologia.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1. Contextualização: a visão sistêmica da gestão
1. Estratégia
2. Eficácia operacional – Rotina
2. Lei de causa e efeito
3. O que é problema
4. O que é gestão por resultados
5. Definição de indicadores de desempenho de resultados
6. O método PDCA para a solução de problemas
1. Por que usar e que atitudes adotar
7. Ferramentas úteis para a solução de problemas
1. Gráfico de sequência
2. Estratificação
3. Gráfico de Pareto
4. Brainstorming
5. Diagrama de causa e efeito
6. Plano de ação
7. Padronização
8. Sistemática de acompanhamento de resultados
9. Estudo de caso

MEIOS FINS
M
E
R
C
A
D
O
N
E
C
E
S
S
I
D
A
D
E
S
/
D
E
S
E
J
O
S
S
O
C
I
E
D
A
D
E
NEGÓCIO
PRODUTOS
E SERVIÇOS
Q
C
E
M
S
CLIENTE
RESPONSABILIDADE
ACIONISTA
GOVERNO/
COMUNIDADE
RESULTADOS
BONS
SISTEMA DE GESTÃO
MATERIAIS
ENERGIA
INFORMAÇÕES
CONHECIMENTOS
• CIENTÍFICO
- TÉCNICO ESPECÍFICO
- GERENCIAL
- OUTROS
• FILOSÓFICO
PESSOAS
• INTUITIVO
CAPITAL
AUTORIDADE
CONTEXTUALIZAÇÃO: A VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO
A NATUREZA DO GERENCIAMENTO
COLABORADORES

O QUE É E COMO FUNCIONA O MÉTODO CIENTÍFICO?
ENUNCIAR O PROBLEMA
FORMULAR A HIPÓTESE
EXECUTAR A EXPERIÊNCIA
INTERPRETAR OS RESULTADOS
TIRAR CONCLUSÕES
PLANEJAR UM EXPERIMENTO,
PREVENDO O RESULTADO
P
D
C
A
* Fase de planejamento do método científico.
Vamos chamá-la de P, do inglês Plan.
O método científico segue as seguintes etapas:
CONTEXTUALIZAÇÃO: A VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO
ENTENDENDO UM MODELO DE GESTÃO
Fase de planejamento do
método científico.
Vamos chamá-la de P, do inglês Plan.
Fase de execução do método científico ou D do inglês, Do.
Fase de verificação do método científico ou C do inglês, Check.
Fase de conclusões do método científico
que levarão a uma ação ou A do inglês, Action.

GESTÃO ESTRATÉGICA
A P
DC
IMPLEMENTAR PLANOS DE
AÇÃO E PROJETOSVERIFICAR RESULTADOS
META
ATINGIDA?
PADRONIZAR
IDENTIFICAR E RESOLVER
PROBLEMAS
SN
ANALISAR PROBLEMAS
DO ANO
NEGÓCIO
MISSÃO
VISÃO
CRENÇAS E VALORES
ANÁLISE COMPETITIVA
CENÁRIOS
OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
ANÁLISE DO AMBIENTE
INTERNO
FORÇAS E FRAQUEZAS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
MAPA ESTRATÉGICO BSC
PLANOS DE AÇÃO PROJETOS
DESDOBRAMENTO DE
METAS

FORMULAÇÃO
ESTRATÉGICA
Processo através do qual a organização se mobiliza para avaliar sua identidade
organizacional, analisar seu ambiente interno e externo, atual e futuro e
estabelecer estratégias orientadas para o mercado.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Etapa posterior à “formulação estratégica” que contempla:
1. Definição de indicadores para as estratégias estabelecidas;
2. Definição de metas para os indicadores definidos;
3. Elaboração de planos de ação e projetos para alcançar as metas definidas.
GESTÃO
ESTRATÉGICA
É o conjunto de decisões estratégicas que determinam o desempenho de uma
organização no longo prazo. Inclui:
1. Análise profunda dos ambientes interno e externo e formulação da
estratégia;
2. Definição de indicadores, metas, planos de ação e/ou projetos;
3. Implementação da estratégia, avaliação e controle dos resultados.
GESTÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO

LUCRO
INTERESSADOS NOS RESULTADOS
DO NEGÓCIO X PERSPECTIVAS DO BSCFNANCEIRACLIENTEE
MERCADO
PROCESSOSAPRENDIZADOE
CRESCIMENTO
BOA LIDERANÇA
FUNCIONÁRIOS
SATISFEITOS
BONS PROCESSOS
CLIENTES
SATISFEITOS

NOÇÕES SOBRE BALANCED SCORECARD (BSC)
RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO NO MAPA ESTRATÉGICO

CONCEITO
O QUE SÃO INDICADORES?

O QUE SÃO INDICADORES
• Informação quantitativa ou qualitativa estabelecida para avaliar um
objetivo, um serviço, um produto ou um processo.
• O indicador quantitativo pode ser um índice ou um número absoluto.
• O indicador qualitativo é avaliado com base nos 5 sentidos (olfato, tato,
visão, audição e paladar).

TRADUZINDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
EM METAS E PROJETOS - PAINEL ESTRATÉGICO
Objetivo
Nome do Indicador ou projeto
Responsável
Fórmula de cálculo do indicador
Unidade de medida
Periodicidade de medição
Valor da meta
Prazo da meta
Fonte de dados
Descrição do indicador
Perspectiva do BSC
Polaridade
Reduzir Quebras no FLV
Financeira/Econômica
Índice de quebras no FLV
(N° de quebras no FLV / Total de items no FLV) * 100
Valor de quebras no FLV em unidades em relação ao total de FLV
recebidos.
Fulano de tal – Diretor de XPTO
% (percentual)
Mensal
2.0%
Até dezembro de 2010
Menor Melhor
SAP- Relatório XLZ
Objetivo Perspectiva Nome Indicador Formula de Cálculo Descrição Responsável Unidade Periodicidade Meta Prazo Polaridade Fonte
Reduzir Quebras no FLV Financeira Indice de Quebras N°Quebras/ N° total FLV
Valor de quebras no FLV em
unidades em relação ao
total de FLV recebidos
Fulano de Tal % Mensal 2,0% dez/10 Menor Melhor SAP

Objetivo Perspectiva NomeIndicador FormuladeCálculo Descrição Responsável Unidade Periodicidade Meta Prazo Polaridade Fonte
ReduzirQuebras noFLV Financeira IndicedeQuebras N°Quebras/N°totalFLV
Valordequebras noFLVem
unidades emrelaçãoao
totaldeFLVrecebidos
FulanodeTal % Mensal 2,0% dez/10 MenorMelhor SAP
TRADUZINDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
EM METAS E PROJETOS - PAINEL ESTRATÉGICO

INTRODUÇÃO
NOÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO
DA EFICÁCIA OPERACIONAL (GEO)
ESTRATÉGIA
EFICÁCIA
OPERACIONAL
Padronização
Processo Atual
Melhoria
Processo Atual
Inovação
Novo Processo
Tempo
Resultado
A P
DC
A P
DC
A S
DC

METODOLOGIA DE GESTÃO DA EFICÁCIA OPERACIONAL
NOÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO
DA EFICÁCIA OPERACIONAL (GEO)

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS
TRANSFORMAR O PROCESSO
ALINHAR OS PROCESSOS
À ESTRATÉGIA
DEFINIR O PROCESSO –
SITUAÇÃO ATUAL
MODELAR E ANALISAR O
PROCESSO ATUAL
DESENHAR O NOVO PROCESSO - SITUAÇÃO FUTURA
ACOMPANHAR O DESEMPENHO DO PROCESSO
ANÁLISE DA
ESTRATÉGIA ATUAL
INTERRELACIONAR
PROCESSOS
PRIORIZAR PROCESSOS
IDENTIFICAR ESCOPO
DO PROCESSO
DESDOBRAR A
FUNÇÃO DO
PROCESSO
MODELAR O
PROCESSO ATUAL
DEFINIR METAS
IDENTIFICAR
INEFICIÊNCIAS DO
PROCESSO
DEFINIR PREMISSAS E
REGRAS DE NEGÓCIO
MODELAR O
NOVO PROCESSO
PADRONIZAR O
PROCESSO
IDENTIFICAR IMPACTOS NA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
PLANEJAR IMPLANTAÇÃO
PROPOR
SOLUÇÕES
VERIFICAR
RESULTADOS
IDENTIFICAR E
RESOLVER
PROBLEMAS
N
S O PROCESSO
CUMPRE SUA
FUNÇÃO?
TREINAR EQUIPE NO
PROCESSO E NOS NOVOS
PROCEDIMENTOS
IMPLEMENTAR O NOVO
PROCESSO
IDENTIFICAR
BENCHMARKS
GESTÃO DA
EFICÁCIA
OPERACIONAL
A P
DC

CONCEITO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA
É a ação gerencial sobre a execução do trabalho do dia-a-dia, cumprindo e melhorando os
padrões através da atuação na causa dos desvios, obedecendo o ciclo do PDCA, com o
objetivo de satisfazer as necessidades do cliente.
NOÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DA EFICÁCIA OPERACIONAL (GEO)

Processo: É um conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas, estabelecidas numa sequência
lógica, que transformam insumos (entradas) em saídas (produtos). Esses processos são geralmente planejados e
realizados para criar valor para os clientes.
Saída
Produtos / Serviços
Entrada
Materiais / Informações
MÉTODO
MÃO-DE-
OBRA
MEDIDA MÁQUINA
MEIO-
AMBIENTE
MATERIAIS
PROCESSO (MEIOS)
PROCESSO
CONCEITO DE PROCESSO E MACROPROCESSO

MÉTODO
MÃO-DE-OBRA
MEDIDA MÁQUINA
MEIO-AMBIENTE MATERIAIS
PROCESSO
FINSMEIOS
PRODUTO
EFEITO
(META)
(PROBLEMA)
LEI DE CAUSA E EFEITO

CONCEITO DE PROCESSO E MACROPROCESSO
Macroprocesso são grandes conjuntos de atividades, pelos quais a organização cumpre a sua missão. Um macroprocesso
engloba vários processos.

FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
INDICADORES DE PROCESSO
ÁREA SOLICITANTE COMPRAS FINANCEIRO
INDICADORES
DE PROCESSO

Saída
Produtos / Serviços
Entrada
Materiais / Informações
MÉTODO
MÃO-DE-
OBRA
MEDIDA MÁQUINA
MEIO-
AMBIENTE
MATERIAIS
PROCESSO (MEIOS)
PROCESSO
Indicadores de Processo ou Pontos de Controle ou Itens de Verificação são indicadores de desempenho internos
do processo, que apresentam relação de causa e efeito com os indicadores de resultado.
FINSMEIOS
INDICADORES
DE RESULTADO
INDICADORES
DE PROCESSO
CAUSA EFEITO

1. Estabelecer / atingir metas;
2. Elaborar planos de ação para alcançar as metas estabelecidas;
3. Verificar os resultados obtidos comparando-os com as metas estabelecidas;
4. Adotar ações corretivas quando necessário;
5. Padronizar ações de sucesso.
Gerenciar é um processo contínuo que contempla as seguintes etapas:
O CONCEITO DE GERENCIAMENTO
O QUE É GERENCIAR

AÇÃO
CORRETIVA
PLANO DE MELHORIA
PADRONIZAÇÃO
METAS
ANUAIS
SOLUÇÃO DOS
PROBLEMAS CRÔNICOS
PROBLEMAS CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
SERVIÇOS E
PRODUTOS
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
Mantém
Melhora
AS FUNÇÕES DO GERENCIAMENTO
O CONCEITO DE GERENCIAMENTO
A P
DC
A S
DC

PROBLEMA: RESULTADO INDESEJADO DE UM PROCESSO
GERENCIAR = ATINGIR METAS = RESOLVER PROBLEMAS
IDENTIFICANDO O PROBLEMA E COMBATENDO SUAS CAUSAS
Meta
Problema
Problema
Meta
Melhor
Indicadordedesempenhoderesultado
Tempo
Meta
Problema
Problema
Meta
Melhor
Meta
Problema
Problema
Meta
Melhor
Meta
Problema
Problema
Meta
Melhor
Indicadordedesempenhoderesultado
Tempo
Processo
Conjunto de causas
Resultado
Efeito

ETAPAS DO MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
O MÉTODO DO PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
1
2
3
4
5
6
7
8

6. AVALIAÇÃO DE RESULTADO
Confirmação da efetividade das ações
corretivas.
7. PADRONIZAÇÃO
Eliminação, ou incorporação, definitiva
das causas.
8. CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS
Sumarização das atividades realizadas,
recomendações e planejamento para o
futuro.
5. IMPLEMENTAÇÃO DE CONTRAMEDIDAS
Implementação das ações corretivas para
eliminar as causas ruins ou incorporar as
causas benéficas.
1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Identificação e definição clara do problema.
2. OBSERVAÇÃO (LEVANTAMENTO DA
SITUAÇÃO ATUAL)
Apreciação das características do problema.
3. ANÁLISE DAS CAUSAS
Determinação das causas principais.
4. PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS
Planejamento das ações corretivas a serem
adotadas.
ETAPAS PARA RESOLVER UM PROBLEMA
A P
DC

Identificação e definição clara do
problema.
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA - “IDENTIFIQUE E DEFINA CLARAMENTE O PROBLEMA”
P
1. Mostre que o problema em questão é de importância muito
maior do que quaisquer outros problemas.
2. Mostre todo o “passado” do problema e como ele chegou a
este ponto.
3. Expresse em termos concretos somente os resultados
indesejáveis de baixo desempenho. Demonstre qual é a
perda de desempenho nas condições atuais e quanto
precisa ser melhorado.
4. Fixe um tema e um objetivo, e subtemas, se necessário.
5. Designe de forma oficial uma pessoa para encarregar-se do
problema. Quando o encargo for executado por um grupo,
designe os membros, o líder e um secretário.
6. Apresente um orçamento estimado para a melhoria.
7. Faça um cronograma para a melhoria.

OBSERVAÇÃO - “INVESTIGUE AS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DO
PROBLEMA SOB DIFERENTES PONTOS DE VISTA”
P
1. Investigue quatro pontos:
• Tempo;
• Local;
• Tipo;
• Sintoma - para descobrir as características do
problema.
2. Em seguida investigue sob muitos diferentes pontos de
vista para descobrir a variação nos resultados.
3. Vá ao local (onde acontece) e colete informações
necessárias que não podem ser colocadas na forma de
números (informações não numéricas).
problema.
SITUAÇÃO ATUAL)
Apreciação das características do
problema.

ANÁLISE DAS CAUSAS “DESCUBRA QUAIS SÃO AS CAUSAS PRINCIPAIS”
P
Estabeleça as hipóteses (selecionando as causas mais prováveis).
1. Faça um diagrama de causa e efeito (um diagrama que
contenha todos os elementos que pareçam ter relação com
o problema) de tal maneira a coletar todo o conhecimento
relativo às possíveis causas.
2. Utilize as informações obtidas na etapa 2, “observação”, e
descarte os elementos que sejam claramente não
relevantes. Revise o diagrama de causa e efeito, utilizando
os elementos remanescentes.
3. Assinale no diagrama final os elementos que tenham maior
possibilidade de serem as causas principais.
Teste as hipóteses (deduza as causas principais entre as mais
prováveis).
1. Dos elementos que tenham grande possibilidade de serem
causas, faça novos planos para apurar o efeito que esses
elementos têm sobre o problema, através da obtenção de
novos dados ou por meio de experiências.
2. Faça a integração do conjunto das informações obtidas e decida
as possíveis causas principais.
3. Se possível, reproduza intencionalmente o problema.
problema.
SITUAÇÃO ATUAL)
problema.

PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS
P
1. Idealize diferentes propostas de ação, examine as vantagens
e desvantagens de cada uma e selecione aquelas que forem
definidas por consenso do pessoal envolvido na solução do
problema.
2. Defina os responsáveis para o desenvolvimento de cada
ação corretiva a ser tomada.
3. Estabeleça um prazo (cronograma) para o cumprimento das
ações corretivas.
4. Uma perfeita distinção precisa ser feita entre as ações
tomadas para curar o efeito (remoção do sintoma) e as
ações tomadas para eliminar os fatores causadores
(prevenção contra o reaparecimento ou bloqueio).
5. Certifique-se de que as ações não produzam outros
problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, adote outras
ações ou procure sanar os efeitos colaterais.
6. Implemente as ações corretivas.
problema.
SITUAÇÃO ATUAL)
problema.
4. PLANEJAMENTO DE
CONTRAMEDIDAS
Planejamento das ações corretivas a
serem adotadas.

5. IMPLEMENTAÇÃO DE
CONTRAMEDIDAS
Implementação das ações corretivas
para eliminar as causas ruins ou
incorporar as causas benéficas.
D
EXECUÇÃO DE CONTRAMEDIDAS - “ATUE PARA
ELIMINAR AS CAUSAS PRINCIPAIS”
1. Implemente as ações corretivas.

6. AVALIAÇÃO DE RESULTADO
Confirmação da efetividade das ações
corretivas.
AVALIAÇÃO DE RESULTADO - “ESTEJA CERTO DE QUE O
PROBLEMA NÃO OCORRERÁ NOVAMENTE”
C
1. Em um mesmo formato (tabelas, gráficos, cartas de
controle) compare os dados obtidos sobre o problema
(resultados indesejáveis relativos ao tema) antes e após os
bloqueios terem sido executados.
2. Converta os efeitos para valores monetários e compare o
resultado com o valor objetivado.
3. Relacione os efeitos secundários, bons e maus, se existirem.

7. PADRONIZAÇÃO
Eliminação, ou incorporação,
definitiva das causas.
PADRONIZAÇÃO
A
1. Os cinco W e dois H: quem (“who”), quando (“when”), onde
(“where”), o que (“what”), por que (“why”), como (“how”) e
quanto custa (“how much”), precisam ser claramente
identificados e utilizados como um padrão, para a melhoria
do trabalho.
2. As preparações e comunicações necessárias relativas aos
padrões devem ser corretamente efetuadas.
3. Devem ser efetuados educação e treinamento.
4. Precisa ser estabelecido um sistema de verificação para
certificar se os padrões estão sendo cumpridos.

CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS
A
1. Faça uma relação dos problemas remanescentes.
2. Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas.
3. Reflita sobre o que ocorreu de bom e de ruim durante a
metodologia de solução de problemas.
7. PADRONIZAÇÃO
Eliminação, ou incorporação,
definitiva das causas.
8. CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS
Sumarização das atividades
realizadas, recomendações e
planejamento para o futuro.

IDENTIFICAR O
PROBLEMA
OK?
S N
OBSERVAR O
PROBLEMA
PLANEJAR
AÇÕES
HISTOGRAMA
CAPACIDADE DE
PROCESSO
CARTA DE CONTROLE
FOLHA DE
VERIFICAÇÃO
GESTÃO À VISTA
GRÁFICO DE
SEQUÊNCIA
GRÁFICO DE PARETO
BENCHMARKING
REPETIBILIDADE E
REPRODUTIBILIDADE
ESTRATIFICAÇÃO
CORRELAÇÃO /
REGRESSÃO
CARTA DE CONTROLE
FOLHA DE
VERIFICAÇÃO
GRÁFICO DE SEQUÊNCIA
GRÁFICO DE PARETO
ANÁLISE DE
VARIÂNCIA
TESTE DE HIPÓTESE
FLUXOGRAMA
DIAGRAMA DE
AFINIDADES
DIAGRAMA DE
CAUSA E EFEITO
MAPA DE
PROCESSOS
MATRIZ DE
PRIORIZAÇÃO
BRAINSTORMING
CORRELAÇÃO /
REGRESSÃO
ANALISAR AS
CAUSAS
5W 2H
FERRAMENTAS PARA CONTROLE DE
PROJETOS
PROJETO DE
EXPERIMENTOS
IMPLEMENTAR PLANO
DE AÇÃO
VERIFICAR RESULTADOS
PADRONIZAR
CONCLUIR
GRÁFICO DE PARETO
CARTA DE CONTROLE
BENCHMARKING GESTÃO À VISTA
HISTOGRAMA
GRÁFICO DE SEQUÊNCIA
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
REPETIBILIDADE E
REPRODUTIBILIDADE
SISTEMA DE
ACOMPANHAMENTO
CAPACIDADE DE PROCESSO
ISO E OUTRAS
NORMAS
SISTEMA DE
PADRONIZAÇÃO
A P
DC

GRÁFICOS DE SEQUÊNCIA
Ordem Cronológica 1
Ordem Cronológica 2
0,2
I and MR Chart for Ordem decres

FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – ESTRATIFICAÇÃO
Método de quebrar problemas maiores em menores, ou de subdividir as informações de um processo, para
facilitar a identificação das causas fundamentais dos problemas. Recomenda-se, ao estratificar, orientar-se pelas
seguintes características: tempo, local, tipo, sintoma, outros fatores.
POR TEMPO
POR LOCAL
POR TIPO
POR SINTOMA
POR OUTROS
FATORES
Hora, dia da semana, dia do mês, horários diurno e noturno
Maquina, área, posição
Matéria prima, produto
Defeito, ocorrência
Turma, operador, método, processo, instrumentos de medição, condições climáticas, ferramentas,
etc.
CONCEITO

ESTRATIFICAÇÃO EM TABELA

DIAGRAMA GLOBAL
50
30 MÁQUINA 1 30 MÁQUINA 2
30 MÁQUINA 3 30 MÁQUINA 4
ESTRATIFICAÇÃO EM GRÁFICOS DE PARETO

SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA
OPERADOR A
50
OPERADOR B
50
ESTRATIFICAÇÃO EM GRÁFICOS DE PARETO – POR DIA DA SEMANA

A
B
X
ESTRATIFICAÇÃO EM GRÁFICOS DE SEQUÊNCIA

Histórico:
– Vilfredo Pareto (Itália, 1848-1923)
• Má distribuição de renda
• Poucos com a maior parte, muitos com a menor
– Juran - 1950
• Introdução na administração
• Aplicação ampla
• Princípio universal que se baseia, para qualquer assunto, na separação de dois grupos:
poucos vitais e muitos triviais
O Gráfico de Pareto é usado para identificar e priorizar defeitos ou problemas ou causas a serem
analisados.
GRÁFICO DE PARETO
FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – GRÁFICO DE PARETO

O Gráfico de Pareto é um típico gráfico de barras, onde cada barra representa a frequência
percentual de cada problema, justapostas da esquerda para a direita em ordem decrescente de
magnitude. Uma curva de porcentagem acumulada pode ser acrescentada ao gráfico para auxiliar
em sua aplicação.
GRÁFICO DE PARETO

38%
22% 18%
8% 8%
Muitossólidos
Voláteis
Altos
Pesomolecular
Médioelevado
Foradecor
Elevadoteordeferro
Defeitosnocontainer
20
40
60
80
100
Custosdevidoaretrabalhooudescarte(US$/ano)
Defeitos da qualidade do produto
% Acumulada
GRÁFICO DE PARETO
Exemplo de um gráfico de pareto para “produto líquido rejeitado numa usina química”
Análise das causas
6%

1. Descreve a relação entre um problema identificado e suas causas, destacando as prioritárias;
2. É uma ferramenta de seleção que simplifica uma configuração a princípio complexa;
3. A experiência e dados históricos são usados para a sua construção;
4. Dos infinitos fatores que influem sobre um processo, devem ser identificados 3 ou 4
fundamentais, pelo princípio de Pareto, cujo controle proporcionará resultados significativos.
GRÁFICO DE PARETO APLICADO À QUALIDADE

1. Estabelecer categorias para as respostas pretendidas, classificadas como defeitos, produtos
de trabalho, reclamações, etc. (Desenvolver folhas de coleta de dados apropriadas);
2. Especificar o período de tempo em que os dados serão coletados;
3. Construir uma tabela de freqüências apropriada:
1. Agrupar na categoria “outros”, todas as categorias não relevantes ao estudo;
2. Classificar as categorias em ordem decrescente de magnitude das freqüências
percentuais observadas;
4. Construir o gráfico de Pareto da mesma forma como um gráfico de barras;
5. Desenhar a linha de freqüências acumuladas.
CONSTRUINDO UM GRÁFICO DE PARETO

SOLICITAÇÃO DE SERVIÇO OU RECLAMAÇÃO EM UM DADO MÊS EM UMA CONCESSIONÁRIA DE SERVIÇOS DE SANEAMENTO BÁSICO
CONSTRUINDO UM GRÁFICO DE PARETO
Exemplo de construção de um diagrama de pareto para reclamações:

Outros
Religação de água
Conta não baixada
Parcel. e financ.
Vistoria ligação água
2ª. via de conta
Conta de água
2311321982123934011086
8,75,07,58,014,815,140,9
100,091,386,378,970,956,040,9
2000
1000
0
100
80
60
40
20
0
Reclamação
Solicitação ou
Contagem
Porcentagem
% Acumulada
Porcentagem
ContagemCONSTRUINDO UM GRÁFICO DE PARETO
Exemplo de construção de um diagrama de pareto para reclamações:

1. Se um item parece ser de solução simples, ele deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha uma menor
importância relativa.
Como o gráfico de Pareto visa a uma eficiente solução do problema, ele exige basicamente que ataquemos somente
os poucos vitais. Entretanto, se um item que parece ter uma importância relativa menor pode ser resolvido por uma
medida corretiva simples, ele servirá como um exemplo da eficiência da solução de problemas e a experiência, as
informações e a melhoria do moral obtidas serão de grande valor em futuras soluções de problemas.
SUGESTÃO PARA O USO DE GRÁFICOS DE PARETO
2. Cuidado com o enfoque do sintoma na construção de um gráfico de Pareto
A mudança do enfoque pode mudar a ordem de priorização dos problemas (sintomas). Por exemplo, em um hospital,
os remédios de maior consumo podem ser aspirinas e os de menor, soros antiofídicos. Mas, se priorizássemos o
sintoma pelo enfoque da importância vital, os soros antiofídicos pulariam para o 1° lugar. Portanto, deve ser
priorizado primeiramente o enfoque do sintoma.
3. Não deixe de fazer um gráfico de Pareto por causas.
Após a identificação do problema pelo gráfico de Pareto por sintomas, é necessário identificar as causas para que o
problema possa ser resolvido. Portanto, é vital fazer um gráfico de Pareto por causas, se quiser obter algum progresso.

TRABALHO PRÁTICO Nº 1
Metodologia:
• Trabalho em grupo;
• Escolha um problema de sua Unidade Gerencial;
• Execute as etapas 1 e 2 do método de solução de problemas.
Atividade:
Construir com os dados reais do problema as ferramentas que permitam evidenciar
a análise de fenômeno (definição e observação do problema).

CONCEITO
BRAINSTORMING
Propósitos:
1. Determinação e avaliação de problemas;
2. Determinação de possíveis causas para problemas específicos;
3. Determinação de possíveis soluções para problemas específicos;
4. Determinação de formas de implementação de soluções.
Brainstorming: É um meio de se extrair um grande número de idéias de um grupo
de pessoas em um curto espaço de tempo.

1. Reunião estruturada;
2. Portas fechadas sem interrupção;
3. Presença de um líder - experiência na condução;
4. Papel do líder: Manter o sentido da reunião,
prevenir discussões paralelas, manter o fluxo de
idéias, registrar as idéias.
5. Grupos pequenos - 3 a 12 pessoas;
6. Grupos heterogêneos (função);
7. Organização da sala em forma de “u” ou círculo;
8. Registro das ideias.
CONDIÇÕES PARA O BRAINSTORMING
BRAINSTORMING

1. Não são permitidas censuras ou julgamentos, por palavras ou gestos, a qualquer ideia;
2. As idéias não são discutidas durante a sessão, exceto para o total esclarecimento dessas;
3. Encoraja-se a não hesitação ante uma idéia que, a princípio, pareça “boba”. Dessas ideias pode emergir a
solução para o problema;
4. Encoraja-se a participação homogênea de todos; não se permite que a sessão seja dominada por uma única
pessoa ou grupo;
5. Não fazer da sessão de brainstorming um tormento - uma atmosfera agradável contribui para a emersão e
fluxo da idéias.
REGRAS BÁSICAS PARA UMA SESSÃO DE BRAINSTORMING
BRAINSTORMING

1. Ter a mente aberta;
2. Suspender pré-julgamentos;
3. Deixar fluir o pensamento;
4. Apresentar maior número de ideias. Quanto mais ideias apresentar, mais provavelmente chegará a solução;
5. Pensamento flexível (variedade/diversidade);
6. Rapidez na resposta;
7. Não ter medo de dar ideias;
8. Buscar combinações e aprimoramentos.
PARA GERAR IDEIAS EM UM BRAINSTORMING, É FUNDAMENTAL
BRAINSTORMING

1. Vamos adiar isso por enquanto?
2. Quem vai fazer isso?
3. Tenho algo melhor?
4. Já tentamos isso antes?
5. Não vai se ajustar à nossa operação...
6. O retorno não compensaria o investimento...
7. A idéia é boa, mas...
8. Alguém já deve ter experimentado isso antes...
9. Já pensei nisso antes...
10. Não podemos nos permitir esse luxo!
11. Isso nunca será aprovado!
12. Você está no caminho errado.
13. Não balance o barco...
14. Mercado ainda não está preparado para...
15. Não é um conceito novo.
OBSERVAÇÕES QUE DEVEM SER EVITADAS NUMA SESSÃO DE BRAINSTORMING
BRAINSTORMING

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Histórico: Kaoru Ishikawa (1943) - University of Tokyo - Kawasaki Steel Works
1. É uma ferramenta muito útil na fase de análise das causas de instabilidade do processo;
2. Fornece a estruturação e a documentação para os esforços de solução do problema;
3. Ajuda a evitar que se “caia no vazio”, especialmente porque os esforços ficam mais
específicos;
4. Geralmente construído como forma de organização das informações geradas à partir de
uma sessão de “brainstorming”.
É uma ferramenta estruturada de organização de possíveis causas relacionadas a um específico
problema.

MATÉRIA
PRIMA
MÁQUINA MEDIDA
MEIO
AMBIENTE
PESSOAS MÉTODO
EFEITO
CARACTERÍSTICAS
DA QUALIDADE
(ITEM DE CONTROLE)
CAUSAS
FATORES DA QUALIDADE (ITENS
DE VERIFICAÇÃO)
PROCESSO

1. Definir claramente o efeito (problema) em questão.
escrevê-lo em uma caixa à direita do eixo principal;
CONSTRUINDO UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO:
SINTOMA / EFEITO
2. Identificar as causas principais - associá-las a eixos
secundários;
Causas principais:
• pessoas
• máquina
• material
• método
• medida
• meio ambiente

3. Identificar causas secundárias - associá-las a sub-eixos secundários;
4. Refletir sobre o impacto das causas registradas no defeito em questão:
5. Esta causa interage com alguma outra, ausente no diagrama?
6. Esta causa já está sendo observada ou controlada?
7. Identificar as causas mais prováveis;
8. Aprofundar o estudo sobre as causas mais prováveis.
CONSTRUINDO UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO:

1. Todos os fatores relevantes devem ser determinados;
2. Incluir na discussão todas as pessoas envolvidas;
3. Expressar o efeito (problema) o mais concretamente possível;
4. Descobrir fatores (causas) que possam ser atacados.
RECOMENDAÇÕES PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO:

DERROTA EM UMA
COMPETIÇÃO
ESPORTIVA
SAÚDE
DIVERSÃO
DESCANSO
SONO
RELAXAMENTO
TEMPO
“PROFUNDIDADE”
REFEIÇÃO
NUTRIÇÃO
CALORIAS
QUANTIDADE
TÉCNICA
VELOCIDADE
MOVIMENTO
QUALIDADE
FORÇA
COOPERAÇÃO
TRABALHO
EM EQUIPE
FUNÇÃO
EXERCÍCIO
FORMA
RECOMENDAÇÃO
MODELO REPETIÇÃO
PROGRAMA QUANTIDADE
ESTRATÉGIA
ESTUDO DO
ADVERSÁRIO
JULGAMENTO
DA SITUAÇÃO
INFORMAÇÃO
ANÁLISE
OBSERVAÇÃO
EXPERIÊNCIA
EM JOGOS
BOM SENSO
PLANEJAMENTO
REGRAS
TEORIA
ORGULHO DEVOÇÃO
MORAL
ESPÍRITO DE LUTA
SERENIDADE
CUIDADO
CONFIANÇA
CALMA
ENCORAJAMENTOPACIÊNCIA
CONCENTRAÇÃO
EXEMPLO 1:

QUALIDADE DO PRODUTO SERVIÇO SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS
PREENCHIMENTO DE PEDIDO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
CLIENTES
INSATISFEITOS
A) CAUSAS PRINCIPAIS
B) DESDOBRAMENTO DA CAUSA MAIS PROVÁVEL
CLIENTES
INSATISFEITOS
TREINAMENTO
TELEFONE
PRODUTO
FALTA DE COMUNICAÇÃO
RELATÓRIOS
DE CAMPO
VENDAS
GERENTES
CONHECIMENTO DO CLIENTE
TREINAMENTO
INEXPERIÊNCIA
TREINAMENTO
INSTRUÇÕES CLARAS
ERROS DE
ENTRADA
CONTABILIDADE
CONTRATOS
CARREIRA
PERSPECTIVA
SERVIÇO
EXEMPLO 2:

Metodologia:
• Execute a etapa 3 do método de solução de problemas.
Atividade:
Realizar a análise de processo, construindo o diagrama de causa e efeito para o
problema definido no trabalho anterior

COMO FAZER UM PLANO DE AÇÃO
PLANO DE AÇÃO
O QUE QUEM ONDE PORQUE QUANDO COMO QUANTO CUSTA
Análise das Causas
Meta
1
2
3
4
Problema
Análise de
Fenômeno
Plano de Ação

1. Defina uma Meta de Melhoria e levante as informações importantes;
2. Identifique os conhecimentos necessários para se atingir a meta e convoque as pessoas que os detêm;
3. Visite o local onde ocorre o problema e reúna com as pessoas convocadas. Tenha recursos disponíveis para
facilitar a reunião: Papel, “flip chart”, pincel atômico, fita crepe, computador com projetor multimídia, etc;
4. Inicie a reunião pela definição da meta. Explique claramente o que se ganha alcançando a meta e o que se
perde se ela não for atingida. Traduza os ganhos e perdas em uma linguagem de fácil entendimento na
empresa. Exemplo: se for uma empresa de transporte de passageiros, use o número de ônibus que podem
ser comprados com a economia;
PASSOS PARA A CONSTRUÇÃO:
PASSOS PARA A CONSTRUÇÃO
PLANO DE AÇÃO

5. Defina o problema, por exemplo: Nosso problema é excesso de erros de classificação de documentos;
6. Pergunte à equipe por que temos tantos erros de classificação de documentos? Cada um registra suas
idéias em “post-its”, orientando-se pela técnica de “Brainstorming”. O líder da reunião registra as causas
identificadas. Pergunte por quê, várias vezes;
7. Identifique as causas prioritárias;
8. Para cada causa prioritária, discuta com a equipe uma ou mais contramedidas. Disponha essas
contramedidas na forma 5W 2H e você tem um Plano de Ação.
PASSOS PARA A CONSTRUÇÃO:
PLANO DE AÇÃO

EXEMPLO:
FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – PLANO DE AÇÃO

Metodologia:
Atividade:
Construir um plano de ação para as principais causas do problema identificadas no
trabalho anterior.

Descrever a Sistemática de Avaliação de Resultados da empresa, apresentando os
critérios de análise e tomada de decisão para melhoria de seu desempenho.
OBJETIVO
SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS

Presidente:
1. Responder junto ao Conselho de Administração pelas metas que estão sob sua
responsabilidade (metas globais obtidas do planejamento estratégico) e exercer
autoridade sobre os meios que atingem estas metas;
2. Avaliar, mensalmente, o resultado das metas das diretorias e influenciar nas ações
corretivas a serem tomadas;
3. Estabelecer e zelar pelo cumprimento das políticas corporativas.
RESPONSABILIDADES NA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS

Diretores:
1. Responder pelas metas que estão sob sua responsabilidade e exercer autoridade
sobre os meios que atingem estas metas;
2. Dar suporte aos gerentes para que suas metas sejam atingidas;
3. Avaliar mensalmente o resultado das metas dos gerentes e influenciar nas ações
corretivas a serem tomadas.

Gerentes e Colaboradores:
1. Responder pelas metas que estão sob sua responsabilidade junto aos diretores e exercer
autoridade sobre os meios que atingem estas metas;
2. Coordenar sua equipe de modo a proporcionar meios para que as metas sejam atingidas;
3. Avaliar mensalmente o resultado das metas da sua equipe e influenciar nas ações corretivas a
serem tomadas;
4. Elaborar os Relatórios de Acompanhamento de Resultados.
5. Contribuir para a construção do plano de ação;
6. Responder pelas ações do plano de ação que estiverem sob sua responsabilidade;
7. Executar as ações do plano de ação;
8. Participar das reuniões com os diretores.

FLUXO DE ACOMPANHAMENTO PARA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

PRESIDENTE
DIRETORES
RESPONSÁVEL
PELA META
COBRARALCANCEDASMETAS
RELATÓRIOSDEACOMPANHAMENTO
Execução das ações
Registro de eventos / anomalias
Atualização dos gráficos
Comparação de resultados
Análise das causas
Proposição de medidas corretivas
Avaliação dos gráficos
Comparação de resultados com metas
Avaliação do status dos planos de ação
Avaliação dos Relatórios de Acompanhamento
Proposição de medidas corretivas
Identificação de recursos necessários para
reverter / melhorar resultados
FLUXO DE ACOMPANHAMENTO PARA
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

PRÉ-REQUISITOS PARA A REALIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
1. Cobrar resultados sobre os quais o gerente tem responsabilidade e delegar autoridade
sobre os meios que alcançam os resultados.
2. Atualizar informações conforme freqüência de avaliação.

VANTAGENS DA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS
1. Continuidade do ciclo de gestão;
2. Sistematização da execução do planejamento estratégico;
3. Acompanhamento do desempenho dos processos internos;
4. Cumprimento de metas por parte de diretores, gerentes e equipes.

Gráfico de acompanhamento de metas:
FERRAMENTAS PARA ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS

Painel de indicadores:

Dentro do Prazo
Atrasado
Planos de ação/Projetos:

Relatório de acompanhamento de resultado:

Reunião de
Acompanhamento de
Resultados
Agenda de reuniões:

Gerenciar = Atingir metas = Resolver problemas
2 Análise de Fenômeno
Estratificar
PRESIDENTE
DIRETORES
RESPONSÁVEL
PELA META
REDIR
REPRES
O QUE QUEM ONDE PORQUE QUANDO COMO QUANTO CUSTA
4
Plano de Ação
OBRA
MATERIAIS
EQUIPE
50
A B C ED
50
A B C ED
50
A B C ED
Meta
1 Problema
Autoridade Responsabilidade
Análise de Processo
Por que? (5X)
3
Métodos
Pessoas
Materiais
Análise das Causas
A P
DC

PADRÃO:
PADRONIZAÇÃO:
• Compromisso documentado utilizado em comum e repetidas vezes;
• Modelo e/ou referência a ser seguida.
• Atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões;
• Um sistema de padronização deve definir formatos dos padrões, código, tipo, revisão,
onde os padrões foram distribuídos, quem aprovou, quem emitiu, etc.
CONCEITOS
PADRONIZAÇÃO

1. Baseados na prática e direcionados aos usuários;
2. Ser uma forma simples e eficaz de realizar o trabalho;
3. Garantir segurança e economia para a tarefa;
4. Possível de ser cumprido;
5. Utilizar figuras, fotografias e imagens.
CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOS PADRÕES
PADRONIZAÇÃO

QUEDA
1. Qualquer um pode escalar a montanha facilmente (Menor
dispersão);
2. Em geral não ocorre acidentes (Não geram defeituosos);
3. Não gasta tempo (O custo de fabricação é menor);
4. A fadiga é pequena (A eficiência aumenta).
RESULTADOS: (B)RESULTADOS: (A)
1. Alguns alpinistas não podem alcançar o topo (maior
dispersão);
2. Há risco de acidentes (Defeituosos são gerados);
3. Toma mais tempo (Custo de fabricação ou serviço sobe);
4. Os alpinistas sentem fadiga (Não há eficiência)
PLACAS DE
SINALIZAÇÃO
A B
QUEDA
BENEFÍCIOS DA PADRONIZAÇÃO
PADRONIZAÇÃO

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
POP
META PADRÃO
AÇÃO CORRETIVA
EXECUÇÃO DO PROCEDIMENTO
VERIFICAÇÃO DA EFETIVIDADE DO POP
S
C
A
D
MÉTODO PARA MANTER RESULTADOS
PADRONIZAÇÃO

MODELO DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO:
MÉTODO PARA MANTER RESULTADOS
PADRONIZAÇÃO

Metodologia:
Atividade:
Elaborar um procedimento operacional padrão para garantir que o problema não
volte a ocorrer pela mesma causa.

Corrente
Vento
CICLO DO PDCA NA PRÁTICA DE VELEJAR
A P
DC
A P
DC
A P
DC

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