Que es la Gerencia de Proyectos y los pasos a seguir para su ejecución, tomado de un curso de PMI

1. VERÓNICA ESPINOSA

2. DEFINICIÓN DE PROYECTO SEGÚN EL PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
Un proyecto es un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un
Producto, servicio o resultado
único

3. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO
es Único Objetivos bien
definidos
Presupuesto limitado Alineado al Plan de
Negocio
Tiene Inicio y
Recursos asignados ¿Qué es un Fin
proyecto?
Tiene
Gerenciado especificaciones:
Planificado Costos
Controlado Tiempo
Calidad
Seguridad

4. GERENCIA DE PROYECTOS
Es la disciplina de Organizar y
Administrar recursos, de forma tal
que un proyecto dado sea terminado,
completamente dentro de las
restricciones de alcance, tiempo y
costo planteados a su inicio

5. TRIPLE RESTRICCIONES
Alcance
Tiempo

6. FASES DE UN PROYECTO
El ciclo de vida de un proyecto
delimita el inicio y la culminación del
mismo y establece las acciones de
transición que están contenidas o no,
al comienzo y al final del proyecto,
vinculándolo así a las operaciones
continuas de la organización.

7. FASES DE UN PROYECTO
Fase Inicial Fase Intermedia Fase Final
• Etapa • Etapa
conceptual organizativa
• Estudio de • Ingeniería
factibilidad
básica
Esfuerzo
• Plan de
negocios • Anteproyecto
• Etapa de • Etapa final
ejecución
• Puesta en
• Ingeniería de marcha
detalle
• Introducción al
• Construcción mercado
Tiempo

8. MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Modelo lineal.
Definición de
Requisitos
Diseño del
Producto
Construcción

9. MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Modelo por prototipo.
Especificaciones Especificaciones
incompletas Completas
Selección del Desarrollo del Evaluación del
prototipo prototipo prototipo

10. MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Modelo espiral
Evaluación Planificación
Planificación de Toma de
Alternativas decisiones

11. DURANTE EL CICLO DE VIDA SE EJECUTAN
PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Planificación
Inicio Ejecución
Cierre Control

12. ENTREGABLES DEL PROYECTO
Durante el ciclo del vida del proyecto,
debe existir entregables para
determinar el estatus del mismo.
Dichos entregables pueden ser:
informes, indicadores o productos.
Mediante los entregables podemos
también evaluar los cambios
necesarios de manera oportuna,
dichos cambios también deben
sustentarse con entregables.

13. FIJANDO LOS OBJETIVOS
Hay dos aspectos en los proyectos
que debemos definir: el QUÉ y el
CÓMO.
El QUÉ tiene que ver con el Producto,
y el CÓMO tiene que ver con el
trabajo necesario para obtener dicho
producto

14. ALCANCE DEL PRODUCTO
• Lo que será creado como resultado
final (Qué)
• Aquello en lo que se enfoca el cliente.
• Describe el producto o servicio que
existirá como resultado del proyecto
• Consta de las características y
funcionalidades que lo identifican

15. ALCANCE DEL PRODUCTO
• Se define y se mide contra los
requerimientos del producto,
acordados con el cliente.
• La descripción del producto identifica
la relación de este con la necesidad
del negocio.

16. ALCANCE DEL PROYECTO
• Describe Cómo se hará el trabajo para
entregar el producto o servicio.
• Incluye todo el trabajo, y solamente el
trabajo requerido para completar el
producto o servicio.
• La completación del Alcance del
Proyecto se mide contra el Plan del
Proyecto.

17. ALCANCE DEL PROYECTO
• EL plan del proyecto se basa en el
Alcance del Producto y en los
requerimientos del proyecto.
• La completación del Alcance del
Producto se mide contra los
requerimientos del producto.

18. TIPOS DE REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO
Requerimientos Describe las funciones o lo que
Funcionales debe hacer el producto o servicio
Requerimientos Describe las propiedades que el
No Funcionales producto o servicio debe tener
Condiciones que limitan la
Restricciones elaboración o funcionamiento del
producto o servicio

19. TIPOS DE REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
• De proceso o enfoque
• De recursos
• De comunicación y reporte
• De control y seguimiento
• De calidad
• Restricciones y supuestos

20. REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO

21. DEFINIENDO OBJETIVOS
eSpecífico
Medible
Alcanzable
Relevante
Tiempo

22. DEFINIENDO RESPONSABILIDADES
Se asignan los roles del proyecto (quién
hace qué) y las responsabilidades
(quién dice qué). Estas deberían estar
estrechamente enlazadas a la definición
del alcance del proyecto.

23. PREMISAS DEL PROYECTO
Las premisas o supuestos del
proyectos, son factores que, para
efectos de la planificación, se
consideran como ciertos, verdaderos o
reales, pero que podrían cambiar luego

24. PREMISAS VS RIESGOS, RESTRICCIONES Y
DEPENDENCIAS
• Si se pueden tomar acciones para
evitar las consecuencias de una
premisa, se considera y gerencia
como un Riesgo
• Si la premisa no puede ser cambiada,
entonces se considera y gerencia
como una Restricción

25. PREMISAS VS RIESGOS, RESTRICCIONES Y
DEPENDENCIAS
• Si la premisa se expresa como
«depende de», «requiere de»,
entonces se considera y gerencia
como una Dependencia

26. PREMISAS Y RESTRICCIONES COMO RIESGOS
DEL PROYECTO
Un Riesgo es una condición o evento
incierto que, si ocurre, tiene un efecto
negativo o positivo sobre los objetivos.
Las Premisas son un riesgo potencial
porque representan un elemento
incierto. Su ocurrencia real o no, puede
afectar al proyecto

27. PREMISAS Y RESTRICCIONES COMO RIESGOS
DEL PROYECTO
Las Restricciones imponen
condiciones a cumplir y por las que hay
que velar durante la ejecución. No
cumplirlas constituye un riesgo de no
cumplir con los objetivos del proyecto.

28. BLINDANDO LA META
Riesgos
Técnicos
Riesgos
Riesgos de
Asegura Gerencia
-bles de
Proyectos
Categoría
de
Riesgos
Riesgos Riesgos
de Organiz
Negocio a-
s cionales
Riesgos
Externos

29. CONTROLANDO RIESGOS
Plan de Respuesta: es planificar las
acciones ante la ocurrencia de los
eventos (quién, qué, cuando)
Plan de Contingencia: es un plan de
respuesta que solo se ejecutará bajo
determinadas condiciones predefinidas,
si se cree que habrá suficientes señales
de advertencia para implementar el plan

30. ESTRATEGIAS PARA RIESGOS NEGATIVOS O
AMENAZAS
Evitar
Cambiar el
Transferir
plan del Buscar enviar
Mitigar
proyectos para las Buscar
eliminar el consecuencias disminuir la
riesgo del riesgo a un probabilidad o
tercero consecuencia
de un evento

31. ESTRATEGIAS PARA RIESGOS POSITIVOS O
OPORTUNIDADES
Explotar
Buscar eliminar
Compartir
la Asignar la
Mejorar
incertidumbre, oportunidad a Buscar
haciendo que un tercero mas aumentar la
la oportunidad capacitado probabilidad o
se concrete consecuencia
positiva

32. WORK BREAKDOWN STRUCTURE (ESTRUCTURA
DE DESAGREGACIÓN DEL TRABAJO) - WBS
Proyecto
Entregable Entregable Entregable
1 2 3
Actividades 1.1 Actividades 2.1 Actividades
3.1
Actividades 1.2 Actividades 2.2 Actividades
3.2
Actividades 1.3 Actividades 2.3 Actividades

33. TRAZANDO LA ESTRATEGIA
Se considera que un proyecto es exitoso
cuando concluye a tiempo, dentro del
presupuesto asignado, con la calidad
esperada y en forma ecológica.
Para ello es importante la definición de
la estrategia y su planificación.

34. TRAZANDO LA ESTRATEGIA
«La planificación es
trabajo de equipo»

35. PREPÁRESE PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO
Los elementos fundamentales de un
plan eficaz son:
• Información Precisa
• Ideas Firmes
• Gente Comprometida
• Ambiente Propicio

36. PREPÁRESE PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO
• Comprometa a los miembros claves
en la planificación.
• Busque estrategias frescas e
innovadoras para obtener mayor
rendimiento
• Reúnase con regularidad de manera
efectiva

37. EN LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DEL
PROYECTO RESPONDA A:
¿Cuánto
durará cada
tarea? ¿Qué
materiales,
¿Quién hará
suministros y
cada tarea?
equipos se
requieren?
Plan del ¿Cuánto
¿Qué debe
costará cada
hacerse? Proyecto tarea?

38. PLAN DEL PROYECTO
Para elaborar el Plan se ejecuta una
serie de procesos orientados a
identificar, definir y madurar el alcance,
costo y cronograma del proyecto. La
elaboración del plan utiliza los
resultados de todos los procesos de
planificación, para crear un documento
consistente y coherente que permita
guiar la ejecución y control del proyecto.

39. ESTIMACIÓN DE RECURSOS

40. ESTIMACIÓN DE RECURSOS
La estimación de Recursos forma parte
de la estimación del esfuerzo y costos
del proyecto. Sus objetivos son:
• Determinar los recursos necesarios
• Cantidades de recursos utilizados
• Momento de uso para cada recurso

41. INSUMOS PARA LA ESTIMACIÓN DE RECURSOS
• Información relativa a los recursos de
la organización
• Política de la organización
• Información histórica de proyectos
similares
• Lista de actividades y atributos
• Disponibilidad

42. CALENDARIO DE UN PROYECTO
• Documentar los días laborales y no
laborables para los integrantes del
equipo.
• Determinar las fechas en las que un
recurso especifico, puede estar activo
o inactivo
• Esta información influye en la
duración de las actividades

43. ESTIMACIÓN DE COSTO
• Los elementos de costos a estimar
dependen de las necesidades del
proyecto.
• La estimación de los costos incluye la
identificación y consideración de
diversas alternativas

44. ESTIMACIÓN DE COSTO
• La cuantificación de los costos
asociados de un proyecto debe estar
basada en estimados razonables y
realistas
• Las posibles variaciones de las
estimaciones deben ser consideradas
y documentadas

45. ESTIMACIÓN DE COSTO
• Las estimaciones de costos pueden
mejorarse a través de refinamiento
durante el transcurso del proyecto
• Las estimaciones generalmente se
expresan en unidades monetarias,
para facilitar las comparaciones
• El equipo del proyecto participa en el
proceso de estimación de costos.

46. TIPOS DE COSTOS
Costos Variables: Son Costos Directos: Son
aquellos costos que los costos directamente
cambian con la cantidad atribuibles al trabajo del
de producción o la proyecto
cantidad de trabajo
Costos Fijos: son los Costos Indirectos:
costos que no cambian elementos de overhead
al variar la cantidad del proyecto o costos
incurridos para el
beneficio de más de un
proyecto

47. RESERVA PARA CONTINGENCIAS
Son los costos estimados que se
utilizarán con discreción del Gerente del
Proyecto para gestionar eventos
previstos, pero no ciertos.
Estos eventos son «incógnitas
conocidas» y forman parte del alcance
del proyecto.

48. CRONOGRAMA DE UN PROYECTO

49. DIAGRAMA DE GANTT

50. RED LÓGICA DEL PROYECTO
Activida
d2
Activida
Activida d4
d1
Activida
d6
Activida
Activida
d5
d3

51. DESARROLLANDO EL CRONOGRAMA
La holgura es la cantidad de tiempo que
una actividad puede ser retrasada de su
fecha temprana de inicio.
Es un cálculo matemático que puede
cambiar a medida que avanza el
proyecto.

52. CAMINO CRITICO
Es el de mayor duración en el
cronograma del proyecto y a su vez
aquel donde no hay holgura

53. PLANIFICANDO LA CALIDAD

54. PLANIFICANDO LA CALIDAD
• Identificar los estándares de calidad
relevante al proyecto y determinar
como satisfacerlos
• Procesos claves durante la
Planificación del proyecto
• Demuestra que el proceso trabaja y
cumple con las metas

55. PLANIFICANDO LA CALIDAD
• Identificar todos los clientes
• Ejecutarse regularmente y en paralelo
con otros procesos de planificación
• Motiva a la organización a responder
ante cambiantes necesidades del
cliente

56. PLANIFICANDO LA CALIDAD
Incrementa
los Costos
Menor Impacto
de una Incrementa
satisfacción pobre los Riesgos
del cliente Calidad
Baja moral

57. PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO

58. PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO
• Permite estimar la demanda y oferta
del personal en la empresa y
constituye un componente esencial
de la gestión estratégica de los
recursos humanos.
• Se identifican, documentan y asignan
a los individuos o grupos, los roles,
responsabilidades y relaciones de
informes

59. PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO
• Normalmente se ejecuta en las fases
mas tempranas del proyecto, aunque
se deben revisar continuamente

60. PLAN DE GERENCIA DEL PERSONAL
• Cómo y cuándo se adquirirán los
miembros
• Criterios para retener o eximir al
personal
• Identificación de las necesidades de
formación
• Planes relativos a reconocimiento

61. PLAN DE GERENCIA DEL PERSONAL
• Consideraciones sobre regulaciones,
seguridad y registro de los riesgos
• Impacto en el plan de gerencia del
personal sobre la organización

62. PLANIFICACIÓN LAS COMUNICACIONES

63. PLAN DE COMUNICACIONES
• Elementos de Comunicación
• Finalidad
• Personas que reciben
• Frecuencia
• Métodos
• Fecha de inicio y final

64. PLAN DE COMUNICACIONES
• Formato
• Responsabilidad
• Glosario de Términos

65. GESTIONANDO LAS RELACIONES
La Gerencia del Proyecto debe
determinar la información y necesidades
de comunicación de los stakeholders,
estableciendo:
• Quién necesita cuál información
• Cuándo la necesitan
• Cómo se le suministrará
• Quién se la entregará

66. STAKEHOLDERS
Stakeholders significa: Grupo de
Interés
Cualquier persona o grupo de personas
que puede:
• Estar activamente involucradas en el
proyecto
• Tomar decisiones que afecten
significativamente los resultados del
proyecto

67. STAKEHOLDERS
• Cambiar de intereses (para bien o
para mal), como consecuencia de la
realización del proyecto.
Activos Externos
TIPOS DE STAKEHOLDERS:
Pasivos Internos

68. INFLUENCIAS DE LOS STAKEHOLDERS
Positiva:
• Ofrece colaboración
• Solicita requerimientos consistentes
• Toma decisiones oportunamente
• Jerarquiza de manera realista los
requerimientos

69. INFLUENCIAS DE LOS STAKEHOLDERS
Negativa:
• Falta de cooperación
• Cambia constantemente los
requerimientos
• Demora las decisiones
• No indica prioridad en los
elementos

70. ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS
Fase Actividad
INICIAL • Identificar y analizar el rol, interés e
influencia de cada posible stakeholders
del proyecto
INTERMEDI • Incorporar los resultados del análisis en
A los planes y estrategias del proyecto
• Mantener efectivas estrategias de
comunicación e interacción con los
stakeholders, con base en los
requerimientos identificados
FINAL • Solicitar retroalimentación de los
stakeholders para mejorar las prácticas
y procedimientos de gerencia en los
próximos proyectos

71. ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS
+
Gerenciar
Mantener Satisfechos
Poder
Mantener Informados
Supervisión
-
- Interés +

72. MANEJO DE CONFLICTOS

73. MANEJO DE CONFLICTOS
Conflicto: es una situación de corto o
largo plazo generada entre personas
que son interdependientes para el
trabajo o la coexistencia, donde una o
ambos sienten fustración de sus
necesidades, experimentan enojo, se
culpan recíprocamente y desarrollan
conductas que causan daños físicos,
psíquicos o ambientes recíprocos.

74. CAUSAS DEL CONFLICTO EN UN PROYECTO
• Falta de capacidad de pensar de
modo positivo acerca del tema en
disputa y acerca de los otros en la
disputa
• Buscar siempre culpables externos,
antes de aceptar la responsabilidad
propia en el conflicto

75. CAUSAS DEL CONFLICTO EN UN PROYECTO
• Tener visión distorsionada, de tipo
túnel, lo que lleva a considerar solo
opciones restringidas por prejuicios
• Evaluar erróneamente las
motivaciones atribuidas para la acción
de los otros, considerándolas siempre
como negativas.

76. MANEJO POSITIVO DEL CONFLICTO
• Descubrimiento sistemático de lo que
le da vida y organización al equipo,
los elementos que determinan su
efectividad y creatividad en
momentos picos.
• Su núcleo es el arte y la práctica de
formular preguntas que fortalecen la
capacidad de un sistema para
aprender, anticipar y usar
componentes positivos

77. MANEJO POSITIVO DEL CONFLICTO
• Buscar establecer un dialogo donde
se redescubran e integren los
aspectos personales positivos,
virtudes, innovaciones, fortalezas
• El núcleo positivo es la suma de las
potencialidades de la persona, y esta
energía se puede usar para cambios
que pensábamos imposibles.

78. NEGOCIACIÓN
• Proceso en el que dos o mas partes
tratan de reducir o terminar un
conflicto entre ellos
• Conversación cuya meta es lograr un
acuerdo en los puntos que separan a
las partes cuando ninguna de ellas
tienen el poder o deseo de realizarlo

79. NEGOCIACIÓN
• Forma de resolver diferencias y
contribuir de manera significativa al
éxito del proyecto.
• Las partes deben hacer concesiones,
comunicarse y persuadir para
alcanzar un compromiso. Buscar
siempre el Ganar – Ganar.

80. LÍDER VS GERENTE
Donald Trump
Mahatma
Gandhi
Adolf Hitler
Luiz Inácio Lula da Silva

81. LIDERAZGO
¿Qué es un ¿Qué es un
Líder? Gerente?

82. LIDERAZGO
Planifica, organiza, dirige
y controla a un grupo u
¿Qué es
un Líder? organización para la
consecución de un
objetivo
Capacidad de inspirar o
influir en otras personas ¿Qué es
para la construcción de un un
objetivo Gerente?

83. HABILIDADES DE UN LÍDER
«Los líderes que obtiene lo mejor de
uno, motivan, comprometen, inspiran,
escuchan y hacen sentir a la persona
como algo importante»
Richard Boyatzis

84. HABILIDADES DE UN LÍDER
El líder es la persona que determina, de
manera explícita o implícita, la norma
emocional del grupo.
Los grandes líderes son personas que
saben manejar las emociones.
Son gestores de significado del
equipo

85. CUALIDADES DE UN LÍDER INSPIRADOR
• Sus palabras, acciones y creencias son constantes y
Autenticidad coherentes, sin pretender ser alguien o algo que no son
• Sus comportamientos son claros, dirigiendo al equipo hacia
Confiabilidad objetivos claramente definidos, bajo un curso de acción
bien pensado
Conciencia de • Están conectados consigo mismos, con los otros y con la
realidad, estando atentos alas tendencias e informaciones
la realidad que suceden en el entorno
• Muestra una visión de posibilidades y abundancia, siendo
Optimismo conscientes de los desafíos y dificultades y
concentrándose en como alcanzar el éxito
Consciencia • Entiende sus fuerzas y pasiones, así como sus
vulnerabilidades y puntos ciegos, trabajando con esmero
de si mismo en apalancar sus fuerzas y minimizar sus debilidades

86. CUALIDADES DE UN LÍDER INSPIRADOR
Conducir por • Consiguen resultados mediante objetivos bien articulados y
un equipo apasionado que comparte y se compromete con
objetivos y por pasión una visión, y no por medio del poder o el miedo
• Refuerzan el trabajo en equipo por medio de la unión y la
Inclusivos inclusión de otros, valorando su entrada y la diversidad de
opciones
• Crean un ambiente positivo para otros, dejando en
Enfocados en el otro segundo plano sus necesidades y creando opciones
robustas que beneficien a largo plazo
• Aprecian la importancia de tratar a los otros con respetos
Respetuosos en todos los niveles, insistiendo en la compatibilidad de
todos los procesos con este valor y evitando manipular
Promueven el • Identifican y pulen a otros líderes en lugar de exigir
liderazgo en otros seguidores, garantizando así el crecimiento futuro

87. ESTILOS DE LIDERAZGO
+ Dirección tipo CLUB DE Dirección en EQUIPO
AMIGOS
Interés por las
personas
Dirección Dirección de TAREA
- EMPOBRECIDA
- Interés por la +
producción

88. ¿DÓNDE ESTOY?
• El seguimiento continuo proporciona
al equipo del proyecto una idea
acerca de la salud del proyecto y
resalta cualquier área que necesite
atención adicional
• El control implica comparar la
ejecución contra el plan de proyecto,
para identificar oportunamente las
desviaciones y actuar en
consecuencia

89. BENEFICIOS
• Correcciones Oportunas
• Calidad
• Optimación de recursos
• Comunicación

90. TRABAJO EN EQUIPO
La reunión de arranque o reunión
Kickoff en un proyecto nuevo es la
mejor oportunidad para energizar al
grupo y establecer un propósito común
hacia la completación del trabajo

91. TRABAJO EN EQUIPO
Una reunión de kickoff efectiva es el
resultado de una buena planificación. En
ella se logra que el equipo se
identifique, se involucre y se
comprometa con el proyecto.

92. CLAVES PARA LA REUNIÓN KICKOFF DEL
PROYECTO
• Preparación previa
• Definir objetivos y entregables del
proyecto
• Identificar miembros del equipo y
responsabilidades
• Desarrollar la lista de supuestos o
premisas del proyecto

93. CLAVES PARA LA REUNIÓN KICKOFF DEL
PROYECTO
• Elaborar plan preliminar del proyecto
• Definir los factores claves de éxito
• Programar la reunión kickoff
• Enviar materiales de la reunión a
todos los participantes
• Identificar asuntos claves y
dependencias del proyecto

94. EQUIPOS COLABORATIVOS
«Un equipo es un conjunto de personas
que debe depender de la colaboración
del grupo para que cada uno de los
miembros experimenten el éxito óptimo
y alcancen las metas»
Dr. Wayne W.
Dyer

95. REGLA 5 A 1 1 oportunidad de
mejora
5 aspectos positivos

96. GERENCIA DE PROYECTOS

97. VERÓNICA ESPINOSA