Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Công Ty Kiểm Toán Bdo.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
VŨ THỊ THU HẰNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN BDO
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
VŨ THỊ THU HẰNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN BDO
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NGUYỄN THỊ MINH NHÀN

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi. Các số
liệu thống kê, điều tra đƣợc xử lí và sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy
định. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc
kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế.
Tác giả

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận đƣợc sự
giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân. Tác giả xin bày tỏ
lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tác
giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này.
Trƣớc hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trƣờng Đại học Kinh
tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo và Khoa sau đại học của nhà trƣờng
cùng các thầy cô giáo, những ngƣời đã trang bị kiến thức cho tác giả trong suốt quá
trình học tập.
Tác giả xin chân thành cảm ơn tới cô giáo hƣớng dẫn khoa học PGS. TS.
Nguyễn Thị Minh Nhàn, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra những
đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Công
ty TNHH Kiểm toán BDO, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu
thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu
hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế
nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận
đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iv
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1............................................................................................................... 5
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ................................ 5
1.1. Tình hình nghiên cứu.................................................................................... 5
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước ........................................ 5
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ngoài nước........................................ 7
1.2. Một số khái niệm cơ bản ............................................................................ 12
1.2.1. Nhân lực và nhân viên......................................................................... 12
1.2.2. Động lực làm việc ............................................................................... 13
1.2.3. Tạo động lực làm việc cho nhân viên ................................................. 14
1.3. Một số học thuyết tạo động lực lao động ................................................... 16
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) ............................................. 16
1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953)................... 18
1.3.3. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)....................... 19
1.3.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .................................... 20
1.3.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1965) ................................ 22
1.3.6. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler ............................... 22
1.4. Quy trình tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp........................... 23
1.4.1. Xác định nhu cầu của nhân viên ......................................................... 24
1.4.2. Thực hiện phân loại nhu cầu của nhân viên ....................................... 26
1.4.3. Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên.................... 27
1.4.4. Triển khai tạo động lực làm việc cho nhân viên................................. 35
1.4.5. Đánh giá tạo động lực làm việc cho nhân viên................................... 36

1.5. Yếu tố ảnh hƣớng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên của doanh nghiệp 38
1.5.1. Quy định của pháp luật lao động........................................................ 38
1.5.2. Mức độ cạnh tranh trên thị trường lao động ...................................... 38
1.5.3. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .......................................... 39
1.5.4. Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp......................................... 39
1.5.5. Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp.................................................. 41
1.6. Bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực .......................................... 41
1.6.1. Bài học kinh nghiệp từ 04 công ty kiểm toán lớn “Big 4”.................. 41
1.6.2. Bài học rút ra cho Công ty TNHH Kiểm toán BDO ........................... 44
Kết luận chƣơng 1............................................................................................. 45
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...........................46
2.1. Thiết kế và quy trình nghiên cứu................................................................ 46
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 47
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu.......................................... 47
2.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu.................................................................. 49
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN BDO .....................................51
3.1. Giới thiệu Công ty TNHH Kiểm toán BDO............................................... 51
3.1.1. Quá trình phát triển của Công ty........................................................ 51
3.1.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh....................................................... 51
3.1.3. Bộ máy tổ chức của Công ty ............................................................... 52
3.1.4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu.................................... 54
3.2. Thực trạng quy trình tạo động lực cho nhân viên của Công ty TNHH Kiểm
toán BDO........................................................................................................... 55
3.2.1. Xác định nhu cầu của nhân viên công ty ............................................ 57
3.2.2. Thực hiện phân loại nhu cầu của nhân viên tại công ty ..................... 58
3.2.3. Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty .. 60
3.2.4. Triển khai tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty .............. 75
3.2.5. Thực trạng đánh giá tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
....................................................................................................................... 77

3.3. Thực trạng yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên của
Công ty TNHH Kiểm toán BDO....................................................................... 80
3.3.1. Quy định pháp luật Việt Nam.............................................................. 80
3.3.2. Mức độ cạnh tranh trên thị trường lao động ...................................... 81
3.3.3. Chiến lược kinh doanh của Công ty.................................................... 83
3.3.4. Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp......................................... 83
3.3.5. Nguồn lực tài chính của Công ty ........................................................ 84
3.4. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công ty TNHH
Kiểm toán BDO................................................................................................. 84
3.4.1. Ưu điểm và nguyên nhân: ................................................................... 84
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân...................................................................... 85
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN BDO .....................................87
4.1. Định hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Kiểm toán
BDO................................................................................................................... 87
4.1.1. Định hướng kinh doanh ...................................................................... 87
4.1.2. Định hướng công tác tạo động lực ..................................................... 88
4.2. Quan điểm thúc đẩy tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
TNHH Kiểm toán BDO..................................................................................... 89
4.2.1. Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một giải pháp chiến lược .... 89
4.2.2. Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh ............................................................................................... 90
4.2.3. Tạo động lực làm việc cho nhân viên là trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp............................................................................................................ 91
4.3. Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH
Kiểm toán BDO................................................................................................. 93
4.3.1. Tiến hành xác định nhu cầu nhân viên tại Công ty bằng phương pháp
khảo sát điều tra............................................................................................ 93
4.3.2. Thực hiện phân loại các nhu cầu của nhân viên tại Công ty.............. 94

4.3.3. Hoàn thiện thiết kế tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty . 94
4.3.4.Hoàn thiện các văn bản hướng dẫn thực hiện tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Công ty .................................................................................. 110
4.3.5.Chú trọng đánh giá tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
111
KẾT LUẬN............................................................................................................ 115
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................... 117
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa
1 BDO Công ty TNHH Kiểm toán BDO
2 BDOI Tập đoàn BDO quốc tế
3 CBNV Cán bộ nhân viên
4 DL Dữ liệu
5 ĐLLĐ Động lực lao động
6 DN Doanh nghiệp
7 NSLĐ Năng suất lao động
8 P.TGĐ Phó tổng giám đốc
9 PGS Phó giáo sƣ
10 PP Phƣơng pháp
11 PTCV Phân tích công việc
12 SXKD Sản xuất kinh doanh
13 TGĐ Tổng giám đốc
14 TS Tiến sĩ
i

DANH MỤC CÁC BẢNG
STT Bảng Nội dung Trang
1 Bảng 1.1
Ví dụ về phân loại nhu cầu của nhân viên theo
26
trình độ chuyên môn
2 Bảng 3.1
Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn năm
55
2013-2015
3 Bảng 3.2
Cơ cấu nhân viên theo giới tính của Công ty từ
55
năm 2013-2015
4 Bảng 3.3
Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi của Công ty từ
56
năm 2013 – 2015
5 Bảng 3.4
Cơ cấu nhân viên theo trình độ của Công ty từ
56
năm 2013 – 2015
6 Bảng 3.5 Bảng lƣơng trợ lý bậc 2 tại Công ty 64
7 Bảng 3.6
Nội dung chƣơng trình phúc lợi của Công ty
68
năm 2015
8 Bảng 3.7
Kết quả đào tạo nhân lực của Công ty giai đoạn
71
2013 – 2015
9 Bảng 3.8 Triển khai tạo động lực làm việc tại Công ty 76
10 Bảng 3.9
Đánh giá tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
78
công ty
11 Bảng 3.10 Năng suất lao động và thay đổi nhân sự tại công ty 79
12 Bảng 4.1
Đề xuất phiếu khảo sát nhu cầu nhân viên tại
93
công ty
ii

STT Bảng Nội dung Trang
13 Bảng 4.2
Ví dụ về mức độ ƣu tiên về nhu cầu của nhân
94
viên công ty
14 Bảng 4.3 Đề xuất cách tính lƣơng tại công ty 95
15 Bảng 4.4
Đề xuất bảng thanh toán lƣơng trợ lý bậc 2 tại
9+5
công ty
16 Bảng 4.5 Đề xuất tiêu chí và mức xét khen thƣởng tại công ty 96
17 Bảng 4.6
Đề xuất quy định về nâng cấp bậc nhân viên tại
100
công ty
18 Bảng 4.7 Đề xuất lộ trình thăng tiến của nhân viên tại công ty 101
19 Bảng 4.8
Đề xuất bảng mô tả công việc của trợ lý kiểm
103
toán 2 tại công ty
20 Bảng 4.9 Đề xuất tiêu chí đánh giá nhân viên tại công ty 107
21 Bảng 4.10
Đề xuất phiếu đánh giá tạo động lực làm việc cho
112
nhân viên tại Công ty
22 Bảng 4.11
Đề xuất tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực
113
làm việc cho nhân viên tại công ty
iii

DANH MỤC HÌNH
STT Hình Nội dung Trang
1 Hình 1.1 Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn 16
2 Hình 1.2 Mô hình học thuyết nhu cầu của Maslow 17
3 Hình 1.3
Mối quan hệ giữa hai học thuyết Maslow và học
20
thuyết Frederick Herzberg
4 Hình 1.4 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 22
5 Hình 1.5 Quy trình tạo động lực làm việc cho nhân viên 24
6 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 46
7 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty 54
8 Hình 3.2
Ý kiến đánh giá việc xác định nhu cầu của nhân
57
viên Công ty
9 Hình 3.3
Ý kiến đánh giá phân loại nhu cầu của nhân viên
58
tại Công ty
10 Hình 3.4
Mục tiêu biện pháp tạo động lực làm việc cho
60
nhân viên
11 Hình 3.5
Mức độ hài lòng của nhân viên về tiền lƣơng tại
63
Công ty
12 Hình 3.6
Thu nhập bình quân nhân viên giai đoạn năm 2011
65
– 2015
13 Hình 3.7
Mức độ hài lòng của nhân viên về tiền thƣởng tại
66
công ty
14 Hình 3.8 Kết quả đánh giá về phúc lợi và dịch vụ của Công ty 67
15 Hình 3.9 Bản thân công việc tại Công ty 69
iv

STT Hình Nội dung Trang
16 Hình 3.10
Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trƣờng làm
75
việc tại công ty
17 Hình 3.11
Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực
80
làm việc tại công ty
Đề xuất mối quan hệ giữa kế hoạch nhân lực, biện
18 Hình 4.1 pháp tạo động lực và các văn bản hƣớng dẫn tại 110
công ty
v

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
1.1. Sự cần thiết phải nghiên cứu
Trong thời đại toàn cầu hóa nhƣ hiện nay, một doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển thì cần phải có năng lực cạnh tranh. Việc đẩy mạnh những nhân tố làm
tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đang là một thách thức mà các nhà quản
trị cần quan tâm. Một trong những nhân tố đó là việc tạo động lực cho nhân viên
làm việc tại doanh nghiệp. Vì chúng ta biết rằng một tổ chức muốn thành công cần
phải có sự đồng lòng nhất trí thực hiện mọi công việc của tất cả mọi ngƣời. Các
doanh nghiệp thành công trên thế giới và Việt Nam đều chứng minh cho việc vận
dụng hiệu quả lý luận và thực tiễn của công tác này. Và các doanh nghiệp thất bại
đều có nguồn gốc sâu xa do công tác tạo động lực chƣa hiệu quả dẫn đến làm giảm
năng lực cạnh tranh, dẫn đến việc không khai thác hay tận dụng đƣợc những thế
mạnh cần thiết.
Thực tế cho thấy, vấn đề con ngƣời và quản lý con ngƣời đang đƣợc các
doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và chú trọng. Bởi vì con ngƣời là nguồn lực quan
trọng nhất, con ngƣời trong quá trình lao động là yếu tố duy nhất đƣa ra lợi ích
kinh tế làm tăng giá trị của cải xã hội, chỉ có con ngƣời mới tạo ra giá trị thặng dƣ
cho doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị
trƣờng hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn
nhân lực của doanh nghiệp mình. Muốn khai thác, sử dụng nguồn nhân lực hợp lý
và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích cho nhân viên. Hay nói cách
khác cần phải có biện pháp tạo động lực cho nhân viên làm việc. Đặc biệt trong lĩnh
vực kiểm toán thì yếu tố con ngƣời càng quan trọng. Công ty TNHH Kiểm toán
BDO (BDO) cũng luôn coi yếu tố con ngƣời là then chốt trong sự nghiệp phát triển
của mình. Những năm qua BDO luôn nỗ lực đem lại hình ảnh một Công ty làm việc
chuyên nghiệp, hiện đại và đem lại sự hài lòng cho khách hàng bằng những sản
1

phẩm tốt nhất và chất lƣợng dịch vụ hài lòng nhất. Hiện nay, để xây dựng và nâng
cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của mình, một trong những quan tâm hàng đầu
của BDO là công tác hoàn thiện chất lƣợng làm việc hiệu quả của nhân viên. Việc
tạo động lực cho nhân viên là nhu cầu tất yếu hiện nay nếu BDO muốn hoàn thiện
sản phẩm của mình để cạnh tranh với những Công ty khác trên thị trƣờng.
Công ty TNHH Kiểm toán BDO tại Việt Nam là một thành viên chính thức
của tập đoàn kiểm toán BDO quốc tế, một trong 5 hãng kiểm toán lớn nhất toàn cầu.
BDO tại Việt Nam là một thành viên với đội ngũ nhân viên còn non trẻ, muốn BDO
tại Việt Nam ngày càng phát triển và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ thì việc
duy trì đội ngũ nhân viên trung thành, năng động tiên phong trong công việc, sáng
suốt trong quyết định là rất cần thiết. Để làm đƣợc điều này thì công tác tạo động
lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên là nhiệm vụ quan trọng cần đƣợc lãnh đạo
quan tâm và khai thác hợp lý. Nhìn chung công tác tạo động lực cho nhân viên thời
gian qua đã đƣợc lãnh đạo Công ty quan tâm và bƣớc đầu đem lại hiệu quả. Tuy
nhiên, công tác tạo động lực vẫn còn một số hạn chế, mặt khác công tác tạo động
lực cũng phải thƣờng xuyên quan tâm cho phù hợp với tình hình kinh tế thị trƣờng.
Vì vậy tôi chọn đề tài: Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH
Kiểm toán BDO làm đề tài luận văn thạc sĩ cho mình.
1.2. Sự phù hợp của tên đề tài với chuyên ngành đào tạo
Là học viên cao học ngành quản trị kinh doanh, với các kiến thức đã đƣợc đào
tạo, dựa trên cơ sở những kiến thức nền tảng và nâng cao về quản trị học, tác giả
nhận thấy việc lựa chọn đề tài nhƣ vậy là hoàn toàn phù hợp với chuyên ngành
đƣợc đào tạo.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu
Luận văn tập trung trả lời câu hỏi: Cần phải làm gì để hoàn thiện công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH kiểm toán BDO?.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Kiểm toán BDO.
2

Để thực hiện đƣợc mục tiêu nghiên cứu các nhiệm vụ nghiên cứu đƣợc xác
định bao gồm:
- Nghiên cứu, làm rõ khái niệm về động lực và tạo động lực cho nhân viên làm
việc tại doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công ty
- Đƣa ra các đề xuất, biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Kiểm toán BDO.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
3.1 Đối tượng nghiên cứu.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Kiểm toán BDO.
3.2 Phạm vi nghiên cứu.
- Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu về công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Kiểm toán BDO.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực tế từ năm 2012 - 2015
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
Những đóng góp của luận văn nghiên cứu:
- Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lí luận liên quan đến tạo động lực
làm việc cho nhân viên.
- Luận văn đã có những đánh giá chỉ ra những mặt ƣu điểm và những mặt còn
hạn chế trong công tác tạo động lực cho đội ngũ nhân viên của công ty từ thực trạng
tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Kiểm toán BDO và qua
khảo sát thực tế.
- Luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
cho nhân viên của công ty nhằm phát huy tâm và tài của nhân viên để phát triển bền
vững công ty.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4
chƣơng:
3

Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về tạo
động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công
ty TNHH Kiểm toán BDO.
Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên
tại Công ty TNHH Kiểm toán BDO.
4

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tình hình nghiên cứu.
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học mang
tính chất chuyên sâu có liên quan đến tạo động lực cho nhân viên trong các lĩnh vực
khác nhau đƣợc công bố. Tạo động lực cho nhân viên ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu
suất và kết quả công việc nên đƣợc sự quan tâm lớn trong thời gian hiện nay
- Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, Khoa Kinh tế và Quản trị kinh
doanh, Trƣờng Đại học Cần Thơ với bài viết “Xây dựng khung lý thuyết về động
lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”. Bài viết đƣợc thực hiện nhằm xây dựng
một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hƣởng
đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức)
tại Việt Nam. Khung lý thuyết đƣợc đề xuất dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của
Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của ngƣời Trung Quốc do Nevis đề xuất
năm 1983, nhƣng đã có sự điều chỉnh, bổ sung để phù hợp với đối tƣợng nghiên
cứu là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam. Đồng thời, nghiên cứu còn thể hiện
rõ sự cân nhắc kỹ lƣợng đến các đặc trƣng của nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh
tế - xã hội ở nƣớc ta hiện nay. Kết quả nghiên cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do
tác giả đề xuất bao gồm năm bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao nhƣ sau : nhu
cầu xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu tôn trọng – nhu cầu tự
thể hiện. Năm bậc nhu cầu có thể xem nhƣ 5 nhóm biến trong mô hình kinh tế
lƣợng và đƣợc đo lƣờng thông qua tất cả 26 biến thành phần. Mô hình lý thuyết
này có giá trị áp dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam.
- Nguyễn Thị Thu Trang (2013), trƣờng cao đẳng Việt Mỹ, thành phố Hồ Chí
Minh với bài viết “Các yếu tố ảnh hƣởng tới việc động viên nhân viên tại công ty
dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh”. Bài viết sử dụng lý thuyết động
5

viên để phân tích và lƣợng hóa các yếu tố ảnh hƣởng tới việc động viên nhân viên tại
Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho
thấy trong tám yếu tố đƣợc xác định chỉ có bốn yếu tố tác động có ý nghĩa đến động
viên của nhân viên, bao gồm: lƣơng bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát
triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp. Bên cạnh đó, bài viết cũng đề
xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân
viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.
- Vũ Thị Uyên (2007), luận án Tiến sĩ Kinh tế với đề tài: “Tạo động lực cho
lao động quản lý trong các DN nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm
2020”. Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai
trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN; hệ thống và
đề xuất về động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực
cho nhân viên và lao động quản lý trong DN. Đồng thời, tác giả cũng phân tích và
đánh giá về thực trạng động lực cho lao động quản lý trong các DN nhà nƣớc ở Hà
Nội, rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản lý
trong DN nhà nƣớc ở Hà Nội và đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo
động lực cho lao động quản lý trong DN nhà nƣớc ở Hà Nội. Nhƣ vậy, luận án tập
trung chủ yếu vào đối tƣợng là lao động quản lý. Đây là điểm khác biệt với đề tài
mà tác giả đang nghiên cứu.
- Trần Phƣơng Hạnh (2011), “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng”, Luận văn thạc sĩ- Đại học Đà Nẵng.
Đề tài này cho thấy thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại công ty TNHH MTV
Điện lực Đà Nẵng, những tồn tại, hạn chế trong công tác tạo động lực. Luân văn đi
sâu nghiên cứu vấn đề lƣơng thƣởng và môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến tạo
động lực cho nhân viên.Từ đó đƣa ra những giải pháp nhằm nâng cao công tác này
tại công ty Điện lực Đà Nẵng.
- Phạm Tiến Thành (2014), “Động lực làm việc của nhân viên công ty chứng
khoán Đại Nam”, Luận văn thạc sĩ- Đại học kinh tế quốc dân. Đề tài này chỉ rõ thực
trạng chính sách tạo động lực cho nhân viên tại công ty chứng khoán Đại Nam. Tuy
6

lực lƣợng nhân viên chỉ gồm có 19 ngƣời nhƣng nhân lực chất lƣợng cao chính là
thế mạnh của công ty so với các công ty khác trong cùng lĩnh vực.Việc tạo động lực
cho nhân viên về vấn đề lƣơng, thƣởng, đào tạo cũng nhƣ gây hứng thú trong công
việc nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên đã đƣợc đề cập và chỉ rõ
những điểm hạn chế trong nghiên cứu. Từ đó đƣa ra các kiến nghị, giải pháp giúp
công ty tạo động lực cho nhân viên và giữ chân nhân viên
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ngoài nước
Các nhà khoa học và các học giả dƣới các góc độ nghiên cứu khác nhau đƣa
ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo cách tiếp
cận và cách nhìn của họ
- Buelens & Van den Broeck (2007), đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực
tƣ”. Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của
nhân viên ở khu vực công so với khu vực tƣ nhân. Dữ liệu nghiên cứu đƣợc thu
thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tƣ, và 409 nhân viên làm việc
ở khu vực công tại Vƣơng quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong
động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn
và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình. Thông thƣờng, phụ nữ có ít
thời gian để thƣ giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ thƣờng đƣợc thúc đẩy làm
việc bởi tiền lƣơng và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó, kết quả
phân tích còn cho thấy nhân viên lớn tuổi ít có xu hƣớng rời bỏ tổ chức. Họ muốn
đƣợc làm việc trong 1 môi trƣờng có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít đƣợc thúc
đẩy bởi yếu tố tiền lƣơng. Hơn nữa, cấp bậc quản lý đƣợc xem là nhân tố đặc biệt
quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc.
- Re’em (2010), đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở
khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu đƣợc thực hiện
nhằm hƣớng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng
trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc
hơn cho nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với
7

kết quả công việc của nhân viên. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng là phân
tích tổng hợp theo hƣớng ứng dụng thông qua việc lƣợc khảo các tài liệu về động
lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực tƣ. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn sử
dụng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên
kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho
khu vực công. Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích
nhân viên làm việc tốt hơn bao gồm: các phần thƣởng; sự thừa nhận; sự tự chủ; sự
thăng tiến; sự công bằng; cơ hội đƣợc học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46
chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố. Chẳng hạn, nghiên cứu đã
chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật nhƣ trao quyền cho nhân
viên, hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình bằng cách nào
nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên. Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề
của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến
thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân.
- Denibutun (2012), đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”.
Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hƣớng đến việc
nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này đƣợc thực hiện nhằm
khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực
nhƣ một quá trình tâm lý cơ bản của con ngƣời. Các lý thuyết về động lực giúp giải
thích hành vi của một ngƣời nhất định tại một thời điểm nhất định. Có thể chia các
học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những
nhu cầu của cá nhân có ảnh hƣởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý
thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer
(mô hình này là sự rút gọn, giản lƣợc từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết
2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết
thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực;
nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tƣ
duy của con ngƣời. Quá trình tƣ duy này có ảnh hƣởng đến quyết định thực hiện
những hành động khác nhau của con ngƣời trong công việc, bao gồm các lý thuyết
8

sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu
của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.
Từ một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài tạo động lực cho nhân
viên tới thời điểm hiện tại, tác giả có những đánh giá về các vấn đề đã đƣợc giải
quyết có liên quan đến đề tài nhƣ sau:
- Về cơ sở khoa học của tạo động lực cho nhân viên
Các học thuyết nội dung chỉ ra rằng các nhà quản trị cần tìm cách đảm bảo cho
nhân viên luôn ở trong tình trạng đƣợc thỏa mãn các nhu cầu nhằm đạt đƣợc kết
quả làm việc ở mức độ cao nhất. Với học thuyết hệ thống nhu cầu của của Maslow
thì ông cho rằng nhân viên có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: sinh học,
an toàn, xã hội, đƣợc đánh giá cao và thể hiện. Theo Maslow những nhu cầu ở mức
thấp sẽ phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi xuất hiện nhu cầu của nhân viên ở mức cao
hơn. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg lại chia các yếu tố liên quan đến công
việc làm 2 nhóm: nhóm các yếu tố tạo động lực liên quan trực tiếp đến bản thân
công việc và nhóm các yếu tố duy trì liên quan đến môi trƣờng. Nguyên nhân đem
đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm trong
môi trƣờng làm việc.
Các học thuyết quá trình lại khuyên các nhà quản lý cần tìm hiểu lý do tại sao
mỗi cá nhân thể hiện hành động cụ thể trong công việc, từ đó có biện pháp thích
hợp để kích thích hành động tích cực và hạn chế các hành động tiêu cực của nhân
viên. Lý thuyết tăng cƣờng tích cực của B. F. Skinner cho rằng hành vi của nhân
viên sẽ lặp lại với các hành động mà họ nhận đƣợc những giá trị tích cực và ngƣợc
lại chúng sẽ không lặp lại, bị loại bỏ dần nếu không nhận đƣợc những giá trị tích
cực từ tổ chức. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng cố gắng của nhân
viên để có đƣợc kết quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ đem đến những phần thƣởng
họ nhận đƣợc. Phần thƣởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực.
Thƣởng sẽ mang tính tích cực nếu nó động viên đƣợc nhân viên và ngƣợc lại, nó sẽ
mang tính tiêu cực nếu nó không động viên đƣợc nhân viên. Học thuyết công bằng
của J. Stacy Adams lại cho rằng con ngƣời muốn đƣợc “đối xử công bằng”. Tính
9

công bằng này có đƣợc khi có sự so sánh giữa những tỉ lệ đóng góp và những kết
quả đạt đƣợc của họ so với những nhân viên khác là ngang nhau. Học thuyết đặt
mục tiêu của Edwin Locke chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến
sự thực hiện công việc tốt hơn. Theo ông, ý đồ làm việc hƣớng tới mục tiêu là
nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, cần có mục tiêu cụ thể và mang
tính thách thức cũng nhƣ cần phải thu hút đƣợc nhân viên vào việc đặt mục tiêu thì
mới làm tăng động lực làm việc. Các học thuyết này là cơ sở để giải thích các góc
độ tiếp cận tạo động lực khác nhau từ đó giúp các nhà quản trị có đƣợc cơ sở để
đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp cho doanh nghiệp.
- Về các học thuyết quản trị
Các tài liệu cũng đã khái quát các học thuyết quản trị khác nhau, đó là các học
thuyết X và Y của Douglas Mc. Gregore, học thuyết Z của William Ouchi, học
thuyết phong cách lãnh đạo của Fred Fiedler, thuyết lãnh đạo theo tình huống của
Hersey và Blanchard.
- Mô hình tổng thể tạo động lực cho nhân viên đƣợc đƣa ra bởi Lyman W.
Porter và Edward E. Lawler
Mô hình này đƣa ra cơ sở khoa học để hiểu đƣợc cơ chế và các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực lao động. Theo mô hình này, kết quả thực hiện công việc, sự so
sánh giữa tính công bằng của phần thƣởng bên trong và phần thƣởng bên ngoài dẫn
đến tác động đến sự thỏa mãn và động lực của nhân viên.
- Về thiết kế công việc mang tính thúc đẩy
Trong các tài liệu mà tác giả sƣu tầm đƣợc đã phân tích rất kỹ về công tác
thiết kế và phân tích công việc; khái niệm và tầm quan trọng cũng nhƣ các nội
dung, phƣơng pháp thiết kế và thiết kế lại công việc, vai trò của phòng nhân lực và
các bƣớc thiết kế công.
Các nghiên cứu ứng dụng về phân tích trong đánh giá thực trạng và đề xuất
các giải pháp thiết kế công việc cho các doanh nghiệp cũng đã đƣợc nghiên cứu. và
một số các nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng với các doanh nghiệp cụ thể đƣợc
nghiên cứu thì một trong những giải pháp quan trọng trong tạo động lực cho nhân
10

viên là thiết kế công việc hợp lý, tạo các điều kiện công cụ và môi trƣờng làm việc
thuận lợi.
Học tập và thăng tiến cũng có vai trò rất quan trọng trong tạo động lực cho
nhân viên. Cơ sở lý thuyết về đào tạo và thăng tiến nhƣ: Mục đích, ý nghĩa, các
phƣơng pháp đào tạo và thăng tiến đã đƣợc trình bày chi tiết. Các nghiên cứu ứng
dụng chuyên sâu về ảnh hƣởng của công tác đào tạo và thăng tiến đến các doanh
nghiệp cụ thể cũng đã đƣợc nghiên cứu. Sau khi phân tích thực trạng công tác tạo
động lực, với các đối tƣợng là nhân viên ở các doanh nghiệp cụ thể, các tác giả
cũng đã đề ra các giải pháp, chính sách đào tạo và thăng tiến cụ thể để kích thích
nhân viên hăng say làm việc.
Công tác tạo điều kiện và môi trƣờng làm việc phù hợp cho nhân viên cũng
góp phần làm tăng động lực cho nhân viên.
Các yếu tố khuyến khích tài chính đặc biệt quan trọng trong tạo động lực cho
nhân viên. Cơ sở về lƣơng bổng và đãi ngộ bao gồm thiết lập và quản trị hệ thống
lƣơng bổng, phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ đƣợc phân tích chi tiết. Các
phân tích lý thuyết về khuyến khích tài chính với tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp bao gồm: mục đích, các loại khuyến khích tài chính các chƣơng trình
khuyến khích cá nhân và tổ nhóm hoặc nhà máy, bộ phận kinh doanh, các chƣơng
trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty cũng nhƣ các phúc lợi cho nhân viên
cũng đƣợc phân tích chi tiết làm định hƣớng cho các doanh nghiệp. Một số nghiên
cứu về hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại các doanh nghiệp cụ thể
sau khi phân tích thực trạng cũng đã đƣa ra giải pháp hoàn thiện chính sách lƣơng,
thƣởng, phúc lợi trong các doanh nghiệp. Các nghiên cứu chuyên sâu về xây dựng
chế độ tiền lƣơng cho một doanh nghiệp cụ thể cũng đã đƣợc nghiên cứu.
Các biện pháp tạo động lực lao động khác cũng đã đƣợc nghiên cứu, nhƣ
chuyển đổi cơ cấu quản lý doanh nghiệp, cải tiến bộ máy quản lý theo hƣớng tinh
giản, gọn nhẹ, hoạt động năng động và hiệu quả, xây dựng văn hóa doanh nghiệp,
nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực có ảnh hƣởng đến động lực của nhân
viên.
11

Tóm lại, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trƣớc đây bàn về vấn đề: “Tạo động
lực làm việc cho nhân viên” với nhiều ý tƣởng mới hay có thể kế thừa. Tuy nhiên,
một phần các nghiên cứu hoặc đã đƣợc viết từ cách đây khá lâu hoặc của nƣớc
ngoài nên đƣợc viết trong những bối cảnh tƣơng đối khác biệt so với điều kiện hiện
tại ở Việt Nam. Mặt khác, các nghiên cứu trƣớc đây dựa vào phân tích số liệu, đánh
giá thực trạng tại doanh nghiệp nhằm đƣa ra các giải pháp tác động đến việc tạo
động lực làm việc cho nhân viên mà chƣa hình thành một quy trình nghiên cứu tổng
quát. Ngoài ra, tại Công ty TNHH Kiểm toán BDO các công trình nghiên cứu trƣớc
đây chủ yếu là về các lĩnh vực chuyên môn nhƣ kiểm toán, tài chính, chƣa thực sự
có đề tài nào nghiên cứu cụ thể về vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Thực tế, trong môi trƣờng kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng hiện nay, cùng
với sự phát triển và biến động không ngừng của môi trƣờng kình doanh nói chung
và sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nguồn lao động nói riêng thì việc nghiên cứu
vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Kiểm toán BDO một
cách hệ thống bằng quy trình cụ thể, trực quan là một cách tiếp cận mới, đây là cách
thức giúp nhà quản lý công ty dễ dàng hơn trong tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại doanh nghiệp mình. Trong luận văn này, tác giả nghiên cứu quy trình tạo
động lực làm việc cho nhân viên và 5 yếu tố tác động đến tạo động lực cho nhân
viên (bao gồm: quy định pháp luật, mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng lao động,
chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp, quan điểm của nhà quản trị, tiềm lực tài
chính của doanh nghiệp). Quy trình hóa tạo động lực làm việc cho nhân viên là một
hƣớng tiếp cận phù hợp với thực tế. Do vậy, luận văn của tác giả vừa mang tính kế
thừa, vừa mang tính nghiên cứu mới, không trùng lặp.
1.2. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1. Nhân lực và nhân viên
Nhân lực đƣợc hiểu là thể lực và trí lực của mỗi ngƣời đƣợc sử dụng trong
quá trình thực hiện công việc.
Thể lực thể hiện ở sức khỏe, chiều cao, giới tính, tuổi tác, hình thức ... của mỗi
ngƣời. Trí lực thể hiện ở bằng cấp, giáo dục, đào tạo, trình độ chuyên môn, kinh
nghiệm làm việc, năng khiếu, sự hiểu biết ... của mỗi ngƣời.
12

Nhƣ vậy, nhân lực có vai trò rất quan trọng, nó là điều kiện tiên quyết của mọi
quá trình lao động sản xuất trong xã hội.
Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động
trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi
ngƣời, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của
tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt đƣợc những mục tiêu
chung của tổ chức, trên cơ sở đạt đƣợc những mục tiêu của mỗi thành viên.
Nhân viên là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức
hay xã hội (không bao gồm những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), sử
dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và
phát triển doanh nghiệp
1.2.2. Động lực làm việc
Có rất nhiều quan niệm về ĐLLĐ
Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của
mỗi cá nhân, họ đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân
nhƣ sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh
x Đào tạo x Các nguồn lực Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu. Higgins
(1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc
thỏa mãn.
Theo Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2004) “ĐLLĐ là sự khao
khát, tự nguyện của nhân viên để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu,
kết quả nào đó”.
Từ khái niệm nêu trên tác giả lựa chọn cách tiếp cận nhƣ sau:
Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát
huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của
doanh nghiệp.
13

ĐLLĐ đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi nhân viên
đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không
có ĐLLĐ chung cho mọi lao động. Mỗi nhân viên đảm nhiệm những công việc
khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. ĐLLĐ
đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
ĐLLĐ không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó
có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.
Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhƣng vào một
thời điểm khác ĐLLĐ chƣa chắc đã còn trong họ.
ĐLLĐ mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân nhân viên, nhân
viên thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay
áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ
có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
ĐLLĐ là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động (NSLĐ) cá nhân và từ đó
dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) đƣợc nâng cao trong điều
kiện các nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ
có ĐLLĐ là dẫn đến tăng NSLĐ cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố
nhƣ trí tuệ, trình độ, tay nghề của nhân viên, các phƣơng tiện, công cụ lao động và
nguồn lực để thực hiện công việc. Trong thực tiễn, nhân viên không có ĐLLĐ thì
vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhƣng chúng ta không thấy rằng sự gắn bó,
nhiệt huyết của họ với DN là không nhiều. Bản thân họ không thể mang hết tài năng
và trí tuệ cống hiến tận tụy cho DN và không khi nào họ là những nhân viên trung
thành, là tài nguyên quý giá của DN. Để có đƣợc động lực cho nhân viên làm việc
thì phải tìm cách tạo ra đƣợc động lực đó.
1.2.3. Tạo động lực làm việc cho nhân viên
Mỗi ngƣời nhân viên trong doanh nghiệp đều có những nhu cầu riêng của mình.
Từ những nhu cầu của bản thân, trong mỗi ngƣời sẽ xuất hiện những mong muốn, thúc
đẩy họ phải hành động (làm gì? Làm nhƣ thế nào?) để đạt đƣợc mục tiêu (thỏa mãn
nhu cầu, giảm bớt sự thôi thúc), từ đó tạo ra sự thỏa mãn (hình 1.1). Nhƣ vậy, có thể
14

thấy động lực của con ngƣời mang tính chủ quan, tự thân và do quy luật tự nhiên (sự sinh
tồn, phát triển của con ngƣời) chi phối và quy định. Song vấn đề là ở chỗ nhân viên luôn
hành động có ý thức và tình cảm, có lý trí và mục tiêu, chịu sự tác động rất lớn của ngoại
cảnh, của môi trƣờng sống và làm việc, vì vậy, có thể tạo ra và phát huy động lực ở nhân
viên bằng những tác động đến ý thức, tình cảm, lý trí và nhu cầu của họ.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2006), tạo động lực là các biện pháp và cách ứng xử
của doanh nghiệp và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của
nhân viên cố gắng phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo Nguyễn Xuân Lan (2010) tạo động lực là quá trình tạo ra kích thích cho
hành động động viên những cố gắng của nhân viên.
Theo tác giá Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng (2013), tạo động lực làm
việc đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động
đến nhân viên nhằm làm nhân viên có động lực trong công việc.
“Tạo động lực lao động là quá trình vận dụng các biện pháp tác động tới nhân viên
làm cho họ có động lực trong công việc, nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu cá nhân và tổ chức”.
Theo tiếp cận của luận văn này, tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng,
triển khai thực hiện và đánh giá các biện pháp tác động tới nhân viên nhằm kích
thích những mong muốn, khát khao của họ trong công việc góp phần đạt đƣợc các
mục tiêu của cá nhân và của doanh nghiệp.
Qua các khái niệm này có thể thấy:
Tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp là một quá trình bao
gồm các bước cơ bản xây dựng, triển khai thực hiện các biện pháp tạo động lực và
đánh giá kết quả tạo động lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động lực của nhân viên.
Trong doanh nghiệp để xây dựng các biện pháp tạo động lực phù hợp cần phải
biết nhân viên muốn gì (xác định nhu cầu của nhân viên), sau đó xem xét có thể đáp
ứng họ ở những nhu cầu gì và ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa các biện pháp tạo
động lực phù hợp nhằm hƣớng mong muốn, nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu
phát triển của doanh nghiệp.
Tạo động lực liên quan đến sự khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ hay
nói cách khác muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, nhà quản lý phải làm cho họ
tự mong muốn làm công việc ấy.
15

Khi nhu cầu cụ thể nào đó của con ngƣời đƣợc thỏa mãn, nhu cầu mới sẽ xuất
hiện, vì vậy chuỗi mắt xích nhu cầu - mong muốn- thỏa mãn là một chuỗi không có
điểm khởi đầu và điểm kết thúc. Vì vậy, nhà quản trị muốn nhân viên luôn hăng say,
hứng khởi làm việc và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp thì phải luôn tìm mọi biện
pháp để thỏa mãn nhu cầu liên tục đƣợc sinh ra của nhân viên. Vậy nên, việc tạo động
lực làm việc thƣờng xuyên, liên tục và phải đƣợc duy trì trong doanh nghiệp.
Hình 1.1. Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn
(Nguồn: Phạm Vũ Luận, 2008)
1.3. Một số học thuyết tạo động lực lao động
Có rất nhiều các học thuyết về tạo động lực, mỗi một học thuyết đi sâu vào
từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác động. Các nhà
quản lý phải linh hoạt trong vận dụng những học thuyết nào và vận dụng nhƣ thế
nào cho phù hợp với hoàn cảnh DN, DN mình để từ đó có thể thực hiện đƣợc một
cach có hiệu quả các chính sách quản lý nguồn nhân lực.
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý học ngƣời
Mỹ - là một trong những mô hình đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ
cá nhân. Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng đƣợc nhu cầu
đó cũng rất phức tạp. Để làm đƣợc điều này Maslow đã chỉ ra rằng ngƣời quản lý cần phải
có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu nhân viên, khi đó sẽ tạo
16

ra đƣợc động lực cho nhân viên và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con ngƣời bao
giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu. Đó là:
Hình 1.2. Mô hình học thuyết nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Đỗ Văn Tuấn, 2013, http://www.slideshare.net/)
Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
con ngƣời luôn cố gắng để thoả mãn trƣớc tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự
nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống... các
nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con ngƣời, do đó
con ngƣời sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý
đƣợc thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con ngƣời sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, nhân viên sẽ không
thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích đƣợc làm việc trong
những điều kiện an toàn.
Nhu cầu được công nhận (nhu cầu giao tiếp): Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn
đƣợc thoả mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thƣơng yêu, tình đồng
17

loại... Con ngƣời sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, ngƣời thân trong gia
đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi ngƣời chung quanh.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có
đƣợc giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của ngƣời khác.
Maslow đã chia ra làm hai loại. Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt đƣợc,
thẩm quyền, lòng tin đối với mọi ngƣời, đối với độc lập tự do. Loại có mong muốn
về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, đƣợc chú ý, đƣợc thể hiện mình...
Nhu cầu được tự khẳng định: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu
trên đƣợc thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất
hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”.
Theo lý thuyết này nhu cầu con ngƣời xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao.
Khi nhu cầu thấp đƣợc thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Ban đầu là các
nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng
và tự hoàn thiện mình. Nhƣ thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn
nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi ngƣời
đều xuất hiện những nhu cầu nhƣ nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi ngƣời khác
nhau có nhu cầu khác nhau. Nhƣng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải đƣợc
thoả mãn trƣớc khi đƣợc khuyến khích đƣợc thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, giúp họ
yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ.
Nhƣng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phƣơng châm “đói
cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp
nhu cầu nào, từ đó mới đƣa ra đƣợc cách giải quyết hợp lý.
1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953)
Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thƣởng phạt sẽ có ảnh hƣởng tích
cực hoặc tiêu cực đến hành vi của nhân viên. Theo Skinner, ông cho rằng những
hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại, những hành vi không đƣợc
thƣởng hoặc bị phạt thì có xu hƣớng không lặp lại.
18

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng phạt
càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thƣởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra
hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi ngƣời thực hiện.
Theo học thuyết này thì thƣởng thƣờng có tác dụng tích cực, những hành vi
tốt sẽ đƣợc lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện
hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhƣng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu
cực và mang lại ít hiệu quả hơn thƣởng. Do đó để tạo động lực cho nhân viên, nhà
quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thƣởng cho các thành tích đó. Sự
nhấn mạnh các hình thức thƣởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các
hình thức phạt
1.3.3. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả
mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó đƣợc
thực thi nhƣ thế nào, đƣợc đáp ứng nhƣ thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố.
Học thuyết này đƣợc phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự
thừa nhận thành tích, bản thân công việc của nhân viên, trách nhiệm và chức năng
lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của nhân viên khi tham gia
làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không đƣợc thoả mãn thì dẫn đến bất mãn,
nếu đƣợc thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trƣờng làm việc của nhân
viên, các chính sách chế độ quản trị của DN, tiền lƣơng, sự hƣớng dẫn công việc,
các quan hệ với con ngƣời, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi đƣợc tổ chức
tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của nhân
viên.
Từ cơ sở lý luận trên ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa hai học thuyết
Maslow và học thuyết Frederick Herzberg.
19

Hình 1.3: Mối quan hệ giữa hai học thuyết Maslow và học thuyết Frederick
Herzberg
Maslow đã chỉ ra trong mỗi con ngƣời luôn có nhu cầu và nó đƣợc chia thành 5
nấc thang từ thấp đến cao. Herzberg lại nhấn mạnh 2 yếu tố là thúc đẩy và duy trì.
Khi con ngƣời đã thoả mãn yếu tố này rồi thì trong họ sẽ nảy sinh nhu cầu
khác cao hơn nhu cầu trƣớc đó. Tuy nhiên để thoả mãn tiếp đƣợc nhu cầu cao đó
thì một vấn đề đặt ra là vẫn phải duy trì đƣợc nhu cầu trƣớc đó. Khi đó mục tiêu họ
đặt ra là thoả mãn nhu cầu cao hơn. Nhu cầu và động cơ của họ kết hợp với mục
tiêu mà họ đặt ra sẽ tạo thành hành vi của họ. Vì thế nếu trong một DN, chế độ
chính sách mà đảm bảo tốt cho nhân viên thì sẽ kích thích nhân viên hăng say làm
việc. Hành vi của họ sẽ có tác động tích cực đến quá trình hoạt động của DN.
1.3.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng của giáo sƣ, tiến sĩ khoa học Trƣờng Đại học Michigan (Hoa
Kỳ) đƣa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc
trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow.
Khác với A. Maslow, V. Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu
cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. A. Maslow nghiên cứu dựa trên
20

mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V.
Vroom lại nghiên cứu tách biệt giữa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng,
mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những
mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là
những kỳ vọng trong tƣơng lai
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với mỗi nổ lực
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết
quả hoặc phần thƣởng tƣơng xứng. Học thuyết dựa theo logic là con ngƣời sẽ làm
cái họ có thể làm khi họ muốn làm. Chẳng hạn, một ngƣời muốn đƣợc thăng tiến
và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc với việc đƣợc thăng tiến,
khi chăm chỉ có thể đạt đƣợc kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc
nhằm đạt đƣợc mong muốn của bản thân.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đƣợc xây dựng theo công thức:
M = E x I x V
Trong đó:
M: động lực làm việc
E: kỳ vọng (xác suất mà cá nhân ấn định cho một nổ lực làm việc với một mức
thành tích nhất định. E = 0 khi cá nhân nghĩ họ không thể đạt đƣợc mức thành tích
nhất định, E = 1 khi họ hoàn toàn chắc chắn có thể đạt đƣợc mức thành tích)
I: phƣơng tiện (xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc
có thể đạt đƣợc để đem lại các kết quả tƣơng ứng. I có thể giao động từ 1 (hoàn
toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích với phần thƣởng tƣơng ứng) đến 0
(không có cơ hội có phần thƣởng khi có kết quả))
V: giá trị (lƣợng giá trị mà cá nhân gắn với các kết quả khác nhau. V có thể
giao động từ -1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1 (kết quả hoàn toàn
mong muốn))
Nhƣ vậy, để tạo động lực cho nhân viên, ngƣời quản lý cần phải tìm hiểu suy
nghĩ của cá nhân, từ đó tác động tích cực đến họ thông qua hành động cụ thể. Tức là
cần phải tối đa hóa E, I, V bằng cách làm cho nhân viên hiểu rõ mối quan hệ trực
21

tiếp giữa nỗ lực với thành tích, thành tích với kết quà và phần thƣởng, và các phần
thƣởng đó phải hấp dẫn với bản thân họ.
1.3.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1965)
Theo J.Stacy.Adam, nhân viên rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức. Nhân viên luôn có xu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và
những quyền lợi họ đạt đƣợc với sự đóng góp và quyền lợi của ngƣời khác. Nhân viên
cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận đƣợc và sự
đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của ngƣời khác.
Khi mà nhân viên cảm thấy bị thiệt thòi hơn ngƣời khác họ sẽ có thái độ tiêu
cực, lƣời biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho nhân
viên cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các
thành viên trong công ty.
1.3.6. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà
phần lớn đƣợc xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng.
Hình 1.4. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
22

Mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy
thuộc vào giá trị của phần thƣởng và xác suất hay khả năng nhận đƣợc phần
thƣởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệmvụ đƣợc xác định bởi động cơ thúc
đẩy, khả năng làm việc của con ngƣời (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về
nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thƣởng nội
tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thƣởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những
phần thƣởng này cùng với phần thƣởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá
nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tƣởng thƣởng) sẽ dẫn đến
sự thoả mãn. Nhƣ vậy sự thoả mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thƣởng.
Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô
hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân - quả đơn giản.
Tóm lại, qua nghiên cứu một số học thuyết về tạo động lực, tác giả lựa chọn
vận dụng phối kết hợp các học thuyết này để nghiên cứu quy trình tạo động lực cho
nhân viên của doanh nghiệp. Cụ thể là lý thuyết nhu cầu của Maslow (1943) và
B.F.Skinner (1953) để nghiên cứu việc xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của
nhân viên trong doanh nghiệp; Lý thuyết của F.Herzberg (1959); Victor Vroom
(1964); J.Stacy Adam (1965) và Porter và Lawler để áp dụng thiết kế biện pháp tạo
động lực làm việc cho nhân viên. Những nội dung vận dụng sẽ đƣợc luận văn tiếp
tục phát triển ở mục 1.4.
1.4. Quy trình tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp
Theo tiếp cận của luận văn này, quy trình tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong doanh nghiệp bao gồm 05 bƣớc:
23

Bƣớc 1: Xác định nhu cầu của nhân viên
Bƣớc 2: Thực hiện phân loại nhu cầu
của nhân viên
Bƣớc 3: Thiết kế biện pháp tạo động lực
làm việc nhân viên
Bƣớc 4: Triển khai tạo động lực làm việc
cho nhân viên
Bƣớc 5: Đánh giá tạo động lực làm việc
cho nhân viên
Hình 1.5. Quy trình tạo động lực làm việc cho nhân viên
Thông tin
phản hồi
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.4.1. Xác định nhu cầu của nhân viên
Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ƣớc của con ngƣời xuất phát từ những
nguyên nhân khác nhau nhƣ: tâm sinh lý, xã hội … Nó xuất phát từ trạng thái tâm
lý khi con ngƣời cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó thúc đẩy
họ có những hành động để đạt đƣợc những đòi hỏi, mong ƣớc đó.
1.4.1.1. Mục đích
Xác định nhu cầu của nhân viên có nghĩa là cần phải biết rõ những nhu cầu
nào đã đƣợc thỏa mãn, đang đƣợc thỏa mãn, chƣa đƣợc thỏa mãn cho loại lao
động nào, bộ phận nào.
24

Việc xác định các nhu cầu của nhân viên cần thực hiện thƣờng xuyên vì nhu
cầu của nhân viên luôn biến đổi, đòi hỏi ngƣời quản lý phải nắm bắt đƣợc để điều
chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu qủa nhất.
1.4.1.2. Nội dung
- Các căn cứ xác định nhu cầu của nhân viên
+ Năng lực chuyên môn của nhân viên: nếu là nhân viên có năng lực chuyên môn
cao thì họ thƣờng có nhu cầu thăng tiến, mong muốn đƣợc đào tạo để nâng cao trình
độ, thể hiện bản thân. Nếu nhân viên có năng lực chuyên môn thấp thì họ chỉ quan tâm
đến các loại thu nhập mà họ nhận đƣợc sau khi họ đã làm việc chăm chỉ.
+ Thái độ của nhân viên: thể hiện sự tự giác tập trung vào việc thực hiện các mệnh
lệnh, công việc đƣợc cấp trên giao, sự chủ động trong thực hiện công việc, trung thực,
không che dấu những thông tin có liên quan đến công việc về bản thân, về công việc, về
kết quả công việc của mình hay của ngƣời khác mà mình biết đƣợc, tinh thần hợp
tác với đồng nghiệp trong công việc, sự nỗ lực bản thân trong khả năng học hỏi và
phát triển. Tóm lại, thái độ của nhân viên thể hiện ở việc nhân viên có làm việc
hăng say và có trách nhiệm với công việc đƣợc giao hay thờ ơ bàng quan.
+ Tính cách của nhân viên: có rất nhiều cách thức để phân loại nhân viên. Nếu
nhân viên hƣớng ngoại (hay nói, ƣa hoạt động, quyết đoán) thì thƣờng có những
nhu cầu tự chủ trong công việc, mong muốn có cơ hội giao tiếp với ngƣời xung
quanh, ngƣợc lại nhân viên có tính hƣớng nội (ít nói, sống kín đáo) thì thƣờng
mong muốn có một công việc ổn định, an toàn.
Ngoài ra, các căn cứ khác: độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của nhân
viên. Các căn cứ này đôi khi là những căn cứ giúp xác định rất rõ những nhu cầu
của nhân viên. Ví dụ ở độ tuổi trung niên nhân viên thƣờng ít có nhu cầu tham gia
các hoạt động hƣớng ngoại nhƣ thăm quan, dã ngoại, hay thi đấu thể thao.
- Theo Maslow (1943) có 05 nhóm nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,
nhu cầu đƣợc công nhận, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu đƣợc tự khẳng định
mình. Vận dụng 05 nhu cầu của con ngƣời này để xác định nhu cầu của nhân viên.
- Lựa chọn các phƣơng pháp xác định nhu cầu của nhân viên.
25

Để thu thập thông tin xác định nhu cầu của nhân viên, có thể sử dụng những
phƣơng pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin có sẵn.
1.4.2. Thực hiện phân loại nhu cầu của nhân viên
1.4.2.1. Mục đích:
Phân loại nhu cầu của nhân viên nhằm xác định thứ tự nhu cầu ƣu tiên cho các
nhóm đối tƣợng lao động khác nhau trong doanh nghiệp. Có nghĩa là thông qua
việc tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ƣu tiên, nhu cầu nào cấp
bách, quan trọng nhất, đƣợc ƣu tiên thỏa mãn trƣớc nhƣng phải đảm bảo phù hợp
với mục tiêu phát triển của DN.
1.4.2.2. Nội dung
Xác định tiêu chí phân loại nhu cầu nhân viên:
+ Phân loại nhu cầu lao động theo thâm niên và đặc điểm công việc trong
doanh nghiệp.
+ Phân loại nhu cầu lao động theo trình độ chuyên môn.
Bảng 1.1. Ví dụ về phân loại nhu cầu của nhân viên theo trình độ chuyên môn
STT Trình độ chuyên môn Nhu cầu ƣu tiên
1 Đại học trở lên - Nhu cầu đƣợc công nhận
1 Có chứng chỉ hành nghề trong nƣớc - Nhu cầu đƣợc công nhận
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng
2 Có chứng chỉ hành nghề quốc tế - Nhu cầu đƣợc tự khẳng định
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Các phƣơng pháp phân loại: sau khi phân loại nhu cầu của nhân viên theo các
tiêu chí trên, doanh nghiệp cần sắp xếp nhu cầu của nhân viên theo thứ tự ƣu tiên
bằng cách sử dụng những phƣơng pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân
tích thông tin sẵn có. Trên thực tế, doanh nghiệp có thể tiến hành làm cùng một lúc
hoạt động xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của nhân viên.
26

1.4.3. Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.4.3.1. Mục đích
Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm tìm ra cách thức
giúp doanh nghiệp chủ động đáp ứng nhu cầu của nhân viên phù hợp với thứ tự ƣu
tiên đã phân lọai.
1.4.3.2. Nội dung
Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bao gồm các nội dung
sau: xác định mục tiêu biện pháp tạo động lực, xác định đối tƣợng của biện pháp
tạo động lực, lựa chọn các biện pháp tạo động lực và xác định chi phí triển khai tạo
động lực.
(i). Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc cho nhân viên
Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc cho nhân viên cần hƣớng tới các
mục tiêu có thể sau:
- Thúc đẩy, khuyến khích nhân viên làm việc tự giác, chủ động
- Thu hút và giữ chân nhân viên, làm cho nhân viên gắn bó với doanh nghiệp.
- Hỗ trợ doanh nghiệp đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và
dài hạn …
(ii). Xác định đối tượng tạo động lực
Tùy vào mục tiêu của biện pháp tạo động lực, chiến lƣợc kinh doanh và chiến
lƣợc phát triển bền vững của doanh nghiệp, mức độ khan hiếm của nhân lực trên thị
trƣờng lao động, dựa trên việc xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu tạo động lực
làm việc cho nhân viên mà doanh nghiệp xác định đối tƣợng tạo động lực phù hợp
tùy thuộc vào mục tiêu, đối tƣợng tạo động lực các biện pháp tạo động lực và ngân
sách cho tạo động lực của doanh nghiệp…
(iii). Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên
Dựa trên biện pháp tạo động lực tài chính và tạo động lực phi tài chính để đƣa
ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên.
*) Tạo động lực thông qua tiền lương
27

Tiền lƣơng là một công cụ tạo động lực tài chính quan trọng. Cơ sở của
phƣơng pháp này dựa trên việc đánh giá công việc thực hiện thƣờng kỳ đối với tất
cả mọi nhân viên và tỷ lệ tăng lƣơng tƣơng đƣơng tƣơng xứng.
Tạo động lực thông qua tiền lƣơng đƣợc biểu hiện qua các nguyên tắc trả
lƣơng và hình thức trả lƣơng:
- Các nguyên tắc trả lƣơng: Trả lƣơng ngang nhau cho những lao động nhƣ
nhau trong doanh nghiệp; Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lƣơng
bình quân; Phân phối theo số lƣợng và chất lƣợng lao động; Đảm bảo mối quan hệ
hợp lý về tiền lƣơng giữa những ngƣời lao động trong các điều kiện khác nhau.
- Hình thức trả lƣơng: Các hình thức trả lƣơng trong DN nhƣ là trả lƣơng theo
thời gian; trả lƣơng theo sản phẩm; trả lƣơng khoán …
*) Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả một lần (thƣờng
vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của nhân viên.
Tiền thƣởng cũng có thể đƣợc chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất
sắc nhƣ hoàn thành dự án công việc trƣớc thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho
các sáng kiến cải tiến có giá trị.
Phần thƣởng là một phần thù lao một lần cho thành tích tốt của nhân viên nhƣng
đƣợc trả dƣới dạng vật chất nhƣ: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch, một chiếc xe máy.
Tiền thƣởng và phần thƣởng có ảnh hƣởng trực tiếp đến động lực lao động
nên nếu doanh nghiệp biết khai thác tốt đến điều này sẽ có tác động rất lớn đến nhân
viên, từ đó năng suất và chất lƣợng công việc sẽ tăng lên cao.
Tạo động lực thông qua tiền thƣởng đƣợc biểu hiện qua tiêu chí khen thƣởng
và mức khen thƣởng.
*) Tạo động lực thông qua phúc lợi
Phúc lợi hay còn gọi là lƣơng bổng gián tiếp về mặt tài chính gồm hai phần
chính là phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do công ty tự nguyện đƣa ra
nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn
những ngƣời tài về làm việc.
28

Ở hầu hết các tổ chức, ngƣời quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp
các loại bảo hiểm và các chƣơng trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các
bảo hiểm và các lợi ích khác cho nhân viên. Những chƣơng trình đó đƣợc gọi là
phúc lợi cho nhân viên. Doanh nghiệp phải trả các chi phí để cung cấp các phúc lợi
này. Nhân viên đƣợc hƣởng dƣới hình thức gián tiếp có nghĩa là không đƣợc nhận
tiền trực tiếp mà đƣợc hƣởng các lợi ích từ chế độ phúc lợi này. Doanh nghiệp cần
xây dựng một chính sách phúc lợi phù hợp với tình hình kinh tế của mình để quan
tâm, động viên nhân viên. Do đó, nếu doanh nghiệp nào càng quan tâm đến chế độ
phúc lợi thì nhân viên càng đƣợc hƣởng nhiều lợi ích, khiến cho nhân viên an tâm
làm việc.
- Ngoài ra, các chế độ phụ cấp lƣơng là những khoản tiền mà pháp luật bắt
buộc công ty phải thanh toán cho nhân viên theo quy định của pháp luật: Phụ cấp
giữ chức vụ; Phụ cấp thâm niên vƣợt khung; Phụ cấp thâm niên nghề; Phụ cấp khu
vực; Phụ cấp thu hút; Phụ cấp trách nhiệm công việc; Phụ cấp độc hại, nguy hiểm;
Phụ cấp lƣu động; Các khoản phụ cấp khác nhƣ: hỗ trợ điện thoại, xăng xe, tiền ăn
trƣa, công tác phí, thƣởng doanh số, …Tùy thuộc từng đối tƣợng ký HĐLĐ mà
NLĐ và tính chất công việc sẽ có loại phụ cấp tƣơng ứng. Phụ cấp đƣợc áp dụng
cho nhân viên đang làm việc tại công ty, đƣợc hƣởng cùng với tiền lƣơng.
- Trợ cấp bao gồm: Trợ cấp thôi việc, Trợ cấp mất việc làm; Trợ cấp nhân viên
theo luật BHXH là những khoản tiền công ty hỗ trợ thêm cho nhân viên trừ 3 loại
trợ cấp: thôi việc, mất việc và thất nghiệp: Trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản, trợ cấp
tai nạn lao động, tử tuất,...
*) Tạo động lực thông qua bản thân công việc
Công việc có thể đƣợc xem nhƣ là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong
một công ty và giữ những chức năng khá quan trọng. Thực hiện công việc chính là
phƣơng tiện để nhân viên có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu
của tổ chức. Đồng thời công việc là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản
lý nhân lực đối với nhân viên nhƣ bố trí công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá
thực hiện công việc, đào tạo và phát triển… Mặt khác công việc có nhiều tác động
29

rất quan trọng tới cá nhân nhân viên nhƣ ảnh hƣởng tới vai trò, cƣơng vị của họ
trong tổ chức cũng nhƣ tiền lƣơng, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động.
Vì vậy các công việc đƣợc thiết kế khoa học theo hƣớng có các đòi hỏi hợp lý
đối với con ngƣời cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho nhân viên làm
việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn,
thách thức đối với con ngƣời để tối đa hoá động lực làm việc.
Biểu hiện của bản thân công việc có giá trị tạo động lực là:
- Công việc đƣợc phân tích rõ ràng, cụ thể;
- Bố trí công việc hợp lý, khoa học;
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác;
- Có cơ hội đƣợc đào tạo, cơ hội thăng tiến.
- Công việc được phân tích rõ ràng, cụ thể
Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan
tới một công việc đƣợc giao và những điều kiện đối với ngƣời làm nhiệm vụ đó. Bản
mô tả công việc phải đƣợc viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công
việc khác và dễ hiểu đối với ngƣời giao cũng nhƣ ngƣời nhận công việc đó.
Ý nghĩa của bản mô tả công việc
+ Để mọi ngƣời biết họ cần phải làm gì.
+ Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho ngƣời làm nhiệm vụ đó.
+ Công việc không bị lặp lại do một ngƣời khác làm.
+ Tránh đƣợc các tình huống va chạm.
+ Mọi ngƣời biết ai làm và làm nhiệm vụ gì.
- Bố trí công việc hợp lý, khoa học
Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đúng ngƣời đúng việc: Mục tiêu cần đaṭ đƣơc ̣
là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trƣờng và nguyện vọng của mỗi cá
nhân nh ằm làm gia tăng năng suất lao đ ộng và taọ đ ộng lực của ngƣời lao động khi
làm việc. Hơn nữa, trong xã hội hiện đaị, nguyện vọng của ngƣời lao động cũng cần
đƣợc chú ý nh ằm taọ động lực cho họ trong quá trình lao động. Ngƣời lao động khi
đƣơc ̣sắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, sở trƣờng của họ thì sẽ phát huy
30

đƣơc ̣hết khả năng, sự nhiệt tình và hăng say trong công việc, hơn nữa đúng ngƣời,
đúng việc đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của doanh nghiệp.
Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đúng thời han,̣ đảm bảo tính mềm dẻo và linh
hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo các đột biến vềnhân
sự trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hƣu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công
tác… Hoặc trong nhiều trƣờng hơp ̣ cần đa dang ̣ hoá các loaịhình lao đ ộng nhằm tiết
kiệm chi phí nhân công mà hoaṭộđng sản xuất kinh doanh mangtính thời vụ.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung quan trọng của hoạt
động quản trị nhân sự. Đó là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình
thực hiện công việc của CBNV trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đƣợc xây
dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với CBNV. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân, 2007)
Nhƣ vậy, căn cứ vào các tiêu chuẩn thực hiện công việc, tổ chức sẽ tiến hành đo
lƣờng mức độ thực hiện công việc của CBNV. Nếu việc thực hiện công việc đạt mức
độ “tốt” và đƣợc cấp trên ghi nhận đồng thời có chế độ thƣởng, đãi ngộ hợp lý cho
những thành tích mà họ đạt đƣợc thì ngƣời CBNV sẽ có động lực cố gắng hoàn thành
tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Ngƣợc lại, nếu việc thực hiện công việc đạt mức độ “kém”,
sau khi nhận đƣợc những thông tin phản hồi từ ngƣời đánh giá hoặc từ cấp lãnh đạo
trực tiếp, ngƣời CBNV sẽ nắm đƣợc những thông tin về tình hình thực hiện các công
việc đã qua và các tiềm năng trong tƣơng lai của họ. Đồng thời, họ cũng biết đƣợc các
biện pháp để hoàn thiện việc thực hiện công việc của mình. Từ đó, giúp họ không cảm
thấy chán nản, ngƣợc lại, sẽ luôn cố gắng để hoàn thành tốt công việc của họ.
Bởi vậy, đánh giá đúng thành tích, kết quả thực hiện công việc là một trong
những yếu tố tạo động lực mạnh mẽ cho CBNV trong quá trình thực hiện công việc.
Nó còn là cơ sở cho việc bố trí sử dụng, đề bạt, khen thƣởng, kỷ luật CBNV. Ngoài
ra, căn cứ vào kết quả đánh giá, tổ chức sẽ xác định nhu cầu, nội dung, chƣơng
trình đào tạo, chế độ đãi ngộ phù hợp nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ CBNV
cả trƣớc mắt và lâu dài.
31

Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Công Ty Kiểm Toán Bdo.doc

Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Công Ty Kiểm Toán Bdo.doc

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Plus de Nhận viết đề tài trọn gói Số điện thoại / zalo / tele: 0917.193.864

Plus de Nhận viết đề tài trọn gói Số điện thoại / zalo / tele: 0917.193.864 (20)

Dernier

Dernier (20)

Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Tại Công Ty Kiểm Toán Bdo.doc