Конференция "Энергия команды", 29 мая 2014 года

1. Новый подход в стратегии управления
персоналом. Российская модель менеджмента:
от управления по целям к управлению по
ценностям
Долгов Максим
Temlab 5F

2. ПАРАМЕТРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
современного бизнеса
oНЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
oВЫЗОВ - 70/30
Уровень сложности задач требует
объединения компетенций и усилий
ВНЕШНЯЯ СРЕДА

3. ВНЕШНЯЯ СРЕДА

4. • Повышение неопределенности, ускорение процесса изменений.
Необходимость повышения скорости принятия решений.
Организационные структуры становятся более гибкими и
плоскими.
• Возрастает сложность деятельности. Усиливается значение
специализации и как следствие, необходимость качества
взаимодействия.
• Увеличение доли сервисной составляющей в ПРОДУКТЕ
предъявляет более высокие требования к качеству
взаимодействия. Усиливается значение ОТНОШЕНИЙ к клиенту,
который наш контактный персонал транслирует клиенту.
• Возрастает требовательность КЛИЕНТА. В процессе создания
ПРОДУКТА все чаще нужен междисциплинарный подход.
ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ

5. ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ
• Глобальность конкуренции. Противостоять более сильным
конкурентам возможно за счет скорости принятия решений и
высочайшей скорости внедрения.
• Возрастает конкуренция на рынке труда. Необходимы
высоконадежные системы отбора, подготовки, адаптации, развития и
стабилизации персонала.
• Возрастает значение неденежной мотивации, развитие теории
вовлекающего менеджмента.
• Увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической).
Для поддержки друг друга и повышения надежности нужна система
дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.

6. 1. В среднем невысокое базовое доверие к другим людям.
2. Заниженная нестабильная самооценка.
3. Повышенная экстернальность (перенос ответственности за
свою жизнь на других людей и обстоятельства).
4. Невысокая мотивация достижения.
5. Культура «двойных стандартов».
6. Ориентация на неформальные отношения, неформальный
авторитет.
7. Достигнутые договоренности действуют плохо.
8. В среднем невысокая критичность к результатам своей
деятельности, точность и своевременность
ОСОБЕННОСТЬ НАШЕЙ КУЛЬТУРЫ

7. Управление по
инструкциям
Управление по
целям
Управление по
ценностям
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕННОСТЯМ

8. Глобальная тенденция:
Переход от управления по целям к
управлению по ценностям
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

9. Индивид
Личность
Малая группа, до 16
человек
Большая группа
Западная модель
управления
Постсоветское
пространство
Восточная модель
управления
ОУ ОУ ОУ

10. Российская модель управления:
Объектом управления является малая
группа
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

11. Как внедрять ценностный подход в нашей культуре?
Командный менеджмент - это направление теории и практики
управления организацией, опирающееся на комплексное и
конструктивное использование командных эффектов,
создаваемых в малой группе, как объекте управления и
транслируемой сверху вниз на всю глубину структуры
организации.
Командные эффекты в бизнесе - конкурентные преимущества,
создаваемые путем системного формирования и развития
команд в организации на всех уровнях структуры и
межфункционального взаимодействия. Сотрудники становятся
др.йверами ценностей организации.
КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

12. Объектом управления является малая группа, именно групповые
нормы и правила, являются основой реализации ценностного
подхода в России
Команду мы рассматриваем как:
Инструмент повышения результативности и/или эффективности
(тактическая перспектива, от 6 месяцев до 3-х лет)
Инструмент формирования конкурентоспособной корпоративной
культуры (стратегическая перспектива, от 3-х лет)
КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

13. МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ и РАЗВИТИЯ
КОМАНДЫ
(М. Долгов 2002г.)
МОДЕЛЬ 5F

14. Это группа,
объединенная
единой целью,
неформальным
авторитетом
лидера,
пониманием кто,
что и когда
делает
КОМАНДА

15. Инструмент повышения эффективности
(тактическая задача)
По опыту TEAMLAB d 3-7 раз в перспективе 6 мес – 1 год
Методический подход к формированию
корпоративной культуры (стратегический
контур управления)
По опыту TEAMLAB от 1 года
ЗАЧЕМ НУЖНА КОМАНДА

16. Командное Лидерство и HR-евангелизм
использование подходов командного менеджмента
Руководство компании – управленческая команда, прежде всего, 1 лицо
Компании разделяет философию командной работы.
Лидер команды готов к обучению и развитию, готов к изменениям.
Существует видение того, зачем нужна команда, ради какой Великой
цели она создается и развивается
Лидер и вся управленческая команда готовы и способны обеспечить
последовательное развитие в соответствии с принятыми
договоренностями
КОМАНДНОЕ ЛИДЕРСТВО

17. ПРИМЕР AЭМС
Продолжитель-
ность проекта
11 месяцев.
Сотрудничество
с Toyota
Ingeniring -
наладка
производствтен-
ных процессов и
стандартов.
Работа с
персоналом –
Teamlab 5F

18. Управляющая структура
Toyota Motor Russia
Дилерская сеть Toyota
110 официальных дилеров в России
(Lexus центры – отдельная программа)
Производство
Toyota Motor Manufacturing
ПРИМЕР TOYOTA
KPI проекта:
 удовлетворенность клиентов (внутреннихвнешних)
 текучесть обученного персонала
 фактическое соответствие стандартам ценностного поведения
 вовлеченность персонала в происходящие изменения
 изменения в командах (по авторской модели 5F)
Старт проекта в
2012 году.
По результатам
KPI проекта 2013
года официально
проект по
внедрению
управления по
ценностям
переведен в статус
национального

19. ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЕКТА.
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРОВЕРКА
0.1
0.2
ОБУЧЕНИЕ
1
РАБОТА ПО
ИНДИВИДУАЛЬНОМУ
ПЛАНУ СТРУКТУРЫ
ПРОЕКТА
2
КОНТРОЛЬ,
КОРРЕКЦИЯ,
ПЛАНИРОВАНИЕ
3
Проект 1-3 года.
По статистике переход к управлению
по ценностям 3-5 лет
Оптимизация за счет внутренних
ресурсов, лучших практик
Применяются инструменты
вовлекающего менеджмента,
распределенного лидерства,
управления по ценностям

20. ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЕКТА. 0 шаг
ПЛАНИРОВАНИЕПРОВЕРКА
ПРОВЕРЯЕМ,
ЧТО ИЗ СПИСКА ЕСТЬ?
 ЦЕННОСТИ КАЖДОГО ТОП-
МЕНЕДЖЕРА
 ЦЕННОСТИ ТОП-КОМАНДЫ
 ФИЛОСОФИЯ
 МИССИЯ
 ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ
 ЦЕННОСТИ ОПИСАНЫ В
ПОВЕДЕНЧЕСКИХ КРИЕТРИЯХ
(действия и речь)
 ЧЕК-ЛИСТЫ
(по поведенческим критериям)
 СТАНДАРТЫ ЦЕННОСТНОГО
ПОВЕДЕНИЯ
 ВНУТРЕННИЕ ТРЕНЕРЫ
(количество, квалификация)
тр.уточнения.
Например: могут ли проводить
программы для среднего звена?
РЕШАЕМ!
 КАКОВА СТРУКТУРА ВНЕДРЕНИЯ?
- пилотный формат или целостное внедрение?
- в каждом направлении с учетом специфики
(производство, дистрибуция, бэк-офис и пр)
Нарисуйте
 КАКОВА СТРУКТУРА РАБОЧИХ ГРУПП?
- центр + рабочие группы на местах?
- ответственный в структуре + выполняют
распоряжения центра
Нарисуйте
 КТО ВЫПОЛНЯЕТ РАБОТЫ ПО ОТСУТСВУЮЩИМ
ПУНКТАМ 0.1.?
 КАКИЕ KPI НАМ ВАЖНЫ?
 ЕСТЬ ЛИ ИНСТРУМЕНТЫ ЗАМЕРА KPI?
 БУДЕМ ЛИ МЕРЯТЬ KPI «НА ВХОДЕ»?
 ЧТО СТОИТ УТОЧНИТЬ?
 КТО В РАБОЧЕЙ ГРУППЕ ЗАПУСКА ПРОЕКТА?
 КТО И КАК ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ?
 КАК ВЗАИМОДЕЙСТВУЕМ? ГДЕ БУДЕТ
«ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ВСЕХ»
 КАКОВ ПЕРВЫЙ СХЕМАТИЧНЫЙ ПЛАН?
 КОГДА СТАРТ?
0.1 0.2

21. биографическое интервью
тренинг «Управление по ценностям» (1 уровень =
1 год, 2 уровень = 2 или 3-й год проекта
ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЕКТА. 1 шаг.
ОБУЧЕНИЕ
ТОП-КОМАНДА
ВНУТРЕННИЕ ТРЕНЕРЫ
РУКОВОДИТЕЛИ
СРЕДНЕГО ЗВЕНА
ЛИНЕЙНЫЙ ПЕРСОНАЛ
HR СПЕЦИАЛИСТЫ
СЛУЖБА
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С
КЛИЕНТАМИ
1
тренинг для тренеров: передача программ
обучения «Развитие навыков ценностного
поведения руководителей среднего
звеналинейного персонала»
обучение внутренними тренерами руководителей
среднего звеналинейного персонала по учебному
плану
передача ассесмента ценностного поведения
управление hr-маркетингом
технология фокус-групп с внутренними и
внешними клиентами (оценка изменений)
РАБОЧИЕ ГРУППЫ
ПРОЕКТА
управление проектом – «группа Центр» – очно
управление проектом на местах – варианты:
вебинар, skype
консультации, лучшие практики

22. ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЕКТА. 2 И 3 шаг.
РАБОТА ПО ИНД.
ПЛАНУ СТРУКТУРЫ
ПРОЕКТА
ПЛАН ЗАМЕРОВ KPI
ПЛАН ОБУЧЕНИЯ
ВНУТРЕННИМИ ТРЕНЕРАМИ
ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ
КЛИЕНТОВ И СОТРУДНИКОВ
ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В HR
ДОКУМЕНТЫ
2
РАБОТА С ОБЩИМ
ИНФОРМАЦИОННЫМ ПОЛЕМ
РЕЙТИНГ РАБОТ ПО
ИНД.ПЛАНУ
КОРРЕКЦИЯ. КОНСУЛЬТАЦИИ.
КОНТРОЛЬ,
КОРРЕКЦИЯ,
ПЛАНИРОВАНИЕ
3
ЗАМЕРЫ KPI, ОБРАБОТКА
PDCA
ВНУТРЕННЯЯ КОНФЕРЕНЦИЯ
 ОБМЕНА ЛУЧШИМИ
ПРАКТИКАМИ
 МАСТЕР-КЛАССЫ
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
РЕКОМЕНДАЦИИ, ГАЙДЫ
ПЛАНИРОВАНИЕ
СЛЕДУЮЩЕГО ГОДА (ЭТАПА)
Проект1-3года.
Постатистикепереходкуправлениюпо
ценностям3-5лет

23. • Машиностроение, металлургия и другие виды производства
• Энергетический комплекс
• Банковский сектор
• Автодилинг
• Риэлтерский бизнес и Development
• Связь и телекоммуникации
• IT-технологии
• Сфера обслуживания и туризм
• FMCG
• Государственные структуры и службы
• Агропромышленный сектор
Отраслевые компетенции
Экспертное знание отраслей, где мы особенно
хорошо применяем ключевые компетенции и
адаптируем «базовые» программы
23

24. Наши клиенты
Synergy
24

25. Долгов Максим
+7 925 665 86 25
mdolgov@teamlab.ru
mdolgov@teamlab5f.ru
mdolgov.official@gmail.com
www.teamlab.ru
www.teamlab5f.ru
Контакты