1. TEMA 6: LA IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA EN LA EMPRESA
BIBLIOGRAFÍA
Capítulos 21 y 22 del manual NAVAS LÓPEZ, E. y GUERRAS MARTÍN,
L.A.(1998):“La dirección estratégica de la empresa. Teoría y
aplicaciones”, (2ª Edición). Editorial Civitas, Madrid.

2. 1. Implantación de la estrategia: introducción
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: conjunto de actividades y decisioens que son
necesarias para hacer efectiva o poner en marcha la estrategia.
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: conjunto de actividades y decisioens que son
necesarias para hacer efectiva o poner en marcha la estrategia.
IMPLANTACIÓN
• Mayor atención y esfuerzo.
• Se ha considerado que se
requieren más habilidades..
• Fase descuidada por el
pensamiento estratégico.
FORMULACIÓN
• No existen modelos
conceptuales globales para
explicarla.
• Con frecuencia se fracasa en
conseguir los objetivos
estratégicos.
¿Qué debe hacerse? ¿Cómo debe hacerse?
• HABILIDADES PARA LA GESTIÓN, EL
CAMBIO ORGANIZATIVO Y EL LIDERAZGO
• HABILIDADES
RELACIONADAS CON EL
ANÁLISIS

3. 1. Implantación de la estrategia: introducción
ESTRATEGIA FORMULADA
Adecuada Inadecuada
ESTRATEGIA
IMPLANTADA
Excelente ÉXITO RESCATE O RUINA
Pobre PROBLEMA FRACASO
INTERACCIÓN ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN
(Bonoma, 1984)

4. 1. Implantación de la estrategia: introducción
ESTRATEGIA FORMULADA
Adecuada Inadecuada
ESTRATEGIA
IMPLANTADA
Excelente ÉXITO RESCATE O RUINA
Pobre PROBLEMA FRACASO
INTERACCIÓN ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN
(Bonoma, 1984)
ÉXITO: Situación ideal, se consiguen los objetivos de crecimiento, valor o beneficios.

5. 1. Implantación de la estrategia: introducción
ESTRATEGIA FORMULADA
Adecuada Inadecuada
ESTRATEGIA
IMPLANTADA
Excelente ÉXITO RESCATE O RUINA
Pobre PROBLEMA FRACASO
INTERACCIÓN ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN
(Bonoma, 1984)
PROBLEMA: Una pobre implanación entorpece una buena estrategia. La dirección puede
justificarse diciendo que la estrategia no era buena.

6. 1. Implantación de la estrategia: introducción
ESTRATEGIA FORMULADA
Adecuada Inadecuada
ESTRATEGIA
IMPLANTADA
Excelente ÉXITO RESCATE O RUINA
Pobre PROBLEMA FRACASO
INTERACCIÓN ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN
(Bonoma, 1984)
RESCATE O RUINA: Una buena implantación puede salvar una estrategia pobre o puede
acelerar un fracaso.

7. 1. Implantación de la estrategia: introducción
El esquema de las 7-S de McKinsey
Factores que inciden en el
éxito de la implantación
No son independientes,
todos se influyen.
Muchas estrategias pueden
fracasar si no se presta
atención a alguno de ellos.

8. 1. Implantación de la estrategia: introducción
El esquema de las 7-S de McKinsey
PUEDEN
AGRUPARSE
EN:
DISEÑO
ORGANIZATIVO
FACTOR
HUMANO
CULTURA
EMPRESARIAL
SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS DE
APOYO
Probemas relativos a la estructura
organizativa que debe servir de soporte
para conseguir la estrategia.
Problemas relativos al equipo humano que
pondrá en marcha la estrategia. Estilos de
dirección y dirección de RRHH
Problemas derivados de los valores y creencias, que
pueden convertirse en una barrera que impide o retrasa el
Problemas derivados de la traducción del plan
estratégico al plan operativo, los programas,
presupuestos, etc.

9. 2. Estructura organizativa y estrategia
Según el ENFOQUE DE CONTINGENCIAS:
ESTRATEGIA ESTRUCTURA
Por ejemplo, una empresa que
implanta una estrategia de
diversificación debe tener una
estructura organizativa adecuada.
Y una empresa que compite en costes debe tener una
estructura diferente a una empresa que compite en
diferenciación
CHANDLER (1962) 3 ideas básicas
1. La estructura sigue a la estrategia. (La estructura es el resultado de la combinación de estrategias).
2. El modelo de esta relación a largo plazo es bastante predecible (La estructura de la empresa sigue
un patrón lógico).
3. El cambio organizativo surge cuando se perciben ineficiencias. (Falta de simultaneidad entre el
cambio estratégico y el cambio organizativo. LAS PERSONAS RESPONSABLES SON DISTINTAS).

10. 2. Estructura organizativa y estrategia
ESTRATEGIA ESTRUCTURA
CHANDLER (1962) LIMITACIONES
La adaptación NO es instántanea: el cambio estructural es más
lento que el cambio estratégico. Por eso, se produce un desfase
que a veces que pone en duda esta relación.
Cuando se adapta la estructura a la estrategia no siempre mejora el rendimiento. Hay otros factores:
TECNOLOGÍA, ENTORNO, CULTURA…
TECNOLOGÍA, ENTORNO,
CULTURA..
ESTRATEGIA ESTRUCTURA
???????
La relación puede ser mucho más
compleja.
Cuando se diseña la estructura también se reparte poder y responsabilidad, condicionando
las decisiones estratégicas futuras. Se derivan restricciones en la fijación de objetivos,
formulación de estratégicas y elección de los negocios.

11. 2. Estructura organizativa y estrategia
ESTRUCTURA
Primaria: desagregación de la empresa en sus
principales unidades organizativas (departamentos,
divisiones, etc). Da respuesta a la estrategia
corporativa.
Operativa: Plantea los problemas de organización y
funcionamiento internos de dichas unidades
organizativas básicas, así como su vinculación con otras
unidades. Da respuesta a la estrategia de negocio.
DISEÑO ORGANIZATIVO
ESTRUCTURA PRIMARIA: con qué
criterio desagregamos los negocios, para
lograr la estrategia corporativa.
ESTRUCTURA PRIMARIA: con qué
criterio desagregamos los negocios, para
lograr la estrategia corporativa.
ESTRUCTURA OPERATIVA: ¿cómo
funcionará cada negocio, para llevar a
cabo la estrategia competitiva?
ESTRUCTURA OPERATIVA: ¿cómo
funcionará cada negocio, para llevar a
cabo la estrategia competitiva?

12. 2. Estructura organizativa y estrategia
DISEÑO ORGANIZATIVO: ESTRUCTURA PRIMARIA
Problema de
diferenciación
de actividades
Se debe conseguir la unidad de acción, pero por otro lado, hay que dividir la actividad total de
la empresa porque la capacidad de un directivo es limitada.
ESTRUCTURA
SIMPLE
ESTRUCTURA
SIMPLE
ESTRUCTURA
FUNCIONAL
ESTRUCTURA
FUNCIONAL
ESTRUCTURA
DIVISIONAL
ESTRUCTURA
DIVISIONAL
ESTRUCTURA
MATRICIAL
ESTRUCTURA
MATRICIAL
Dominada por un empresario director, coordinación informal, a
través de supervisión directa, poder centralizado. ÚTIL PARA
IMPLANTAR ESTRATEGIAS DE NICHO O
SEGMENTACIÓN.
Se usan criterioes de procedimiento o proceso (funcionales)
Ventaja: especialización, economías de escala. Desventaja: se crean
departamentos estancos y no se consigue adaptar al entorno
inestable. SÓLO EL DIRECTOR GENERAL TIENE UNA
VISIÓN GLOBAL.
Se usan criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas
o mercados) Las UEN pueden formar divisiones autónomas, con
una dirección central, que se ocupa de problemas estratégicos,
asignación de recursos y control. Cada división es un centro de
beneficios y la central estimula las divisiones concediendo
incentivos.
Se usan simultáneamente criterios de departamentalización de
proceso y de propósito. Mayor flexibilidad, pero requiere de
mecanismos adicionales de coordinación, así como preparación y
cultura organizativa afín.
HOLDING: es una empresa de inversiones en la que
la central se limita a realizar el control financiero sobre
las filiales. Aunque forman parte de la empresa matriz,
estas unidades de negocio operan de forma
independiente, y suelen conservar el nombre de la
empresa original.

13. 2. Estructura organizativa y estrategia
DISEÑO ORGANIZATIVO: ESTRUCTURA OPERATIVA
Dos estructuras operativas extremas:
¿Cómo funciona
cada una de las
unidades que
surgen de la
estructura
primaria?
ESTRUCTURA
BUROCRÁTICA O
MECÁNICA
ESTRUCTURA
ADHOCRÁTICA U
ORGÁNICA
Alta formalización, estricta división del trabajo, elevada
centralización. OBJETIVO: EFICIENCIA. Estructura
eficiente pero rígida, para abordar tareas rutinarias y
repetitivas.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTES
Para trabajar en mercados concentrados, maduros, con
poca incertidumbre sobre los competidores y los
clientes, así como demanda estable.
Baja formalización de las actividades, descentralización
hacia técnicos y especialistas. OBJETIVO:
FLEXIBLIDAD. Estructura para resolver tareas
complejas.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
DEL PRODUCTO
Para trabajar en sectores punteros y emergentes, donde
se creen barreras de entrada a través del conocimiento
y estrategias de innovación. ENTORNOS COMPLEJOS
Y DINÁMICOS.

14. 3. La dirección y el liderazgo
“La función principal del sistema de dirección y liderazgo consiste en fijar los objetivos generales
de la empresa y canalizar los esfuerzos de sus integrantes hacia el logro de los mismos”
Dirección vs. Liderazgo
DIRECCIÓN
Función que implica a todos
los miembros de una
organización dotados de
autoridad formal
LIDERAZGO
Influencia mediante la que se puede lograr
que los miembros de una organización
colaboren voluntariamente y con entusiasmo
en el logro de los objetivos
Habilidades diferenciadas,
aunque complementarias y
necesarias para el éxito
Ideal para tareas
complejas, dar
consistencia y
evitar el caos
Ideal para las
situaciones de
cambio

15. 3. La dirección y el liderazgo
RELACIONES ESTRATEGIA-LIDERAZGO (Ibrahim y Kelly, 1986)
Debe existir una correspondencia entre la estrategia a desarrollar y el
estilo de liderazgo (característica personal de los directivos)
Estilo
Dirección
Estratégica
Características del estilo de
liderazgo
Entrepreneur Crecimiento
Innovador, creativo, intuitivo,
extravertido, optimista,
motivado, arriesgado
Profesional
Cosecha
Crecimiento estable
Hombre de equipo,
burocrático, conformista,
estable, maduro, conservador,
precavido, acepta pequeños
cambios
Care-Taker Estabilidad
Fuerte, dominante, calculador,
egoísta, eficiente, dogmático,
legalista, orientado hacia las
prioridades
Visionario Supervivencia
Fuerte, analítico, asume
riesgos, espíritu de ganador,
exigente, calculador, flexible
en la asignación de recursos

16. 3. La dirección y el liderazgo
ACTIVIDADES ESENCIALES DEL LÍDER
El proceso de IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA requiere de la implicación activa del
liderazgo. El líder asume la tarea de gestionar el cambio organizativo requerido.
1. FIJAR LA ORIENTACIÓN
BÁSICA DE LA EMPRESA
Crear y comunicar una visión de dónde quiere llegar la
empresa, describiendo el negocio, la tecnología y la cultura
organizativa.
2.DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
Evaluar si la estructura actual es adecuada y promover el
cambio. Especialmente importante en entornos dinámicos,
ciclos de vida cortos y sectores basados en la innovación.
3. INCULCAR UNA CULTURA
COMPROMETIDA CON LA
EXCELENCIA Y EL
COMPORTAMIENTO ÉTICO
Conseguir el compromiso de los miembros para conseguir el
éxito emprearial. Alentar el apoyo a las personas con ideas
nuevas que impliquen la mejora. ERROR FRECUENTE:
personas creativas: conflicto y problema.
4. GESTIÓN DE PRESIONES
POLÍTICAS
Conocer cómo funciona la estructura de poder de la empresa
(¿quiénes son y cómo piensan?¿cuáles son las posibles
alianzas? Y desarrollar habilidades de negociación y búsqueda
del consenso.

17. 4. Cultura organizativa
CULTURA ORGANIZATIVA: conjunto de valores, símbolos y creencias que son compartidos por un
conjunto de individuos y que condicionan su comportamiento, así como la configuración de su propia
identidad hacia el exterior.
IMPLÍCITA INVISIBLE INFORMAL
CONSECUENCIAS
Aumenta la consistencia del
comportamiento de las personas
(más si es fuerte). Esto es: homogeneiza
el comportamiento.
Los comportamientos son
PREVISIBLES, sin que exista una
documentación escrita.
La cultura es un mecanismo de
FORMALIZACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO

18. 4. Cultura organizativa
¿de dónde surge
la cultura
organizativa?
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
HISTÓRICOS
FACTORES
HISTÓRICOS
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
INTERNOS
CULTURA NACIONAL O LOCAL
donde se situa la empresa
CULTURA PROFESIONAL
Características de la industria:
rivalidad entre competidores
LOS FUNDADORES
LAS CRISIS
EMPRESARIALES
LAS REFERENCIAS
ORGANIZATIVAS
COMPORTAMIENTO DE
LA ALTA DIRECCIÓN
LA ESTRATEGIA
LA DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Comportamiento diario: Se
permite licencias, participa en actos
sociales, hay distanciamiento? Cómo
se le trata?
Incentivos personales: premia en
público los comportamientos
ejemplares? Sanciona el
comportamiento inadecuado?
Símbolos utilizados:
luce escudos,
condecoraciones,
medallas?

19. 4. Cultura organizativa
UN CASO EXPERIMENTAL
• 5 monos en una habitación cerrada
• un plátano colgado del techo con una escalera metálica para cogerlo
• cuando algún mono pisa el primer peldaño de la escalera, cae agua helada
sobre el resto de los monos
• los monos entendieron que no era posible coger el plátano sin molestar a los
demás
• llega un mono nuevo, primer instinto: aproximarse a la escalera para coger el
plátano. Los demás monos le golpean para que ni siquiera pise el primer
peldaño.
• el mono nuevo no sabe por qué, pero entiende que el plátano no puede
cogerse.
• un segundo mono nuevo, entra y repite el comportamiento del mono anterior
• todos los monos reaccionan igual que antes. Lo más sorprendente: el
mono que más agresivamente golpea es el que llegó antes que él (que no
sabe qué ocurre realmente al pisar la escalera).

20. 4. Cultura organizativa
CUESTIÓN 1. Una cultura fuerte
siempre favorece el éxito de la
empresa??
CUESTIÓN 1. Una cultura fuerte
siempre favorece el éxito de la
empresa??
Muchas empresas de éxito se caracterizan por
culturas fuertes
PERO, las culturas fuertes pueden bloquear el
cambio estratégico.
¿ES COMPATIBLE LA ESTRATEGIA CON LA CULTURA
ORGANIZATIVA?
¿Qué se debe modificar? ¿La cultura o la estrategia?
1. Ignorar la cultura (opción
peligrosa)
2. Intentar cambiar la cultura
para adaptarla a la estrategia
(proceso lento, a largo plazo, pero
fundamentental para el éxito)
3. Bordear los obstáculos
(detectar barreras culturas y
cambiar algunas cosas de la
estrategia, sin modificar el enfoque
básico)
4. Cambiar la estrategia para
adaptarla a la cultura (reducción
de los resultados a l/p)

21. 4. Cultura organizativa
¿Cuándo es más difícil de cambiar la CULTURA?
CRISIS DRAMÁTICA (-):
es más probable aceptar
nuevas prácticas.
CAMBIO DE LIDERAZGO (-): un
cambio de la alta dirección facilitará el
cambio a nuevos valores
ETAPA DEL CICLO DE VIDA: en
transición de las etapas, principalmente
de madurez a declive.
EDAD DE LA ORGANIZACIÓN
(+)
TAMAÑO (+)FORTALEZA DE LA CULTURA
ACTUAL (+)
AUSENCIA DE SUBCULTURAS (-)