1. MAESTRÍA EN GERENGIA EN SALUD Y
DESARROLLO LOCAL
MODULO:
NOMBRES:
Supervivencia, Rentabilidad,
Crecimiento
Eco Mary Pesantez León
BIMESTRE: Primero
PERIODO: Mayo-octubre 2013
2. OBJETIVO DEL MÓDULO
. EL CONOCIMIENTO DE LA
GSTIÓN EMPRESARIAL EN EL
CAMPO DE LA SALUD.
. COMBINAR LOS FACTORES
PRODUCTIVOS DEL MODO MAS
EFICIENTE POSIBLE, CON UN
RESULTADO EFICAZ
3. CONTENIDO DEL MÓDULO.
UNIDAD 1.- GERENCIA DE LA CALIDAD.
UNIDAD 2.- LA GERENCIA FINANCIERA.
UNIDAD 3.- PROYECTOS DE INVESIÓN.
4. LAS UNIDADES DE SALUD SON
EMPRESAS, OBLIGADAS A PRODUCIR
SERVICIOS DE CALIDAD, CON
EFICIENCIA, ECONOMÍA, EFECTIVIDAD.
EL TÉRMINO ES MUCHAS VECES
SATANIZADO.
5. LAS EMPRESAS DE SALUD DEBEN
OBTENER UNA ALTA RENTABILIDAD
SOCIAL, PERO DEBEN A SU VEZ
GARANTIZAR SOSTENIBILIDAD
FINANCIERA.
LA EFICIENCIA EN EL MANEJO DE
RECURSOS ES PARTE DE LA JUSTICIA
SOCIAL.
6. EN ESTAS EMPRESAS DE SALUD, EL
GERENTE DEBE:
TOMAR DECISIONES
LIDERAR PROCESOS
ASUMIR RIESGOS
7. LA GERENCIA DE LA CALIDAD
LA CALIDAD ES UNA FISOLOFÍA DE
TRABAJO DE LA GERENCIA, INVOLUCRA
A TODOS LOS ACTORES DEL SISTEMA,
TENDRÁ ÉXITO SI ESTÁ ORIENTADA AL
CLIENTE.
8. LAS EMPRESAS QUE BRINDAN
SERVICIOS DE CALIDAD SE PREOCUPAN
DE:
TENER ENFOQUE HACIA EL CLIENTE
DESARROLLAR UN GRAN LIDERAZGO.
CON ENFOQUE DE SISTEMA
9. CALIDAD DE LA ATENCIÓN MÉDICA
OMS ( DEFINE)
• Un alto nivel de excelencia profesional.
• Uso eficiente de los recursos.
• Mínimo de riesgo para el paciente.
• Alto grado de satisfacción.
• Impacto final en la salud.
10. POR LO TANTO: CALIDAD
NO ESTÁ EN EL NÚMERO DE
SERVIDORES QUE TENGAMOS.
NO ES IGUAL A EQUIPOS DE ALTÍSIMA
TECNOLOGÍA
NO ES TENER EL PRESUPUESTO MÁS
GRANDE DE LA REGIÓN.
ES UN CONCEPTO AMPLIO, ES UNA
FISOLOFIA DE TRABAJO.
12. La empresa como un sist ema
Recursos
Humanos,
Financieros,
t ecnológicos
SATI SFACCI ÓN
DEL
USUARI O
Necesidades
De los client es
PROCESOS
Gestión del talento
PRODUCTI VI DAD
EVALUACI ÓN
EVALUACI ÓN
13. Enfoque departamental Enfoque de proceso
Quien causó el problema? Qué causó el problema?
Yo cuido mi servicio. Yo hago que las cosas
sucedan.
Barreras entre
departamentos.
Integración departamental.
Individualismo. Trabajo en equipo.
Metas de departamento. Metas de organización.
Orientadas al jefe. Orientadas al cliente.
Las acciones se subordinan a
las reglas.
Las reglas son consecuencia
de necesidades.
Estructuras burocráticas y
pesadas.
Estructuras livianas y
flexibles.
14. ESTANDAR
ES EL NIVEL ALCANZABLE Y
DESEABLE DE DESEMPEÑO, CONTRA
EL CUAL PUEDE SER COMPARADO
EL DESEMPEÑO ACTUAL.
LOS ESTÁNDARES SIRVEN PARA
EVALUAR A LA ORGANIZACIÓN EN
FORMA INTEGRAL.
LAS UNIDADES DE SALUD DEBEN
TENER UN MANUAL DE
ESTÁNDARES.
15. LOS SERVICIOS DE UNA UNIDAD MÉDICA
DEBEN TENER ESTÁNDARES DE CALIDAD
QUE CUMPLIR.
LOS LICENCIAMIENTOS,
ACREDITACIONES ,DEBEN HACERSE A
TRAVÉS DE LA EVALUACIÓN DEL
CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES DE
CALIDAD
16. HABILITACIÓN
ACREDITACIÓN
MODELOS DE
EXCELENCIA
Reconocimientos
a la Gestión
E
S
T
A
N
D
A
R
E
S• Estructura
1 2 3 4
Años
0
CERTIFICACIÓN (ISO y otras)
5
• Procesos
• Resultados
• Competitividad
Global.
• Integralidad.
• Sostenibilidad.
Instrumentos que regulan la
calidad de la atención en salud
17. EJEMPLOS:
EL HOSPITAL CUENTA CON SERVICIO DE
AMBULANCIA OPERATIVA LAS 24 HORAS.
EL PERSONAL ASITENCIAL, CUMPLE CON
LOS REQUISITOS EXIGIDOS POR EL
ESTADO PARA EJERCER LA PROFESIÓN
TODO PACIENTE QUE INGRESA A
CIRUGIA, CUENTA CON EL
CONSENTIMIENTO INFORMADO.
18. EVALUACIÓN A DISTANCIA.
CONSTRUYAMOS ESTÁNDARES PARA LOS
SERVICIOS DE CONSULTA EXTERNA,
HOSPITALIZACIÓN, LABORATORIO.
CONSULTE EL LISTADO DE ESTÁNDARES
PARA ACREDITACIÓN DEL MINISTERIO
DE SALUD DEL PERU MINSA-COLOMBIA.
19. INDICADORES DE GESTIÓN
EXPRESIÓN OBJETIVA DEL
DESEMPEÑO, MEDIDO A TRAVÉS
DE LA RELACIÓN ENTRE LAS
VARIABLES QUE INTERVIENEN EN
EL PROCESO.
20. Las Organizaciones que no saben que
Medir
NO SE CONTROLA
NO SE MEJORA
LO QUE NO Se MIDE
NO SE ADMINISTRA
¡ DIME LO QUE ME MIDES Y
TE DIRE A QUE LE DOY IMPORTANCIA
Y COMO ME COMPORTO
¡
El punto de partida de la
mejora del desempeño es
comprender Qué Medir
21. PARA QUE SIRVEN?
EVALUAR EL DESEMPEÑO A
TRAVÉS DEL TIEMPO.
HACER UN SEGUIMIENTO A LA
ESTRUCTURA, A LOS PROCESOS Y
A LOS RESULTADOS
22. Permite medir el grado de satisfacción
de las necesidades de los usuarios
Facilita el monitoreo de los procesos
de mejoramiento.
Son la herramientas básicas para la
comparación entre lo esperado y lo
encontrado.
Orientan y conducen a las
transformaciones y cambios
24. 05/06/13 24
Marco Operativo
• Estructura
– Disponibilidad
– Accesibilidad
• Proceso
– Extensión e
Intensidad de
Uso
– Utilización
– Productividad
– Rendimiento
– Calidad
• Resultados
– Cobertura
– Eficiencia
– Eficacia
– Efectividad
25. 05/06/13 25
Ejemplos de Indicadores de
Disponibilidad
• N° Horas médico contratadas
Población Objetivo
• N° de Equipos en
funcionamiento
Población Objetivo
• N° de Camas Hospitalarias
Población Objetivo
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Ejemplos de Indicadores de
Utilización
• N° de Horas trabajadas
N° de Horas contratadas
(Discriminado por profesiones)
• N° de horas equipo odontológico
utilizadas
N° de Horas equipo odont. disponibles
• N° de Días-cama ocupadas
N° de Días-cama disponibles
• N° de horas quirófano ocupadas
N° de horas quirófano disponibles
27. 05/06/13 27
Ejemplos de Indicadores de
Rendimiento
• N° de consultas externas realizadas
Horas trabajadas en consulta
• N° de egresos hospitalarios
N° camas-año ocupadas
• N° de placas radiológicas
Horas equipo trabajadas
• N° de exámenes realizados
Horas lab. trabajadas
30. EVALUACIÓN A DISTANCIA.
CONSTRUYAMOS Y CALCULEMOS
INDICADORES PARA MEDIR EL
RENDIMIENTO, CALIDAD DE LOS
MÉDICOS EN EL SERVICIO DE CONSULTA
EXTERNA Y HOSPITALIZACIÓN
CONSULTE EL LISTADO DE INDICADORES
BASICOS MINISTERIO DE SALUD-OPS
31. UNIDAD 2: GERENCIA FINANCIERA:
LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA.
LA GESTIÓN CONTABLE.
LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA.
32. EL CONOCIMIENTO DE LA
INFORMACIÓN ECONÓMICA MÁS
RELEVANTE DENTRO DE LA EMPRESA
DE SALUD, PERMITE A LA GERENCIA
TOMAR DECISIONES, POR ELLO LA
NECESIDAD DE QUE UN GERENTE EN
SALUD PUEDA INTERPRETAR EL
CONTENIDO DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS.
33. COMPONENTES DE LA A.F
SISTEMA DE PRESUPUESTO.
SISTEMA DE DETERMINACIÓN DE
INGRESOS.
SISTEMA DE TESORERÍA.
SISTEMA DE CONTABILIDAD.
SISTEMA DE CONTROL.
34. GESTIÓN CONTABLE.
EL OBJETIVO ES GENERAR
INFORMACIÓN SOBRE LA REALIDAD
ECONÓMICA DE LA EMPRESA, PARA
TOMAR DECISIONES.
36. Tipo de cuentas Contenido
Activo Todo lo que posee la
unidad médica.
Pasivo Todo lo que debe la unidad
médica.
Capital Aportes de los accionistas,
su patrimonio.
Ingresos Entradas, derivados de la
operación de la empresa.
Gastos Erogaciones para la
operación de la empresa
40. ÍNDICES MAS COMUNES
PRUEBAS DE SOLVENCIA.
PRUEBAS DE ESTABILIDAD.
PRUEBAS DE RENDIMIENTO.
PRUEBAS DE MERCADO.
41. GESTIÓN PRESUPUESTARIA
• EL PRESUPUESTO NO ES UNA LISTA DE
GASTOS.
• SU FORMULACIÓN DEMANDA PENSAR
ESTRATÉGICAMENTE.
• EL PRESUPUESTO ES LA EXPRESIÓN
NUMÉRICA DE PLANES, OBJETIVOS Y METAS.
• LA PLANIFICACIÓN ES LA BASE DEL
PRESUPUESTO
42. Principios básicos.
•Programación :Expresar claramente
metas y objetivos
•Equilibrio: Los egresos deben ser
equivalentes a los ingresos.
•Transparencia: Todos los documentos
presupuestarios deben expresar en forma
clara
•Racionalidad: La programación de gastos
no debe incluir irracionalidades,
desperdicios.
•Flexibilidad: No es una camisa de fuerza,
puede modificarse.
•Difusión : Debe ser difundido.
43. PROYECTOS DE INVERSIÓN.
PROYECTO, CONJUNTO ÚNICO DE
IDEAS QUE CONTRIBUYEN A LA
BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
RAZONADAS ANTE LA PRESENCIA
DE UN PROBLEMA ESPECÍFICO Y
COMPLEJO PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES.
46. ESTUDIO DE MERCADO ( Oferta,
demanda)
ESUDIO TÉCNICO, Diseño del
producto o servicio, donde ubicar
la empresa, que materiales usar,
equipos, personal etc.
ESTUDIO FINANCIERO ( Es
rentable, sostenible?)
ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN
( Aspectos legales,
organizacionales, procesos)
47. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.
1.- ETAPA DE PREINVERSIÓN
-Generación de la idea
-Estudio a nivel de perfil
-Estudio de pre factibilidad
-Estudio de factibilidad
2.- ETAPA DE INVERSIÓN.
Estudios definitivos
48. EVALUACIÓN ECONÓMICA.
PARA EL ANÁLISIS .
GENERALMENTE SE USAN 2
HERRAMIENTAS.
TIR: Tasa interna de retorno.
VAN. Valor actual neto
49. ES UN INDICADOR FINANCIERO QUE MIDE LOS FLUJOS DE LOS
FUTUROS INGRESOS Y EGRESOS QUE TENDRÁ UN PROYECTO,
PARA DETERMINAR SI LUEGO DE DESCONTAR LA INVERSION
INICIAL, NOS GENERA UNA UTILIDAD
VAN MAYOR A 0, PROYECTO ACEPTABLE
VAN IGUAL A 0, PROYECTO INDIFERENTE
VAN MENOR QUE 0, PROYECTO NO ACEPTABLE
VALOR ACTUAL NETO
50. ES UN INDICADOR QUE AYUDA A ESTABLECER LA RENTABILIDAD
DE UN PROYECTO.
A MAYOR TIR, MAYOR RENTABILIDAD
ES UNA HERRAMIENTA DE TOMA DE DECISIONES, UTILIZADA
PARA CONOCER LA FACTIBILIDAD DE DIFERENTES OPCIONES DE
INVERSION.
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
51. LA TIR ES EL TIPO DE INTERES QUE HACE QUE EL VAN SEA IGUAL
A CERO.
PARA CALCULARLO, EL EXCEL, PROGRAMAS SON MUY
PRÁCTICOS.
CUANDO EL TIR ES MAYOR A LA TASA DE OPORTUNIDAD EL
PROYECTO ES RENTABLE.
TASA INTERNA DE RETORNO
52. EVALUACIÓN A DISTANCIA
EVALUEMOS UN PROYECTO DE
INVERSIÓN, UTILIZANDO ESTAS
HERRAMIENTAS, EN SU GUIA
ENCONTRARÁ UN
ACOMPAÑAMIENTO PARA
HACERLO.
TRABAJE CON SU TUTOR.
