Shenime

1. FAKTORËT MENAXHERIAL
Zhvillimi iaktiviteteve organizative dhe vendimarrja menaxheriale zhvillohet nen trysnin e
faktorve te jashtem me nje influenc relativisht te madhe
Per kete ekzistojn tri pikpamje te ndryshme
1. Roli determinues i mjedisit (firmat nuk mund te influencojn mbi mjedisin)
2. Roli determinues i organizates (organizatat i pershtaten mjedisit varsisht prej sasis
se burimeve ne dispo
3.Roli determinues i mjedisit dhe i organizates (ne suksesin e biznesit ndikon si
organizata ashtu edhe mjedisi)
Faktoret e jashtem llogatiten faktoret jasht kufijve te organizates dhe qe ndikojn mbi
operacionet e saj .
a) Makrofaktoret - mega mjedisi, (Fakroret ekonomi,politiko logjor, teknologjik,
social, dhe nderkombetar)
b) Mikrofaktoret – Mjedisi i afert
1. Faketoret politiko-ligjor, percaktojn kuadrin ligjor dhe qeveritar brenda te cilit veprojn
organizatat. Pra qeveria nderhyn ne jeten ekonomike dhe siguron nje struktur optimale ekonomike.
Legjislacioni qe nxjerr qeveria sherben si frenues dhe stimulues i biznesit
2. Faketoret ekonomi, (rritja ekonomike, papunesia madhesia e interesit investimet, tregu
i paras, struktura e degve etj.)
3. Faketoret social – kulturor (mormat, zakonet, qendrimet dhe sjelljet qe jan
karakteristikae shoqeris se caktuar- ngritja e nivelit kulturor ngrit interesimin per biznes)
1

2. FAKTORËT MENAXHERIAL
4. Faktoret teknologjik, (pasqyrim i njohurive aktuale te produkteve dhe sherbimeve – ngrisin
cilesin dhe shkurtojn kohen e domosdoshme per prodhim –kompjuteri)
5. Faktoret nderkombetare, (ndikojn jo vetem tek firmat multinacionale – Coca Cola, por
edhe tek firmat qe prodhojn prodhime te njejta me ndermarrjet e jashtme)
MIKROMJEDISI (Mjedisi i afert)
Elementet e ketij faktori varen nga lloji i veprimtaris dhe lloji i aktivitetit te biznesit, nga tipi i produktit si dhe
nga vendi apo zona ku ajo vepron.
Elementet e mikromjedisit te nje organizate mund te jene:
Klientet, (mbreti i biznesit – Japonezet).. Klientet jane jo vetem njerz por edhe organizata – fuqia e
tyre ndikon ne biznesin ton.
Fuqia punetore, Oferta e Fuqis punetore- madhesia e saj
Partnere, ata te cilet punojn se bashku
Furnitoret, e rendesie te veqant eshte numri I furnitorve qe te mos krijojn monopol
Sindikatat, veprojn brenda nje biznesi apo dege te industris si perfaqesue te interesave te
punonjesve te cilat kan nje influenc ne zhvillimin e biznesit dhe duhet te jete ne kosidetar nga ju
Konkurentet , Ofrojm klientve mallra dhe sherbime te njejta apo alternative. Duhet te dallohen ate
aktual dhe ata potencial. Ne disa raste jane te dukshme e ne disa jo
Rregullatoret. (komiteti i mbrojtjes se mjedisit, mbrojtjes se çmimeve (konsumatorve)
FUNKSIONET THEMELORE TE MENAXHIMIT
Sipas P.Druckerit, menaxheret vazhdimisht kryejn nje numer te madh aktivitetesh, obligimesh
dhe pergjegjesish te cilat njihen si funksione menaxheriale. Lidhur me kete ekzistojn mendime te
ndryshme. Sipas Henry Fajol ne funksionet menaxheriale numrohen: Planifikimi, Organizimi,
Koordinimi dhe Kontrolli Sipas disa te tjerve, ne funksionet e menaxhimit numrohen
Planifikimi, Organizimi, Koordinimi Motovimidhe Kontrolli
2

3. FUNKSIONET THEMELORE TE MENAXHIMIT
Ne baz te analizave te shumta te autorve te ndryshem funksionet kruesore te menaxhimit jane :
Planifimimi, organizimi,udheheqja dhe kontrolli
PLANIFIKIMI , Me ndihmen e tij bet shperndarja e burimeve dhe gjetja e mundesive per
fitim me te madh. Planifikimi fillon nga menaxheret e nivelit te lart te cilet percaktojn qellimet dhe
strategjit e firmes. Menaxheret e nivelit te mesem bashkepunojn me nivelin e lart dhe te pare te cile
lujn rolinaktiv ne kete proces. Planifiki varet nga mjedisi, madhesia e firmes dhe koha per te cilin
perpilohet
HIERARHIA E PLANEVE
1.Qellimi dhe misioni , Ajo çka i dallon firmat eshte qellomi dhe misioni
2. Objektivat, Perdore nga studjuesit edhe termi synim. Objektivat mund te jene ; (strategjike –
te pergjithshme, teknike dhe operacionale - konkrete)
3. Strategjite percakrohen si programe te gjera te aktiviteteve dhe nuk jane te detajuara
4.Politikat eshte aspekt i rendesishem i planifikimit dhe sherbejn si guid per te orientuar idet
5. Rregullat Shpesh rregulloret dhe procedurat ngatrrohen me politikat. Rregullat jane pjes perberse e
procedurave
6. Buxhetet eshte shprehje ne aspektin sasior
3

4. KLASIFIKIMI I PLANEVE
Ne organizat hartohen nje ser planesh te cilat klasifikon ne tri grupe: sipas nivelit, (Strategjik,
taktik dhe operacional) sipas kohezgjatjes (afategjat, afatemesem dhe afateshkurter) dhe sipas
perdorimit (shpeshta, per nje perdorim dhe standarde)
ORGANIZIMI. Studjuesit dallojn :
1. Organizimin formal, ka te bej me kanalet zyrtare (formale), formalizimi ndihmon procesin e
kontrollit , koordinimit te puneve dhe vendosjen e nje tersie te rregullave per marrjen e vendimeve. Per nje
pune te suksesshme te menaxherit duhet te zvoglohen kontaktet epror-vartes
2. Organizimin informal. Rrjetat jozyrtare dhe krijimi I lidhjeve informale midis
punonjesve te cilat ndihmojn apo pengojn objektivat e biznesit
AUTORITETI DHE PUSHTETI Jan nocione baze mbi te cilat mbeshtete
menaxheri per realizimin e rolit ne organizate
P u sh t e t i, aftesia e individve apo grupeve per te influencuar mbi besimet apo
veprimet e individve eshte nje koncept me i gjere se autoriteti. Pushteti edhe pse nuk eshte studjuar
sa duhet ai mund te jet :
1. Pushteti i pozites (Pushtet legjitim, I shperblimit, shterngues dhe i informacionit)
2. Pushteti personal (pushteti i ekspertit pushteti i lidhjeve dhe pushteti i referuar)
Autoriteti dhe llojet e tij . Madhsia e autoritetit varet nga gadishmeria e eprorit per ta delegaur
ate tek vartesi. Autoriteti mund te jete: 1.Autoriteti linear dhe I stafit (eshte tipar kryesir I nje organizate, ndersa
autoriteti I stafit eshte I kufizuar Psh. Njerzit me funksione ndihmese mund te rekomandoj por jo te komandojn) . 2. Autoriteti
funksional, shpesh personat e pozites kane nje autoritet te caktuar ose nje te drejt komandimi dhe
kontrolli te kufizuar. Psh. Juristi mund te ushtroj presion ndaj menaxherit te burimeve njerzore per punesimin e
njeriut te caktuar
4

5. MENAXHIMI I KONFLIKTIT
Duke pas parasysh rendesin dhe pasojat qe ai sjell ne aspektet e veqanta te organizates si
dhe ne performancen e saj te pergjithshme, atehere menaxheret duhet te ken te qart menyren
e menaxhimit te tij. Ne disa raste ai stimulohet , ne disa tjera zbutet ose zgjedhet perfundimisht Kjo
kerkon njohje te mire te situatave te ndryshme por kursesi duke i nenqmuar ineteresat
e palve ne konflikt.
KOORDINIMI
Ne organizat detyrat e ndrsyhme kryhen nga individ te ndryshem. Por pa koordinim, mundi i
ketyre individve nuk do te kontribuoje ne realizimin e qellimeve. Aktiviteti i koordinuar eshte ai i
cili i harmonizon dhe i orienton kah qellimi i organizates.
Koordinimi definohet si pjes integrale e kontrollit, si funksion i menaxhimit ashtu si edhe
planifikimi, organizimi kontrolli dhe udheheqja, i cili do te siguroj relizimin e qellimeve te formuluara
dhe definohet si proces i komunikimit me te tjeret brenda dhe jaste me qellim te kooperimit kur
puna e tyre eshte me ndikimper organizaten. Lidhur me kete duhet te caktohet se deri ne çfar
shkalle aktiviteti i individve ndikon ne rezultatin e organizates.
Qellimi I koordinimit eshte qe te integroj pjest e detyrave te cilat kane qene te ndara me ndarjen
e punes. Termi koordinim nuk duhet te perzihet me termin bashkepunim
5

6. UDHEHEQJA
Te udheheqesh do te thot te ndikosh mbi te tjeret me qellim qe te i drejtosh aktivitetet
e tyre dhe te i motivosh ata kah realizimi i qellimeve te organizates. Trajtimi nga ana e
menaxherit duhet te jet i till qe te pranohet nga te tjeret. Per kete duhet te kete parasysh
Se pari, duhet te njohe mire njerzit dhe motivet e tyre, te cilat jane te ndryshme.
Njerzit duhet te trajtohen mbi bazen e kritereve te njejta, sidomos ne rastet konfliktuoze
(ne rastet e rritjes se pagave)
Se dyti Eshte detyr e liderit krijimi I kushteve per motivim te vartesve per nje
perkushtim afategjate ne pune dhe detyrat e punes
Se treti, ai duhet te percjell me kujdes zhvillimin e situates me qellim te marrjes se
vendimit te pershtatshem. Ne mjaft raste ai mund te merr vendim i cili mund te shkaktoj
reagim negativ tek vartesit apo grup te caktuar te tyre. Nje menaxher i mire e dinsi duhet
te marre nje vendim qe shkakton paknaqesi tek nerezit (psh mbyllja e fabrikes).
Se katerti, menaxheri me pune e tij duhet te jete shembull per te tjeret
6

7. K O N T R O L L I
Kontrolli si funksiion i fundit menaxherik është i lidhur me planifikimin dhe
Realizimin. Te të gjitha aktivitetet e njeriut e sidomos në menaxhment së pari
planifikohet, realizohet e pastaj pranohet informata kthyese për atë se sa dhe si
është realizuear ajo që është planifikuar. Kontrolli definohet në mënyra të
dryshme:
1. Kontrolli është proces i matjes së rezultateve të realizuara, krahasimit
të tyre me planin ose ndonjë standad tjeter.
2. Kontrolli është funksion i menaxhimit i cili mundëson sigurimin e
informatave kthyese se sa është realizuar plani dhe është bazë mbi të cilen
vendoset plani
3. Kontrolli është proces gjatë përmes të cilit manaxherët rregullojnë
aktivitetet me qëllim që ti përshtatjes së percaktimeve të planifikuar.
4. Kontrolli është funksion i çdo manaxheri duke filluar nga niveli i lartë e
deri te mbikqyrësi. 7

8. K O N T R O L L I
5. Kontrolli ka si synim jo vetëm të zbulojë shmangiet negative nga
standardet e vendosura dhe të identifikon shanset e reja, që i paraqiten
organizatës, për të prodhuar më shumë, me cilësi më të mirë dhe për të
siguruar një fitim më të lartë.
6. Një sistem kontrolli i projektuar dhe ndërtuar drejt u ofron mundësi
më të mëdha manaxherëve të nivelit të lartë procesin e marrjes së vendimeve.
Kontrolli është i lidhur ngushtë me të gjithë funksionet manaxheriale.
Ndërsa me funksionin e planifikimit lidhja e tij është më e drejtpërdrejtë
Në shumë aspekte, kontrolli konsiderohet si ana tjetër e medaljes (e
planifikimit).
Realizimi i planeve nuk mund të verifikohen pa një kontroll të vazhdueshëm.
Sikurse planet, ashtu edhe kontrolli mund të karakterizohet në:
8

9. K O N T R O L L I
1) Kontrolli strategjik: - Ky lloj kontrolli ushtrohet nga manaxherët e nivelit
të lartë dhe fushat e tij janë planet strategjike. (tek faktorët mjedisit me rëndësi
strategjike të organizatës kontrolli behet një herë në 3 muaj, 6 muaj apo një herë në vit.
2) Kontrolli taktik ; - kryhet nga manaxherët e nivelit të mesëm dhe fusha
e përqëndrimit të tij është zbatimi i planeve taktike. Ai kryhet çdo muaj.
3) Kontrolli operacional ;Është përgjegjësi e manaxherëve të nivelit të ulët.
Ky kontroll bëhet çdo ditë. Planet e këtij niveli janë kushti vendimtar për realizimin
e planeve taktike dhe strategjike.
Llojet e Kontrollit
Në varësi të kohës së realizimit apo të stadeve të caktuara të prodhimit, kontrolli
mund të klasifikohet në: kontroll paraprak, i ndërmjetëm dhe përfundimtar.
1. Kontrolli paraprak,
Fushat e këtij kontrolli janë: burimet fizike, njerëzore, financiare dhe informative
që hyjnë në organizatë nga mjedisi i jashtëm. 9

10. Llojet e Kontrollit
2.Kontrolli i ndërmjetëm
Realizohet kryesisht nëpërmjet aktiviteteve mbikqyrëse të manaxherëve. inspektimi
gjatë fazave të procesit të prodhimit, dhe nxjerrjes së problemit në kohë. Ndërsa burimet financiare Kontrollohen
nëpërmjet revizionit periodik.
3.Kontrolli përfundimtar
Realizohet pas përfundimit të ciklit të prodhimit. Një shembull i kontrollit
përfundimtar të burimeve njerëzore, kontrolli i pagesave etj.
Procesi i Kontrollit
Procesi i kontrollit kalon në disa faza dhe atë:
1.Faza e parë – Vendosja e Standardeve
Standardet janë disa pika të zgjedhura të një programi, me të cilat realizohet
matja e performancës dhe nga ku menaxherët marrin informacion. Standardet
mund të paraqiten në forma të ndryshme (në njësi monetare, në njësi prodhimi,
në njësi kohore ). Çdo standard duhet të jetë i qartë dhe të ketë kohën brenda
të cilit ai duhet të arrin objektiva e organizatës.
10

11. Procesi i Kontrollit
2.Faza e dytë- Matja e performancës
Pas vendosjes së standardeve, duhet të matet apo vlerësohet performanca. Në
disa raste është e vështirë të kryhet. P.sh. se sa të sjellshëm janë punonjësit ndaj
klientëve këtu mund të përdoren matësa sasiorë, por është gjykimi i manaxherëve ai që
bën vlerësimin e sjelljes së tyre.
3. Faza e tretë - Krahasimi i performancës me standardet
Kjo paraqet krahasimin e performancës faktike me standardet. Kur standardet janë të
shprehura në pikëpamje sasiore ky proces është i lehtë, në disa raste të tjera (kur
standardet nuk mund të shprehen nga pikëpamja sasiore), krahasimi është i vështirë.
4.Faza e katërt – Vlerësimi dhe rregullim i gjendjes
Qëllimi i krahasimit të performancës faktike me standardet është që mbi bazën e tyre
manaxheri të vendosë se cilat veprime janë të nevojshme për situatën konkrete. Në këtë
fazë paqiten tri veprime:
a) të lihen gjërat të pandryshueshme;
b) Korrektimi i devijimeve nga standardet dhe
c) Ndryshimi i standardeve,
11

12. MANAXHIMI DHE KULTURA SHOQËRORESot nuk mund të paramendohet funksionimi i organizatës ndaras nga rrethina. Për
këtë arsye manaxherët duhet ta studiojnë rrethinën .Të gjitha rrethinat s’janë të
njëjta. Ato mund të ndahet në dy dimensione:
Shkalla e ndryshimeve: shpreh shpejtësin e ndryshimeve të rrethinës. Eksiston
rrethina dinamike dhe ajo me ndryshime të ngadalshme.
Shkalla e dërlikimit: Shpreh numrin e faktorëve që më shpesh ose më rrallë
ndryshojnë.
Rrethina e përgjithshme
Rrethina në organizatë ndikon në mënyrë indirekte. Ajo përfshinë faktorët
shoqërorë, demokrafikë dhe ekonomik,të cilët ndikojnë në organizatë në mënyrë të
barabartë. Rrethina e përgjithshme paraqet faktorët : ndërkombëtarë,
teknologjik, social-kulturor,ekonomik dhe politiko-ligjorë.
Rrethina e veçantë
Përfshinë sektorët që drejtpërdrejt kanë ndikim në organizatë. Ndryshe quhet
edhe rrethina afariste.Përbëhet nga: konsumatorët, konkurrentët, furnitorët,
oferta e puntorëve.
Rrethina e veçantë ndahet në: a) rrethin të qëndrueshme dhe të ndryshueshme 12

13. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës
Rrethina si sistem i rangut më të lartë,është burim i mundësive
për organizatën. Ajo paraqitrt në formë të resurseve kryesore.
Por në të njëjtë kohë është burim i kërcënimeve dhe i rreziqeve
Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës
Kur organizata përballet me pasiguri rreth konkurrencën,
blerësve, furnitorëve, rregullave të shtetit, atëhere manaxherët
duhet t’i përshtaten ndryshimevet të tilla përmes: planifikimi, dhe
strukturave fleksibile.
Strategjia e ndikimit mbi rrethinën
Teknikat që shfrytzohen për ndryshim të rrethinës janë reklamimi,
raportet publike, aktiviteti politik, formimi i asociacioneve tregtare, etj.
13

14. FAKTORËT E KULTURËS SË ORGANIZATËS
Jan:
1.Karakteristikat e njerëzve,
2. Prona e organizatës,
3.Qëllimet e organizatës:
4. Madhësia e organizatës,
Kultura paraqet bazë themelore për realizimin e strategjisë së
organizatës.
Elementet kryesore të kulturës së organizatës
janë:
a) Elementet simbolike përbëhen nga: gjuha dhe zhargoni,
përrallat, mitet legjendat, ritualet,logotipet,pamja fizike
b)Elementet kognitive përbëhen nga: vlerat, besimet,pritjet,
etika,ndjenjat,rregullat formale, mënyra e të menduarit. 14

15. MARRJA EVENDIMEVE
Shërben për arritjen më të mire të qëllime­ve dhe për t’i përballuar me
sukses ndikimet e brendshme dhe të jashtme. Ky proces është pjesë integrale e
drejtimit të përgjithshëm të organizatës.
Poashtu vendim marrja është procesi i rëndësishëm i vendosjes për menaxherët
gjatë angazhimit të tyre në planifikimin, organizimin, motivimin dhe kontroll.
Vendosja është proces i përkufizimit të problemit,formulimit të alternativave
për zgjidhjen e problemit,
Çdo menaxher që merr rolin e udhëheqjes dhe të qeverisjes së organizatës
duhet të marrë vendime, i cili është proces i përkufizimit të problemit.
Organizatat janë nën ndikim të rrethinës së jashtme dhe përballen me
probleme të brendëshme, mundësi dhe rreziqe gjatë shfrytëzimit të resureve.
Per realizimin me wsukses te kesaj, menaxherët duhet të marrin vendime
duke per gjetjen e zgjidhjeve te duhura nga shumë alternativa të mundëshme.
15

16. Llojet e vendimeve
Një ndarje më e thjeshtë e vendimeve do të ishte në
1. vendimet rutinore (vendime mbizotruese, në nivelet më të ulta të
menaxhmentit. Këto janë vendime të përditshme) dhe
2.vendimet jorutinore. (nivelet e menaxhmentit të lartë )
Një ndarje më e sofistikuar e klasifikimit të vendimeve do të ishte ndarje e në:
1. vendime rutinore, (barazohen me vendimet e programuara, të cilat
sillen në bazë të kritereve të njohura)
2. vendime adaptive (merren me probleme specifike e jo me probleme
rutinore)
3.vendime inovative (nuk përsëriten, kërkojnë mendim kreativ, kërkojnë
angazhim të individit apo grupit). 16

17. Llojet e vendimeve
Vendimet e programuara janë vendime rutinore, përgjigje
ndaj problemeve organizative periodike.
Vendimet e paprogramuara sillen si përgjigje ndaj situatës, e cila
është e papërsëritshme
Vendimet proaktive sillen në pritje të ndryshimeve ose kushteve Vendimet
reaktive sillen si përgjigje ndaj ndryshimeve të jashtme.
Vendimet intuitive paraqet përcaktimin e aktiviteteve, alternativave,
në bazë të përvojës dhe dijeve të grumbulluara që më parë.
Vendimet sistematike është proces i organizuar, i përpiktë dhe i
bazuar në të dhëna.
1717

18. Modelet e vendosjes
Jan:
Modeli klasik është i bazuar në parasupozimin se menaxherët duhet të
përgadisin vendime logjike në bazë ndnjenjës së tyre, se vendimet e tyre do të
jenë me arsyeshmëri ekonomike dhe të ineresit më të mirë për organizatën.
Modeli klasik parasupozon se menaxheri ka qasje në informacione që janë
të domosdoshme për sjelljen e vendimeve optimale.
Modeli administrativ kur menaxherët vendosin në situata të rënda që
janë karakteristike për vendimet jo të programuara në kushte të pasigurisë.
Ketu menaxherët janë të pafuqishëm për vendime të arsyeshme ekonomike
Modeli administrativ bazohet në tri koncepte: racionaliteti i kufizuar, nformacione
jo të plota dhe përgjigje të kënaqësis.
Racionaliteti i kufizuar
është kur mundësitë njerëzore janë të kufizuara nga kufijtë kognitiv intelegjenca
dhe informacionet për të sjell vendime racionale
1818

19. Procesi i vendosjes
Procesi i vendosjes është përpjekje e menaxheritë për realizimin e qëllimeve
të organizatës. Procesi i vendosjes përbëhet nga faza e përgaditjes së
vendimit dhe faza e marjes së vendimit. Këto mund të zbërthehen në
gjashtë nënfaza:
• Njohja me nevojën e vendimit
• Gjenerimi i alternativave
• Vlersimi i alternativave
• Zgjedhja e një alternative
• Implementimi i alternativës së zgjedhur
• Vlersimi
1919

20. MENAXHMENTI NË ZHVILLIMIN E NDËRMARRJES
Menaxhimi i prodhimit
Interesimi është përqëndruar në rritjen e produktivitetit dhe realizimin e
prodhimit efikas me pjesëmarrjen e faktorit njerëzor, si faktor i rëndësishëm i
procesit prodhues.
Udhëheqja e prodhimit në të kaluarën është kuptuar më tepër si aktivitet i
domosdoshëm i prodhimit mirëpo në kohën e fundit ky kuptim është zgjeruar
edhe në lëmenjtë e tjerë siç janë: transporti, blerja, depozitimi etj.
Në këtë kuptim përfshihen edhe aktivitete të tjera siç janë hulumtimi i
zhvillimit, inxhi­njeringu, teknologjia, marketingu dhe shitja, kontabiliteti dhe
financat etj.
Në procesin e transformimit të inputeve në autpute zhvillohen të gjitha
aktivitetet e Menaxherit, duke filluar prej fazës së planifikimit, organizimit,
kuadrove, udhëheqjes, karakteristikave financiare, prodhimit, marketingut etj 2020

21. MENAXHERI DHE LIDERI
Kuptimi mbi Menaxherin dhe liderin
Peter Drucker manaxherin dhe manaxherizmin i definon nga disa aspekte.
Sipas tij fjala “menaxher” në gjermanisht, spanjollisht, italisht apo rusisht ende
është e pasaktë. Shumica e njerëzve me fjalën “menaxher” e mendojnë “Boss-
in” (pronarin).
Ka njerëz në ndërmarrje, të cilët janë në manaxherizëm, por ende nuk
janë përgjegjës për punën e të tjerëve
Në kuptimin tradicional menaxherët do të duhej të ishin të aftë të gjenden
në situate, ku ata nuk janë superiorë.
Definicioni tradicional i manaxherit si person përgjegjës për punën e të
tjerëve paraqet karakteristikën sekondare e jo atë primare.
MANAXHERI është subjekt përmes të cilit veprimtari profesional
mund të drejtojë diturinë, punën dhe kapacitetin e tij drejt rezultateve
të përbashkëta dhe përmes të cilit zbulon nevojat, kapacitetet dhe
mundësitë e ndërmarrjes anëtar i të cilës është ai.
2121

22. MENAXHERI DHE LIDERI
Kuptimi mbi Menaxherin dhe liderin
Udhëheqësi duhet që tërë qenien dhe aftësitë t’ia përshtatë
karakteristikave dhe cilësive të grupit të vet. Për të qenë udhëheqës i mirë
ushtarak duhet me qenë trim. Cilësitë pozitive të udhëheqësit pas të cilit
njerëzit do të shkojnë janë faktorë që shkaktojnë lindjen e besimit.
Me rëndësi janë edhe vetitë e njeriut që ai të qëndrojë në ballë të grupit,
të shërbejë si shembull.
Duhet të ekzistojë besim reciprok, besim i rrethit në udhëheqësinë e tyre
dhe besimi i tij në bash-këpunëtorët që ia kanë besuar udhëheqjen. Nëse
humbet besimi, lideri duhet të largohet.
Njerëzit më shumë i besojnë asaj që e shohin sesa asaj që e dëgjojnë,
mirëpo udhëheqësi nuk mund të thotë në çdo rast “puno ashtu si them e jo
ashtu si punoj”. Këtë nuk guxon ta thotë njeriu që pretendon të jetë lider.
Njerëzit në prodhim çmojnë kur udhëheqësi kryen ndonjë punë të rëndë.
2222

23. MENAXHERI DHE LIDERI
Kuptimi mbi Menaxherin dhe liderin
Nëse dikush dëshiron të ketë përkrahje dhe besim, duhet që
edhe vetë të jetë i gatshëm ta kryejë atë punë.
Nuk është lehtë të gjenden dhe të edukohen menaxherët idealë.
Kombinimin e afiniteteve teorike dhe praktike nuk i jep asnjë
universitet.
Liderizmi nuk përfshin vetëm liderin por edhe personat që
shkojnëpas tij. Liderizmi është marrëdhënie e ndërsjellë në mes të
njerëzve. Liderizmi është kur njerëzit besojnë që lideri është i aftë t’u
plotësojë nevojat e tyre.
Liderizmi ka një kuptim të gjerë dhe përfshin elementet dhe
karakteristikat e ndryshme siç janë:
2323

24. MENAXHERI DHE LIDERI
• Lideri është i lidhur me interaksione shoqërore dhe në bashkëpunimin e njerëzve;
• Esenca e rolit të liderit është të ndikojë në sjelljen e të tjerëve;
• Ndikimi i liderit duhet të bazohet në aftësitë dhe personalitetin e tij;
• Forca dhe autoriteti i liderit duhet të bazohet në pranimin e ndikimeve nga ana e atyre në të cilët
ndikohet.
• Liderët duhet t’i kuptojnë njerëzit dhe motivet e tyre, motivimi paraqet koncept të rëndësishëm lidhur
me liderizmin.
• Në të vërtetë lideri duhet të jetë i aftë, inspirues, të krijojë entuziazëm dhe vullnet për pjesëmarrjen e
njerëzve në realizimin e detyrave dhe qëllimeve organizuese.
• Lideri duhet të jetë mobilizues i grupit, të jetë ambasador dhe shembull i të tjerëve.
• Ai duhet të jetë koordinues i anëtarëve të grupit, të ndërmjetësojë në zgjidhjen e konflikteve, të sigurojë
vizionin dhe të nxitë inspirimin, t’i shpjegojë dhe sugjerojë zgjidhjet, të inicojë aktivitete të shpejta.
• Ta prezentojë grupin jashtë, të ofrojë siguri dhe optimizëm në situate problematike.
• Lideri duhet të shërbejë si simbol i grupit, por duhet të jetë i gatshëm për kritikë, të jetë fleksibil, i
ndershëm, kooperues, i vetëbesueshëm, i kuptueshëm etj.
2424

25. MENAXHERI DHE LIDERI
Formimi i liderit është më i vështirë sesa i manaxherit, thekson Kotter, kurse
shumë më vështirë krijohet manaxheri që duhet të prijë. Sipas këtij autori, besohet
se potenciali i liderit është i bazuar në vetitë e lindjes, e cila formohet në fëmijërinë
e hershme, në universitet gjatë punës.
Shumë njerëz kanë potencial, por nuk e zhvillojn atë.Menaxherët i kryejnë punët
nëpërmjet të tjerëve.
Liderët e ndërmarrjes janë të detyruar të sigurojnë vizionin dhe t’i inspirojnë të
tjerët që t’i përkushtohen atij vizioni.
Lideri duhet ta marrë komandën në kohën e krizës, kështu që edhe ata të cilët
angazhohen për participim në udhëheqje, kuptojnë se në kohën e krizës duhet ta
marrin komandën vetë. Liderët duhet të prijnë duke respektuar anëtarët e vet.
Liderizmi është marrëdhënie e ndërsjellë në mes të njerëzve, nuk i
imponohet një person personit tjetër. Liderizmi është kur njerëzit
besojnë që lideri është i aftë t’u plotësojë nevojat e tyre.
2525

26. Roli dhe vetitë e manaxherit dhe liderit në funksionin e
manaxhmentit
Lidhur me kete nga shkenctar te sektorve te ndryshem janë bërë anketa te
shumta. Janë marrë përgjigjet te ndrsyhme si:
cilat janë vetitë më të rëndësishme të një personi që në të ardhmen e afërt
mund t’u besohet roli i udhëheqësit në ndonjë ndërmarrje ose në ndonjë sistem
Shumica e të anketuarve kanë kërkuar që liderët të jenë të ndershëm,
të aftë, largapmës, inspirativë etj.
Besimi arrihet e nuk fitohet me pozitë. Punët flasin më shumë se fjalët.
Aksionet që mund të ndihmojnë në arritjen e besimit janë:
• Njiheni personalitetin tuaj,
• Përmbahuni bindjeve tuaja,
• Flitni me ndjenja
• Mundeni vetveten
2626

27. Lufta e manaxherit është e brendshme
Që dikush të udhëheqë nevojitet të ketë dituri dhe integritet.“mësimi është
energji kryesore për udhëheqës, ai e mban tempon dhe shkakton kuptime dhe
nxitje të reja”.
Lideri dhe menaxheri duhet të jetë fleksibilë dhe elastikë në veprimtari.
Lideri, gjegjësisht manaxheri duhet të jetë komunikativ, orator i mirë dhe
bashkëbisedues i suksesshëm në të gjitha nivelet.
Liderët dhe menaxherët shpeshherë marrin vendime të mira apo të këqija. Nga ky aspekt duhet
që të mos nguten për miratimin e tyre.
Udhëheqësit më të suksesshëm tepricën e punëve të veta ua besojnë
bashkëpunëtorëve të vet.
Ndarja e punëve është instrument kryesor për udhëheqësin.
Manaxheri i mirë nuk guxon të pyesë pse të bartet detyra në të tjerët, por
vetëm pse këtë bartje nuk e bën.
2727

28. Lufta e manaxherit është e brendshme
Në bazë të anketës të një numri të menaxherëve të suksesshëm cilësitë
themelore të manaxherit të suksesshëm janë:
Aftësia e vendosjes, udhëheqjes, Integriteti personal; Entuziazmi;Fantazia;
Gatishmëria që të punojë shumë; Aftësia e të menduarit analitik; Mirëkuptimi
për të tjerë; Aftësia për të vërejtur shansin (rastin); Aftësia për t’u ballafaquar
me sitatën e pakëndshme; Aftësia e përshtatjes së shpejtë në gjendje të re;
Aftësia për marrjen e rrezikut; Ndërmarrësia; Aftësia e ligjërimit të qartë;
Vlerësimi; Aftësia e administremit të suksesshëm; Përvetësimi i ideve të reja;
Konsekuenca; gatishmëria të punojë jashtë orarit; Të jetë ambicioz; Aftësia e
shkrimit qartë; Të jetë kurreshtar; Aftësia e të menduarit abstrakt;
Manaxheri i suksesshëm mund të ketë kualitete të ndryshme.
Në praktikë ka menaxherë që disponojnë kualitete të kundërta, që
ndikojnë negativisht në suksesin e udhëheqjes,
2828

29. Lufta e manaxherit është e brendshme
Për arritjen e efikasitetit të ndërmarrjes preferohet të respektohen 13
rregulla të efikasitetit :
• Çdo nivel i udhëheqjes njëkohësisht duhet të jetë shembull si realizohen qëllimet themelore dhe strategjia e ndërmarrjes,
• Interesat e ndërmarrjes gjithnjë janë para interesit të individëve dhe grupit..
• “Udhëheqja shembullore” supozon identitetin e plotë me interesat e ndërmarrjes.
• Vendimet dhe detyrat duhet të zbatohen në mënyrë intelegjente,
• Çdo i punësuar duhet që t’i paraqesë dhe t’i pranojë kritikat.
• Problemin duhet zgjidhur e jo të kërkohet fajtori.
• Çdokush ka të drejtë të gabojë, por jo edhe shumë herë,
• Të respektohet aftësia e të tjerëve
• Të hyhet në rrezik vetëm nëse është i arsyeshëm.
• Çdo aksion duhet të jetë nxitje për aksione të tjera.
• Vetëm konsumuesit mund të vlerësojnë
• Në sytë e partnerëve të jashtëm firma duhet të arrijë afirmimin e bashkëpunuesit dhe të sigurt.
• Ligjet duhet të zbatohen në çdo rast, ato janë bazë për çfarëdo kombinimi.
2929

30. Lufta e manaxherit është e brendshme
Udhëheqja “është diçka që nuk mund të studiohet, por duhet të mësohet”.
Ekzistojnë pesë kualitete të shefit ideal:
• aftësia të formojë ekipin profesional;
• aftësia të dijë të dëgjojë;
• aftësia që të marrë vendime nga kompetenca e vet;
• aftësia që t’i mbajë njerëzit e mirë në firmë;
• aftësia që të rrethohet me njerëz të vërtetë.
Udhëheqësi i mirë din të dëgjojë dhe të ketë bashkëpunim dhe
profesionalizëm me bashkëpunëtorë, t’i çmojë kualitetet dhe t’i
mbajë njerëzit e mirë në ndërmarrje. Ai është i gatshëm të tregojë
se ka kohë dhe energji të mjaftueshme për shqyrtime të përbashkëta
3030

31. Forca e liderit dhe e manaxherit që mund të përdoret në
sistemin e udhëheqjes
Ekziston mendimi që sa më shumë të kesh pushtet aq më pak duhet
ta shfrytëzosh atë. Ky mendim gjithnjë e më shumë po i gjen përkrahësit e vet.
Sot fuqia punëtore nuk do të mund të udhëhiqet si dikur, nuk ka
model ushtarak, por duhet të fitohet përkrahja, personave duhet t’u
jepen të hollat dhe autorizimet dhe të lihen në qetësi.
Lideri dhe manaxheri i mirë, bazohen në përvojë dhe referencë.
Liderët duhet të jenë të lirë që të mendojnë për strategji. Manaxheri
kryesor duhet ta bartë pushtetin e nevojshëm në subordinatorë, por most a
harrojmë përgjegjësinë e vet për efektet e ndërmarrjes.
Fuqia bazë e liderit tregohet nëpërmjet fuqisë së legjitimitetit, forcës
së shpërblimit, forcës detyruese, forcës së nivelit professional dhe
forcës zyrtare .
Karakteristikë e udhëheqjes në bazë të kësaj force janë vetitë që
disponon udhëheqësi, sukseset dhe afirmimi i tij i deriatëhershëm
3131

32. Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të manaxherit
dhe të liderit
Lidhur me sukseset dhe mossukseset e manaxherit dhe liderit janë krijuar
teori të ndryshme, Por nuk ekziston ndonjë model unik apo të përgjithshëm që
do t’i prezentonte të gjitha karakteristikat dhe të japë përgjigje në shumë
pyetje të funksionit të manaxherit dhe të liderit.
Teoritë themelore të zhvillimit të funksionit të manaxherit dhe
të liderit janë:
• Teoria e personalitetit
• Teoria bihevioristike
• Teoria e situatës
• Rrjeti manaxherik
• Teoria e kontingjencës
• Teoria e rrugës deri te qëllimi
• Modeli integrative i liderizmit
3232

33. Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të manaxherit
dhe të liderit
Teoria e personalitetit
Studimet e kësaj teorie identifikojn vetitë personale të manaxherit
dhe liderit të suksesshëm dhe të pasuksesshëm.
Sipas kësaj teorie mendimet e para lidhur me manaxherin e
suksesshëm bazohen në konstatimet se manaxherët e suksesshëm janë
të lindur. Kjo teori bazohet në konceptin e njerëzve të mëdhenj.
• Teoria bihevioristike ose e stilit (të mësuarit si rezultat i
kondicionimit të shkaktuar nga lidhja e stimulimit dhe reagimit në ambientin e
mësimit)
Kjo teori përmban sjelljet e manaxherit të suksesshëm dhe të
pasuksesshëm, tippet e manaxherizmit, gjegjësisht liderit dhe stile
udhëheqëse. Në praktikën e udhëheqjes kemi tipe dhe stile të
ndryshme të udhëheqjes.
3333

34. Stilet e udhëheqjes
Teoria bihevioristike shqyrton mënyrën dhe sjelljet e manaxherëve të
suksesshëm dhe të pasuksesshëm. Stili i liderëve, gjegjësisht manaxherëve
është mënyrë e veprimit në realizimin e detyrave në praktikën e tyre.
Në disa teori më të thjeshta paraqiten tre stile themelore të udhëheqjes siç
janë: udhëheqja, udhëheqja demokratike dhe udhëheqja me duar të pastra, të
lira.
Stilet e udhëheqjes klasifikohen në katër lloje:
- udhëheqja autokratike,
- udhëheqja demokratike ose participative,
- udhëheqja laissez-faire - me duar të pastra dhe
- udhëheqja burokratike.
3434

35. Udhëheqësi autokratik
Udhëheqësi autokratik, urdhëron dhe pret realizimin e urdhërave, u
jep detyra individëve dhe në hierarkinë e udhëheqjes disponon tërë pushtetin.
Të gjitha marrëdhëniet e ndërsjella në ndërmarrje sillen rreth udhëheqësit,
ai vetë vendos dhe i realizon vendimet.
Ngjashëm me udhëheqjen autokratike është edhe udhëheqja burokratike.
Te forma burokratike e udhëheqësit tërë pushtetin e mban manaxheri kryesor.
Udhëheqja burokratike sipas Maks Veberit mbështetet në këto parime:
• detyrat dhe pozitat do të duhej të jenë të organizuara në hierarki
të autoritetit,si rezultat i zinxhir it të komandimit ose parimor shkallor;
• funksionarët janë emëruar e nuk janë zgjedhur;
• udhëheqësi u është nënshtruar rregullave , disiplinës dhe kontrollit
3535

36. Udhëheqësi demokratik ose participiativ
Ky tip i udhëheqësit është person i cili nuk ndërmerr kurrfarë aksionesh pa konsultim të
subordinuarve. Te ky tip i udhëheqjes grupi më i ulët hierarkik e ka pushtetin e barabartë ose më
të madh dhe përgjegjësia dhe pushteti ndahet në mes udhëheqësit dhe subordinatorit, kështu që
manaxheri kryesor përmes delegimit bart push­tetin në subordinatorë të vet. Te udhëheqja
demokratike udhëheqësi është i prirur t’i nxisë ithtarët e vet të marrin pjesë në përcaktimin e
qëllimeve dhe metodave që të kontrebuojnë me idetë dhe sugjerimet e veta.
Ky tip i udhëheqjes u jep më shumë liri grupeve, megjithatë kontrolli është në duart e
mbikëqyrësit.
Metoda demokratike mund të japë rezultate më të mira, por nganjëherë, megjithatë, është
e domosdoshme që mbikëqyrësi të jetë autokratik.
Udhëheqja laissez-faire - me duar të pastra
Lideri prit që grupit t’ia japë informatën, ta furnizojë me materiale
dhe të lejojë individin ose grupin që të vendosë vetë, ndërsa lideri
kontrollon pak ose i cakton disa limite. Ky tip i udhëheqjes shfrytëzon pak.
Sipas këtij stili të udhëheqjes punëtorët janë të pavarur, ata kërkojnë një
ndihmë minimale nga manaxheri
3636

37. Udhëheqja laissez-faire - me duar të pastra
Lideri i qasjes “laissez faire” është i pritur që grupit t’ia japë informatën, ta furnizojë me
materiale dhe të lejojë individin ose grupin që të vendosë vetë, ndërsa lideri kontrollon
pak ose i cakton disa limite .
Sipas këtij stili të udhëheqjes punëtorët janë të pavarur, ata kërkojnë një
ndihmë minimale nga manaxheri.
Stilet e udhëheqjes sipas Modelit të Likertit
Likerti është njëri ndër autorët e parë që ka theksuar relevantet ekonomike të stileve
të ndryshme dhe rëndësinë e participimit, si mënyrë e menaxherizmit për ngritjen e
suksesit në udhëheqjen e ndërmarrjes .
Sipas tij udhëheqja me komponentet njerëzore është detyrë qëndrore dhe më e
rëndësishmja në kryerjen e detyrave të ndërmarrjes.
Likerti propozon katër sisteme të menaxherizmit, gjegjësisht të udhëheqjes si në vijim:
1. Sistemi Esktrem Participativ, (është i orientuar në mënyrë autokratike, ka pak besim në
subordinatorë, i motivon me frikë dhe dënim, vetëm kohë pas kohe i shpërblen) 2. Sistemi Benevolent
autoritativ demokratik, (i motivon me shpërblim e ndonjëherë edhe me frikë) 3.Sistemi Konsultativ
autoritativ, (menaxheri ka besim të madh por jo të plotë te subordinuarit) 4. Sistemi Demokratik
autoritativ
3737

38. Rrjeti menaxherik i Blake-it dhe Mounton-it
Autorët e këtij rrjeti tregojnë se stili më i mirë i udhëheqjes është kur qëllimet e
menaxherizmit maksimizojnë prodhimin, stimulojnë idetë kreative për zgjidhjen
e problemit, ku arrihet morali dhe kënaqësia e nivelit të lartë.
Aturorët definojnë pesë stile ekstrem, dhe atë:
• Stili Varfërimi i menaxhmentit te ky stil menaxherët fare pak interesohen për
prodhim. Menaxherët e këtij stili heqin dorë nga puna e vet dhe mezi presin t’u kalojë koha e
punës, ata kryesisht bartin informata në mes të subordinuarve dhe urdhëruesve
• Stili Menaxhmenti i klubit lokal, moto e ketj stili është: nëse njerëzit janë të
lumtur, prodhimi do të zhvillohet vetvetiu dhe detyrat do të kryhen pa nevojën e dorës së fortë .
• Stili Autoriteti – nënshkrimi, menaxherët tregojnë pak apo aspak kujdes për njerëz
• Stili Menaxhmenti ekipor , menaxherët tregojnë kujdesit më të larta për njeriun
• Stili Menaxhmenti i organizuar i njeriut , Manaxherët pranojnë mendimet e
shumicës, ikin nga vlerësimet për vete si të pamatur. Motivimi është i orientuar dhe i bazuar në
nevoja sociale .
Participimi dhe decentralizimi në marrjen e vendimeve mundëson zgjidhjen e problemeve të
shpeshta dhe ngrit përgjegjësinë 3838

39. Teoria e situatës
xxxxxxxx
3939

40. nnnn
xxxxxxxx
4040